Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Человеческий фактор в менеджменте и его роль)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи.

Реформы в российской экономике меняют стереотипы организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований. Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и финансист, но и предприниматель - ответственный за бизнес своего предприятия. Важным является то обстоятельство, что сегодня многие организации предоставляют людям возможность осуществлять свой вклад в достижение ее целей. Поэтому организационная структура не должна быть чрезмерно жесткой, в противном случае напряженности в коллективе не избежать. Таким образом, искусство менеджмента - один из главных рычагов бизнеса в современных экономических условиях. Все вышеизложенное указывает на необходимость и актуальность данного исследования.

Цель работы – изучение подходов к управлению персоналом в современных экономических условиях, определении проблем и перспектив стратегии управления человеческими ресурсами

Для достижения поставленной цели выполняются следующие задачи:

- рассмотреть роль человеческого фактора в менеджменте;

- оценить кадровую политика на предприятии;

- дать определение сущности понятия «лидер»;

- выявить отличия лидера от менеджера;

- изучить методы подбора и прием на работу;

- проанализировать программы обучения и аттестация персонала;

- рассмотреть стили руководства.

Объект исследования процесс управления персоналом в организации.

Предмет исследования – управление человеческими ресурсами: научные подходы, современное состояние и проблемы российского менеджмента, основные направления в области мотивации труда на предприятиях.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой работы являются положения экономической теории, научные труды ученых, законодательные и нормативные акты РФ. В ходе исследования использованы следующие методы: диалектический и наблюдений, анализа и синтеза, сравнительный анализ, системного подхода.

Вопросам разработки и реализации системы управления персоналом посвящено много публикаций в специализированной литературе, а также исследований ученых, таких как Д. Аширов, М. Армстронг, П. Друкер, В. Кнорринг, М. Альберт, М.Мескон, М. Вейлл, М. Генкин, А. Я. Кибанов, Ф. Тейлор, У. Оучи, Е. Маслов и др. Работы вышеуказанных ученых являются базой исследования. Они выбраны, так как вызывают наибольшее доверие, доказав свою состоятельность во времени. Так же, отдано предпочтение литературе, выпущенной ключевыми издательствами России и мира

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Понятие и сущность человеческого фактора

1.1 Человеческий фактор в менеджменте и его роль

Управление уходит своими корнями глубоко в историю человечества. Ещё первые его представители, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В Библии содержится множество примеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея, решавшего (конечно с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну Обетованную.^[1]

В средние века большинство организаций использовало труд небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий, выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта^[2]. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).^[3]

Промышленная революция XIX века изменила характер экономических организаций – на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда – на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария. Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими. В Англии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции - Общественными секретарями. Они устраивали школы и больницы для рабочих, контролировали условия труда.^[4]

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения - появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.^[5]

Теория «научной организации труда» или точнее «научного управления», основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность^[6]. Разработать эти методы предлагалось на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), проведения экспериментов. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.^[7]

Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов во всех индустриальных странах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику во всех промышленно развитых странах. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организаций создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса.^[8]

Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах в первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В результате этого организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за^[9] трудовым законодательством, осуществляющие взаимодействие с государственными органами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50-70-е годы по индустриально развитым прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным рабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.^[10]

Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставлена задача – в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.^[11]

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции, прибыль).^[12]

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.^[13]

В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами.^[14]

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.^[15] Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе^[16].

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;
осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.^[17]

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на^[18] человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения^[19].
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.^[20]
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.^[21]
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.^[22]
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.^[23]
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2. Кадровая политика на предприятии

Кадровая политика предприятия – это система принципов, идей, требований, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы^[24]. Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.^[25]

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как^[26]:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др^[27].;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:^[28]

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.^[29]
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам^[30].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.^[31]

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов^[32]. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели^[33].

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.^[34]

Свойства кадровой политики:^[35]

Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу^[36].

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово - экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:^[37]

2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1. Лидер: сущность понятия и основные черты

Лидерство является социально-психологическим явлением, которое берет свое начало из психологических особенностей людей. Лидер в коллективе может быть формальный и неформальный. Формальный лидер – оказывает влияние на коллектив и людей работающих с позиции занимаемой им должности, влияние неформального лидера на коллектив осуществляется благодаря его личным качествам, свойствам характера, которые помогли ему достигнуть того уровня уважения в коллективе, когда его слова и поступки являются примером для остальных работников. ^[38]

Лидер не боится принимать решения, говорить свое мнение, даже в случае, когда оно идет в разрез с установленным порядком взаимодействия в организации^[39]. Коллектив тянется к сильной личности и сплачивается вокруг него. В случае, когда формальны лидер не смог сплотить вокруг себя коллектив и сформировался неформальный лидер, то необходимо взаимодействие между указанными личностями, так как обострение отношений между ними может вызвать негативные процессы в коллективе и сказаться как на психологическом климате, так и на производственных показателях. ^[40]

Лидер должен обладать умением видеть ситуацию в целом, а не отдельными частями, необходима высокая степень коммуникативных навыков, степень доверия к нему коллектива должна быть на высоком уровне, так же приветствуется гибкость в принятии решений, так как упорность и низкая степень способности к восприятию новых аспектов ситуации может снизить эффективность принятия решений^[41].

Укажем некоторые основные черты лидера:

- убедительность – настоящий лидер должен уметь словом и поступком доказать свое мнение, точку зрения, при этом сам лидер должен по настоящему верить в то, что он говорит, тогда он сможет сплотить вокруг себя коллектив, готовый пойти за ним^[42];

- настойчивость – настоящий лидер никогда не сдается, он идет вперед, несмотря на любые проблемы, которые появляются на его пути;

- страстность – эмоциональное вовлеченность, некая бешеная уверенность в своих словах, одержимость целью, вот что характеризует настоящего лидера, часто встречаются лидеры, которые позиционируют себя, как миссионеров;

- достижение цели – лидер чувствует перспективу, он знает, что ему нужно и к чему нужно стремиться;

- терпение – немало важное качество для любого лидера, ведь для того, чтобы занят главенствующее положение в коллективе, нужно продумывать каждый шаг, не торопиться и действовать осмотрительно^[43].

Невозможно выявить способность человека быть лидером, она может быть выявлена только шаг за шагом.

2.2 Отличие лидера от менеджера

Итак, организация являет собой как формальный, так и неформальный коллектив. Соответственно, стоит говорить о различных типах взаимоотношений в коллективе – формальных (это должностные функции коллектива, функциональные), и неформальные (к ним можно отнести эмоциональные, психологические взаимоотношения).

В таком случае стоит указать, что менеджмент – это то определение, тот феномен, который имеет место в формальных отношениях. Здесь все заранее четко оговорено – круг обязанностей, функции, в свою очередь лидер – это роль возникающая неожиданно, можно применить термин «стихийно», такую должность невозможно найти, например, в штатном расписании.^[44] Менеджер (руководитель) назначается на свое место вышестоящим руководством, он может на свое усмотрение назначать/освобождать от занимаемой должности, поощрять или наказывать, применять иные различные санкции. Лидер же в свою очередь это «свой» человек, выдвинутый из числа тех, кто его окружает. Однако лидер также может применить некие санкции к окружающим, но он носят исключительно неформальный характер.^[45]

Невозможно обойти вниманием тот факт, что менеджер назначается на руководящий пост независимо от мнения коллектива, является ли он той личностью, которая завоевала расположение и уважение в коллективе. Лидер же, в свою очередь, не сможет занять свою позицию просто потому, что он этого хочет, все зависит от отношения к нему коллектива и их расположения.

Подвод некий итог можно сказать, что руководство по своей сути есть ни что иное, как социальный феномен, в то время, как лидерство является феноменом психологическим^[46].

Однако стоит отметить, что есть у этих понятий и общие черты:

- во-первых, оба этих феномена работают средством для организации отношений в коллективе, но с учетом того, что один из них «работает» в системе четких, формальных отношений, а второй в системе неофициальных отношений;

- во-вторых, и менеджер, и лидер, влияют на коллектив, разница лишь в том, как реализуется это влияние. В одном случае это официальные связи, каналы, в другом – только неофициальные;

- в-третьих, стоит отметить такой момент, как субординация. В формальных отношениях он проявляется четко, явно, в неформальных - куда менее заметен, однако имеет место быть.^[47]

Безусловно, стоит отметить, что есть бесчисленное множество примеров, когда лидер в будущем становится руководителем, а руководитель, ранее занявший свое положение путем назначения на должность становится и неформальным лидером. Во все времена отмечалось, что хороший руководитель – это руководитель, который сочетает в себе эти две роли^[48].

Таким образом, существует множество отличий понятий «менеджер» и «лидер», ведь менеджер, чаще всего, это лидер, а вот лидер быть менеджером не обязан. Лидерство может быть и в формальных отношениях и в неформальных, о менеджменте сказать то же невозможно.^[49]

3. Управление человеческими ресурсами на предприятии

3.1. Подбор и прием на работу

Подбор персонала сложный процесс, протекающий в несколько этапов. Первый этап начинается тогда, когда служба по работе с персоналом оценив количество работников организации, которое не совпадает с количеством работников согласно штатному расписанию.^[50] Первоначально необходимо выработать четкое детальное определение того, кто нужен предприятию. Работникам службы по работе с персоналом необходимо подготовить должностные инструкции, которые будут включать в себя функции необходимые для выполнения будущими работниками организации.

При составлении должностной инструкции специалисты отдела по работе с персоналом могут привлекать руководителей структурных подразделений, которые помогут им четко сформулировать должностные обязанности работника. Руководители структурных подразделений не могут самостоятельно разрабатывать должностные инструкции, так как не обладают достаточными знаниями в части оформления подобных документов.^[51]

Также возможна подготовка квалификационной карты. Она разрабатывается теми же специалистами. Ее наличие поможет облегчить поиск новых работников, так как содержит в себе необходимые характеристики, которые нужны для качественного выполнения своих обязанностей будущими работниками организации^[52]. Когда этап подготовки вышеуказанных документов закончен и перед службой по работе с персоналом четко определена цель, каким должен быть предполагаемый работник, начинается этап привлечения кандидатов.^[53]

Одним из главных методов поиска работников является объявления в газетах, журналах, посредством сети интернет и т.д. Данный метод охватывает наибольшее количество населения, в то время, как издержки на подобные объявления не очень высоки. Однако стоит учитывать, что благодаря подобному методу возможен наплыв кандидатов, которые не подходят под заданные характеристики.

Так же необходимо отметить метод выезда в учебные заведения. В данной ситуации возможен подбор юных специалистов, которые пусть и не обладают опытом работы, однако могут привнести в организацию новые инновационные методы работы, что позитивно скажется на производстве продукции или оказании услуг

И, конечно же, одним из основных методов подбора кадров является поиск внутри организации. Анализ работников организации, выявление тех специалистов, которые обладают необходимыми характеристиками и хотели бы попробовать себя в новой сфере, либо расширить круг своих обязанностей – одна из первоочередных обязанностей работников служб по работе с персоналом. Ведь работники, которые не могут полностью реализовать свой потенциал на занимаемой должности могут в будущем сменить работу или просто снизится коэффициент их производительности^[54].

Однако стоит отметить, что невозможно найти универсальный метод, благодаря которому всегда можно было бы быстро и с высокой степенью качества подбирать кандидатов. ^[55]

Следующим этапом является отбор будущих сотрудников. Здесь в первую очередь необходимо проанализировать соответствие каждого кандидата указанным требованиям. Сначала специалисты службы по работе с персоналом отсеивают большинство претендентов, определив тех, с которыми будет производиться дальнейшее индивидуальное собеседование. Здесь главной целью является определение тех кандидатов, которые максимально подходят вакантной должности. Оценивается его способности выполнять поставленную работу, соответствие должностной инструкции, адаптации в коллективе.^[56]

На этом этапе сначала специалист по работе с персоналом, затем руководитель структурного подразделения выбирают кандидата наиболее подходящего данной вакансии^[57].

Далее работник приступает к выполнению своих непосредственных обязанностей. Чаще всего работников принимают с испытательным сроком, который колеблется от 1 до 3 месяцев. Это позволяет вышестоящему руководству сделать выводы о том, правильно ли был сделан выбор при отборе персонала. По истечении данного срока, в случае, если нет нареканий к работе вновь принятого специалиста, его принимают на постоянную работу.

1. Программы обучения и аттестация персонала
Одним из важнейших аспектов деятельности любой организации является повышение квалификации персонала. Особенно это актуально в современном мире, когда быстрыми темпами растет и развивается техника и технологии. ^[58]
Невозможно поддерживать высокое качество выпускаемой продукции или оказанных услуг, если специалисты производящие их не обладают всеми необходимыми знаниями и навыками. К тому же не стоит списывать со счетов и развитие конкурентов, которые могут потеснить организацию с занимаемого рынка.^[59]

Высококвалифицированные кадры уже давно признаны важнейшим капиталом организации, а значит чем выше уровень квалификации работников, тем выше их ценность, тем выше степень принятия ими правильных решений, которые пойдут на благо организации.

Повышение квалификации затрагивает все уровни иерархии организации:

руководители высшего звена.

руководители среднего звена;

рядовые сотрудников.

Подобные мероприятия несут своей целью следующие аспекты:

- увлечение производства товаров, ведь квалифицированные специалисты способны быстрее выполнять свою работу, правильно строить рабочий процесс и расставлять приоритеты;

- увеличение качества работы, специалисты высокого уровня рже допускают ошибки при производстве продукции;

- повышение уровня менеджмента организации.^{^[60]}

При составлении программы повышения квалификации стоит учитывать множество аспектов. Одним из основных здесь является специфика работы сотрудника, его непосредственная деятельность и многое другое.^{^[61]}

Сами программы способны затрагивать такие области и аспекты, как:

- внешняя среда организации;

- time-management;

- team-building;

- управление проектами;

- управление персоналом и т.д.

Важно учитывать результаты проводимых аттестации при разработке программ повышения квалификации.

К основным и главным методам повышения квалификации можно отнести:

- лекции и практикумы по указанным дисциплинам;

- тренинги и семинары;

- индивидуальное консультирование;

- дистанционное обучение и т.д.^[62]

Аттестация персонала

Кадровая работа состоит из множества аспектов, одним из важнейших ее элементов, позволяющих оценить уровень профессиональной подготовки, соответствие занимаемой категории, должности, является аттестация персонала. Кто из работников попадает под аттестацию, определяется исходя из штатного расписания, должностей, отрасли, в которой осуществляет работу организация^[63].

Аттестация, по сути, не что иное, как некое подведение итогов работы сотрудника по истечению срока его договора^[64]. Аттестация может производиться не чаще 1 раза в 2 года и не реже 1 раза в 4 года. В процессе аттестации специалисты службы по работе с персоналом и вышестоящие руководители могут оценить степень соответствия работника его должностной инструкции, степень овладения им норм законодательства в части компетенции работника и ознакомления с локально-нормативными актами предприятия. Аттестация персонала происходит согласно федеральным законам, законам субъектов РФ, локально-нормативным актам предприятия. Стоит отдельно отметить, что для проведения аттестации необходимо иметь в наличии официальные распорядительные документы.

Выявлено, что организации, в которых аттестация персонала происходит регулярно, лучше функционируют, работники таких организации более мотивированы на профессиональное развитие и рост. В то же время, результаты, полученные при проведении аттестации, помогают руководителям принимать более взвешенные, разумные, обоснованные решения в части премирования, продвижения по служебной лестнице работников, дальнейшем развитии работников или их увольнении.^[65]

Аттестация происходит путем собеседования, где есть аттестуемый и его руководитель, либо состав вышестоящих руководителей. В процессе аттестации работнику задаются различные вопросы, с целью выявления обладания им знаниями необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей. Порой дается оценка работы сотрудника за истекший период, оговаривается план работы на будущее с учетом возможных перспектив.^[66]

Стоит учитывать, что собеседование требует усилий и тщательной подготовки как от работника, так и от руководителя, поэтому дата собеседования должна быть назначена заранее и работник должен знать о ней, имея возможность тщательно к ней подготовиться. Необходимо также уделить внимание помещению, где будет происходить собеседование, что процессу не мешали посторонние, телефонные звонки и прочий шум, а также выделить достаточное количество времени, не менее часа. Не рекомендуется переносить дату собеседования. Это может вызвать психологические проблемы у аттестуемого.^[67]

Собеседование должно проходить в доброжелательной обстановке. Начальник, с целью расположить к себе работника, может начать диалог с приветственного тона, задать несколько вопросов на отвлеченную тему, улыбнуться. Первостепенная задача - дать понять работнику, что целью собеседование является улучшение его работы, заинтересованности в производственном процессе и никак не несет негативных последствий для него^[68].

Лучше всего, в начале разговора, обсудить то, каких успехов достиг работник за прошедший период. Когда разговор затронет недостатки работника, то необходимо быть предельно корректным, точным, конкретным, апеллировать фактами, избегая личностных характеристик. При вынесении оценки работнику, необходимо обосновать ее. Работник может высказать свое мнение, однако не стоит начинать долгий диалог или уж тем более словесную баталию. В конце собеседования стоит еще раз остановиться на позитивных моментах, высказать уважение к аттестуемому и указать, что руководитель заинтересован в дальнейшем развитии работника^[69].

Руководитель должен следить за аттестуемым (особенно молодыми специалистами), чтобы не допустить получения работником негативного опыта аттестации и вовремя заметить отклонения в физическом состоянии особо чувствительных работников^[70].

3.2 Совершенствование российской системы подготовки кадров в условиях развития робототехнологий

В современной рыночной экономике большое внимание уделяется развитию робототехники. Робототехника и робототехнологии находят широкое применение в промышленности, и сельском хозяйстве, информационных технологиях, строительстве, транспорте, связи. Обозначенные отрасли экономики привлекают значительную долю сотрудников, классификация которых относит к рабочим кадрам^[71].

Под рабочими кадрами автор понимает работников, способных к самостоятельной деятельности по решению практических задач, требующих самостоятельного анализа ситуации и ее изменений; участвующих в управлении решением поставленных задач в рамках подразделений; способных нести ответственность за решение поставленных задач или за результат деятельности группы работников подразделения^[72].
Рабочие кадры обладают компетенциями по решению различных типов практических задач с элементами проектирования, выбору способа решения в изменяющихся условиях рабочей ситуации, текущему и итоговому контролю, оценке и корректировке деятельности^[73]. Данный подход сформирован на основе уровней квалификации, разработанных в целях проектирования профессиональных стандартов. Рабочие кадры в условиях развития технологий производства и появления новых отраслей экономики должны трансформироваться в категории тех работников, которые способны выполнять инженерные функции и обладают актуальными техническими и прикладными знаниями для работы на передовом производственном оборудовании^[74].

Рабочие кадры являются объектами управленческого труда руководителей и специалистов организации и выполняет роль основных носителей и источников резервов организации в сокращении доли бракованной продукции, снижении потерь от производственных срывов, росте производительности труда и уменьшении себестоимости готовой продукции. Таким образом, от категории рабочих кадров во многом зависит конкурентоспособность организации на рынке. Соответственно, актуальным вопросом для современных организаций и предприятий является вопрос подготовки рабочих кадров^[75].

Оценка потребности предприятий в рабочих кадрах и основные проблемы их подготовки

Федеральная служба государственной статистики по состоянию на 2018 год фиксирует потребность в работниках различного уровня квалификации в объеме 2,2% от общего количества рабочих мест. Данный мониторинг проводится один раз в два года.

При этом удельный вес потребности в рабочих кадрах составляет 57,3% от общего числа вакантных рабочих мест^[76].

Подготовка рабочих кадров в России осуществляется за счет реализации образовательных программ среднего профессионального образования (далее – СПО). Исходя из данных, можно сделать вывод о неудовлетворенности работодателей качества профессиональных навыков недавних выпусков программы СПО (отметили недостаток 58% работодателей), умение решать возникающие в ходе работы проблемы (отметили недостаток 23,5 % работодателей), способностью работать самостоятельно отметили недостаток 22 % работодателей^[77].

Менее всего претензий высказали работодатели к навыкам недавних выпускников программ СПО по работе с компьютером (0 %), знаниям иностранных языков (0,5%), способности к обучению (5%), способностям взаимодействия с людьми (8,5%), способности к инициативе (11,5%).

Таким образом, абсолютное большинство работодателей отмечают недостаточность профессиональных навыков у недавних выпускников программ СПО, что ставит вопрос соответствия содержания и качества подготовки обучающихся по программам СПО требованиям современного рынка труда^[78].

Для решения данного вопроса проводится множество научных исследований, реализуются государственные программы повышения качества подготовки рабочих кадров, осуществляется мониторинг мирового опыта подготовки рабочих кадров в целях последующего его внедрения в отечественной практике. Для современного работодателя первостепенное значение при принятии решения о трудоустройстве выпускника программы СПО имеют такие факторы, как уровень подготовки, разряд и степень, качества и навыки кандидата, опыт работы^[79].

Таким образом, усилия, принимаемые на уровне государства, отраслевых ведомств и конкретных образовательных организаций по повышению качества подготовки рабочих кадров, ориентированы на требование рынка труда «сегодняшнего дня», что, с точки зрения автора, является недостаточным.

Потребность организаций в работниках для замещения вакантных рабочих мест по профессиональным группам на 31 октября 2018 год

Категория	Списочная численность работников - всего, чел.	Потребность в работниках для замещеня вакантных рабочих мест, чел.	Удельный вес потребности в работниках для замещения вакантных рабочих мест, %
Всего специалистов	27 837 803	637 621	2,2
Руководители	2 517 820	27 052	1,1
Специалисты высшего уровня квалификации	7 300 525	173 984	2,3
Специалисты среднего уровня квалификации	3 071 644	89 953	2,8
Служащие, занятые подготовкой и оформлением документации, учетом и обслуживаним	1 277 605	28 656	2,2
Работники сферы обслуживания и торговли, охраны граждан и собственности	2 520 454	68 960	2,7
Квалифицированные работники сельского и лесного хозяйства, рыбоводства и рыболовства	242 208	4 866	2,0
Квалифицированные рабочие промышленности, строительства, транспорта	4 168 287	102 896	2,4
Операторы производственных установок и машин, сборщики и водители	3 539 261	69 711	1,9
Неквалифицированные рабочие	3 199 999	71 534	2,2

Таблица составлена на основании данных Федеральной службы государственной статистики.

Перед системой подготовки рабочих кадров стоит глобальная задача - провести трансформацию подходов и содержания к подготовке рабочих кадров, учитывающих не только актуальное состояние рынка труда, но и перспективные изменения^[80]. В противном случае система подготовки рабочих кадров не перестанет быть отсталой от требований работодателей, а значит, будет способствовать сохранению издержек предприятий-работодателей на переобучение вновь принятых рабочих кадров^[81].

3.3 Динамика и основные направления развития робота технологии в России

В этой связи важно обратить внимание на стремительное развитие робототехнологий. Объемы производства и ввода в эксплуатацию промышленных роботов в мире растут в геометрической прогрессии. В соответствии с прогнозами агентства IFR ожидается рост мирового эксплуатационного парка промышленных роботов в 1 828 тыс. ед. в 2016 году до 3 053 тыс. ед. в 2020 году.

Ежегодная рыночная стоимость установленных промышленных роботов в 2020 году составит порядка 23,2 млрд. долл., что на 280% больше показателей 2011 года.

Рост количество промышленных роботов, введенных в эксплуатацию, непременно сказывается на потребности организаций в рабочей силе. Данное влияние выражается в сокращении потребности работодателей в человеческих ресурсах благодаря автоматизации производственных операций^[82]. Помимо сокращения количественной потребности, робототехнологии формируют новые подходы работодателей к качеству рабочей силы, то есть диктую требования к профессиональным компетенциям работников^[83].

Согласно данным аналитического исследования Сбербанка в 2016 году 91% всех мировых промышленных роботов были задействованы в отраслях обрабатывающей промышленности. Установлено, что основными потребителями промышленных роботов являются автомобилестроение (35%), электрика и электроника (31%), металлургия (10%), химическая промышленность (7%), пищевое производство (3%). Внедрение робототехники в промышленное производство способствует замещению человека при выполнении операции сварки и спайки, разлива, напыления, дозирования, обработки, резки, фрезеровки, шлифовки, сборки и разборки, запрессовки, монтажа, перемещения, упаковки и д.р. ^[84]

Таким образом, рабочие кадры, заняты выполнением данных видов операций на рабочих местах в организациях, вынуждены оперативно адаптироваться к условиям совместной работы с роботами^[85]. Адаптация, подразумевает либо обучение и приобретение соответствующих компетенций для выполнения иных видов трудовых функций, где робототехника в данный момент не применяется, либо приобретение компетенций, способствующих эффективной совместной работе роботами, по их управлению и обслуживанию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Лидерство является социально-психологическим явлением, которое берет свое начало из психологических особенностей людей. Лидер в коллективе может быть формальный и неформальный. Формальный лидер – оказывает влияние на коллектив и людей работающих с позиции занимаемой им должности, влияние неформального лидера на коллектив осуществляется благодаря его личным качествам, свойствам характера, которые помогли ему достигнуть того уровня уважения в коллективе, когда его слова и поступки являются примером для остальных работников.
Понятия «менеджер» и «лидер» отличны, ведь менеджер, чаще всего, это лидер, а вот лидер быть менеджером не обязан. Лидерство может быть и в формальных отношениях и в неформальных, о менеджменте сказать то же невозможно. Однако есть и общие черты: оба этих феномена работают средством для организации отношений в коллективе, влияют на коллектив, присутствует субординация.
Подбор персонала – сложный, но необходимый процесс, который помогает организации пополнить свои ряды новыми квалифицированными специалистами, которые смогут повысить уровень работы организации.
Повышение квалификации персонала является одним из важнейших аспектов деятельности любой организации. Высококвалифицированные кадры уже давно признаны важнейшим капиталом организации, а значит чем выше уровень квалификации работников, тем выше их ценность, тем выше степень принятия ими правильных решений, которые пойдут на благо организации. Невозможно поддерживать высокое качество выпускаемой продукции или оказанных услуг, если специалисты производящие их не обладают всеми необходимыми знаниями и навыками. К тому же не стоит списывать со счетов и развитие конкурентов, которые могут потеснить организацию с занимаемого рынка.
Аттестация, по сути, не что иное, как некое подведение итогов работы сотрудника по истечению срока его договора, позволяющих оценить уровень профессиональной подготовки, соответствие занимаемой категории, должности, является аттестация персонала. Кто из работников попадает под аттестацию, определяется исходя из штатного расписания, должностей, отрасли, в которой осуществляет работу организация.
В современной рыночной экономике большое внимание уделяется развитию робототехники. Робототехника и робототехнологии находят широкое применение в промышленности, и сельском хозяйстве, информационных технологиях, строительстве, транспорте, связи. Поэтому проблема повышения квалификации специалистов задействованных в этих сферах является одной из приоритетных в современном мире.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента / Албастова Л. Н. - М.: Издательство ПРИОР, 2017. – 432 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Армстронг М. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 216 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Аширов Д.А. – М., ИНФРА-М, 2015. – 157 с.
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия.-2002. - № 7-8. – С. 5-7.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Минск: Экоперспектива, 2000. – 574 с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Борисова Е.А. – СПб.: Питер, 2016. – 741 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник / Веснин В.Р. – М., 2017. – 184 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех / Веснин В.Р. - М.: Знание, 2018. – 354 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./ Виханский О. С., Наумов А. И. – М.: Гардарики, 2012. – 465 с.
Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие / Волкова Л.П. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2016. – 562 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / Герчиков В.И. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 427 с.
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. – 547 с.
Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов / Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. – М.: Эксмо, 2016. – 365 с.
Друкер П. Практика менеджмента / Друкер П. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2018. – 236 с.
Дункан М. Основополагающие идеи в менеджменте / Дункан М. – М., 1996. – 358 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Дятлов В.А., Кибанов А.Я. – М.: Издательский центр «Академия», 2017. – 652 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Егоршин А.П. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 254 с.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / Журавлев П.В. – М.: Экзамен, 2018. – 471 с.
Зайцев А.К. Социальный конфликт / Зайцев А.К. – М.: Academia, 2001. – 365 с.
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Кибанов А.Я., Федорова Н.В. - M: Финстатинформ, 2016. – 368 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / Кнорринг В.И. – М.: Норма, 2017. – 258 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов / Круглов М.И. – М.: Русская деловая литература, 2017. – 364 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Маслов Е.В. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 374 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1998. – 456 с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: Учебное пособие / Михайлов Ф.Б. – Казань: КФЭИ, 2018. – 78 с.
Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Михалева Е.П. - Тула: ТулГУ, 2017. – 410 с.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Оганесян И.А. – М.: Амалфея, 2017. – 514 с.
Ойкен В. Основные принципы экономической политики / Ойкен В. – М: Прогресс, 2015. – 395 с.
Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы / Оучи У.Г. - М., 1993. – 256 с.
Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций // Управленике персоналом. - 2017. - № 2. – С. 10-12.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Питерс Т., Уотерман Р. -М.: Прогресс, 1988. – 325 с.
Румянцева З.П. Менеджмент организации / Румянцева З.П. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 319 с.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. / Смолкин А. М. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 403 с.
Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие / Стрекалова Н.Д. – СПб., 2014. – 468 с.
Тейлор Ф.У. Менеджмент/Пер. с англ А.И.Зак.-М.:Контроллинг, 1992. – 98 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / Травин В.В., Дятлов В.А. – М.: Дело, 2002. – 510 с.
Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. - 2002. - № 9. - С. 7-9.
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации / Шекшня С.В. – М.: Деловая книга, 2017. – 425 с.
Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менеджмента //Эксперт.- 2001. - № 36. - С. 69-72.

Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Михалева Е.П. - Тула: ТулГУ, 2017. – С. 75. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент для всех / Веснин В.Р. - М.: Знание, 2018. – С. 52. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Кибанов А.Я., Федорова Н.В. - M: Финстатинформ, 2017. – С. 268. ↑
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Минск: Экоперспектива, 2000. С. 325. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2017. – С. 201. ↑
Тейлор Ф.У. Менеджмент / Тейлор Ф.У. - М.: Контроллинг, 1992. – С. 54. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./ Виханский О. С., Наумов А. И. – М.: Гардарики, 2012. – С. 160 ↑
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 50. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент для всех / Веснин В.Р. - М.: Знание, 2018. С. 95. ↑
Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Михалева Е.П. - Тула: ТулГУ, 2017. – С. 384-385. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Аширов Д.А. – М., ИНФРА-М, 2015. – С. 91. ↑
Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Джой-Меттьюз Д. – М.: Эксмо, 2016. – С. 218. ↑
Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Оганесян И.А. – М.: Амалфея, 2017. – С. 458. ↑
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / Кнорринг В.И. – М.: Норма, 2017. – С.179. ↑
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Борисова Е.А. – СПб.: Питер, 2016. – С. 645. ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник / Веснин В.Р. – М., 2018. – С.127. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./ Виханский О. С., Наумов А. И. – М.: Гардарики, 2012. – С.98-99. ↑
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия.-2002. - № 7-8 . – С. 5-7. ↑
Румянцева З.П. Менеджмент организации / Румянцева З.П. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 76-79. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Егоршин А.П. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 96-112. ↑
Ойкен В. Основные принципы экономической политики / Ойкен В. – М: Прогресс, 2015. – С.352. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / Травин В.В., Дятлов В.А. – М.: Дело, 2002. – С. 418. ↑
Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие / Стрекалова Н.Д. – СПб., 2014. ↑
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / Кнорринг В.И. – М.: Норма, 2017. – С. 246. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. – С.428. ↑
Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. - 2002. - № 9 С. 7-9. ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / Герчиков В.И. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 328. ↑
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Борисова Е.А. – СПб.: Питер, 2016. – С. 651. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. ↑
Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Дятлов В.А., Кибанов А.Я. – М.: Издательский центр «Академия», 2017. – С. 345. ↑
Зайцев А.К. Социальный конфликт / Зайцев А.К. – М.: Academia, 2001. – С. 219. ↑
Друкер П. Практика менеджмента / Друкер П. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2018. – С. 187. ↑
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: Издательство ПРИОР, 2017. – С. 321. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./ Виханский О. С., Наумов А. И. – М.: Гардарики, 2012. – С. 375. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Аширов Д.А. – М., ИНФРА-М, 2015. – С.92. ↑
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. / Беляцкий Н.П. - Минск: Экоперспектива, 2000. ↑
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / Журавлев П.В. – М.: Экзамен, 2018. – С. 364. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Егоршин А.П. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 210. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Маслов Е.В. - М.: ИНФРА-М, 2000. ↑
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / Журавлев П.В. – М.: Экзамен, 2018. – С. 51. ↑
Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие / Стрекалова Н.Д. – СПб., 2014. – С. 266. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1998. – 456 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1998. – 456 с. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / Травин В.В., Дятлов В.А. – М.: Дело, 2002. – С. 471. ↑
Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менеджмента //Эксперт.- 2001. - № 36. - С.69-72. ↑
Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации / Шекшня С.В. – М.: Деловая книга, 2017. – С. 127. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / Травин В.В., Дятлов В.А. – М.: Дело, 2002. – С. 413. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. – С. 451. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент для всех / Веснин В.Р. - М.: Знание, 2017. – С. 93. ↑
Ойкен В. Основные принципы экономической политики / Ойкен В. – М: Прогресс, 2015. – С. 167. ↑
Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Оганесян И.А. – М.: Амалфея, 2017. – С. 137. ↑
Зайцев А.К. Социальный конфликт / Зайцев А.К. – М.: Academia, 2001. – С. 64. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. – С. 451. ↑
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента / Албастова Л. Н. - М.: Издательство ПРИОР, 2017. – С. 254. ↑
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Борисова Е.А. – СПб.: Питер, 2016. С. 519. ↑
Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие / Волкова Л.П. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2016. – С. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. – С. 451. ↑
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. / Беляцкий Н.П. - Минск: Экоперспектива, 2000. - С. 62. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./ Виханский О. С., Наумов А. И. – М.: Гардарики, 2012. – С. 265. ↑
Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Михалева Е.П. - Тула: ТулГУ, 2017. – С. 362. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.М.:ИНФРА, 2016. – С. 264. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Аширов Д.А. – М., ИНФРА-М, 2015. – С. 15-19. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./ Виханский О. С., Наумов А. И. – М.: Гардарики, 2012. – С. 265. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. – С. 451. ↑
Зайцев А.К. Социальный конфликт / Зайцев А.К. – М.: Academia, 2001. – С. 25-29. ↑
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: Учебное пособие / Михайлов Ф.Б. – Казань: КФЭИ, 2018. – С. 24. ↑
Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Дятлов В.А., Кибанов А.Я. – М.: Издательский центр «Академия», 2017. – С. 541. ↑
Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Дятлов В.А., Кибанов А.Я. – М.: Издательский центр «Академия», 2017. – С.217. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Егоршин А.П. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – С. 217. ↑
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов / Круглов М.И. – М.: Русская деловая литература, 2017. – С. 251. ↑
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия.-2002. - № 7-8. ↑
Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Михалева Е.П. - Тула: ТулГУ, 2017. – С. 217. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Кибанов А.Я., Федорова Н.В. - M: Финстатинформ, 2016. – С. 235. ↑
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов / Круглов М.И. – М.: Русская деловая литература, 2017. – С. 85-89. ↑
Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Джой-Меттьюз Д. – М.: Эксмо, 2016. – С. 185. ↑
Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. - 2002. - № 9 С. 7-9. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./ Виханский О. С., Наумов А. И. – М.: Гардарики, 2012. – С. 15-19. ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / Герчиков В.И. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С.68. ↑
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / Журавлев П.В. – М.: Экзамен, 2018. – С. 268-269. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Кибанов А.Я., Федорова Н.В. - M: Финстатинформ, 2016. ↑
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Борисова Е.А. – СПб.: Питер, 2016. – С. 281. ↑
Зайцев А.К. Социальный конфликт / Зайцев А.К. – М.: Academia, 2001. – С. 36-39. ↑
Друкер П. Практика менеджмента / Друкер П. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2018. – С. 89. ↑
Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Джой-Меттьюз Д. – М.: Эксмо, 2016. – С. 185. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2016. – С. 472. ↑