Менеджмент человеческих ресурсов (Экономическое обоснование предложенных мероприятий)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что в рыночной экономике цель любой коммерческой организации – получение максимальной прибыли, повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Однако достижение этих целей невозможно без накопления капитала (интеллектуального, человеческого, финансового) и в конечном итоге без формирования и повышения конкурентоспособности персонала, что находит непосредственное отражение в повышении производительности труда. Понимание того, как увеличить производительность труда, претерпело процесс достаточно долгой эволюции.

На Западе, чтобы оставаться не только конкурентоспособной на товарном рынке, но и привлекательной на рынке труда, компания должна стремиться обеспечить наилучшие условия для воспроизведения и развития потенциала и квалификации своего персонала

Несмотря на это, западные компании традиционно тратят на обучение сотрудников в разы больше по сравнению даже с крупными российскими компаниями. У самых крупных российских компаний суммы затрат на обучение сотрудников максимально доходят до нескольких миллионов долларов в год. Однако эта огромная цифра меркнет перед затратами компаний США. Так, затраты США составляют 50 млрд долл. В среднем американские компании готовы тратить в 5–6 раз больше, чем российские работодатели.

В процессе исследования национальных особенностей менеджмента человеческих ресурсов необходимо исходить из того, что социокультурные и институциональные факторы оказывают решающее влияние на формирование национальной модели управления персоналом. В свою очередь, учет культурно-институциональных различий в менеджменте человеческих ресурсов позволяет, с одной стороны, успешно интегрировать достижения мировой управленческой практики в деятельность отечественных компаний, а, с другой стороны, обеспечить стране определенные преимущества в глобальной конкуренции, в которую вовлечены фирмы, страны, культуры и цивилизации.

Объектом исследования является менеджмент человеческих ресурсов на российском предприятии ИП Клочкова С.Н.

Предмет исследования – методы и способы повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов с применением методов защиты персонала от переманивания.

Целью курсовой работы является разработка предложений по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ИП Клочкова С.Н.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить понятие, содержание и современные особенности менеджмента человеческих ресурсов;
• проанализировать систему менеджмента человеческих ресурсов в ИП Клочкова С.Н.;
• выявить существующие проблемы в системе менеджмента человеческих ресурсов ИП Клочкова С.Н.;
• разработать предложения по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ИП Клочкова С.Н.

Основные методы исследования: сравнение, анализ, группировка.

Теоретико-методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии таких авторов как Башук Е.Н., Вершило Ю.М., Долженко Р.А., Ильин Е.П., Ядов В.А. и др.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ: ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Проблемы и факторы эффективности менеджмента человеческих ресурсов

В настоящее время для любой организации невероятно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха. В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов.

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация и т.д.), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага. Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников^[1].

Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом». Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся. Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу». Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами. Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов^[2]:

1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек.

2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников.

Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, т.е. на локальном, региональном, национальном и международном уровнях.

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха. Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:

1. привлечение новых сотрудников;

2. удержание ценных работников;

3. мотивация персонала;

4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение.

Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами.

Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов. При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения. Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются^[3]:

1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;

2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией;

3. участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;

4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;

5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмент человеческих ресурсов и на саму организацию.

Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей. Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации. Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как^[4]:

1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;

2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;

3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;

4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;

5. текучесть кадров;

6. производительность труда за единицу времени;

7. время на производство единицы продукции;

8. объем производства на одного работника;

9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;

10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

11. коэффициент внутренней мобильности, рассчитываемый как отношение числа работников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству работников за тот же период.

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем.

1. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе.

2. Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации.

3. Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов».

4. Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

5. Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование и т.д.).

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации.

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства. В то же время «уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости)». Наибольшее развитие управление человеческими ресурсами получило в США, Японии, Франции, Бельгии, Германии, Испании и Италии.

Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие^[5]:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.

Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

Развитие методики управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление человеческими ресурсами" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В основе теоретического подхода к организации и методике аудита лежит представление сферы управления человеческими ресурсами как особого "человеческого измерения" организации. Практика консультирования российских организаций за последние пять лет, который приведен в отечественной и зарубежной литературе, свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы аудита в системе управления человеческими ресурсами. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации^[6].

Как известно, на протяжении последних ста лет место аудита человеческих ресурсов в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и компанией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его бизнеса, прежде всего в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления человеческими ресурсами. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью нами понимается адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры аудита в системе управления человеческими ресурсами могут быть объединены в три подгруппы для осуществления^[7]:

- формирования кадрового состава,

- поддержания работоспособности персонала,

- оптимизации кадрового потенциала и реорганизации управления этими процессами.

Психологический и конфликтологический подходы к рассмотрению технологий работы с человеческими ресурсами позволили представить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития компании во всех фазах ее жизненного цикла, особенно в период финансового кризиса.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

Среди основных задач аудита использования человеческих ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства — подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины — подчинение, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. В этой связи происходит отождествление организации с человеческой личностью. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом. Кроме того данная концепция предусматривает отождествление организации с мозгом^[8].

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области кадровой политики.

Таким образом, результаты аудита человеческих ресурсов на предприятии являются основой для выработки стратегии управления, кадровой политики и рационализации использования кадрового потенциала на современном предприятии.

ГЛАВА 2. Анализ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ в ИП Клочкова С.Н.

2.1.Общая балл характеристика балл деятельности балл ИП Клочкова С.Н.

Индивидуальный предприниматель Клочкова С.Н. зарегистрирован 4 марта 2004 года ИМНС России по Советскому району г. Тулы. Вид деятельности - прочая розничная торговля в специализированных магазинах.

Миссия ИП Клочкова С.Н. – Стремление. Стремление к достижению больших результатов, не останавливаться на достигнутом. Цели компании:

• стать лидером по продаже изделий из кожи и меха на рынке г. Тулы;
• обеспечить высокое качество и сервис.

В общем виде организационную структуру магазина ИП Клочкова С.Н. можно определить как линейно-функциональную. Численность работников ИП Клочкова С.Н. составляет 24 человека.

Целями ИП Клочкова С.Н. являются следующие: стремление к увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 1.

Директор (предприниматель Клочкова С.Н.)

Бухгалтер

Помощник бухгалтера

Менеджер по продажам

Кассир

Кладовщик

Администратор зала

Кадровый работник

Рисунок 1. Организационная структура ИП Клочкова С.Н.

Линейно-функциональная организация управления, характерная для ИП Клочкова С.Н., предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

Для анализа внешней среды функционирования ИП Клочкова С.Н. будет представлена методика PEST-анализа (таблица 1).

Таблица 1

Матрица PEST-анализа макросреды предпринимателя

Группа факторов	Описание
Политические факторы	Основным законодательным актом в области регулирования индивидуальных предпринимателей выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007. Представление налоговых каникул малому бизнесу.
Экономические факторы	Экономический кризис. Повышенная конкуренция на рынке
Социальные факторы	Рост спроса на продукцию
Технологические факторы	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения

Сформированная законодательная база выступает одним из основных факторов, влияющих на деятельность малых предприятий и ИП. Основным законодательным актом в области регулирования индивидуальных предпринимателей выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. По состоянию на 2018 год негативно на деятельность ИП Клочкова С.Н. сказывается влияние кризиса.

В рамках анализа развития экономического потенциала компании будет также представлен анализ конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н. по методу анализа иерархий предполагается ряд этапов, представленных на рисунке 2.

Этапы методики анализа иерархий для ИП Клочкова С.Н.

Очертание проблемы: для ИП Клочкова С.Н. можно выделить проблему системы управления в рамках организации деятельности

Построение иерархии

Построение матрицы парных сравнений

Синтез и обобщение данных. Подведение итогов

Рисунок 2. Этапы методики анализа иерархий для ИП Клочкова С.Н.

Оценка будет выполнена по следующим критериям (рисунок 3):

• ширина товарной серии (от того, насколько разнообразную продукцию и услуги оказывает организация, зависит ее конкурентный облик);
• гибкость ценовой политики;
• качество продукции и услуг;
• горизонт присутствия (площадь обслуживаемой территории);
• известность торговой марки.

Горизонт присутствия (К4)

Узнаваемость бренда (К5)

Построение иерархии

Ширина товарной серии (К1)

Гибкость ценовой политики (К2)

Качество услуг (К3)

ИП Клочкова С.Н.

ООО «АЛЬЯНС»

Ип Ачина О.А.

Рисунок 3. Построение иерархии

Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н. будут представлены в таблице 2.

Таблица 2

Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н.

Критерии оценки	Диапазон оценок
	Низкая (1-2 балла)	Средняя (3-4 балла)	Высокая (5 баллов)
Ширина товарной серии	Ип Ачина О.А.	ООО «АЛЬЯНС»	ИП Клочкова С.Н.
Гибкость ценовой политики	-	Ип Ачина О.А.	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н.
Качество услуг	-	ООО «АЛЬЯНС»	ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.
Горизонт обслуживания	-	-	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.
Узнаваемость бренда	-	-	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.

В соответствии с данными таблицы 2 целесообразно судить о высокой конкурентной позиции ИП Клочкова С.Н. (по всем рассматриваемым критериям позиция предпринимателя высокая). В таблице 3 представлена методика парных сравнений.

Таблица 3

Методика парных сравнений значимости коэффициентов для ИП Клочкова С.Н.

Коэффициент	К1	К2	К3	К4	К5
К1	1	-	-	+	+
К2	+	1	+	+	+
К3	+	-	1	+
К4	-	-	-	1	-
К5	-	-	+	+	1

Если степень значимости критерия К1 значительно превосходит значимость критерия К2, то в ячейке проставляется приоритет (+). В соответствии с данными таблицы 5 можно отметить, что наиболее важными для целей поддержания конкурентных позиций ИП Клочкова С.Н. являются качество продукции и услуг и горизонт обслуживания.

Также представим оценку конкуренции по методу анализа иерархии на примере модели 4Р (таблица 4).

Таблица 4

Оценка конкуренции по методу анализа иерархии на примере модели 4Р

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы
	ИП Клочкова С.Н.	ООО «АЛЬЯНС»	Ип Ачина О.А.
Продукт (Product)	5	4	4
Место реализации и регион (Place)	5	4	4
Цена (Price)	4	5	3
Продвижение на рынке (Promotion)	5	5	3
Итого	19	18	14

В таблице 4 оценка представлена по пятибалльной шкале по нарастанию (наиболее конкурентная позиция – 5 баллов). На основании сведений таблицы 6 можно судить о высокой конкурентной позиции ИП Клочкова С.Н. по методу иерархии.

Далее представлена модель Портера. Портер выделил 5 сил, определяющих положение компании внутри отрасли:

• вероятность появления новых игроков на рынке;
• анализ существующей конкурентной борьбы;
• наличие продуктов-заменителей;
• власть поставщиков;
• власть потребителей.

Для ИП Клочкова С.Н. анализ пяти сил Портера представлена в таблице 5.

Таблица 5

Анализ пяти сил Портера для предпринимателя

Наименование	Характеристика
1	2
Вероятность появления новых игроков на рынке	Вероятность появления новых игроков на рынке значительна, поскольку рынок не требует серьезных барьеров для входа
Анализ существующей конкурентной борьбы	Конкуренция на рынке высокая. Основные конкуренты ИП Клочкова С.Н.: Ип Ачина О.А., ООО «АЛЬЯНС» и др.

Продолжение таблицы 5

1	2
Наличие продуктов-заменителей	На рынке существует много продуктов (услуг)-заменителей (услуги компаний – конкурентов)
Власть поставщиков	Деятельность ИП Клочкова С.Н. напрямую зависит от поведения поставщиков на рынке (поставщики устанавливают цены на товары, стоимость на которые оказывает влияние на себестоимость продукции ИП Клочкова С.Н.)
Власть потребителей	Деятельность ИП Клочкова С.Н. зависит от поведения потребителей и их предпочтений.

В соответствии с данными таблицы 5 важно отметить, что деятельность ИП Клочкова С.Н. напрямую зависит от поведения потребителей на рынке, при этом, для целей определения вектора повышения эффективности работы необходимо отслеживание поведения конкурентов.

Для целей выявления удовлетворенности клиентов ИП Клочкова С.Н. было проведено анкетирование (выборка из 30 человек).

Основные вопросы анкеты:

1. Как вы оцениваете качество обслуживания?
2. Как вы оцениваете качество продукции и услуг ИП Клочкова С.Н.
3. Как вы оцениваете ценовую политику фирмы?
4. Как вы оцениваете уровень сервиса?
5. Как вы оцениваете фирму на предмет «наличие продукции».

На рисунке 4 представлена структура мнения опрошенных на предмет «удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и обслуживания ИП Клочкова С.Н.

Рисунок 4. Результаты анкетирования клиентов на предмет «удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и обслуживания ИП Клочкова С.Н., %

В соответствии с представленными сведениями рисунка 6целесообразно судить о недостаточной удовлетворенности опрошенных (клиентов) ИП Клочкова С.Н.

В качестве вывода по п.2.1 курсовой работы важно отметить, что ИП Клочкова С.Н. организует свою деятельность на рынке г. Тулы, основным видом деятельности предпринимателя является прочая розничная торговля в специализированных магазинах. Целями ИП Клочкова С.Н. являются следующие: стремление к увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

2.2. Анализ существующих проблем в менеджменте человеческих ресурсов ИП Клочкова С.Н.

Количество сотрудников ИП Клочкова С.Н. на конец 2017 года составило 24 человека. О качестве управления персоналом свидетельствуют показатели текучести и постоянства кадров. Анализ осуществляется в динамике на основе коэффициентов, рассчитанных в таблице 6.

Таблица 6

Анализ текучести и сменяемости работников

№ п/п	Показатели	2015	2016	2017	Отклонение 2017, %
					2016	2015
1	Численность персонала на начало года, чел.	24	24	24	-	-
2	Принято, чел.	3	5	3	60,0	-
3	Уволено, чел., в том числе	3	5	3	60,0	-
4	- по собственному желанию	3	3	3	-	-
5	- за нарушение трудовой дисциплины	0	2	0	-	-
6	Численность персонала на конец года, чел.	24	24	24	-	-
7	Среднегодовая численность персонала (стр. 1 + стр. 6) / 2	24	24	24	-	-
8	Коэффициент оборота по приему (стр. 2 / стр. 7)	0,125	0,208	0,125	60,1	-
9	Коэффициент текучести кадров ((стр. 3 / стр. 7)	0,125	0,208	0,125	60,1	-
10	Коэффициент оборота по выбытию (стр. 4 / стр. 7)	0,125	0,125	0,125	-	-
11	Коэффициент постоянства кадров	0,875	0,875	0,875	-	-

Считается, что средний уровень (допустимый уровень) текучести кадров не должен превышать 5 %, таким образом, в ИП Клочкова С.Н. уровень текучести кадров находится выше допустимых значений. Это требует дополнительного анализа, так как текучесть кадров приводит к дополнительным расходам на найм, адаптацию персонала, увеличивает социальную напряженность в коллективе.

Основными причинами увольнений в ИП Клочкова С.Н. являются следующие:

• уровень заработной платы ниже, чем у конкурентов (динамика среднемесячной заработной платы сотрудников ИП Клочкова С.Н. представлена в таблице 7);
• несоответствие заработной платы сложности выполнения работ.

Анализ производительности труда представлен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ производительности труда и среднемесячной заработной платы

Показатель	2015	2016	2017	Отклонение 2017, в %
				2016	2015
Среднесписочная численность работников, чел.	24	24	24	-	-
Среднемесячная з / п одного работника, тыс. руб.	26,1	27,6	29,7	107,6	113,8
Выручка от реализации, тыс. руб.	39775,0	48732,0	55310,0	113,5	139,1
Производительность труда, тыс. руб. / чел	1657,3	2030,5	2304,6	113,5	139,1

Итак, очевидно, что среднемесячная заработная плата выросла за период 2015-2017 гг., производительность труда также продемонстрировала положительную тенденцию (рост в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 274,1 тыс. руб.).

В 2017 году штатный состав ИП Клочкова С.Н. был равен 24 чел. Проведем анализ кадрового состава.

Таблица 8

Кадровый состав ИП Клочкова Е.Н. по категориям сотрудников

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	3	12,5	3	12,5	3	12,5
Специалисты	21	87,5	21	87,5	21	87,5
Всего	24	-	24	-	24	-

В 2015 – 2017 годах число сотрудников не изменялось. Возрастной состав сотрудников ИП Клочкова С.Н. приведен в таблице 9.

Таблица 9

Возрастной состав сотрудников ИП Клочкова С.Н.

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 20 лет	-	-	-	-	-	-
20-30 лет	12	50,0	15	62,5	16	66,7
30-40 лет	9	37,5	8	33,3	7	29,2
Свыше 40 лет	1	4,2	1	4,2	1	4,2

Средний возраст сотрудников составляет 32 года. В 2017 году основная доля сотрудников приходилась на категорию «20-30 лет» (их доля составила 66,7%); доля сотрудников со стажем свыше 40 лет составила в 2017 году 4,2%.

Таблица 10

Состав сотрудников ИП Клочкова С.Н. по половому признаку

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	21	87,5	21	87,5	21	87,5
Женщины	3	12,5	3	12,5	3	12,5

Учитывая специфику фирмы (торговля), на предприятии сложился в основном женский коллектив (87,5% работников).

Таблица 11

Кадровый состав ИП Клочкова С.Н. по стажу

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 1 года	2	8,3	1	4,2	1	4,2
1-3 года	7	29,2	8	33,3	8	33,3
3-5 лет	9	37,5	12	50,0	10	41,7
5-10 лет	6	25,0	3	12,5	5	20,8

В 2017 году основная доля сотрудников фирмы приходилась на работников со стажем 3-5 лет (10 чел. или 41,7%).

Все работники имеют соответствующую квалификацию и высшее образование.

Кадровая политика ИП Клочкова С.Н. включает следующие составляющие элементы:

1. Система подбора персонала – подбор сотрудников готовых к изменениям, участию в проектах, имеющих педагогический стаж от 3-х лет. Адаптация персонала производится с помощью наставничества.

2. Система оценки – ежегодное проведение открытых уроков, повышение или подтверждение квалификационной категории каждые 5 лет.

3. Система обучения и развития – бесплатные курсы повышения квалификации.

4. Система вознаграждения выстроена с учетом личного вклада сотрудника в развитие предпринимателя.

5. Карьера – занимание должностей по мере их освобождения.

Профессиональная структура персонала складывается под воздействием профессионального разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. В рамках сформированной системы управления первостепенна роль кадрового отдела.

Ответственными за формирование и совершенствование системы управления персоналом является кадровый работник ИП Клочкова С.Н.

Каждый работник ИП Клочкова С.Н. при приеме на работу подписывает трудовой договор, который определяет его права и обязанности, функции и задачи деятельности, а также вознаграждение за труд. В нормативно-методической базе системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н. заметное место занимает «Положение об оплате труда».

Следует отметить, что в ИП Клочкова С.Н. ценится каждый сотрудник, имеющий опыт работы, так как даже работники категории исполнителей выполняют важные функции, требующие определенной компетенции и знаний. Проанализируем систему управления персоналом ИП Клочкова С.Н. (таблица 12).

Таблица 12

Оценка системы управления персоналом в ИП Клочкова С.Н.

№	Подсистема управления	Содержание функции
1	2	3
1	Анализ и планирование персонала	Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности в персонале
2	Подбор и найм персонала	Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала.
3	Аттестация персонала	Оценивания кандидатов на вакантную должность, аттестация и ротация персонала.
4	Развитие персонала	Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, робота с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессионально-психологическая адаптация новых работников.
5	Мотивация персонала	Нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией.

Продолжение таблицы 12

1	2	3
6	Учет сотрудников	Учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, управления занятостью персонала, кадровое делопроизводство.
7	Организация трудовых отношений на предприятии	Анализ и регулирование групповых трудовых взаимоотношений, отношений руководства, управления конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика.
8	Создание условий труда	Соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда и технической этики
9	Социальное развитие	Развитие корпоративной культуры, обеспечения благоприятного социально-психологического климата.
10	Кадровая безопасность	Решение правовых вопросов трудовых соглашений, согласование кадровых документов, обеспечение юридической информацией персонала.

В ИП Клочкова С.Н. сформирована и активно реализуется кадровая и социальная политика. Кадровая и социальная политика ориентированы на обеспечение человеческими ресурсами.

Рассмотрим каждую подсистему.

Анализ и планирование персонала в ИП Клочкова С.Н.: к этой подсистеме принадлежат разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, которые обеспечивают предприятие кадрами.

Кадровое планирование в ИП Клочкова С.Н. представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Этапами процесса планирования в ИП Клочкова С.Н. являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.

В ИП Клочкова С.Н. данная функция выполняется лишь при наличии потребности, изменении организационных условий трудового процесса, то есть не систематически, а эпизодически.

Подбор и наем персонала предусматривает проведение собеседований, тестов, анкетирования для выяснения интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств для выполнения должностных обязанностей.

При подборе применяются различные требования к кандидатам по служебным заявкам. Для наиболее точной оценки кандидатов используются различные виды тестов: профессиональные и психологические.

Тестирование помогает определить ценности и мотивацию кандидата, проверить его профессиональные навыки, выявить личностные особенности и в конечном итоге понять, подходит ли соискатель на данную должность. Однако тестирование - это лишь дополнительный инструмент, такая проверка не должна являться основополагающим фактором, нужно учитывать совокупность всех данных. Согласно законодательству России, результаты тестирования не могут послужить отказом при приеме на работу. Обычно при подборе и наеме кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Аттестация и оценка персонала: персональная оценка - уровень знаний, умений, мастерства и личностной ответственности; оценка производимой работы и ее результатов. Оценка и аттестациям персонала в ИП Клочкова С.Н. должным образом не проводится.

Аттестация в ИП Клочкова С.Н. проводится в форме устного тестирования. Указанная форма проведения деловой оценки не очень удобна и затратна (сопровождается бумажной волокитой, требует значительных затрат времени на обработку тестовых заданий и обобщения результатов).

Обучение и развитие персонала. Организация учебы и повышение квалификации персонала: учеба персонала, переподготовка и повышение квалификации. Данная функция в ИП Клочкова С.Н. практически не выполняется, ограничена в связи с недостаточностью средств и нежеланием руководства инвестировать в человеческий капитал.

Следует, однако, иметь в виду, что обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности. На наш взгляд настоятельно необходимо формирование системы внутреннего обучения. Можно выделить восемь этапов в процессе планирования системы обучения:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно компания хочет достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений.

Учет сотрудников: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, кадровое делопроизводство.

Для учета сотрудников используется программа Учет сотрудников 2.1.8s (программа для ведения базы данных и учета посетителей, организаций, услуг, договоров, документов, сотрудников). Функция кадрового делопроизводства в ИП Клочкова С.Н. выполняется в полной мере.

Организация трудовых отношений: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, робота с жалобами на трудовые отношения. Функция организации трудовых отношений выполняется опосредствовано.

Создание условий труда: создание безопасных условий труда сотрудников; соблюдение норм психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики; кадровая безопасность. Нормы безопасного труда и эстетики рабочих мест в ИП Клочкова С.Н. соблюдены. Условия труда являются оптимальными, а интерьер рабочих помещений и мест является привлекательным, удобным и эргономичным. Важно заметить, что в целом руководство ИП Клочкова С.Н. правильно понимает значение стиля и методов управления в улучшении ее деятельности и предпринимают определенные шаги в этом направлении.

Социальное развитие: в ИП Клочкова С.Н. немаловажная роль отведена формированию и развитию корпоративной культуры, обеспечению благоприятного социально-психологического климата.

В ИП Клочкова С.Н. сформирован единоначальный стиль управления.

Кадровая безопасность: правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, решение правовых вопросов трудовых отношений, подготовка нормативных документов, их регулирующих, обеспечение необходимой информацией всех подразделений управления персоналом. Данную функцию в ИП Клочкова С.Н. выполняет главный бухгалтер.

Мотивация и стимулирование персонала: разработка систем мотивации, выбор системы оплаты труда, разработка форм морального стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования персонала является неизменной (повременно-премиальная форма оплаты труда) в течение всего периода функционирования предприятия.

В ИП Клочкова С.Н. стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения фирмы проводятся корпоративные развлекательные мероприятия (боулинг, выставки). В ИП Клочкова С.Н. созданы все необходимые условия для развития сотрудников.

В ИП Клочкова С.Н. применяются как материальные методы мотивации и стимулирования, так и нематериальные (рисунок 5). Основным мотивационным фактором является заработная плата.

Общая система мотивации и стимулирования ИП Клочкова С.Н.

Методы мотивации и стимулирования труда

Материальные методы (сформированная система оплаты труда, система премий и бонусов)

Нематериальные методы в составе социального пакета

Рисунок 5. Общая система мотивации и стимулирования труда персонала в ИП Клочкова С.Н.

Основой системы материального стимулирования ИП Клочкова С.Н. является заработная плата, а также система бонусов и премий. Основой системы нематериального стимулирования является:

• компенсация компанией медицинской страховки для сотрудников препринимателя;
• организация корпоративных и праздничных мероприятий;
• организация культурного досуга сотрудников;
• организация профессиональных конкурсов и соревнований;
• использование почетных грамот;
• размещение фото на доске почета;
• обучение сотрудников за счет средств работодателя ИП Клочкова С.Н.

При разработке и внедрении на предприятии программ нематериального стимулирования руководство компании обычно ориентируется на достижение баланса между интересами и возможностями компании и интересами и потребностями ее сотрудников.

Основным материальным стимулом к труду в ИП Клочкова С.Н. является оклад сотрудника; на предприятии установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Темпы роста производительности труда превышают темпы роста ФОТ (прирост производительности труда в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 13,5%, ФОТ – 7,6%, чтобы не допустить снижение производительности труда, необходимо повысить материальную заинтересованность в труде сотрудников ИП Клочкова С.Н.).

О степени эффективности мотивационного механизма можно судить, в частности, и по состоянию морально-психологического климата в коллективе. Для того, чтобы определить это состояние, руководством проведено анкетирование (ноябрь 2017 года). Основная цель первого опроса – выявление психологического климата ИП Клочкова С.Н. (анкета представлена в Приложении 1). Результаты анкетирования представлены в таблице 13.

Таблица 13

Ответы респондентов (сотрудников ИП Клочкова С.Н.) на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Психологический климат (+ или -)
Каким образом построения система принятия решений в организации?	Большинство респондентов (около 92%) ответили, что система управления построена по принципу единоначалия, при этом 8% респондентов затруднились дать ответ.	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	Отношения сугубо деловые в рабочем процессе – 100% голосов	-
Какое место вы бы отвели себе в коллективе?	80% респондентов – передовые позиции 3% респондентов – дискриминация в коллективе 17% - нейтральное положение	+
Какие бы вы охарактеризовали социально-психологический климат в вашем коллективе?	10% респондентов – психологический климат положительный, дружеский 90% респондентов – негативный климат в коллективе	-
Составьте руководящий портрет вашего руководителя.	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата, доверительные отношения с подчиненными – 99% респондентов	+
Какие наиболее яркие черты характера руководителя (директора) вы можете выделить?	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата – 100% респондентов	-
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	10% респондентов ответили, что отношения с руководством охарактеризовали бы как дружеские, 90% - как сугубо деловые	-

Обобщим полученные данные в виде диаграммы (рисунок 6).

Рисунок 6. Результаты социологического опроса мнения сотрудников относительно стиля управления в ИП Клочкова С.Н.

Как видим, большинство сотрудников положительно не оценивают морально-психологического климат в коллективе.

Для определения степени удовлетворенности материальным стимулированием был проведен опрос №2 (таблица 14).

Таблица 14

Ответы респондентов (сотрудников ИП Клочкова С.Н.) на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Отношение (+ или -)
1	2	3
Есть ли у компании все необходимое для нормальной работы?	Большинство респондентов (около 98%) ответили, что в организации не соблюдены условия для рабочего процесса	-
Удовлетворены ли вы объемами материального стимулирования?	Около 60% сотрудников отметили необходимость повышения заработной платы	+/-
Удовлетворены ли вы объективностью системы материального стимулирования?	99% персонала определили свое отношение как неудовлетворительное	-
Удовлетворены ли вы системой премирования и штрафов?	90% респондентов – жесткая система штрафов за нарушения	-
Каким образом построения система материального стимулирования в целом?	Только 10% опрошенных определили свое положение в фирме как положительное	-
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-

Продолжение таблицы 14

1	2	3
Как бы вы оценили сформированную систему обучения в организации?	100% респондентов – система обучения отсутствует (сотрудники повышают квалификацию за счет собственных средств)	-

Итоги анкетирования свидетельствуют, что сотрудники не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования. Большинство сотрудников предприятия считают желательным повышение основного оклада.

Несмотря на то, что на основе проведенного опроса выявлено предпочтение материального стимулирования работников, нематериальным стимулам также необходимо уделять внимание.

Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности.

Основные формы нематериального стимулирования, используемые в ИП Клочкова Е.Н.:

• почетные грамоты;
• размещение фотографий на доске почета;
• скидки на услуги или товары компании;
• коллективные рекреационные мероприятия и др.

Одной из проблем системы управления персоналом и кадровых технологий является проблема слаборазвитой системы обучения сотрудников.

Таблица 15

Методы обучения и развития персонала в ИП Клочкова С.Н.

Метод	Наличие
1	2
Лекции	Отсутствует, так как придерживаются в большей степени обучения на практике

Продолжение таблицы 15

1	2
Инструктаж	Присутствует. В форме объяснения поставленной задачи перед сотрудником
Аction learning (активное обучение)	Присутствует. Руководитель организации ярый приверженец данного метода, так как считает, что самым лучшим обучением считается обучение в процессе выполнения реальных задач.
Метафорическая игра	Присутствует. По словам руководителя данный метод активно используется при решении творческих задач, требующих отвлечения от основной деятельности.
Наставничество	Присутствует. Во время практики помимо «партнера» к новичку добавляется наставник, который контролирует процесс обучения и адаптации.
Тренинги и курсы повышения квалификации	Отсутствуют.

Таким образом, анализ показал, что приоритетными методами обучения являются методы: action learning, метафорическая игра; методы основаны на самостоятельной работе обучающегося и включают реальный опыт, и развитие практических навыков. Метод тренинговых программ не используется. Это серьезное упущение руководства компании, так как тренинги давно и прочно зарекомендовали себя как высокоэффективный и вместе с тем относительно недорогой метод обучения. По нашему мнению тренинги необходимы для повышения квалификации сотрудников ИП Клочкова С.Н. и вписываются в модель обучения и развития персонала.

На совете руководителей (участвовали генеральный директор, кадровый работник и главный бухгалтер), который был проведен 15 декабря 2017 года, сформулированы основные проблемы в работе с персоналом. Проблемы и пути решения системы управления персоналом и кадровых технологий ИП Клочкова С.Н. представлены в таблице 16.

Таблица 16

Проблемы системы мотивации персонала ИП Клочкова С.Н.

№	Проблема	Путь решения
1	Рост конфликтного поля в коллективе, который снижает заинтересованность сотрудников труде и росте производительности	Целесообразно совершенствование нематериального стимулирования за счет: проведения корпоративов, совместных коллективных мероприятий; возможности принятия участия в разработке управленческих решений.
2	Неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования	Целесообразно совершенствование материального стимулирования: внедрение системы премирования.
3	Слаборазвитая система деловой оценки сотрудников и системы обучения	Целесообразно автоматизировать систему деловой оценки (для целей сокращения ошибок при ее проведении). Целесообразно внедрить систему тренингов для повышения квалификации сотрудников. Целесообразно внедрить систему планирования системы обучения.

Для выявления проблем представим также матрицу SWOT-анализа. Определим сильные и слабые стороны ИП Клочкова С.Н., а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Таблица 17

Матрица SWOT-анализа ИП Клочкова С.Н.

Внешняя среда Внутренняя среда		Возможности		Угрозы
		Рост спроса на продукцию	Представление налоговых каникул малому бизнесу	Экономический кризис	Повышенная конкуренция на рынке
Сильные стороны	Высокое качество обслуживания клиентов	Новое направление деятельности – продажа шуб из искусственного меха	Высвобождение части собственных средств (возможность их направления на развитие бизнеса) (стратегия диверсификации)	Отслеживание качества услуг (стимулирование работников к росту производительности труда)	Формирование постоянной клиентской базы (стратегия лидерства в издержках)
	Положительный имидж ИП	Расширение ассортимента для роста клиентской базы		Удержание клиентов за счет качества услуг, подкрепленного положительным имиджем фирмы	Акцент на реализации продукции, отличной от конкурентов
Слабые стороны	Высокий уровень текучести кадров	Стимулирование ценных работников с целью их удержания в компании		Ориентация на сотрудников, преданных фирме. Возможно сокращение штата
	Недостатки системы мотивации и стимулирования
	Недостатки системы обучения

В качестве вывода важно отметить следующее: прибыль в 2017 году по сравнению с 2016 годом выросла на 1043,722 тыс. руб. или на 187,42 %, что было вызвано:

• ростом выручки от реализации на 13,5 %;
• более медленными темпами роста себестоимости по сравнению с выручкой (всего 11,15 %).

Фактическая среднесписочная численность всего персонала в 2017 году составила 24 человека. Производительность труда продемонстрировала положительную тенденцию (рост в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 274,1 тыс. руб.).

ИП Клочкова С.Н., таким образом, для целей поддержания и совершенствования деятельности важно обеспечить поиск путей совершенствования кадровых технологий (предложено ориентироваться на совершенствование системы мотивации и стимулирование труда, системы обучения).

Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ИП КЛОЧКОВА С.Н.

3.1. Мероприятия по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом

Анализ кадровой работы и системы управления персоналом в ИП Клочкова С.Н. показал наличие целого ряда проблем, которые в перспективе могут оказать негативное воздействие на динамику развития предприятия, его кадровое обеспечение и уровень конкурентоспособности. В связи с этим предлагается разработать мероприятия по совершенствованию (рисунок 7).

Мероприятие 3:

Внедрение системы внутреннего обучения

Мероприятия по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом (ориентир: система мотивации и стимулирования для обеспечения достижения бизнес-целей ИП Клочкова С.Н.)

Мероприятие 1:

Совершенствование материальной составляющей

Мероприятие 2:

Совершенствование нематериальной составляющей

Рисунок 7. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н.

Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования представлены на рисунке 8. Предложены два направления: обеспечение стабильности заработной платы и применение системы премий для сотрудников.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ИП Клочкова С.Н.

Материальная составляющая, которая должна включать в себя:

• стабильность заработной платы;
• применение системы бонусов (премий).

Рисунок 8. Совершенствование системы мотивации и стимулирования в направлении «материальная составляющая»

Материальная составляющая системы мотивации и стимулирования труда ИП Клочкова С.Н. должна включать направления:

• стабильность заработной платы;
• применение системы бонусов (премий).

Предлагается усовершенствовать систему премирования управленческого звена. В таблице 18 представлена предлагаемая схема премирования работников «менеджер по продажам», «кассиры».

Таблица 18

Внедрение новой системы премирования

Направление	Премия за выработку сверх нормы
Менеджер по продажам	Если количество обслуженных клиентов выше на 10%, квартальная премия в размере 3000 тыс. руб., свыше 30% - 6000 тыс. руб.
Кассиры	Если количество обслуженных клиентов выше на 10%, квартальная премия в размере 1000 тыс. руб., свыше 30% - 3000 тыс. руб.

Одним из направлений формирования стабильного коллектива является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации. Направления совершенствование нематериального стимулирования представлены на рисунке 9.

Эти мероприятия позволят обеспечить заинтересованность работников в общем деле и достижения максимально возможного результата в улучшении работы компании.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ИП Клочкова С.Н.

Нематериальная составляющая, которая должна включать в себя:

• применение системы грамот;
• размещение фото на Доске Почета;
• обучение сотрудников за счет работодателя;
• коллективные мероприятия;
• другие.

Рисунок 9. Совершенствование нематериального стимулирования в направлении «нематериальная составляющая»

Применение системы грамот, по мнению руководителей, является одним из эффективных методов нематериальной мотивации. Сотрудник, удостоившийся подобного поощрения, ощущает свою значимость в организации и повышает эффективность работы, показывает пример остальным.

Не менее, а скорее всего – более эффективным методом является обучение сотрудников за счет работодателя, так как сотрудники, не ухудшая свое материальное положение, могут развиваться и получать новые навыки, что позволит повысить результативность компании. Это направление, как было показано выше, практически не используется. Поэтому мы предлагаем внедрить систему внутреннего обучения.

Цель организации обучения сотрудников за счет работодателя – обеспечение организации высококвалифицированными кадрами для достижения максимально возможного финансового результата и повышения конкурентных позиций на рынке. Основными задачами системы обучения в организации являются:

• повышение квалификации сотрудников;
• обеспечение роста производительности труда;
• повышение качества работ (услуг);
• рост объема реализации и снижение себестоимости работ как следствие вышеперечисленного.

Можно выделить следующие основные виды обучения:

1. Профессиональная подготовка кадров. Подготовка квалифицированных кадров, которые владеют совокупностью специальных знаний, умений и навыков.
2. Повышение квалификации кадров. Занятия с сотрудниками, проводимые с целью усовершенствования навыков в связи с повышением требований к работе, повышением в должности и другими факторами.
3. Переподготовка кадров. Получение новых знаний, навыков и умений. Переподготовка требуется в случае овладения новой профессии или изменением требований к результатам труда.

Формирование системы обучения в ИП Клочкова С.Н. предполагается в рамках проведения ряда этапов (рисунок 10).

Процесс обучения в организации начинается с определения цели обучения. ИП Клочкова С.Н. важны два вектора формирования системы обучения:

• ориентация на бизнес-результаты работы организации;
• ориентация на сотрудников организации.

Этапы формирования системы обучения в ИП Клочкова С.Н.

Определение основных целей обучения в течение планового периода

Выбор форм и методов обучения

Ориентация на сотрудников ИП Клочкова С.Н.

Ориентация на бизнес-результаты работы ИП Клочкова С.Н.

Обучение в ИП Клочкова С.Н.

Рисунок 10. Этапы формирования системы обучения в ИП Клочкова С.Н.

Работы по формированию новой системы обучения сотрудников ИП Клочкова С.Н. целесообразно осуществлять следующим образом:

1. Определение основных целей обучения в течение планового периода: для того чтобы обучение отвечало интересам организации. Еще на подготовительной стадии следует определиться с иерархией целей фирмы, которые планируется достичь с помощью системы обучения персонала. Очевидно, приоритетными целями являются повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы.

2. Выбор форм и методов обучения: в ИП Клочкова С.Н. Предложено проведение тренинговых курсов для повышения квалификации сотрудников.

1. Непосредственно процесс обучения. Предложены: организация курсов повышения квалификации для главного бухгалтера («Трансформация отчетности в формате МСФО», стоимость курса 7000 руб.); тренинговый курс для сотрудников среднего звена «Эффективное обслуживание и работа с клиентом» (для менеджера по продажам, кассира), стоимость курса 7000 руб.

Тренинги ИП Клочкова С.Н. представлены в таблице 19. Предложенные курсы будут проведены в форме он-лайн обучения (пакет программ приобретен у «Центр делового обучения»).

Таблица 19

Тренинги ИП Клочкова С.Н.

Тренинг	Характеристика
Курс «Трансформация российской отчетности в формате МСФО»	Курс для повышения эффективности работы бухгалтера.
Тренинг для менеджера по продажам, кассиров «Эффективное обслуживание и работа с клиентом»	Участники узнают цикл обслуживания клиентов; узнают, как выявить ошибки низкого уровня обслуживания и избежать их; узнают, как эффективно справляться с проблемами, жалобами клиентов; поймут взаимосвязь между обслуживанием, привлечением новых клиентов и повторным обращением старых клиентов.

Далее будет представлена оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н.

3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Внедрение проектных рекомендаций по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н. должно способствовать повышению производительности труда, качества работы.

Таблица 20

Затраты на внедрение проектных рекомендаций по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н.

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Мероприятие 1
Увеличение заработной платы персонала (для 35 сотрудников) По оценкам экспертов, премироваться будут около 15% сотрудников, из них премией по 3000 тыс. руб. – 5%, премией по 6000 тыс. руб. – 10%. 3000*1*4= 12000 тыс. руб. 6000*4*4=96000 тыс. руб.	108
Мероприятие 2
Использование именных канцелярских принадлежностей и грамот	50
Мероприятие 3
Внедрение системы курсов и тренингов: приобретение пакета тренинговых программ	75
Итого	233

Таким образом, суммарные затраты на проект составят 233 тыс. руб.

Реализация плана предполагается с использованием 100% собственных средств, без привлечения внешних инвесторов (финансирование проекта предполагается из средств чистой прибыли ИП Клочкова С.Н. 2017 года, сумма которой составила 1600,6 тыс. руб.).

Предполагаемый рост прибыли от внедрения указанного новшества – 8 % (на основе заключения бухгалтерии ИП Клочкова С.Н.).

Рассчитаем показатели эффективности проекта. Финансирование проекта предполагается за счет собственных источников.

Денежные потоки ИП Клочкова С.Н. в рамках проекта определены тремя периодами (таблица 21):

Таблица 21

Чистый и кумулятивный денежный потоки проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом

Год	Чистый денежный поток проекта CF, тыс. руб.	Кумулятивный денежный поток KF, тыс. руб.
2017 г. (первая половина)	-233	-233
2017 г. (вторая половина)	128	-105
2018 г.	139	134

В таблице 21 чистый поток платежей CF:

CF0=-233 тыс. руб.

CF1=112 тыс. руб. (прирост чистой прибыли от внедрения мероприятий за 2017 год: 1600,6*0,08 = 128 тыс. руб.)

CF2=120 тыс. руб. (прирост чистой прибыли от внедрения мероприятий за 2018 год: (1600,6+1600,6*0,08)*0,08 = 139 тыс. руб.).

Наиболее простой способ определения срока окупаемости - это расчет кумулятивного денежного потока и нахождение того момента, когда он будет равен нулю. Данные таблицы 21 позволяют судить о том, что в 2018 году удастся получить прирост средств (получить доход).

Графически кумулятивный денежный поток сформирован на рисунке 11.

Рисунок 11. Графическое отображение кумулятивного денежного потока проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом, в тыс. руб.

Дисконтированный денежный поток представлен в таблице 22.

Таблица 22

Дисконтированный денежный поток проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом

Год	Kd	Проект, тыс. руб.
		Чистый денежный поток СF	Дисконтированный денежный поток DCF	Кумулятивный дисконтированный денежный поток CDCF
2017 г. (первая половина)	1,00	-233	-233	-233
2017 г. (вторая половина)	0,84	128	108	-125
2018 г.	0,70	139	97	-28
2019 г.	0,59	149	88	60

Дисконтированный денежный поток рассчитан для оценки стоимости будущих (ожидаемых) денежных платежей к текущему моменту времени. Данные таблицы 22 позволяют судить о том, что доход с учетом дисконтирования удастся получить в 2019 году. Графически дисконтированный денежный поток сформирован на рисунке 12.

Рисунок 18. Графическое отображение дисконтированного денежного потока, в тыс. руб.

Факторы, влияющие на ставку дисконтирования:

• оцениваемый объект (его положение на рынке);
• модель и тип денежного потока;
• длительность прогнозного периода;
• риски;
• тенденции развития экономики и секторов рынка и т.п.

Ставка дисконтирования рассчитана по формуле 5:

, (5)

где ri –ставка дисконтирования;

rf – доходность по безрисковому активу (например, государственные облигации);

rm –рыночная доходность, которая может быть взята как средняя доходность по индексу (ММВБ, РТС ­ для России);

β – коэффициент бета. Отражает рискованность вложения по отношению к рынку, и показывает чувствительность изменения доходности акции к изменению доходности рынка;

σim – стандартное отклонение изменения доходности акции в зависимости от изменения доходности рынка;

σ2m – дисперсия рыночной доходности.

rf =10,5%

Коэффициент «бета» (мера систематического риска) (β) характеризует рискованность инвестиций в данную отрасль по сравнению со среднерыночным уровнем риска.

β = 0,4.

rm = 32%

ri=10,5+0,4(32-10,5)=19,1%

Kd₀=1/(1+0,19)⁰ =1,00.

Kd₁=1/(1+0,19)¹ =0,84.

Kd₂=1/(1+0,19)² =0,70.

Kd₃=1/(1+0,19)³ =0,59.

Срок окупаемости проекта рассчитан по формуле 6:

(6)

где Р – прибыль за период.

PP = 233/128=1,8 (лет)

Рассчитаем NPV проекта.

(7)

где FV – сумма всех будущих потоков периода;

r – коэффициент дисконтирования;

С – общая сумма всех инвестиций.

При 19%–ной норме дисконта NPV проекта равен:

NPV = (128*1,19^–1+139*1,19^–2+149*1,19^–3)-233 = 60 тыс. руб.

Поскольку NPV>0, проект может быть принят на реализацию.

План мероприятий по внедрению проекта представлен в таблице 23.

Таблица 23

План мероприятий по внедрению проекта

Наименование проектного мероприятия	Срок проектного мероприятия	Ответственный исполнитель
Внедрение системы материальной и нематериальной мотивации	Начало функционирования с июля 2018 г.	Кадровый работник
Внедрение системы премирования на предприятии	Начало функционирования с июля - августа 2018 г.	Кадровый работник
Проведение системы тренингов и курсов	Сентябрь 2018 г.	Кадровый работник

Проектом «Совершенствование кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н. займутся следующие сотрудники:

• начальник – 1 работник (управление);
• специалист кадрового отдела – 1 работник (управление);
• специалист бухгалтерии – 1 работник (разработка проекта).

К концу 2018 года предлагается внедрение проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом. Согласно проведенным расчетам, это повысит общий финансовый результат деятельности ИП Клочкова С.Н. и позволит обеспечить достижение бизнес-целей (увеличение портфеля заказов предприятия не менее, чем на 1% ежегодно, повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы, обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно).

Как показали расчеты, предложенные нами мероприятия позволят улучшить финансово-экономическое состояние ИП Клочкова С.Н. Срок окупаемости проекта составит 1,8 года; NPV проекта – 60 тыс. руб.

Заключение

Все задачи, поставленные во введении, были решены. Выяснено, что формирование эффективной системы управления персоналом для современных организаций, организаций и фирм целесообразно ввиду возможного повышения производительности труда и, как следствие, увеличения результативности деятельности. Система управления персоналом, как выяснили, – это совокупность взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы управления влияют кадровые технологии.

Выбранное в качестве объекта исследования предприятие ИП Клочкова С.Н. организует свою деятельность на рынке г. Тулы, основным видом деятельности предпринимателя является прочая розничная торговля в специализированных магазинах. Целями ИП Клочкова С.Н., как выяснено, являются следующие: стремление к увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

Структура управления предпринимателя построена по типу линейно-функционального разграничения обязанностей (в штате в 2016 году числилось 24 сотрудника). Выяснено, что в ИП Клочкова С.Н. уровень текучести кадров находится выше допустимых значений.

На основе проведенного SWOT-анализа сформулирован проблемный аспект деятельности: высокий уровень текучести кадров, недостатки системы мотивации и стимулирования, системы обучения.

В результате анализа кадровой работы и системы управления персоналом выявлен ряд ее недостатков:

1 Сотрудники не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования. Большинство сотрудников предприятия считают желательным повышение основного оклада.

2 Выяснено, что системы внутреннего обучения в ИП Клочкова С.Н. практически нет, отчасти вследствие недостаточности средств, отчасти из-за нежелания руководства инвестировать в развитие персонала и повышение его квалификации.

К предложениям по совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством материальных инструментов в ИП Клочкова С.Н. можем отнести:

• рост и стабильность заработной платы;
• модификацию системы бонусов (премий).

К предложениям по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом посредством нематериальных инструментов в ИП Клочкова С.Н. можем отнести:

• награждение почетными грамотами;
• размещение фото на Доске Почета;
• коллективные рекреационные мероприятия.

Предложено также внедрить систему внутреннего обучения (тренинговые курсы для повышения квалификации бухгалтера, менеджера по продажам, кассиров).

Суммарные затраты на проект составят 233 тыс. руб.; финансирование предполагается из средств чистой прибыли ИП Клочкова С.Н. 2017 года.

Прирост чистой прибыли в 2018 году в результате внедрения проекта составит 128 тыс. руб. (предполагается чистая прибыль в 2018 году в сумме 1729 тыс. руб.); срок окупаемости проекта составит 1,8 года.

Как показали расчеты, предложенные нами мероприятия позволят ИП Клочкова С.Н. улучшить финансово-экономическое состояние. Следовательно, проект целесообразен и может быть рекомендован к внедрению.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - N 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 890 с.
4. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2016. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
5. Большой психологический словарь. — СПБ. — Прайм — Еврознак, 2015. — 898 с.
6. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2016. - № 5. – С. 3-21; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733777.pdf
7. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2015. — № 3. – С. 45.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2014. – 457 с.
9. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2014. – 388 с.
10. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2016. - № 9 (119). – С. 157-162; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_36738993.pdf
11. Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. — 2015. — № 1. — С. 15.
12. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2016. - № 5-1 (24). – С. 591-596; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733789.pdf
13. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2013. – 560 с.
14. Иванов С.П. Мир личности: контуры и реальность. — М.: Изд-во МПСИ, Воронеж: НПО МОДЭК, 2013. — 384 с.
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2013. — 512 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.-304 с
17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑ М.:ГАУ, 2013. – 420 с.
18. Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2017. - № 1(3). – С. 155-158; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35744883.pdf
19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2016. - № 6. - С. 45–50.
20. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация, оценка, стратегия. – Ижевск, 2014. – 500 с.
21. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2013. - 544 с.
22. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2014. – 433 с.
23. Смирнова В.В. Организационная приверженность как показатель референтных отношений в организации // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и социальные технологии. - 2015. - № 2. - С. 243–246; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733876.pdf
24. Соломанидина Т. Организационная культура и лояльность персонала // Управление персоналом. — 2015. — № 5. — С. 54.
25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2013. – 368 с.
26. Субочева О.Н. Уровень организационной приверженности работников производственной организации как индикатор эффективности управления человеческими ресурсами // Общество: социология, психология, педагогика. – 2016. - № 6. – С. 13-15.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2014.- 544 с.
28. Трофимова Е.Л., Бондаренко В.Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. - 2016. - № 1. - С. 28–36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733886.pdf
29. Царенко С. Увлечение вовлечением: что нужно сделать, чтобы сотрудники работали «с огоньком»? // Кадровик.ру. — 2015. — № 6.
30. Ядов В.А. Диспозиционная концепция личности // Социальная психология в трудах отечественных психологов — Спб., 2013. — 205 с.
31. Astin A. Student Involvement: A Developmental Theory for Higher Education // Journal of College Student Development. — 2014. — Vol. 40 (5). — P. 519.
32. Cohen A. Relationships among five forms of commitment: an empirical assessment // J. Organiz. Behav. — 2014. — Vol. 20. — P. 305.
33. Mowday R.T. Steers R.M., Porter L.W. The measurement of organizational commitment // Journal of Vocational Behavior. 2014. — Vol. 14. — P. 226.
34. The role of employee engagement in the return to growth. — Bloomberg Businessweek. — August, 2015.
35. Verba S., Schlozman K.L., Brady H. Voice and Equality: Civic Voluntarism in American Politics. Cambridge: Harvard University Press, 2015. — P. 343-344.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета сотрудников ИП Клочкова С.Н.

Основной целью данного социально-психологического исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления, созданию в коллективе атмосферы партнерских отношений.

1. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем своей заработной платы: 

• Удовлетворен полностью
• Удовлетворен частично 
• Не удовлетворен

2. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы:

• Да, адекватен.
• Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко.
• Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег.

3. Каким образом в организации определяется сумма Вашего заработка:

• Устанавливается руководством исходя из среднерыночных показателей оплаты труда на данной должности.
• Изначально определялось мною совместно с руководством. 
• Установлена руководством, исходя из неизвестных мне оснований. 
• Исходя из принципа «меньше заплатить, побольше с меня спросить».

4. Какие формы поощрения используются в организации:
часто редко никогда

• Премии по подразделениям
• Индивидуальные премии
• Проценты к заработной плате
• Индексация заработной платы
• Повышение заработной платы
• Моральное поощрение
• Коллективные мероприятия за счет компании

5. Какие виды и формы поощрения целесообразно внедрить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

 6. Какие цели стоят перед компанией (пронумеруйте, пожалуйста, по значимости):

• Стабильность в деятельности
• Привнесение вклада в развитие экономики страны
• Создание новых рабочих мест
• Материальное удовлетворение потребностей сотрудников
• Создание условий для самореализации сотрудников
• Другое (укажите)

______________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

7. Каковы Ваши основные жизненные цели: 

• Материальная независимость
• Оказание помощи родным и близким 
• Самореализация в работе 
• Получение новых знаний 
• Повышение своего социального статуса 
• Другое (укажите)

8. Как часто руководство клиники информирует персонал об общем положении дел в и перспективных планах:

• Часто
• Редко
• Никогда.

9. Каков стиль управления руководства в организации:

• Демократичный
• Жесткий авторитарный
• Затрудняюсь ответить

10. Кем (чем) для руководства компании является персонал:

• Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании. 
• Людьми, от которых зависит благополучие компании.

Почему________________________________________________

11. Что для Вас важнее:

• Самореализация в работе. 
• Служебный рост.
• Уровень материального вознаграждения.

Почему _______________________________________________________________________

12. Ущемляете ли Вы свои личные интересы ради интересов дела (работы):

• Да, довольно часто.
• В равной мере учитываю интересы дела и свои личные. 
• Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы.

13. Каков общий уровень морального климата в коллективе: 

• Хороший.
• Удовлетворительный.
• Неудовлетворительный.
• Затрудняюсь ответить.

14. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы улучшить атмосферу в коллективе:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. Кто реально определяет объем Ваших функциональных обязанностей:

• Руководство компании.
• Вы совместно с руководством.
• Ваш непосредственный начальник.
• Вы самостоятельно.

16. Эффективна ли существующая система обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями:

• Да, эффективна.
• Удовлетворительна, но требует совершенствования. 
• Явно неэффективна.
• Затрудняюсь ответить.

17. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы повысить уровень общей системы управления (функционального взаимодействия между сотрудниками): _________________________________________________________________________________________________________

18. Что является приоритетным в улучшении Вашего материального положения в современной ситуации:

• Прикладывание дополнительных личных усилий на своем рабочем месте.
• Изменение экономической ситуации в стране. 
• Более эффективное управление компанией. 
• Более продуктивная работа Ваших сослуживцев.

19. Какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в клинике (укажите их, пожалуйста, по степени важности для Вас):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

20. Какие проблемы требуют незамедлительного решения со стороны руководства, а решение каких можно отнести на более позднее время. Пожалуйста, разместите (укажите) их в порядке важности.

А. Срочные

проблемы:__________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________

В. Вопросы, решение которых может быть отнесено на более поздний срок:__________________________________________________________________________________________________________

21. Каким образом построения система принятия решений?

22. Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?

23. Какое место вы бы отвели себе в коллективе?

24. Какие бы вы охарактеризовали социально-псхологический климат в вашем коллективе?

25. Составьте руководящий портрет руководства.

26. Какие наиболее яркие черты характера вашего руководителя вы можете выделить?

27. Есть ли в вашей компании дресс-код?

27. Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?

28. Какие санкции (штрафы, устные предупреждения, выговоры) применяются при нарушениях внутреннего распорядка в вашей компании?

29. Как бы вы охарактеризовали корпоративный дух вашей компании?

1. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2016. - № 5. – С. 3. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2014, стр. 120. ↑

3. Вукович Г.Г. Мировая практика управления персоналом как фактор экономической динамики // Общество: политика, экономика, право. – 2016. - № 4. – С. 55. ↑

4. Гофман М. Религия труда // Человек и труд. – 2016. – № 1. - С. 55. ↑

5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2014, стр. 89. ↑

6. Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия Байкальского государственного университета. – 2017. - № 1. – С. 91. ↑

7. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2016. - № 5-1 (24). – С. 591. ↑

8. Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2017. - № 1(3). – С. 155. ↑