Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОАО «ЭЛЕКТРОМЕХАНИКА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Анализ процесса труда в современных исследованиях осуществляется с помощью различных категорий, которые отражают роль человека в трудовом процессе. К таким категориям относятся рабочая сила, трудовые ресурсы, человеческий фактор, трудовой потенциал, человеческий капитал. Особое место среди категорий, характеризующих процесс труда, занимает категория «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности сотрудников организации. Человеческие ресурсы – это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода.

Актуальность данной темы выражается в том, что именно эффективное кадровое планирование и поиск новых методов и средств повышения эффективности и качества управления персоналом позволяет организации быть успешной и конкурентоспособной.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации за счет развития системы управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

  • рассмотрено понятие «человеческие ресурсы» и их особенности;
  • изучен процесс формирования и развития конкурентоспособности современных организаций;
  • проведена оценка трудового потенциала организации;
  • проанализировано состояние отдельных направлений системы управления персоналом на предприятии ОАО «Электромеханика»;
  • разработана модель системы управления человеческими ресурсами, нацеленная на обеспечение конкурентоспособности организации;

Объектом исследования является ОАО «Электромеханика».

Предметом исследования является действующая система управления человеческими ресурсами на предприятии ОАО «Электромеханика».

Методическая основа исследования базируется на системном подходе к изучению управления человеческими ресурсами. Исследование опирается на принципы сравнительного и системного анализа, синтеза, качественного и количественного подходов.

Практическая значимость исследования состоит в том, что методические и практические рекомендации по построению современной системы управления человеческими ресурсами для обеспечения конкурентоспособности могут быть использованы отечественными организациями в процессе комплексного совершенствования своей деятельности.

Изложенные в работе положения и разработанная методика диагностики системы управления человеческими ресурсами могут быть рекомендованы к применению в качестве инструментария получения информации о ключевых аспектах, проблемных областях системы управления человеческими ресурсами, как фактор повышения конкурентоспособности.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников приложений.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, КАК ФАКТОРУ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

    1. Формирование и развитие конкурентоспособности современных организаций

Каждая организация разрабатывает способы, анализирует факторы и ищет способы повышения конкурентоспособности на рынке. Эти вопросы стали одними из самых важных в отечественной и зарубежной науке управления персоналом. На современном этапе экономического развития совершенствуются технологии, изменяется вся структура рынка, что приводит к новым условиям конкурентной борьбы в мире. Уровень конкурентоспособности становится самым важным показателем эффективности и успеха организации[1].

Под конкурентоспособностью предприятия следует понимать обобщающую комплексную характеристику деятельности предприятия, основанную на его способности вести производственно-финансовую деятельность более эффективно по сравнению с конкурентами на основе максимально эффективного использования ресурсов[2].

Высокая конкурентоспособность выражается в желание потребителей повторно приобрести продукт той или иной фирмы, в отсутствии претензий к фирме со стороны общественности, партнёров и акционеров, а также высоким уровнем престижа работы на данном предприятии[3].

Особенности конкурентоспособности:

Во-первых, конкурентоспособность подразумевает более эффективную работу в отличие от конкурентов, которая в конечном итоге выражается в удовлетворении потребностей клиентов.

Во – вторых, согласно некоторым терминам, конкурентоспособность в первую очереди подразумевает эффективное управление организационными процессами, что и позволяет формировать конкурентное преимущество.

В-третьих, конкурентоспособность подразумевает соотношение цены и качества.

И наконец, конкурентоспособность – комплексное понятие, обусловленное качеством построения организационных процессов, таких как система управления, система качества продукции, финансовая составляющая и т.д.[4].

Важнейшими параметрами, влияющими на конкурентоспособность, являются качественные и ценовые параметры, но также немаловажными факторами являются: уровень менеджмента, система управления финансовыми потоками, а также инвестиционная и инновационная составляющие предприятия. Также на конкурентоспособность оказывает влияние: конъектура, складывающаяся на рынке, степень конкуренции, которую испытывает предприятие со стороны других участников рынка, квалификация и мотивация сотрудников предприятия, финансовая устойчивость и техническая оснащенность[5].

Конкурентоспособность можно рассматривать на четырех уровнях, каждому из которых соответствуют свои подходы к организации управления на предприятии.

На первом уровне менеджеры предприятий рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральным». Роль менеджеров заключается только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о конкурентах. Данный подход

будет действовать, если компания сумеет найти свою нишу на рынке, свободную от конкуренции[6].

Выделяют следующие характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности:

  • недостаток внимания к квалификации и мотивации работников;

маркетинг как одна из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные;

  • непонимание в целом роли фактора управления.

Большинство российских предприятий находятся именно на этом уровне конкурентоспособности — это обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его ненасыщенности. Предприятия второго уровня стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Такие предприятия стремятся полностью соответствовать стандартам, установленными их конкурентами в конкретной отрасли. Они пытаются стремительно максимально заимствовать технические приемы, технологии и методы организации производства у ведущих предприятий отрасли.

Роль управления человеческими ресурсами в обеспечении конкурентоспособности организации

Развитие персонала является необходимым условием эффективного функционирования любого предприятия. Одним из основных направлений развития персонала предприятий является организация взаимосвязанных процессов развития конкурентоспособных и личностных способностей наемного работника. Развитие персонала способствует росту умений, навыков, знаний работника, повышает его интеллектуальный, духовный, профессиональный уровень, все это в свою очередь повышает конкурентоспособность наемного работника на рынке труда[7].

Управление человеческими ресурсами- представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями[8].

Цель управления — обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры[9].

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности)[10].

Степень проявления конкурентных преимуществ персонала определяется внешними и внутренними факторами. Внутренние факторы обеспечиваются условиями, которые позволяют работнику полностью реализовать свой творческий потенциал. Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (талант, способность к данному виду деятельности), темперамент (сангвиник, холерик, меланхолик, флегматик), физические данные. К приобретенным следует отнести: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, характер, отношение к труду, умение управлять своими эмоциями, воля, общительность, коммуникабельность, возраст и другие[11].

Функции системы управления человеческими ресурсами: планирование численности персонала;

  • определение способов привлечения персонала; маркетинг персонала;
  • подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;
  • адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;
  • планирование карьеры, обеспечение должностного роста работника;
  • управление расходами на персонал;
  • организация рабочего места;
  • кадровое делопроизводство:
  • сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации;
  • управление информацией;
  • оценка трудового потенциала персонала;
  • правовое регулирование трудовых отношений; обеспечение репутации организации, ее позитивного восприятия заказчиками[12].

Управление эффективностью работы персонала — это не разовая процедура, это процесс, ежедневный и кропотливый труд не только высшего руководства, но и линейных менеджеров[13].

Эффективное управление персоналом имеет дело с управлением ожиданиями, а именно, с пониманием того, что необходимо для улучшения показателей труда и как этого можно достичь. Необходимо нахождение наилучших организационных форм, методов и технологий управления деятельностью трудового коллектива в целях достижения определенных результатов в соответствии с заданными критериями[14]

Повышение эффективности каждого отдельного сотрудника приводит к повышению эффективности группы (отдела или подразделения). Как только количество высокоэффективных сотрудников достигнет наивысшей точки, произойдёт скачок повышения эффективности всей компании, следовательно, можно ожидать перехода на качественно новый уровень деятельности организации. Задача руководителя в таком случае состоит в необходимости создания соответствующих условий деятельности трудовому коллективу для перехода от количества к качеству[15].

В менеджменте выделяется ряд факторов, которыми обозначается роль персонала в обществе:

Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей. Все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможности контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль за подчиненными теряет свой смысл, поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способное укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимости быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения макроэкономического окружения, формы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развитие у них способности к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо готовым к работе в команде, уметь находить компромиссы в конфликтных ситуациях[16].

Таким образом, конкурентные преимущества организации создаются путем повышения уровня компетентности сотрудников. Именно квалифицированные персонал является стратегически важным ресурсом. Улучшение эффективности управления персоналом необходима в настоящее время. Благодаря этому совершенствуется качество и результаты работы трудового коллектива, что повышает конкурентоспособность организации.

АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОАО «ЭЛЕКТРОМЕХАНИКА»

В данной курсовой работе проводилось исследование действующей системы управления человеческими ресурсами в ОАО «Электромеханика». Юридический адрес организации: г. Пенза, ул. Гоголя 51/53. Генеральный директор – Наземнов Андрей Владимирович.

ОАО «Электромеханика» - российское предприятие, с 1961 года производящее высокотехнологичные информационно-измерительные системы.

ОАО «Электромеханика» динамично развивается, имеет современную производственную базу, объединяет около 800 квалифицированных сотрудников. Более трехсот высокопрофессиональных конструкторов, программистов и технологов создают наукоемкую, конкурентоспособную продукцию.

Сегодня ОАО «Электромеханика» активно развивается в следующих основных направлениях:

  • бортовые информационно-измерительные системы для железнодорожного транспорта;
  • автоматизированные системы управления дорожным движением и периферийное оборудование.

Оборудованием ОАО «Электромеханика» оснащены:

  • 2/3 локомотивов России и СНГ- приборами контроля параметров движения;
  • более 50-ти субъектов РФ, в Казахстане и Кыргызстане оснащены оборудованием для управления светофорными объектами.

Высокое качество выпускаемой продукции обеспечивается производством по полному технологическому циклу: от разработки конструкторской документации до послегарантийного обслуживания готовых изделий[17]

Оценка трудового потенциала организации

Трудовой потенциал- степень возможного участия работников в трудовой деятельности с учетом их психофизиологических, социально-демографических, квалификационных и личностных особенностей, а также возможностей развития в процессе трудовой деятельности[18].

Для того, чтобы оценить трудовой потенциал нам необходимо произвести анализ качественных и количественных характеристик персонала организации и изучить организационную структуру.

Рассмотрим организационно-функциональную структуру управления ОАО «Электромеханика» (приложение 2).

Структура управления ОАО «Электромеханика» относится к линейно- функциональному типу. Благодаря такой структуре оперативно принимаются решения и обеспечивается их своевременное выполнение.

Структура аппарата полностью соответствует функциональному содержанию процесса управления компанией и обеспечивает планомерное развитие управляемой системы. Благодаря динамичной работе кадровой службы, опираясь на необходимую документацию, обеспечиваются четкие разграничения обязанностей и ответственностей каждого отдельного работника. Строго соблюдается ритмичность, которая заключается в равномерной работе всех отделов, установленном режиме труда и отдыха, именно благодаря работе кадровой службы.

Кадровый состав «Электромеханика» составляет 758 человек, согласно кадровому составу.

Кадровый состав ОАО «Электромеханика» разделен на 9 подразделений (приложение 1).

Рассмотрим более подробнее состав сотрудников в каждом подразделении.

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что в финансовом отделе преобладает женский коллектив. Это может быть связано с тем, что женщинам больше нравится работать с различными цифрами и планировать экономическую сторону работы предприятия.

Таблица 2.1

Кадровый состав финансово-экономической службы

Подразделение

Кол-во человек

Женщины

Мужчины

Финансово-

экономический отдел

5

4

1

Бухгалтерия

8

8

0

Всего

13

12

1

В приложении 1 указано, что в подразделении «Управление предприятием» работают 12 человек. Из них 2 женщины и 10 мужчин. Это говорит о том, что руководящие должности стараются занимать именно мужчины, т.к. они более ответственно подходят к вопросам управления и они готовы всегда принимать взвешенные решения.

В службе «Управления персоналом» по данным, которые отражены в таблице 2.2, мы видим, что в отделе работают 10 человек и все сотрудники женского пола. это может говорить о том, что женщинам нравится работать с кадрами. И на данные специальности в институты по статистике поступает больше женщин, чем мужчин.

Таблица 2.2

Кадровый состав службы управления персоналом

Подразделение

Кол-во человек

Женщин

Мужчин

Отдел организации труда и зарплаты

3

3

0

Отдел кадров

7

7

0

Всего

10

10

0

В приложении 1 подробно рассмотрены прочие сотрудники. Как мы видим, что общее количество человек составляет 79. Из них 42 женщины и 37 мужчин. В основном женщины работают в таких отделах как: отдел рекламы, отдел маркетинга и отдел сертификации. А мужчины в основном занимают должности, связанные с тяжелым трудом: отдел реализации продукции железнодорожного транспорта, промышленного транспорта, отдел реализации дорожной периферии и асу дорожным движением.

По данным таблицы 2.3 мы видим, что в производственной службе преобладают мужчины (180 человек). Ведь в этом подразделении работа связана с тяжелым производством, с которым они справляются лучше, чем женщины.

Таблица 2.3

Кадровый состав производственной службы

Подразделение

Кол-во человек

Женщины

Мужчины

Планово-

диспетчерский отдел

31

26

5

Отдел

кооперированных поставок

15

10

5

Механическое

производство

138

40

98

Сборочное

производство

140

68

72

Всего

324

144

180

Рассмотрим коммерческую службу. Здесь выделяется только одна группа «Автотраспортный цех» (приложение 1). В данном отделе работают 14 человек, из которых 1 женщина, а остальные мужчины. В обязанности сотрудников входит: перевозки автомобильным транспортом, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава. С этой работой справляются лучше мужчины, чем женщины. Из таблицы 2.4 видно, что в данной службе работают 54 человека, из которых

41 женщина и 13 мужчин. В обязанности данного отдела входит: организация работы программно-аппаратных комплексов и информационной системы, внедрение современных программных и аппаратных комплексов, планирование затрат на разработку и внедрение программных комплексов обработки информации, контроль закупок, обеспечение мероприятий по защите информации и соблюдение правил и норм охраны труда.

Таблица 2.4

Кадровый состав информационной службы

Подразделение

Кол-во человек

Женщины

Мужчины

Отдел материально-

технического снабжения

10

5

5

Отдел внешней

комплектации

11

10

1

Информационная

служба

20

13

7

Отдел технической

документации

13

13

0

Всего

54

41

13

В отделе «Инженерной службы» работают 197 человек, из них 94 женщины и 103 мужчины. Преобладание мужчин говорит о том, что работа здесь связана с тяжелым физическим трудом. Мужчины стараются занимать такие должности, которые будут их обеспечивать достойным заработком.

В здравпункте (приложение 1) работает женский коллектив.

Далее нам необходимо проанализировать текучесть кадров в «Электромеханика». По данным отчета за 1 квартал 2018 года можно видеть, что принято 44 человека из них 32 рабочих, специалистов и служащих 12 человек, а уволено 24 человека, из них самостоятельно уволились 22 человека, 1 человек умер и у 1 сотрудника истек срок действия трудового договора, и он не захотел его продлевать. Текучесть кадров за 1 квартал составила 2,8%.

Текучесть кадров в данной организации достаточна высокая. Это плохо отражается на деятельности организации. Руководству необходимо искать более эффективные методы и средства мотивации сотрудников и обучать персонал.

Очень важно, чтобы руководство организации стало создавать такие условия, которые помогали сохранить квалифицированный персонал в организации.

Таким образом, трудовой потенциал ОАО «Электромеханики» необходимо развивать и поддерживать. Негативно сказывается на данный показатель тот факт, что текучесть кадров в ОАО «Электромеханика» находится на высоком уровне.

В ходе опроса по изучению практики управления человеческими ресурсами в организации, нами было опрошено 104 сотрудника предприятия ОАО «Электромеханика».

Социально-демографический портрет респондентов представлен ниже в таблице 2.5 – 2.8.

Удельный вес респондентов в возрастной категории 18-22 года составил 0%, в возрасте 23-27 лет – 2,88%, в возрасте 28-32 года – 4,8%, в диапазоне 32-36 лет – 57,9%, в возрасте 37-41 год – 24,2%, возраст старше 41 года имеют 10,5% (табл.2.5).

Таблица 2.5

Кадровый состав респондентов по возрасту

Состав респондентов по возрасту

Количество респондентов

% респондентов

18-22 года

0

0

23-27 лет

3

2,8

28-32 года

5

4,8

32-36 лет

60

57,9

37-41 год

25

24,2

Более 41 года

11

10,5

Итого

104

100

Респонденты – представители мужского пола 66,3%, остальные 33,6% респонденты женского пола (табл.2.6).

Таблица 2.6

Кадровый состав респондентов по полу

Состав респондентов по полу

Количество респондентов

% респондентов

Мужской

69

66,3

Женский

35

33,6

Итого

104

100

66% человека имеют высшее образование, 23,1% человек имеют средне- специальное/техническое образование (т.е. обучались в техникумах или колледжах), 10,9% человек имею незаконченное образование (т.е. в настоящее время обучаются в высших учебных заведениях) (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Кадровый состав респондентов по уровню образования

Уровень образования респондентов

Количество респондентов

% респондентов

Среднее

0

0

Средне-специальное/техническое

24

23,1

Незаконченное высшее

12

10,9

Высшее

68

66

Итого

104

100

Больше всего опрошенных работают в ОАО «Электромеханика» 3-5 лет, 10,5% человек работают здесь 11-15 лет, 6,7% человек работают от 16-25 лет, 18,4% человек работают 6-10 лет, 8,6% человек работают 1-2 года и 4,8% человек имеют стаж до 1 года, эти сотрудники не так давно устроились в данную организацию (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Кадровый состав респондентов по стажу работы

Стаж работы респондентов в данной

организации

Количество респондентов

% респондентов

До 1 года

5

4,8

1-2 года

9

8,6

3-5 лет

46

44,2

6-10 лет

19

18,4

11-15 лет

11

10,5

16-20 лет

7

6,7

21-25 лет

7

6,7

Более 25 лет

0

0

Итого

104

100

Опрошены следующие категории персонала:

  • руководителей отделов (12 человек);
  • сотрудников отдела кадров (8человек);
  • менеджеров (11 человек);
  • начальников отделов (6 человек);
  • инженеров (24 человека);
  • производственный персонал (43 человека).

После анализа кадрового состава респондентов по занимаемой должности, мы получили следующие ответы: 23,1% человек работают в должности инженера, 11,4% человек являются руководителями отделов, 7,7% человек входят в состав сотрудников отдела кадров, 5,7% человек являются начальниками отделов, 10,6% человек занимают должность менеджеров и 41,3% человек являются производственным персоналом (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Кадровый состав респондентов по занимаемой должности

Должность респондентов в организации

Количество респондентов

% респондентов

Руководители отделов

12

11,5

Сотрудники отдела кадров

8

7,7

Менеджер

11

10,6

Начальники отделов

6

5,7

Инженер

24

23,1

Производственный персонал

43

41,3

Итого

104

100

Таким образом, оценка трудового потенциала организации является одним из важных компонентов системы управления трудовым потенциалом. Основная цель оценки трудового потенциала заключается в степени возможного участия работников в трудовой деятельности с учетом их особенностей, а также возможностей развития в процессе трудовой деятельности.

Особенности системы мотивации персонала

В основе системы управления человеческими ресурсами важно оценить действующую систему мотивации на предприятии. С этой целью респондентам был задан ряд вопросов, касающихся действующей системы мотивации персонала в организации.

54,8% респондентов указали, что их степень мотивации к труду средняя. Почти одинаковое количество опрошенных указали, что степень мотивации низкая (18,07%) и затрудняются ответить на данный вопрос (23,1%). 3,85% респондентов указали, что степень их мотивации высокая (рис.2.1).

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

55%

18%

23%

4%

высокая средняя низкая затрудняюсь ответить

Рисунок 2.1 - Степень мотивации к труду

Далее необходимо было выяснить, какие стимулы производственной и социальной жизни для респондентов являются наиболее важными. 35,6%, а именно производственный персонал, указали, что размер заработка является для них наиболее важным параметром. 20,2% опрошенных, так считают инженера и производственный персонал, что возможность продвижения по службе является наиболее значимым параметром. 18,4% респондентов указали, что справедливость вознаграждения является важным параметром для них. 11,5% опрошенных сказали, что уважение и признание личных результатов важны для них. 5% указали, что учет их личного мнения при принятии решений важный параметр.

Почти одинаковое количество респондентов указали, что хорошие отношения с коллегами и руководством (3,8%) и возможность проявления творчества в работе (4,8%) важные стимулы (рис.2.2).

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

37%

гарантия сохранения работы 0%

размер заработка

18%

справедливость вознаграждения

12%

уважение и признание результатов

5%

возможность проявить творчество в работе

5%

учет мнения при принятии решений

20%

возможность продвижения по службе

4%

хорошие отношения с коллегами и руководством

Рисунок 2.2 - Стимулы производственной и социальной жизни

Необходимо выяснить устраивает ли сотрудников размер заработной платы. 47,2% респондентов (управленческий персонал) указали, что заработная плата их вполне устраивает. 34,6% опрошенных (производственный персонал) сказали, что заработная плата их не устраивает. 18,2% (производственный персонал и инженера) указали, что они затрудняются ответить на данный вопрос (рис.2.3).

18%

47%

35%

да нет затрудняюсь ответить

Рисунок 2.3 - Удовлетворенность заработной платой

На рисунке 2.4 мы видим, что 61,5% респондентов указали, что на увольнение коллег влияет неудовлетворенность оплатой труда. 18,3% опрошенных сказали, что неудовлетворенность условиями в коллективе влияет на уход коллег. 13,5% респондентов выбрали, что неудобное расположение работы от дома влияет на уход сотрудников. 6,7% сказали, что коллеги увольняются по семейным обстоятельствам.

62%

7%

неудовлетворенность неудовлетворенность

оплатой труда условиями в трудовом

коллективе

неудобное

расположение места

работы от дома

по семейным

обстоятельствам

80%

60%

18%

14%

40%

20%

0%

Рисунок 2.4 - Причины увольнения сотрудников

Далее мы выяснили, что может удержать сотрудников при увольнении на предприятии. Большинство респондентов (71,2%) указали, что повышение заработной платы сможет их удержать на предприятии. 17,3% опрошенных сказали, что предоставление дополнительного отпуска сможет их удержать на предприятии. 11,5%респондентов указали, что предоставление льгот сможет оставить их здесь работать (рис.2.5).

12%

17%

71%

повышение заработной платы предоставление дополнительного отпуска предоставление льгот

Рисунок 2.5 - Факторы, позволяющие удержать сотрудников на предприятии

Большинство респондентов (51% производственный персонала и инженера) указали, что похвала руководителя для них является самым важным показателем при стимулировании. 21,2% опрошенных, к ним относятся руководители, менеджеры и сотрудники отдела кадров сказали, что именно получение грамот их стимулирует лучше всего. 15,4% (производственный персонала и инженера) указали, что присвоение звания «лучший сотрудник» является для них наиболее значимым параметром. 12,4% (сотрудники отдела кадров и руководители) респондентов указали, что хотели бы оказаться на доске почета (рис.2.6).

12%

15%

51%

21%

похвала руководителя

присвоение звания "лучший работник"

почетная грамота

вынесение на доску почета

Рисунок 2.6 - Лучшие формы стимулирования

Далее нам необходимо было понять довольны ли сотрудники в целом своей работой. 90,4% респондентов указали, что вполне удовлетворены своей работой. Однако 9,6% опрошенных, а именно производственный персонал, указал, что их не устраивает место работы (рис.2.7).

10%

90%

да нет

Рисунок 2.7- Удовлетворенность работой

На рисунке 2.8 показано какие утверждения морального стимулирования соответствуют их предприятию. Большинство опрошенных 81,7% указали, что их устраивает действующая система мотивации. 13,5% респондентов, а именно производственный персонал, сказал, что моральное стимулирование есть, но оно не до конца продуманное. Для 4,8% респондентов не важно есть ли моральное стимулирование на предприятии, главное, чтобы им платили вовремя деньги.

меня вполне устраивает моральное

действующая система стимулирование не нужно,

стимулирования лишь бы платили деньги

продуманное

не скажет "спасибо" за

выполненнуюработу

стимулирования нет, никто стимулировнаие есть, но не

моральное

морального

0%

0%

5%

10%

14%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

82%

90%

Рисунок 2.8 - Мнения респондентов по поводу морального стимулирования

Результаты исследования показали достаточно высокую степень удовлетворенности персоналом системы мотивации, а именно:

  • 54,8% респондентов указали, что их степень мотивации к труду средняя;
  • 35,6% респондентов указали, что размер заработка является для них наиболее важным параметром;
  • 47,2% респондентов указали, что заработная плата их вполне устраивает;
  • важным показателем в системе стимулирования для большинства респондентов является похвала руководителя;
  • 90,4% респондентов указали, что вполне удовлетворены своей работой;
    • 81,7% указали, что их устраивает действующая система мотивации.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности ключевых сотрудников является одним из действенных методов повышения результативности их трудовой деятельности. Основная цель процесса мотивирования заключается в получении максимального результата от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет увеличить общую результативность и прибыльность деятельности современной организации.

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

    1. Модель системы управления человеческими ресурсами, направленная на обеспечение конкурентоспособности организации

Управление человеческими ресурсами ОАО «Электромеханика», как системой в современных условиях –процесс достаточно сложный и трудоемкий, ориентированный на все виды развития организации, которые в конечном итоге будут формировать ее конкурентные преимущества.

Важнейшим свойством управления человеческими ресурсами является системность. Система управления человеческими ресурсами предназначена для управления персоналом и ее функциональность шире, чем у систем автоматизации кадровых операций. Продукты этого класса позволяют работать не только с количественными, но и с качественными показателями персонала. Основная их задача — привлечь и удержать ценных для организации специалистов[19]

Модель управления человеческими ресурсами, направленная на повышение конкурентоспособности ОАО «Электромеханика» наглядно отражена на рисунке 3.1.

Предлагаемая модель системы управления человеческими ресурсами позволит выполнять углубленную оценку реализации стратегии управления развитием персонала, анализ её воздействия на конкурентоспособность.

Кадровая служба

Руководство

Стадия жизненного цикла

Стратегия деятельности

Стратегия управления человеческими

Факторы внешней среды деятельности

Факторы внутренней среды деятельности

Формирование человеческих ресурсов

Оценка человеческого потенциала

Определение задач развития человеческих ресурсов организации

Формирование направлений развития человеческих ресурсов

Определение форм и видов развития человеческих ресурсов

Мероприятия по развитию системы мотивации персонала

Сводная оценка результативности предусмотренных и реализованных мероприятий по развитию системы управления человеческими ресурсами

Повышение эффективности управления и использования человеческих ресурсов

Рост конкурентоспособности организации

Рисунок 3.1 - Модель управления человеческими ресурсами, направленная на повышение конкурентоспособности ОАО «Электромеханика»

Прокомментировать функционирование этой модели можно следующим образом:

Первый этап функционирования модели предполагает мероприятия по формированию необходимого количественного и качественного состава человеческих ресурсов. К внешним источникам привлечения ресурсов в организацию можно отнести государственные и частные службы занятости.

Второй этап предполагает оценить структурные составляющие организации.

Третий этап модели реализуется с помощью оценки потенциала человеческих ресурсов.

Четвертый этап системы направлен на развитие персонала (обучение, повышение квалификации, продвижение и планирование карьеры).

Пятый этап предполагает конкретные формы развития человеческих ресурсов в организации (лекции, тренинги, деловые игры, стажировка).

Шестой этап направлен на развитие системы мотивации персонала внутри организации (оплата сверхурочных, представлении организации на конкурсах, внутренние конкурсы, скидки для сотрудников).

На седьмом этапе важно оценить динамику потенциала человеческих ресурсов и результативности разработанных мероприятий.

Идеальным результатом предложенной модели можно считать повышение уровня профессионально-квалификационного, интеллектуального, творческого, карьерного потенциала персонала, что позволит ОАО «Электромеханика» успешно функционировать на занимаемом сегменте рынка.

По мнению исследователей, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по 4 направлениям (рис.3.2).

Корпоративная преданность Компетентность

Управление человеческими ресурсами

Командная согласованность

Корпоративная эффективность

Рисунок 3.2 - Модель 4С рекомендованная для оценки эффективности управления человеческими ресурсами ОАО «Электромеханика»

      1. Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. В ОАО «Электромеханика» степень преданности работника своей организации можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
      2. Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель в ОАО «Электромеханика» можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
      3. Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. Персонал ОАО «Электромеханика» должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Очень важно, чтобы в организации не было конфликтов внутри коллектива.
      4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы в организации должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества.

Руководителям ОАО «Электромеханика» важно понять, что эффективность процесса управления человеческими ресурсами зависит не только от желания, стремления и потенциала. Определяющее значение имеют условия и факторы, объективные по отношению к персоналу. Среди них можно выделить:

  • результаты аттестации, исполнение должностных обязанностей;
  • итоги стажировки;
  • умение находить общий язык с коллегами и руководством;
  • рекомендации и мнения вышестоящего начальства;
  • уровень подготовки к управленческой работе.

В целом, формирование системы эффективного управления человеческими ресурсами, как организационном механизме, должно быть направлено на обеспечение высокой эффективности деятельности организации и повышение конкурентоспособности ее сотрудников на рынке.

Таким образом, грамотно сформированная модель управления человеческими ресурсами позволит организации рационально разделять имеющиеся трудовые ресурсы и обеспечить рост конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках курсовой работы исследование позволяет сделать следующие выводы и рекомендации:

  1. Выявлено, что конкурентоспособность является одним их важнейших инструментов работы организации, от эффективности которой будет зависеть и эффективность деятельности организации. Конкурентоспособность организации показывает ее преимущества по сравнению с конкурентами на основе максимально эффективного использования ресурсов.
  2. Определена роль человеческих ресурсов, как одного из главных факторов повышения конкурентоспособности, заключающаяся в том, что конкурентные преимущества организации создаются путем повышения степени мотивации и уровня компетентности сотрудников.
  3. Разработаны методические подходы к исследованию, которые включают изучение кадровых документов организации и проведение анкетного опроса сотрудников на основе специально разработанной анкеты, которая разделена на 4 блока и позволяет получить сведения о личных данных опрошенных, о степени мотивации и уровне развития персонала.
  4. Анализ оценки трудового потенциала ОАО «Электромеханика» показал, что:
  • кадровый состав «Электромеханика» составляет 758 человек;
  • кадровый состав ОАО «Электромеханика» разделен на 9 подразделений.

В ходе опроса по изучению практики управления человеческими ресурсами в организации, нами было опрошено 104 сотрудника предприятия ОАО «Электромеханика». Опрошены следующие категории персонала: управленческий персонал: руководители отделов (12 человек), сотрудники отдела кадров (8человек), менеджеры (11 человек), начальники отделов (6 человек). Сотрудники организации: производственный персонал (43 человека) и инженеры (24 человека).

  • Наибольший удельный вес респондентов находится в диапазоне 32-36 лет – 57,9%;
  • Большинство респондентов представители мужского пола 66,35%;
  • Наибольшее количество опрошенных имеют высшее образование 66%. Таким образом, определен трудовой потенциал организации (количественные и качественные характеристики персонала ОАО «Электромеханика») соответствуют специфики и масштабу деятельности предприятия, а также его тактическим и стратегическим целям и задачам;
  1. Анализ системы мотивации показал, что

Результаты исследования показали достаточно высокую степень удовлетворенности персоналом системой мотивации, а именно:

  • 54% респондентов указали, что их степень мотивации к труду средняя;
  • 27% респондентов указали, что размер заработка является для них наиболее важным параметром;
  • 45% респондентов указали, что заработная плата их вполне устраивает;
  • важным показателем в системе стимулирования для большинства респондентов является похвала руководителя;
  • 90% респондентов указали, что вполне удовлетворены своей работой;
  • 83% указали, что их устраивает действующая система мотивации.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности ключевых сотрудников является одним из действенных методов повышения результативности их трудовой деятельности. Основная цель процесса мотивирования заключается в получении максимального результата от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет увеличить общую результативность и прибыльность деятельности современной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗВАОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Айдинова А.Т., Головко Е.С. Пути повышения конкурентоспособности предприятий [Текст] / А.Т. Айдинова, Е.С. Головко // Молодой ученый. — 2015. — №12. — 371с.
  2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] / А.Р. Алавердов: учебник. М.: МФПУ Университет, 2015. 656 c.
  3. Аранжин В.В. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности современных организаций (по материалам российских научных публикаций) [Электронный ресурс] / В.В. Аранжин // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 2 - Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2017/02/78086 (дата обращения: 07.02.2019).
  4. Базык Е. Управление человеческими ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности организации. [Текст] / Е. Базык // Экономика и предпринимательство. – 2015. – №1. – С.1-8.
  5. Баканова Е. Человеческие ресурсы: проблемы инновационного развития и использования: сборник научных трудов [Текст] / Е. Баканова – Выпуск 3– Кемерово, 2014. – 262 с.
  6. Балтабек Д.Ж. Влияние эффективности управления персоналом на конкурентоспособность фирмы [Текст] /Д.Ж. Балтабек // Международный научно- исследовательский журнал. – 2016. – №10(52). – 6-7с.
  7. Биганова Г.Г., Межевов А.Д. Формирование и развитие HR-службы как фактор конкурентоспособности организации [Текст] / Г.Г. Биганова, А.Д. Межевов // Управление. – 2017. – №3 (17). – С. 21-25.
  8. Богатырева М.Р., Шкильдина А.Л. Планирование карьеры посредством развития трудового потенциала работника [Электронный ресурс] /М.Р. Богатырева, А.Л. Шкильдина // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 3 - Режим доступа: http://human.snauka.ru/2014/03/6004.
  9. Боровских Н. В., Паскевич Е. В. Обеспечение конкурентоспособности предприятия [Текст] / Н.В. Боровских, Е.В. Паскевич // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 300.
  10. Борщева А.В., Ильченко С.В. Факторы конкурентоспособности предприятия [Текст] / А.В. Борщев, С.В. Ильченко // Бизнес и дизайн ревю. 2018. № 1 (9). - С. 6-12.
  11. Бразевич С.С. Специфика современной модели управления людьми в организации - модели «управления человеческими ресурсами» [Текст] / С.С. Бразевич // Научная мысль. – 2015. – № 3 (17). – С. 33-35.
  12. Бутко Е. Я. Применение индивидуальных сбалансированных показателей для управления персоналом [Текст] / Е.Я. Бутко // Образовательные ресурсы и технологии. 2016. № 1 (13). С. 39–45.
  13. Бутко Е.Я. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Е.Я. Бутко // Образовательные ресурсы и технологии. – 2016. – № 5 (17). – С. 3-9.
  14. Бушмарин И.В. Современный капитализм и развитие трудовых ресурсов творческого типа [Текст] / И.В. Бушмарин // Мировая экономика и международные отношения. 2016. №2. - С.41-50.
  15. Веснин В.Р Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст] / В.Р. Веснин - М.: Юрист, 2003. - 495 с.
  16. Воронина В. Россия: экономический рост [Текст] / В. Воронина – М.: Издательский дом «Финансовый контроль», 2016. – С. 75.
  17. Дегтерева А.М., Медведева Е.Ю. Проблемы управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс] / А.М. Дегтерева, Е.Ю. Медведева // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. II междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3 - Режим доступа: https://sibac.info/studconf/science/ii/27243 (дата обращения 19.05.2019).
  18. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами [Текст] / А.В. Дайнека, В.А. Беспалько: учебник для бакалавров. М.: Дашков и К, 2015. 392 c.
  19. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. [Текст] / А.В. Дейнека, - М.: Дашков и К, 2017. – 137 с.
  20. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. [Текст] / С.А. Дятлова -СПб.: Издательство Санкт-Петербургского Университета экономики и финансов, 2015. – 160 с.
  21. Егоршин А.П Основы менеджмента: Учебник, 3-е изд., доп. и перераб. [Текст] / А.П. Егошина- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 350 с.
  22. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления. [Текст] / Дж. М. Иванцевич – М.: Дело, 2016. – С.62-71.
  23. Ищенко А.Р. Анализ системы управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс] / А.Р. Ищенко // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4263.
  24. Карташова Л.В., Шкляев А.Е. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами [Текст] /Л.В. Карташова, А.Е. Шкляев // Статистика и экономика. – 2016. – С. 51-54.
  25. Кови С. Лидерство, основанное на принципах. – [Текст] Пер. с англ. / С. Кови – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 200 с.
  26. Кузнецов А.В. методологические основы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в современной организации [Текст] / А.В. Кузнецов // Сборники конференций НИЦ Социосфера. –2016. –№ 16. – С. 103-108.
  27. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения [Текст] / Д.А. Кузнецов // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 3. – С. 150-170.
  28. Кульков С.В. Исследование эволюции подходов к управлению человеческими ресурсами [Текст] / С.В. Кульков //Теория управления.2011. – №35. – С. 1-14.
  29. Куприянова Н. А., Копылова Т. В. Эффективность управления персоналом как необходимое условие повышения конкурентоспособности организации [Электронный ресурс] / Н.А. Куприянова, Т.В. Копылова // Молодой ученый. — 2016. — №26. — С. 323-334. - Режим доступа: https://moluch.ru/archive/130/36096/ (дата обращения: 21.02.2019).
  30. Латынцева М.Б. Факторы развития конкурентоспособности предприятия [Текст] / М.Б. Латынцева // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2016. – С. 92-99.
  31. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. [Текст] / М.И. Магура, М. Б. Курбатова // М.: ООО «Управление персоналом», 2005. – 224 с.
  32. Маличенко И.П. Эффективные технологии обучения и развития персонала в системе корпоративного образования: вопросы выбора [Текст] /

И.П.Маличенко // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. - №4. С. 96-107.

  1. Менеджмент: бакалаврская работа: Учебное пособие [Текст] / Под ред. С.Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 260 с.
  2. Озернов Д.В. Развитие концепции управления конкурентоспособностью предприятия [Текст] /Д.В. Озернова // Научно- методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – №4. – С. 285-290.
  3. Официальный сайт ОАО «Электромеханика» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.elmeh.ru (дата обращения:21.04.2019).
  4. Папкова Л.Л. Экономическая эффективность HR — путь к стратегическому партнерству [Текст] / Л.Л. Папкова // Управление человеческим потенциалом. – 2017. – №1. – С. 30-38.
  5. Петрова А.С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами [Текст] / А.С. Петрова // Новые технологии – нефтегазовому региону. – Тюмень, 2015. – С. 30-39.
  6. Погорельцева Л.В. Современные направления повышения конкурентоспособности организаций [Текст] / Л.В. Погорельцева // Символ науки.

— 2017. — №2. — С. 102-110.

  1. Полькина А. Ю., Сухоручкин Ю. А. Факторы конкурентоспособности российских предприятий [Текст] / А.Ю. Полькина, Ю.А. Сухоручкин // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 928-934.
  2. Пустовой М.В. Совершенствование системы управления персоналом организации [Текст] / М.В. Пустовой // Ученые заметки ТОГУ. – 2018. – №4. – С. 1428-1436.
  3. Реджер Бенетт. Модель 4С в управлении человеческими ресурсами. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/model_4s_hr_resursy/ (дата обращения:19.05.2019).
  4. Резник С.Д. Менеджмент. Книга 6. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Избранные статьи. [Текст] / С.Д. Резник – М.: ИНФРА-М, 2018. – 357 с.
  5. Резник С.Д. Менеджмент. Книга пятая. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. [Текст] / С.Д. Резник – М.: ИНФРА-М, 2016.
  6. Резник С.Д. Менеджмент. Книга четвертая. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. [Текст] / С.Д. Резник– М.: ИНФРА-М, 2014. – 321 с.
  7. Резник С.Д., Р. М. Нижегородцева. Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах: монография [Текст] / Под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. – М.; ИНФРА-М, 2014. – 290 с.
  8. Романова Л.В. Проектирование системы управления человеческими ресурсами организации (СУЧР) как инструмент управления производительностью труда [Текст] / Л.В. Романова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2016. – №1-5. – С. 115-125.
  9. Рындина Ю.С. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / Ю.С. Рындина // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 1-9.
  10. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы [Текст] / Т.А. Рюмкина // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 258-267.
  11. Савельченко И.А., Никифорова Л.Е. Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации [Текст] / И.А. Савельченко // Креативная экономика. – 2017. – Том 11. – № 7. – 748с.
  12. Смолькин В.П., Асмус Т.Ю. Условия и направления повышения эффективности использования человеческих ресурсов в региональной экономике [Текст] / В.П. Смолькин, Т.Ю. Асмус // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 20. – 2684 с.
  13. Сучков С.Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе [Текст] / С.Д. Сучков // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 557-562.
  14. Сущева Е.В. Роль стратегического управления человеческими ресурсами в обеспечении конкурентоспособности организации. [Текст] / Е.В. Сущева // Новая наука: опыт, традиции, инновации. – 2017. – №1(123). – С. 299- 315.
  15. Тульчий К. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами предприятия в условиях кризиса [Текст] / К.Тульчий // Молодежь и наука. 2017– № 3. С. 1-4.
  16. Шабельник Л. С. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.С. Шабельник // Вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. - №2. – С. 511-520.
  17. Шестопалов Д.М. Трудовой потенциал предприятия: теоретический аспект. Международный журнал гуманитарных и естественных наук [Текст] / Д.М. Шестопалов / Экономика и экономические науки. 2018. –С. 225-236.
  18. TADVISER. Государство. Бизнес. ИТ. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:HRM-системы (дата обращения:16.05.2019).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОАО «ЭЛЕКТРОМЕХАНИКА»

Подразделение

Кол-во человек

Финансово-экономическая служба

13

Служба управления персоналом

10

Производственная служба

324

Информационная служба

54

Инженерная служба

197

Здравпункт

2

Управление

12

Служба РЭС

87

Коммерческая служба

14

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЭЛЕКТРОМЕХАНИКА»

Структура управления ОАО «Электромеханика»

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по качеству – начальник ОКК

Первый заместитель генерального директора

Технический директор

Зам.генерального директора по проектам

Директор производства

Коммерческий директор

Директор по продажам

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Заместитель генерального директора

по ИС

Зам. технич. директора - начальник ИП

Зам. директора производства- начальник бюро развития производственной системы

ФЭО

Бухгалтерия

ОЭТ ИС

ОР

ОКК

СКБ

ИП

ЭМО

ОПН

БРПС

ОВК

ОРП ЖТ

Бюро расчета заработной платы

ОРиВ КИС

ОРП АЭС

Финансово-экономическая служба

ОТД

2-й отдел

ОСО

ТО

Цех 55

СП

ОМТС

ОРП ПТ

Информационная служба

1-й отдел

ОС

БОТиТБ

МП

ОР ДП

Инженерная служба

ОАиИ

ОКП

ОМ

ОК

ООТиЗ

ХО

Здравпункт

ПДО

Производственная служба

Цех 54

  1. 17 Биганова Г.Г., Межевов А.Д. Формирование и развитие HR-службы как фактор конкурентоспособности организации [Текст] / Г.Г. Биганова, А.Д. Межевов // Управление. – 2017. – №3 (17). – С. 22

  2. Озернов Д.В. Развитие концепции управления конкурентоспособностью предприятия [Текст] /Д.В. Озернова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – №4. – С. 287.

  3. Рындина Ю.С. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / Ю.С. Рындина // Научно- методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 5.

  4. Аранжин В.В. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности современных организаций (по материалам российских научных публикаций) [Электронный ресурс] / В.В. Аранжин // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 2 - Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2017/02/78086 (дата обращения: 07.02.2019).

  5. Ищенко А.Р. Анализ системы управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс] / А.Р. Ищенко // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4263.

  6. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы [Текст] / Т.А. Рюмкина

    // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 260..

  7. Сучков С.Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе [Текст] / С.Д.

    Сучков // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 560

  8. Шабельник Л. С. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л.С. Шабельник // Вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. - №2. – С. 512

  9. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения [Текст] / Д.А. Кузнецов // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 3. – С. 158

  10. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]-Режим доступа: https://center- yf.ru/data/Menedzheru/Upravlenie-chelovecheskimi-resursami.php (дата обращения:21.02.2019)

  11. Балтабек Д.Ж. Влияние эффективности управления персоналом на конкурентоспособность фирмы [Текст] /Д.Ж. Балтабек // Международный научно-исследовательский журнал. – 2016. – №10(52). – С. 6

  12. Базык Е. Управление человеческими ресурсами как фактор повышения конкурентоспособности организации. [Текст] / Е. Базык // Экономика и предпринимательство. – 2015. – №1. – С.4

  13. Романова Л.В. Проектирование системы управления человеческими ресурсами организации (СУЧР) как инструмент управления производительностью труда [Текст] / Л.В. Романова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – №1-5. – С. 120

  14. Смолькин В.П., Асмус Т.Ю. Условия и направления повышения эффективности использования человеческих ресурсов в региональной экономике [Текст] / В.П. Смолькин, Т.Ю. Асмус // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 20. – 2681 с

  15. Куприянова Н. А., Копылова Т. В. Эффективность управления персоналом как необходимое условие повышения конкурентоспособности организации [Электронный ресурс] / Н.А. Куприянова, Т.В. Копылова // Молодой ученый.

    — 2016. — №26. — С. 323-334. - Режим доступа: https://moluch.ru/archive/130/36096/ (дата обращения: 21.02.2019)

  16. Устюжина О.Н., Хусаинова С.В. Роль кадрового потенциала в обеспечении Конкурентоспособности организации. [Электронный ресурс] / О.Н. Устюжина, С.В. Хусаинова // Экономика и предпринимательство. – 2015. - Режим доступа: http://naukarus.com/rol-kadrovogo-potentsiala-v-obespechenii-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 07.02.2019)

  17. Официальный сайт ОАО «Электромеханика» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.elmeh.ru (дата обращеня:20.09.2019).

  18. Шестопалов Д.М. Трудовой потенциал предприятия: теоретический аспект. Международный журнал гуманитарных и естественных наук [Текст] / Д.М. Шестопалов / Экономика и экономические науки. 2018. –С. 225- 236.

  19. Карташова Л.В., Шкляев А.Е. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами [Текст] /Л.В. Карташова, А.Е. Шкляев // Статистика и экономика. – 2016. – С. 54.