Менеджмент человеческих ресурсов (Эволюция концепций менеджмента человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что на любом этапе своей жизни мы сталкиваемся с социумом и становимся его частью. Наиболее продолжительный период нашей жизни мы проводим на работе, где очень тесно сталкиваемся с таким понятием, как человеческие ресурсы, в не зависимости от того управляем мы ими или являемся составляющей этих ресурсов.

Мне, как работнику многотысячного государственного предприятия, эта тема наиболее интересна, так как для поддержания деятельности организации и ее эффективного развития необходимо иметь и регулярно пополнять ряды работниками с соответствующей квалификацией.. Работники – это душа любой организации. Можно иметь лучшие производственные помещения и оборудование, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание.. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Руководство несет полную ответственность за эффективность работы своего трудового коллектива. Руководители., которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в итоге вынуждены оставить. свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Отмечу, что в современных условиях политика организации в области кадров представляет собой гораздо больше, чем набор персонала и его увольнение. Одновременно с этим должны быть решены такие вопросы как, планирование и определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор сотрудников для работы, адаптация новых людей, обучение и повышение. квалификации работников, в том числе их развитие и межличностные отношения.

В современных условиях эффективны лишь организации, осуществляющие стратегическое планирование, а это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неоднородна и зависит от условий внешней и внутренней среды.

Объект изучения данной курсовой работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия менеджмента человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов и всех его нюансов.

В данной работе для достижения цели были поставлены и решены следующее задачи:

1. изучены основы менеджмента человеческих ресурсов;

2. рассмотрена эволюция концепций менеджмента человеческих ресурсов;

3. приведены отличия менеджмента человеческих ресурсов от управления персоналом;

4. разобраны понятия, цели и принципы системы управления персоналом;

5. изучен рынок труда и способы его регулирования;

6. рассмотрен маркетинг человеческих ресурсов;

7. разработаны стратегии менеджмента человеческих ресурсов в организации.

При написании курсовой работы мною было просмотрено множество литературы по выбранной теме, основными источниками я выбрал работы авторов: А.Р. Алавердов, А.В. Дейнека, А.Г. Дементьев. Они наиболее понятно и интересно раскрывают тему курсовой работы, так же данные источники выпущены проверенными издательствами и университетами.

1. Основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Эволюция концепций менеджмента человеческими ресурсами

Менеджмент человеческих ресурсов как специализированная функция в организации начала официально формироваться незадолго до 1900 г. До этого большинство решений касательно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком Тейлором и другими учеными начиная с 1885 г., помогли руководителям организации добиться в работе большей эффективности при этом снизить ее утомительность, повышая, таким образом, производительность труда работников. Увеличение размеров организации привели к созданию первых структурных подразделений по управлению человеческими ресурсами. Появились труды Фрэнка и Уильяма Гилбретов, относящиеся к построению структуры организации, выполняемым ими функциям и эффективности. Исследования, проводившиеся Элтоном Мэйо в середине восьмидесятых годов, выявили влияние, оказываемое на отдельных работников работодателями. В конечном итоге эти исследования привели к разработке принципов и применению приемов консультирования и тестирования работников в организациях.^[1]

В тридцатые годы принятие нескольких серьезных законов о труде увеличило рост профсоюзов. Зависимость коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководствами последовавших за ростом влияния профессиональных союзов в сороковые и пятидесятые годы, расширила сферу ответственности подразделений, занимающихся вопросами управления человеческими ресурсами. Ведение учета заработной платы и пенсионных начислений работников, поддержание связей с учебными заведениями, а также организация корпоративного отдыха для работников часто становятся основными задачами кадровых служб. Роль кадровых служб становится более значимой с введением должностей заместителей руководителя по управлению человеческими ресурсами. Увеличивается роль оперативной поддержки в области регулирования взаимоотношений между линейными и функциональными подразделениями^[2].

Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в шестидесятые и семидесятые годы, вызвали серьезные изменения в работе по управлению человеческими ресурсами. Персонал организации был вынужден повышать свой профессионализм и уделять больше внимания законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности организации. В результате автоматизации и изменения должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала.^[3]

В восьмидесятые годы стратегическая роль в менеджменте человеческих ресурсов стала особенно существенной, поскольку организации сокращали свой штат, закрывали заводы или проводили структурную перестройку. Перемещение работников и профессиональная подготовка тех, кто оставался, превратились в основную заботу кадровых подразделений^[4].

В девяностые годы одной из основных сфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях многообразия рабочей силы, кроме того, компьютеризации деятельности кадровых подразделений даже в небольших организациях стали уделять больше внимания. Значимость прав работников, например, при тестировании на предмет употребления наркотиков и алкоголя и ограничений, устанавливаемых для курящих работников, будет по-прежнему оказывать влияние на управление человеческими ресурсами.^[5]

Начиная с 2000 г. по настоящее время кризисные тенденции привели к изменению рабочей силы. Работникам требуется большая гибкость рабочего дня, предоставление некоторых льгот в проводимой в отношении них политике, что приводит к развитию стратегического планирования, повышению профессиональной подготовки, обязательной компьютерной грамотности персонала. В общих чертах новым стратегическим предназначением функций менеджмента человеческих ресурсов является создание среды, способствующей росту человеческих ценностей, обеспечивающей эффективность используемых ресурсов.

Вместе с внедрением функциональных подразделений по менеджменту человеческих ресурсов сформирован новый взгляд на работу с ними, требующий:

• оказывать содействие, давать оценку и повышать качество управления человеческими ресурсами;

• вносить свой вклад в принятие деловых решений, а также способствовать изменениям, соответствующим основным ценностям организации;

• управлять процессами, связанными с персоналом организаций, за которые отделы работы с человеческими ресурсами несут непосредственную ответственность.^[6]

Переход на рыночные отношения в России ослабил централизованную систему управления людьми. Организации должны били решить принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Во-первых это были вопросы мотивации работников и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, удержание в организации высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, во-вторых - индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и наконец - проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Суть современного этапа менеджмента человеческих ресурсов заключается в определении стратегии и организационной структуры, для этого все линейные руководители должны принимать участие в реализации единой политики в области управления персоналом, которая требует постоянного решения стратегических задач на всех этапах управления на основе единой программы развития организации.^[7]

1.2. Менеджмент человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов представляет стратегический и логически последовательный подход к управлению одним из ценных активом организации - людьми, которые совместно и поодиночке вносят вклад в решение задач организации.^[8]

Основными характеристиками менеджмента человеческих ресурсов являются:

• удовлетворение потребности в стратегическом подходе к менеджменту человеческих ресурсов, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей;

• применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;

• достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;

• рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития "обучающейся организации";

• отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

• разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;

• осуществление и выработка управления человеческими ресурсами - это задача руководителей подразделений.^[9]

Основная цель менеджмента человеческих ресурсов - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей, важное место в которой занимает подбор ресурсов и их развитие.

Для получения и сохранения необходимой квалифицированной, преданной и хорошо мотивированной рабочей силой, организации нужно:

• правильно оценивать и удовлетворять потребности организации в работниках;

• усиливать и развивать потенциал сотрудников, для возможности использовать их труд в дальнейшем.^[10]

Для этого организация должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры тщательного отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данной организации.

Суть жесткого подхода к менеджменту человеческих ресурсов заключается в акцентировании на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Жесткий менеджмент человеческих ресурсов столь же рационален, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам. Этот метод ориентирован на интересы организации, он делает акцент на необходимости управлять людьми таким образом, чтобы с их помощью достичь конкурентного преимущества. Этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход.^[11]

Мягкая модель менеджмента человеческих ресурсов делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Она включает в себя "обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они лояльны к компании, адаптивны и обладают высокими навыками и показателями деятельности". Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.^[12]

Менеджмент человеческих ресурсов состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации:

• отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация - управление показателями деятельности;

• вознаграждение - система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы;

• развитие - развитие высококачественных работников.

Менеджмент человеческих ресурсов обладает двумя характерными особенностями:

• на руководителях среднего звена большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении человеческих ресурсов;

• работниками должны быть выработаны правила, которые направляют развитие деятельности персонала и усиливают конкурентоспособность организации.^[13]

1.3 Отличие менеджмента человеческих ресурсов от управления персоналом.

В отличие от управления персоналом, менеджмент человеческих ресурсов переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе. Приоритеты кадрового менеджмента определяются результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

После того, как менеджмент человеческих ресурсов обрел стратегическое измерение, кадровая политика стала более активной, в то время как для управления персоналом характерна пассивная и реактивная политика.^[14]

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается на руководителей структурных подразделений, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Обновленная система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать ее лучшей за счет поддержки инициативы на всех уровнях деятельности, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.^[15]

В этом направлении кадрового менеджмента можно выделить два подхода:

• рационалистический заключается в том, что за счет гибкости управления персоналом, интенсификации труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей обеспечивается высокая степень адаптируемости организации к конкурентной среде.

• гуманистический заключается в том, что работники берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организации, их вовлеченность в дела организации достигается за счет эффективной организационной коммуникация, высокой мотивации и гибкого руководства.

В этом случае можно говорить об определенном синтезе менеджмента человеческих ресурсов традиционных и современных подходов. Технология менеджмента человеческих ресурсов не может решить всех проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу, даже при учете сочетания в себе всех достоинств различных подходов кадрового менеджмента, так как и в ней обнаружены недостатки.^[16]

Критический анализ технологий менеджмента человеческих ресурсов, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией, несмотря на многообещающие заявления ее сторонников.

Практика менеджмента человеческих ресурсов в различных странах отражает многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента и свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как использование концептуальных схем усугубляется их взаимной противоречивостью. Один из примеров: несовместимы на практике такие элементы менеджмента человеческих ресурсов, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.^[17]

Большое количество организаций внедряют у себя технологии менеджмента человеческих ресурсов, в то время как практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. К примеру, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала. Передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям обходится без дополнительной переподготовки последних и не пользуется особым вниманием со стороны руководства организации.

Методы вовлечения персонал, взятые из арсенала менеджмента человеческих ресурсов, часто используются менеджерами в качестве более позитивных форм интенсификации труда.^[18]

При написании первой главы, сделал для себя некоторые выводы.

Во-первых: менеджмент человеческих ресурсов как специализированная функция в организации помогли руководителям организации придать работе большую эффективности и снизить ее утомительность, повышая, таким образом, производительность труда работников.

Во-вторых: основная цель менеджмента человеческих ресурсов - обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей, важную роль в этом играет грамотный подбор и квалифицированное развитие сотрудников.

В-третьих: если менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология менеджмента человеческих ресурсов нацелена на повышение профессионального рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Так же в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, а в менеджменте человеческих ресурсов внимание переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

2. Практика менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Понятия, цели и принципы системы управления персоналом

Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.

Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем, с практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.

В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы и играет главную роль в обеспечении выполнения стратегических целей организации.^[19]

Требования, которые предъявляются к реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.

Социальная система организации делиться на две основные подсистемы:

• управляющую;

• управляемую.^[20]

Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.^[21]

Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

• системность;

• демократизация;

• индивидуализация;

• информатизация;

• достижения поставленных целей перед организацией;

• подбор работников с учетом их психологической совместимости;

• учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.^[22]

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

• охватывать весь состав персонала;

• решать непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

• использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

• демократичность в методах управления и стиле руководства;

• участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

• считаться с мнением сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учитывать это мнение при разработке мероприятий по решению данных проблем;

• внедрение новшеств с согласия персонала организации;

• вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

• повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

• индивидуальном планирование профессионального и должностного роста работников;

• индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

• персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.^[23]

Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

• 1. 2.2 Рынок труда и способы его регулирования

Рынок труда – это экономическая среда формирования спроса и предложения на трудовые ресурсы, в пределах которой, субъекты хозяйствования и частные лица осуществляют наем сотрудников.^[24]

На рынке труда одна сторона представлена соискателями на работу, другая - работодателями.

В настоящее время труд рассматривается как целенаправленная деятельность, в которой человек прикладывает умственные и физические усилия, для того чтобы получить удовлетворение своих материальных и духовных ценностей.

Ценой рабочей силы является заработная плата.

Рынок труда имеет ряд особенностей перед рынком обычных товаров:

• работник организации может искать другую работу как внутри, так и вне организации, а работодатель подбирает кандидатов, как среди занятых, так и среди незанятых работников;

• в процессе использования рабочая сила не утрачивается работником;

• на спрос и предложение влияют степень осведомленности трудоспособного населения ситуации на рынке, социально-политическая ситуация и мнение каждого индивида;

• значительные различия в структуре спроса и предложения, увеличиваются по мере развития экономики.^[25]

Рынок труда подразделяется на:

• скрытый рынок состоит из работников, которые в текущий момент времени имеют статус занятых, но при этом у них велика вероятность потери работы;

• открытый рынок охватывает все трудоспособное население, которое ищет работу и нуждается в профориентации, подготовке и переподготовке, все вакантные рабочие места и должности, ученические места.

Открытый рынок состоит из:

• официальной части, которая включает зарегистрированные места в службе занятости;

• неофициальной части, которая включает потребность трудоустройства, основанного на непосредственных контактах между работодателями и лицами, ищущими работу.

Для ограничения безработицы необходимо составлять среднесрочные и долгосрочные прогнозы занятости населения по отдельным территориям, а так же разрабатывать соответствующие программы для регулирования рынка рабочей силы исходя из результатов прогнозов.^[26]

Методы территориального регулирования подразделяются на методы регулирования спроса и методы регулирования предложения рабочей силы, которые, в свою очередь, делятся на методы увеличения спроса и методы сокращения спроса. Выбор метода для решения практических задач обусловлен ситуацией в разные периоды на рынке труда.^[27]

Для регулирования рынка труда существует Государственная система управления трудовыми ресурсами.

Основные задачи государственной системы управления трудовыми ресурсами заключаются в принятие законов, контроле за их исполнением, а так же в выработке и реализации политики, рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда.

Исполнительную власть осуществляет Правительство Российской Федерации, которое формирует федеральные и отраслевые министерства, ведомства, в их числе Министерство труда и социальной защиты РФ.

Основными задачами Министерства труда и социальной защиты РФ являются:

• координация всей работы в социально-трудовой сфере в стране;

• разработка основных направлений социальной политики Правительства;

• подготовка рекомендаций по регулированию уровня жизни и доходов населения;

• формирование правовой и нормативной базы регулирования социально-трудовых отношений;

• участие в заключении генеральных отраслевых (тарифных) соглашений;

• регулирование рынка труда, занятости населения и др.^[28]

Основными функциями Федеральной службы по труду и занятости являются:

• контроль и надзор в сфере труда, занятости, альтернативной гражданской службы и социальной защиты населения;

• оказание государственных услуг в сфере содействия занятости населения и защиты от безработицы, трудовой миграции и урегулирования коллективных трудовых споров;

• предоставление социальных гарантий, установленных законодательством Российской Федерации для социально незащищенных категорий граждан;

• деятельность по предупреждению, обнаружению и пресечению нарушений законодательства Российской Федерации в закрепленных сферах деятельности до внесения соответствующих изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях;

• подбор работодателям необходимых работников;

• бесплатное предоставление информации и услуг, которые связаны с информационной ориентацией в целях выбора сферы деятельности, трудоустройства, возможности профессионального обучения;

• организация и направление на профессиональную подготовку, повышение квалификации и переподготовку безработных граждан, психологическая поддержка;

• обеспечение социальной поддержки;

• направление граждан на общественные работы, а также их временное трудоустройство;

• осуществление социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными.^[29]

Судебную власть по контролю и надзору за соблюдением трудового законодательства представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший Арбитражный, федеральные суды, а также Министерство юстиции.

Многие вопросы управления трудовыми ресурсами рассматриваются с учетом международных соглашений, конвенций и других документов в области труда, которые обязательны для государств - членов Международной организации труда, каковым является Россия.^[30]

• 1. 2.3 Маркетинг человеческих ресурсов

Маркетинг человеческих ресурсов - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, в котором труд и его условия, рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в менеджменте человеческих ресурсов с семидесятых годов XX века. В зарубежных организациях можно выделить два основных принципа к определению состава и содержания задач маркетинга человеческих ресурсов.^[31]

Первый подразумевает рассмотрение задач маркетинга менеджмента человеческих ресурсов в широком смысле. Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации. Фактически это "продажа" организации своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга человеческих ресурсов в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.^[32]

Второй принцип подразумевает направленность особой функции службы менеджмента человеческих ресурсов на выявление и покрытие потребности организаций в кадровых ресурсах.

Главное отличие между этими принципами выделения задач заключается в следующем.

Широкое толкование маркетинга человеческих ресурсов подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления человеческими ресурсами (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.).

В узком смысле маркетинг человеческих ресурсов предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Задача маркетинга человеческих ресурсов - владеть ситуацией на рынке труда таким образом, чтобы эффективно покрывать потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Основные этапы маркетинговой деятельности в области человеческих ресурсов:

• выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности;

• анализ внешних и внутренних факторов, которые определяют направление маркетинговой деятельности;

• разработка мероприятий по направлениям маркетинга человеческих ресурсов;

• формирование плана маркетинга человеческих ресурсов и его реализация.^[33]

Стартовую информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга человеческих ресурсов и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ является отправной точкой маркетинговой деятельности.

К внешним факторам, определяющих направления маркетинга человеческих ресурсов относятся:

• ситуация на рынке труда;

• развитие технологии;

• особенности социальных потребностей;

• развитие законодательства;

• кадровая политика организаций-конкурентов.^[34]

Перечисленные факторы по отношению к организации являются внешними, так как в большой степени не зависят от ее действий. Их необходимо рассматривать как внешнюю среду организации в области менеджмента человеческих ресурсов, учет данной среды позволит избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.^[35]

К внутренним факторам, которые определяют направления маркетинга человеческих ресурсов относятся:

• цели организации;

• финансовые ресурсы;

• кадровый потенциал организации;

• источники покрытия кадровой потребности.

Основными задачами маркетинга человеческих ресурсов являются:

• исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве человеческих ресурсов;

• изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

• поиск и приобретение человеческих ресурсов, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Маркетинг человеческих ресурсов создает базу для проведения окончательного отбора кадров.^[36]

По итогам второй главы можно сделать выводы:

Во-первых: требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.

Во-вторых: задача руководителя оказать помощь подчиненным выбрать для себя тот вид труда, который в наибольшей степени соответствует его профессиональным способностям. Во многих случаях работники не достигают желаемых результатов в труде, разочаровываются в своей работе только потому, что они не прошли профотбор, им не оказали помощи в профессиональной ориентации.

В-третьих: определение потребности в человеческих ресурсах - одно из важнейших направлений маркетинга человеческих ресурсов, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав человеческих ресурсов.

3. Совершенствование механизма менеджмента человеческих ресурсов в российских организациях

3.1 Разработка стратегии менеджмента человеческих ресурсов в организации

Существует несколько важных отличий процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана:

• обязательно наличие творческого подхода и эффективной обратной связи;

• создание всех значимых практических условий осуществления происходит на этапе реализации стратегии, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации;

• точное исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.^[37]

Можно выделить два принципиальных условия, обязательных к выполнению для успешной реализации любой стратегии:

• руководители всех уровней должны иметь четкую систему указаний в виде стратегии организации и выполнять эти указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджеры организации должны обеспечить поступление необходимых ресурсов на всех этапах осуществления стратегии.^[38]

Руководители высшего звена должны уделять повышенное внимание к процессу реализации стратегии, которое обязательно включает в себя мониторинг реального осуществления стратегии за счет контроля каждой стратегической цели и адекватных гибких решений, направленных на практическое достижение таких целей.

• основные моменты корпоративной стратегии должны качественно доводиться до всего персонала организации, в том числе и ее текущие стратегические указания.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.^[39]

В данном случае, очень важна высокая мотивация всех работников организации на осуществление именно данной стратегии, так как это необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии – это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На начальной стадии общей стратегии все руководители организации должны решать свои особые задачи, при этом главную роль играют решения высшего звена руководства.

Высшие звено руководителей организации на начальном этапе реализации стратегии должны провести следующие мероприятия:

• провести окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

• осуществить итоговую корректировку стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели, а так же конечную балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

• после итоговой корректировки общая стратегия утверждается высшими менеджерами организации, и только после этого всей организации дается четкая команда о запуске стратегии в действие. ^[40]

После официального старта реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этапе выполнения стратегии основным видом деятельности является реализация всех стратегических изменений, которые предусматривает данная конкретная стратегия, осуществляемая в данный конкретный период времени.^[41]

В соответствии с нормами современного стратегического менеджмента корректировка реализуемой стратегии происходит постоянно. На практике это осуществляется в виде конкретных изменений, которые происходят в реальном режиме времени в части отдельных специализированных стратегий организации и по общей стратегии в целом.

При этом важно помнить, что любые конкретные изменения, осуществляемые в ходе непрерывного процесса реализации стратегии, исходя из реалий бизнес практики, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.^[42]

Изменения первого вида – это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида – это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Другими словами, сам факт внесения тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной. стратегии к иной вторичной стратегии., т.е. стратегии, которая, по сути, характеризуется своим особым – качественно новым – конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями., т..е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы таких переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.^[43]

При правильно поставленном стратегическом менеджменте, то есть хорошо организованном, переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и, в конечном счете - эффективно.

При плохо организованном стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. Вследствие чего всегда следует весомое падение эффективности функционирования организации – вплоть до ее полного банкротства.

Одним из самых сложных моментов стратегического менеджмента является, как раз способность коммерческой организации отличать и видеть стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой.

Именно эта способность является одной из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации.^[44]

В процессе осуществления стратегии каждый уровень менеджмента выполняет поставленные перед ним задачи и закрепленные за ним функции. Главная роль в организации реализации стратегии принадлежит высшему звену руководства, деятельность которого, на этой стадии можно разделить на пять последовательных этапов.

Первый этап заключается в углубленном изучении состояния среды, целей и разработанных стратегий. В процессе выполнения первого этапа решаются следующие основные задачи:

• определяется итоговое содержание целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. В результате этого как бы дается окончательное разрежение на выполнение стратегий. Но даже в этом случае может быть, возможно, внесение корректировок, это происходит, если есть изменения в среде или если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• проводятся мероприятия направленные на углубленное вовлечение персонала организации в процесс реализации стратегии, путем более глубокого изучения идей стратегий и смысла целей.

Второй этап заключается в том, что руководители высшего звена принимают решения относительно эффективного использования имеющихся у организации ресурсов. В процессе реализации второго этапа проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для максимального вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Основную задачу, которую необходимо решить в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

Такая способность является одним из стартовых и основных факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации.^[45]

На третьем этапе высшее звено руководства принимает решения относительно организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, в случае необходимости, вносятся соответствующие коррективы в организационную структуру организации.

Четвертый этап реализации стратегии предусматривает проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к выполнению. Проблема изменений очень тонкая, сложная и болезненная, изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, которые задают условия и возможности проведения таких изменений. Не редко для проведения серьезных изменений в организации необходимо несколько лет.

Для принятия решения о внесении изменений очень важно учитывать все аспекты, такие как: для чего необходимы изменения; к чему они должны привести; что и как следует изменить; как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться; какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап заключается в пересмотре высшим руководством плана осуществления стратегии, в том случае, когда этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план это не утверждение, не допускающее возражений, и, конечно, он может и должен в некоторых ситуациях подвергаться изменениям. Важно понимать, что не стоит вносить изменения в план при каждом появлении новых обстоятельств, сначала необходимо проанализировать ситуацию и убедиться в том, что внесение изменений позволят получить больше выгод, чем уже имеющийся план.^[46]

Оперативные действия для выхода из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства. и сбыта, активные маркетинговые исследования, увеличение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование связаны между собой, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Оперативное планирование должно проходить согласно выбранной стратегии. Если оперативные действия для выхода из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, не позволив при этом устранить основные причины кризисных явлений.^[47]

Задача руководителей при осуществлении выбранной стратегии заключается в выполнение следующих задач:

• принять окончательное решение касательно выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

• максимально эффективно донести до сотрудников организации идеи новой стратегии и смысл ее целей, для повышения уровня вовлеченности сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

• привести в соответствие ресурсы организации для реализации антикризисной стратеги;

• принять окончательное решение по поводу организационной структуры.

При осуществлении новой стратегии важно акцентировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления могут или способствовать или мешать реализации стратегии. С одной стороны, организации, в которых преобладает бюрократический стиль управления, даже самые простые решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены руководителем более высокого звена. Персонал, который достаточно много времени отработал в организации с таким типом структуры, вряд ли возьмет на себя дополнительную ответственность и инициативу. В таких условиях сотрудники организации строго выполняют лишь те обязанности, которые входят в их должностную инструкцию, не заботясь при этом об эффективности своей работы. С другой стороны, в случае увольнения работника или переходе на другое место работы в этой же организации, велик риск дублирования уже проделанной работы либо потери информации, в случае отсутствие систем и документации..^[48]

Управленческая культура может быть весомой движущей силой, при этом не нужно забывать, что управленческая культура предприятия возникла в результате традиций, имеющих долгую историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для большинства организации характерен свой стиль управления. Он может соответствовать стратегии фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В некоторых случаях преобладание только одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть эффективен только когда требуется немедленное устранение сопротивления, в момент проведения очень важных изменений.

Умения и ресурсы, которыми располагает организация так же могут оказать значительное влияние на антикризисную стратегию, так как решающее значение в деятельности организации имеет их правильное использование.

Руководитель обязан в максимальной степени использовать ресурсы предприятия и распределять их таким образом, чтобы организация имела наибольшую эффективность. Механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.^[49]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив теоретические основы и рассмотрев современную практику внутрифирменного менеджмента человеческих ресурсов, мною были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках эффективных методов руководства персоналом, в организации и мотивировании работников, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. При этом из практики успешных корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно взять на заметку, такие аспекты как, эффективный менеджмент человеческих ресурсов является на данный момент одним из важнейших факторов конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного менеджмента лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», которая была основана на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в организации обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

• профессиональные знания работников и руководителей организации, их опят и творческие способности, высокий уровень мотивации позволяют обеспечить высокую экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

• из повышения уровня развития и качества человеческих ресурсов, следует большая отдача материальных ресурсов через их максимально эффективное использование, а это, в свою очередь, придает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

• для того чтобы осуществить каждый вид деятельности в области развития персонала у организации есть широкий выбор методов практической работы;

• для более эффективного использования такого актива как «человеческие ресурсы» и укрепления кадрового потенциала используются следующие методы: системная работа с кадрами, повышенное внимание к сотрудникам организации, работа над качеством условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ. От правильного осуществления этой работы зависит эффективность деятельности организации и является резервом ее повышения.

• наука и практика управления персоналом пополнилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате чего, произошли кардинальные изменения в подходе к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в менеджмент человеческих ресурсов.

Из чего можно заключить, что в современной науке и практике управления, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области менеджмента человеческих ресурсов как основным и стратегическим ресурсом деловых организаций. Основное влияние на выбор управленческой модели оказывает тип бизнеса, организационная среда, корпоративная культура и стратегия. Модель, которая достаточно эффективно функционирует в одной организации, может оказаться обратное действие в другой, по причине не удачной интеграции в организационную систему управления. При всем разнообразии подходов к управлению людьми в организации, можно сформулировать главный принцип современной концепции менеджмента человеческих ресурсов. Он выражается в признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с.

2. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.

3. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Б.М. Генкин, И.А. Никитин. М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013 – 464 с.

4. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с.

5. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с.

6. Исаев, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум ля прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016 – 244 с.

7. Ивановская Л.В. Организация труда персонала. – М.: Проспект, 2014. – 640с.
8. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом. – М.: Палеотип, 2014. – 402 с.
9. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Л.В.Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 235 с.

10. Кафиов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие, Стандарт третьего поколения/В.В. Кафиов. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с.

11. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 422 с.

12. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 128 с.

1. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Б.М. Генкин, И.А. Никитин. М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013 – 464 с. ↑

2. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с. ↑

3. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Б.М. Генкин, И.А. Никитин. М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013 – 464 с. ↑

4. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с. ↑

5. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 128 с. ↑

6. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

7. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с. ↑

8. Ивановская Л.В. Организация труда персонала. – М.: Проспект, 2014. – 640с.
   ↑

9. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом. – М.: Палеотип, 2014. – 402 с. ↑

10. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

11. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с. ↑

12. Кафиов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие, Стандарт третьего поколения/В.В. Кафиов. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

13. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

14. . Исаев, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум ля прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016 – 244 с. ↑

15. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с. ↑

16. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 422 с. ↑

17. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с. ↑

18. . Исаев, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум ля прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016 – 244 с. ↑

19. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

20. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с. ↑

21. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с. ↑

22. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 422 с. ↑

23. Кафиов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие, Стандарт третьего поколения/В.В. Кафиов. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

24. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с. ↑

25. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник/Л.В.Карташова.– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 235 с. ↑

26. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

27. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Б.М. Генкин, И.А. Никитин. М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013 – 464 с. ↑

28. Ивановская Л.В. Организация труда персонала. – М.: Проспект, 2014. – 640с. ↑

29. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

30. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с. ↑

31. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с. ↑

32. Исаев, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум ля прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016 – 244 с. ↑

33. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с. ↑

34. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Л.В.Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 235 с. ↑

35. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

36. Кафиов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие, Стандарт третьего поколения/В.В. Кафиов. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

37. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с. ↑

38. Алавердов,А.Р.Управление человеческими ресурсами организации:Учебник/А.Р.Алавердов.–М.: МФПУУниверситет, 2016.–656с. ↑

39. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с. ↑

40. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с. ↑

41. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

42. Ивановская Л.В. Организация труда персонала. – М.: Проспект, 2014. – 640с. ↑

43. Исаев, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум ля прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016 – 244 с. ↑

44. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

45. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 128 с. ↑

46. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Б.М. Генкин, И.А. Никитин. М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013 – 464 с. ↑

47. Дементьев, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова.- М.: Аспект-Прессс, 2015. – 352 с. ↑

48. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 с. ↑

49. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник/А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 656с. ↑