Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Эволюция понятия «управление человеческими ресурсами»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В сложившихся условиях рыночных отношений основным звеном экономики стало предприятие. Разнообразные услуги, товары, необходимые обществу оказываются и производятся на предприятиях и в организациях. В условиях современной экономической ситуации способно выжить лишь такое предприятие, которое осуществляет эффективное управление производством, уделяет необходимое внимание вопросам изучения конъюнктуры рынка, готовое предложить потребителям продукцию и услуги высокого качества.

Управление персоналом – это сфера деятельности руководящего состава организации, сконцентрированная на повышении эффективности работы организации за счет увеличения производительности труда её сотрудников с помощью психологический, правовых и экономических методов. Другими словами управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, которые направленны на достижение определённых целей.

Актуальность изучения данной темы состоит в том, что можно иметь передовую технологию, современную технику и оборудование, но неквалифицированный персонал нивелирует ее результативность. Поэтому необходимо исследовать сущность управления человеческими ресурсами на предприятии через призму: управление человеческими ресурсами как процесс повышения эффективности деятельности организации.

Анализ эффективности управления человеческими ресурсами имеет высокую практическую значимость. Практическая значимость данной работы проявляется в возможности применения разработанной системы управления человеческими ресурсами, как в условиях изучаемого предприятия, так и использования её другими компаниями финансовой отрасли.

Цель данной работы – проанализировать систему управления человеческими ресурсами на примере ПАО «Сбербанк», выявить её недостатки и предложить пути решения.

Интересные современные методы управления персоналом рассмотрены в работах С.Ю Мычка., М.А. Шаталова [4], А.В. Маркеевой [3], А.П. Карпович [2]. Проблематика управления персоналом охватывает вопросы управления человеческими отношениями, формирования основных принципов, подходов и методов управления персоналом.

Целью курсовой работы является исследование управления человеческими ресурсами на примере ПАО «Сбербанк».

Для того, что бы достичь данную цель необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;

- рассмотреть организационную структуру ПАО «Сбербанка»;

-выявить основные аспекты развития человеческих ресурсов как основа развития организационного потенциала на примере ПАО «Сбербанк»;

- определить применение модели принципа менеджмента качества «взаимодействие людей» согласно ГОСТ Р ИСО 10014-2008;

- сформулировать направления совершенствования управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк».

Объектом исследования является управления человеческими ресурсами, предметом исследования управления – человеческие ресурсы и методика анализа их эффективности в ПАО «Сбербанк».

В данной работе использовались такие методы исследования как систематизация методологического материала, научных статей в области управления персоналом.

1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1 Эволюция понятия «управление человеческими ресурсами»

В современном быстроразвивающемся мире появляется все больше способов и методов ведения международного делового сотрудничества. Деловое взаимодействие между странами происходит в основном на экономическом, политическом, научном и культурном уровнях. Взаимовыгодное сотрудничество проводится как на двусторонней основе с разными странами, так и в рамках различных организаций. Управление человеческими ресурсами – сложный и актуальный процесс любой организации, стремящейся занимать лидирующие позиции на рынке.

Правильное управление позволит привлекать инвестиции в организацию, экономически развиваться и вести деятельность в условиях международного взаимодействия. В конце 80-х годов прошлого века исследователи предложили четыре отличительные стратегические цели нового понятия «управление человеческими ресурсами», отталкиваясь от традиционного понятия «управление персоналом» [12]. Обозначим их.

1. Необходимо поощрять приверженность сотрудников своему делу, чтобы увеличить их работоспособность, а также быть лояльными к своей организации в целом.

2. Необходимо делать акценты на качестве работы сотрудников, занятых в организации, так как это имеет большое значение для производства качественных товаров и услуг, что выгодно как для клиентов, так и для самой организации.

3. Необходимо обеспечить гибкий график при организации работы сотрудников, так как это помогает работникам легче адаптироваться и воспринимать любые изменения во всех сферах, включая рабочие часы, методы работы и прочее.

4. Необходимо интегрировать организационные цели в стратегическое планирование, чтобы эта политика не шла вразрез с рядовыми членами организации и гарантировала им каждодневную работу под руководством линейных менеджеров.

Беспокойство относительно благосостояния сотрудников в организациях наибольшую актуальность приобрело в 1990-х гг., чтобы заставить сотрудников увеличить их приверженность делу в организации, а также увеличить уровень их удовлетворенности работой [12].

Теории гуманизма, кооперации и марксизма начала 1900-хгг. выдвинули на первый план потенциальные конфликты между интересами сотрудника и работодателя в промышленности. Это стало началом роста профсоюзного движения и развития системы новых отношений между предпринимателями и рабочими, которые являются важными элементами современного управления человеческими ресурсами [14].

Понятие «управление человеческими ресурсами» (Human Resource Management) появилось относительно недавно на Западе и заняло достойное место в управленческой среде всех стран [5]. Рассмотрим определение понятия «человеческие ресурсы».

В иностранном бизнес-словаре приводится следующее определение: человеческие ресурсы – это подразделение организации, которое фокусируется на деятельности, связанной с работниками. Эта деятельность включает поиск и прием на работу новых сотрудников, координирование и подготовку работающих кадров, дополнительные выплаты и льготы работникам, удержание сотрудников на рабочих местах.

Ранее использовался термин «кадры». В отечественной литературе используют более широкое понятие: человеческие ресурсы – это ресурсы организации, т. е. подразумевают основные ресурсы, используемые организацией. Это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация [6]. И более конкретно: человеческие ресурсы – это совокупность количества людей (людские ресурсы) и человеческого потенциала (опыта, компетенций, интеллекта, способности к постоянному совершенствованию и развитию); человеческий потенциал, который необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации [6; 7].

Представляется интересным определение этого понятия одним из наиболее известных теоретиков и практиков по управлению человеческими ресурсами – Майкла Армстронга [10]. Майкл Армстронг выделяет управление человеческими ресурсами как стратегический и последовательный подход к управлению самыми ценными активами организации – людьми, работающими в этой организации, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение ее целей [8].

Управление человеческими ресурсами также касается трудовых отношений, т. е. баланс организационных методов с инструкциями, являющимися результатом коллективных переговоров и государственных законов [9]. Управление человеческими ресурсами состоит из всех видов деятельности, предпринимаемых организацией для эффективного использования трудовых ресурсов в достижении личных, групповых и организационных целей.

Функция управления человеческими ресурсами организации направлена на человеческий аспект управления. Таким образом, управление человеческими ресурсами – продукт движения человеческих отношений начала двадцатого века, когда исследователи начали разрабатывать новые виды документов, чтобы создать ценность бизнеса благодаря стратегическому управлению трудовыми ресурсами.

Функция первоначально доминировала в деловой деятельности, такой как регулирование платежных ведомостей и льгот, но из-за глобализации, консолидации компаний, технологического прогресса и дальнейшего исследования, управление человеческими ресурсами теперь фокусируется на таких стратегических инициативах, как слияние и поглощение организаций, управление талантами, непрерывное планирование, производственные и трудовые отношения, этические аспекты, разнохарактерность экономической деятельности.

Все это, среди других инициатив, способствует пониманию управления человеческими ресурсами как современной проблемы вследствие длительного эволюционного характера [13].

Так как люди – один из наиболее непредсказуемых и разнообразных ресурсов, то найти правильный подход к управлению ими – очень сложный процесс. Для достижения успеха в этом процессе требуются неординарные решения и методы ведения деятельности, вплоть до индивидуального подхода к каждому сотруднику. В современном конкурентоспособном и активном мире управление человеческими ресурсами является своего рода проблемой. Поэтому и подходы к управлению человеческими ресурсами должны быть актуальными и соответствующими вопросу. Таким образом, центр управления человеческими ресурсами сегодня фокусируется на эффективном управлении трудовыми ресурсами организации, чтобы способствовать достижению желаемых целей и вершин.

Все процессы управления человеческими ресурсами (например, поиск, переманивание, развитие, проверка качества работы, система вознаграждений), как отмечается, являются интегрированными компонентами стратегий управления человеческими ресурсами. Основным принципом является, конечно, эффективное использование знаний, умений и навыков сотрудников для достижения организационных целей [11].

В современных организациях акцент может быть сделан больше на «интеллектуальном капитале», «работнике умственного труда», или на «эмоциональном восприятии», чем на физических умениях и навыках. Эти проблемы являются неотъемлемой частью управления современным «работником умственного труда» и будут продолжать формировать теорию и практику управления человеческим ресурсами, продвигаясь вперед [11]. При этом останется основная проблема, связанная с так называемой «утечкой умов». Различия теорий управления человеческими ресурсами подчеркивают разные аспекты управления трудовыми отношениями, отражающие разнообразие национальной или промышленной окружающей среды [11].

То есть человеческие ресурсы определяются уникальной способностью развиваться, самообразовываться, а также и самосовершенствоваться[1]. Следовательно, формирование климата, внедрение форм и методов в организации, как ресурса, и формирование у него новых профессиональных компетенций, которые будут способствовать максимально полному раскрытию потенциальных возможностей человека, является первостепенной задачей для практиков в области управления человеческими ресурсами на современном этапе экономического развития [4].

Глобальный экономический рост, который неизбежно последует после кризиса и спада, создаст условия для выхода на новый уровень конкуренции за человеческие ресурсы. Увлечение, вовлечение, развитие, а также использование инноваций − ключевые направления в работе с людьми [3].

Справедливо будет сказать, что управление человеческими ресурсами – это совмещение искусства и науки, поскольку грамотное управление людьми является искусством руководить с помощью творческого и инновационного подхода; но этот подход должен быть научным, так как теория, которая требуется, должна быть верной и точной [2].

Итак, более века управление человеческими ресурсами, как дисциплина в сфере управления людьми в организации, изменялась и развивалась в различных областях.

Все дисциплины и исследования прошли процесс поиска новых и более успешных методов решения данной проблемы, теорий построения и проверки различных концептов, обучая специалистов в сфере управления и исследователей. Все изученное во время эволюции и развития управления человеческих ресурсов было, и остается, главным вопросом и запросом для обретения знаний по улучшению трудовой деятельности. Современные теории управления человеческими ресурсами также признают, что человеческие ресурсы, в отличие от финансовых или технологических, нельзя «эксплуатировать», и что они требуют сложного и чувствительного управления, чтобы полностью реализовать свой потенциал [9; 10;11].

1.2 Управление человеческими ресурсами

Решение вопросов эффективного использования ресурсов, применения самых современных технических и технологических разработок на предприятиях различных отраслей не возможно без квалифицированного персонала Лишь рабочий персонал, отлично разбирающийся в вопросах экономики предприятия, способен справится с подобными задачами. Стратегия ведения бизнеса, организационная среда влияют на выбор определенной модели управления. Эффективная модель управления человеческими ресурсами в одной организации - не означает ее успех в другой компании. На практике большинство руководителей российских организаций делают акцент на поддержание и развитие производства, сферы маркетинга, уделяя недостаточное внимание мотивационному аспекту в управлении человеческим капиталом, аргументируя это нехваткой средств.

Предприимчивость, инициатива, знания, умения, трудовые навыки, ценности и мотивация работников любой компании на сегодняшний день стали все более значимым ресурсом. Несомненно, что управлять человеческими ресурсами организации должны компетентные специалисты – менеджеры по персоналу. Во время экономических кризисов предприятия рискуют не только финансовыми ресурсами, но и, потерей квалифицированного персонала, а это не менее важно, т.к. без квалифицированных работников невозможно сохранить конкурентные позиций на рынке и выйти из кризиса.

Удержание и правильная мотивация эффективных кадров становится необходимостью в антикризисном управлении компанией. Желание удержаться на «гребне успеха», новые предложения конкурентов, изменение спроса потребителей, меняющиеся технологии, рост информации, жесткие условия рынка, конкуренция – все это побуждает предприятие постоянно улучшать и развивать профессионализм и знания своих работников.

Квалификация персонала, работающего в сфере услуг, требует постоянного развития. Множество методик её повышения и профессиональной переподготовки персонала в настоящее время позволяют реализовывать программы переподготовки кадров, как без отрыва от производства (обучение внутри фирмы), так и с отрывом от производства в специализированных центрах или с помощью стажировок на предприятиях более высокого класса. В антикризисном управлении руководителю необходимо обратить на это внимание и рассмотреть систему стимулирования и мотивации персонала, приспособленную под современную реальность нестабильной экономической ситуации. В настоящее время не существует программы управления человеческими ресурсами, которая была бы эффективна для любой организации. С каждым годом определяются новые теории управления людьми.

В современных условиях экономики, оценивая роль и значение интеллектуального капитала в процессе создания новой стоимости и получения прибыли ученые, особое внимание обращают на человеческий капитал, который включает врожденные способности и талант, знания и умения, навыки сотрудников, а также образование и приобретенную квалификацию. Расходы на их получение (через образование, внутрифирменное обучение и т.д.) принесут со временем ощутимую прибыль и предприятию и работникам, и предпринимателю[1].

Прирост дохода, полученный благодаря приобретенным знаниям и навыкам персонала, и есть прибыль на человеческий капитал. Отсюда следует, что процесс обучения и повышения квалификации должен быть непрерывным. Совокупность трудового потенциала сотрудников организации и есть человеческие ресурсы, а воплощенный в людях человеческий капитал в форме их образования, квалификации, знаний и опыта – трудовой потенциал[2]. Состав персонала любой организации неоднороден, даже в самой маленькой организации приходится выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются сотрудники, которые владеют разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие разные должности. Состав персонала организации представлен на рис.1.

Рисунок 1 – Структура человеческих ресурсов организации [3]

Многогранность и уникальность человеческих ресурсов неоспорима, а мотивация персонала является неотъемлемым источником повышения эффективности производства. Чрезвычайно высокая степень неопределенности в жизни каждого человека формируется из-за неустойчивой экономической ситуации. Из чего следует, что для того чтобы повысить эффективность работы предприятий, необходимо заниматься разработкой новых подходов к действующему управлению персоналом.

Создавать философии по управлению персоналом (формировать поведение отдельных работников по отношению к цели для развития предприятия), создавать совершенные службы управления персоналом, применять новые технологии в управлении персоналом, создавать совместные ценности, устанавливать нормы и установки поведения.

Для выполнения человеком (работником) порученной ему работы добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, говоря другими словами - мотивирован.

Мотивация трактуется, как процесс активизации мотивов работника - внутренняя мотивация, и как создание стимулов для их побуждения к эффективному труду - внешняя мотивация.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для объяснения мотивации понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности являются причиной целенаправленных действий человека, (источником его активности).

Состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования и есть потребности. Мотивы побуждают человека к действию, направленному на результат (цель).

Целью, является желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Схема протекания мотивационного процесса

Комплекс условий, подталкивающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом, является целью мотивации. Материальное вознаграждение долгое время считалось наглядным, единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду. Ф. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, которая доказывает связь между производительностью труда и его оплатой. Однако обнаружил и значительное влияние на производительность труда других факторов – психологических.[5]

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежит исследование причин и механизмов целенаправленного поведения работника. С этого взгляда мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимная связь потребностей, мотивов и целей человека. Характерными проблемами в организациях, связанных с низкой мотивацией персонала являются:

– высокая текучесть кадров;

– высокая конфликтность;

– недобросовестное отношение к труду;

– слабая перспектива карьерного роста;

– некачественный труд (брак);

– неудовлетворение работой сотрудников;

– разногласия в отношениях между предпринимателем и работником;

– безынициативность сотрудников;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– неудовлетворительный морально психологический климат и многие другие.

Таким образом, существенный потенциал предприятий заключен именно в кадрах. Какими бы ни были прекрасными идеи, новейшими технологии, благоприятными внешние условия, без хорошо подготовленного и правильно мотивированного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Организации, которые используют на практике управление человеческими ресурсами, более эффективны, максимально приближенны к рынку, оказывают и производят услуги и товар, максимально удовлетворяющий потребности заказчика.

Такие компании располагают более совершенными системами мотивации работников, высоким уровнем удовлетворенности трудом, меньшим количеством прогулов. Долговременным фактором конкурентоспособности и адаптации фирмы в современных условиях экономики, становятся вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу.

2. Исследование управления человеческими ресурсами на примере ПАО «Сбербанк»

2.1 Организационная структура ПАО «Сбербанка»

ПАО Сбербанк — крупнейший игрок банковской сферы, имеющий филиалы и представительства во всех субъектах РФ. По статистическим данным на 1 января 2018 года банк имеет 94 филиала, из них один расположен в Индии (Нью-Дели). 6 лет назад организационная сеть включала 524 филиала. Ее сокращение вызвано оптимизационными процессами.

Структура управления Сбербанка состоит из следующих органов:

Общее собрание акционеров. Это высший руководящий орган кредитно-финансовой организации, курирующий основные виды деятельности банка. Собрание проводится 1 раз в год. В рамках этого мероприятия принимаются решения о распределении чистого дохода, порядке и объеме выплат собственникам бизнеса, стратегии развития кредитно-финансовой организации и другие.

Наблюдательный совет. Его члены избираются Общим собранием акционеров. Координирует деятельность финансового института. В частности, определяет приоритетные направления активной и пассивной политики, утверждает повестку Собрания акционеров, принимает решение об увеличении капитала и размещении свободных средств в ценные бумаги.

Правление банка. Это коллегиальный исполнительный орган, в компетенцию которого входят следующие задачи:

– обсуждение отчетов, поступающих от территориальных банков;

– формирование политики в области управления рисками;

– утверждение процентных ставок по депозитам для физических и юридических лиц;

– утверждение штатной численности сотрудников, принятие решения о слиянии, ликвидации подразделений;

– внедрение в деятельность розничного и корпоративного блока прогрессивные банковские технологии;

– разработку и внедрение внутренних документов, регулирующих деятельность банка и другие.

Президент банка. С 2007 года возглавляет банк Герман Греф. Именно он отвечает за обещания, представленные Общему собранию акционеров на ежегодном совещании. К основным управленческим функциям Президента, Председателя Правления банка можно отнести:

– организация работы всех структурных единиц;

– распределение обязанностей и зоны ответственности между заместителями;

– утверждения выпуска эмиссионных ценных бумаг;

– решение текущих вопросов и другое.

Под руководством Г. Грефа банк превратился из обычной сберегательной кассы в современный банк, на который ориентируются большинство участников банковской системы. Основа успеха топ-менеджера – внедрение современных технологий во все сферы деятельности банка.

Радикальная реформа предоставления заемных средств позволила Сбербанку увеличить кредитный портфель, удерживая при этом риски под контролем. Развитие дистанционных каналов обслуживания привело к безболезненному переводу клиентов в онлайн. При этом организация сумела сохранить и свою репутацию, и клиентскую базу, и провести оптимизационные мероприятия по сокращению филиалов и штата сотрудников.

Штаб-квартира банка расположена по адресу: г. Москва (Юго-западный административный округ), ул. Вавилова, д. 19. Это 26-этажное здание, построенное в 1996 году.

Организационная структура Сбербанка включает 4 главных блока:

Центральный аппарат. Основное предназначение — гибкое управление филиалами, дополнительными офисами, территориальными банками на основе единого подхода к оценке и ограничению процентного, курсового, балансового и рыночного рисков. Центральный аппарат разрабатывает нормативы и внутрибанковские акты, которыми должны руководствоваться на всех уровнях принятия решения.

В структуру центрального аппарата банка входят следующие основные подразделения:

– Казначейство;

– Депозитарий;

– Управление банковской системой;

– Управление операциями физических лиц;

– Управление операциями корпоративного блока;

– Финансовое управление;

– Управление стратегического планирования;

– Управление инкассации;

– Юридическое управление;

– Управление банковских карт;

– Управление ценных бумаг;

– Управление безопасности;

– Операционное управление;

– Управление банковских технологий;

– Управление контроля и учета банковских операций и другие.

Функции некоторых структурных подразделений постепенно передаются в дочерние организации и в дивизионы. Наиболее известные: Сбербанк Корпорация, Сбербанк Цифровые платформы, Сбербанк Цифровой корпоративный блок и другие.

Территориальные отделения (банки). Сбербанк насчитывает 13 территориальных банков: Байкальский, Волго-Вятский, Дальневосточный, Западно-Сибирский, Московский, Поволжский, Северо-Западный, Волгоградский, Сибирский, Среднерусский, Уральский, Центрально-Черноземный, Юго-Западный.

В 2017 году было проведено объединение 3 территориальных подразделений. Наиболее крупное оптимизационное мероприятие — соединение Северного и Северо-Западного банка, в результате которого первый перестал существовать.

Территориальные банки возглавляются Председателями, которые назначаются на должность Президентом Сбербанка. В прямом подчинении у ТБ Сбербанка находятся ГОСБы — головные объединения Сбербанка, расположенные в областных городах субъектов РФ. Например: Карельский, Архангельский, Тверской, Саратовский, Мурманский, Вологодский и другие. В ГОСБы входят отделы, сектора и УРМ, расположенные в отдаленных местностях.

Стратегические задачи территориальных банков:

– планирование и координация активной и пассивной политики головных отделений;

– оценка микро- и макросреды;

– оптимизация деятельности с учетом социально-экономических и политических факторов;

– внедрение модели работы, разработанной Центральным аппаратом;

– участие в региональных программах и т.д.

Филиалы. Филиальная сеть банка представлена внутренними структурными подразделениями (ВСП), в которые входят дополнительные офисы и операционные кассы вне кассового узла.

Основные задачи:

– повышение качества предоставляемых услуг;

– увеличение доли операций, проводимой через дистанционные каналы банковского обслуживания;

– привлечение новых клиентов;

– работа с претензиями, жалобами и возражениями клиентов;

– работа с кредитным портфелем;

– увеличение обхвата частных и юридических лиц приоритетными продуктами банка и другие.

Прочие подразделения банка. Основная их цель – обеспечение гибкой, клиентоориентированной деятельности Сбербанка. Например: Сбербанк Сервис, Сбербанк Новые технологии, Сбербанк Управление активами, Сбербанк – АСТ, Сбербанк Инвестиции и другие.

2.2 Развитие человеческих ресурсов как основа развития организационного потенциала на примере ПАО «Сбербанк»

На конец 2017 года фактическая численность сотрудников Группы составила 310,3 тыс. человек. 96,8% от общей численности сотрудников Группы работают на условиях полной занятости, 98,6% – имеют постоянный трудовой договор. В ПАО Сбербанк 100% сотрудников охвачено коллективными договорами.

Всего в 2017 году мы приняли на работу 66 тыс. новых сотрудников, из них 53 тыс. человек – в ПАО Сбербанк. На фоне оживления российской экономики показатель текучести по Группе в 2017 году вырос на 0,8 п. п. и составил 14,3%, при этом показатель текучести по ПАО Сбербанк составил 12,6%. Текучесть персонала продолжает оставаться на уровне медианы по финансовому сектору.

Таблица 1 – Фактическая численность сотрудников Группы, человек

	2014	2015	2016	2017
ПАО Сбербанк	275 723	271 231	259 999	251 701
Дочерние банки и компании	37 326	38 935	42 355	45 766

Источниками информации является учебная литература и материалы специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, а также документы ПАО «Сбербанк» за 2017 – 2018 годы.

В рамках реализации новой Стратегии 2020 мы начали работу по формированию нового подхода к управлению персоналом, основанного на выстраивании удобного, понятного и персонализированного Пути сотрудника в Группе (Employee journey). Он начинается с момента знакомства со Сбербанком, продолжается при его найме, дальнейшем развитии, продвижении и не заканчивается даже после его ухода из банка.

Мы на практике убедились, что впечатление сотрудников о работе в Сбербанке и отношении работодателя к ним влияет на качество клиентского опыта. Поэтому эффективное взаимодействие с персоналом и уважительное отношение к каждому сотруднику способствуют повышению эффективности взаимодействия с клиентами.

1 Знакомство и интерес

Взаимодействие с учебными заведениями

Позитивный бренд работодателя

Профиль успешного сотрудника

Индивидуальное ценностное предложение

2 Наем и адаптация

Сокращение срока закрытия вакансии

Реферальный рекрутинг

Digital-инструменты подбора

3 Новые программы и инструменты адаптации сотрудников

4 Обучение и развитие

Максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнеса

Развитие digital-обучения

Обеспечение возможностей для карьерного развития

5 Оценка и вознаграждение

6 Прозрачная система оценки

7 Непрерывная обратная связь

8 Конкурентное вознаграждение

9 Расширение корпоративных льгот

10 Удержание и расставание

11 Процесс выходного интервью

12 Разработка моделей оттока персонала

13 Программы трудоустройства увольняемых сотрудников

14 Удержание наиболее редких и ценных кадров

Знакомство со Сбербанком является важным шагом, оказывающим влияние на эффективность процесса привлечения сотрудников. Во-первых, данный этап помогает потенциальным кандидатам узнать о возможностях и характере работы в Сбербанке. Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а впоследствии и привлечь сотрудников, соответствующих необходимым качествам и требованиям.

В связи с вышеперечисленным мы уделяем особое внимание анализу того, какие сотрудники нам нужны для реализации целей банка (в отношении численности, структуры, компетенций), и далее проактивно работаем с выбранными целевыми аудиториями.

Ощущая все возрастающую потребность в ИТ-специалистах, мы стремимся развивать бренд привлекательного ИТ-работодателя и привлекать больше людей с опытом работы в инновационных технологических компаниях.

Основными направлениями работы, в рамках которых различным специалистам предоставляется возможность познакомиться с деятельностью банка, являются:

взаимодействие с ВУЗами;

организация стажировок;

участие в международных мероприятиях и проектах.

Мы уделяем большое внимание привлечению молодежи, в частности, на начальные позиции. Возможность начать свое знакомство со Сбербанком предоставляется в рамках практик и стажировок, которые ежегодно проходят более 12 тыс. студентов. Под грамотным руководством наставников стажеры и практиканты работают над реальными проектами в подразделениях Группы.

Особую роль для нас играет участие в процессе подготовки мультипрофильных специалистов. Мы открываем базовые кафедры в ВУЗах, предоставляем стипендии талантливым студентам. В 2017 году были запущены программы магистратуры: «Финансы и технологии» в РАНХиГС (второй набор) и «Финансовые технологии и анализ данных» в ГУ ВШЭ. Данные программы включают в себя теорию и практику в области менеджмента, финансов и ИТ, а также глубокие знания в области анализа данных.

СберТех занял первое место на Graduate Awards 2017 в номинации «Лучшая программа по работе со студентами».

В рамках набора технических специалистов в 2017 году мы провели летнюю стажировку для студентов. Около 70% участников стажировки были приняты на работу. После такого успеха мы запустили программу SberSeasons, участие в которой можно совмещать с учебой. Также весной и летом 2017 года мы провели ряд лекций топ-менеджеров банка в ключевых вузах страны. Более 3000 студентов приняли участие в 16 мероприятиях сессии.

Для расширения границ по привлечению ценных кадров мы активно участвуем в международных мероприятиях для студентов. Так, в 2017 году при поддержке Сбербанка ведущим европейским университетом в области технических инноваций Harbour Space University был организован тренировочный лагерь для программистов. Лагерь был организован в период с 27 сентября по 5 октября 2017 года в Барселоне и стал самым масштабным международным мероприятием для программистов.

В рамках работы над повышением эффективности привлечения персонала мы выделили сегменты ключевых стратегических целей сотрудников. Для них разработано специальное ценностное предложение работодателя, которое включает ряд важных условий для мотивации персонала: удобный график работы, особые программы обучения, понятный путь развития.

В 2017 году дочерняя компания банка «Сбербанк Технологии» реализовала проект по созданию своего технологического центра на базе Технопарка г. Иннополис. Это проект, который, по сути, позволил вдохнуть жизнь в новый город почти без жителей, дать импульс к его развитию и ИТ-индустрии в целом, создать стратегически важный объект для ИТ-отрасли России (аналог Кремниевой долины в США). Усилия по привлечению ценных как для банка, так и для индустрии в целом специалистов были отмечены победами в двух номинациях национальной Премии «HR-бренд».

Наем и адаптация. Компания совершенствуем процесс найма персонала, стремясь сделать его более удобным, быстрым и эффективным как для кандидатов, так и для банка. В настоящий момент мы работаем над оптимизацией инструментов отбора и оценки потенциальных сотрудников.

Подбор персонала осуществляется по двум ключевым сегментам должностей: массовые и немассовые. Для каждого сегмента используются свои инструменты подбора, тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы.

Массовый сегмент. В данном сегменте мы стремимся к диджитализации процесса отбора и оценки кандидатов, что позволяет нам повысить эффективность и сократить сроки подбора сотрудников. В 2017 году Сбербанк реализовал пилотный проект по автоматизации инструментов подбора персонала. Были использованы автопоиск резюме, автообзвон роботом, использование чатбота-рекрутера. Таким образом, очная встреча проводилась с кандидатом только на заключительном этапе отбора. Пилот, проведенный в 28 отделениях банка, показал высокую эффективность и качество подбора.

Немассовый сегмент. При выборе специалистов и руководителей мы применяем более персонифицированные инструменты оценки. Используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды. Также для данного сегмента мы развиваем дополнительные каналы поиска персонала. В частности, при подборе ИТ-специалистов активно используем реферальный рекрутинг – подбор персонала по рекомендациям внутренних сотрудников.

Показателем, характеризующим эффективность подбора сотрудников, является срок закрытия вакансии. По результатам 2017 года данный показатель составил 24 дня: для массового сегмента – 7,5 дней, для немассового – 33 дня. В планах банка – дальнейшая работа для максимально быстрого подбора кандидатов на открытые позиции.

После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника. Для специалистов и руководителей в 2017 году создана программа адаптации, участниками которой стали более 2 тыс. новичков по всей стране. Проводятся семинары и бизнес-завтраки с участием топ-менеджеров.

Для ускорения процедуры найма мы планируем снизить количество документов, которые необходимо подписывать сотрудникам. Параллельно Сбербанк активно взаимодействует с государственными органами, внося свои предложения в концепцию электронного кадрового документооборота.

Обучение и развитие. Непрерывное обучение и развитие сотрудников является важным фактором повышения их эффективности, влияющим также на их профессиональный рост, удовлетворенность и карьерное продвижение. Поэтому мы уделяем пристальное внимание планированию и организации обучения для различных групп персонала. При разработке программ обучения учитываются современные тренды и требования бизнеса, Стратегия и новая модель компетенций Сбербанка.

В Стратегии 2020 мы сформировали новую модель компетенций Сбербанка, которая основана на навыках XXI века, учитывает стоящие перед бизнесом вызовы, а также соответствует стратегическим направлениям развития банка. Модель включает шесть ключевых навыков, которые мы ожидаем от сотрудников. Все компетенции соответствуют трем корпоративным ценностям банка:

«Я – ЛИДЕР»:

– системное мышление и решение проблем,

– управление собой,

– инновационность.

«МЫ – КОМАНДА»:

– управление результатом и ответственность,

– развитие команд и сотрудничество.

«ВСЕ – ДЛЯ КЛИЕНТА»:

– клиентоцентричность

В 2017 году мы провели коммуникационную кампанию по новой модели компетенций, разработали гайд по развитию компетенций. Программы обучения руководителей и специалистов актуализированы под новую модель компетенций.

Мы формируем такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития. По результатам опроса вовлеченности сотрудников-2017 банк как работодатель на 8 п. п. превышает ожидания сотрудников в части предоставляемых возможностей профессионального развития и обучения.

Сбербанк развивает инструменты обучения и развития как для специалистов, так и руководителей банка. Специалисты обучаются на очных и дистанционных программах в региональных учебных центрах и в центральном аппарате. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. В начале 2018 года для специалистов Сбербанка будет реализована возможность изучать открытые материалы, курсы и лекции спикеров в Виртуальной школе Корпоративного университета. Мы совершенствуем программы Корпоративного университета, внедряя в учебный процесс инновационные технологии виртуальной реальности, адаптивного, социального и микрообучения.

В 2017 году более 26 тыс. руководителей прошли обучение в Корпоративном университете Сбербанка и более 220 тыс. специалистов – в учебных центрах.

Для повышения эффективности обучения в 2017 году мы разработали комплексные образовательные программы, охватывающие сразу несколько важных направлений развития специалистов. Обучение по данным программам было пройдено различными группами сотрудников:

5 тыс. специалистов ЕРКЦ блока «Розничный бизнес»;

2,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Премьер» и 0,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Первый» блока «Розничный бизнес»;

3,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Малый и микробизнес» блока «Корпоративный бизнес»;

4 тыс. сотрудников инкассаторской службы.

В 2017 году проект комплексной системы профессионального обучения для массовых должностей блока «Розничный бизнес» получил золото в номинации «Новые подходы» и серебро — в номинации «Федерация» престижной национальной премии «HR-бренд».

Мы разрабатываем и внедряем дополнительные программы обучения в связи с расширением роли ИТ-технологий в деятельности Сбербанка. Так, в 2017 году для развития цифровых навыков руководителей и специалистов начала работу Академия технологий и данных Корпоративного университета. В Виртуальной школе запущен сегмент Академии, содержащий различные дистанционные курсы. Доступ к сегменту имеют более 35 тыс. сотрудников. Мы продолжим расширять портфель программ Академии с привлечением экспертов и преподавателей из ведущих российских университетов и индустрии.

Выстраивать понятный и ясный Путь сотрудника помогает также система наставничества и менторинга. Это помогает лучше определить приоритеты и составить индивидуальные планы развития.

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал от каких факторов зависит его продвижение в банке. Мы регулярно проводим обучающие мероприятия по построению карьеры «Сбербанк: территория возможностей». Каждый сотрудник может видеть на внутреннем портале актуальные вакансии Сбербанка, а с 2018 года их можно будет увидеть в системе Success Factors.

Сотрудники имеют возможность расти как вертикально, так и внутри банка. В 2017 году состоялось 6 281 назначение на руководящие позиции, из них 6 175 человек – это внутренние кандидаты, 106 человек – внешние. В число внутренних переводов вошли 632 ротации, из которых 362 человека ротированы со сменой территории и 270 человек – со сменой функции.

Для поддержки внутренних продвижений высокопотенциальных сотрудников в Сбербанке создана биржа талантов на базе виртуальной школы, благодаря которой стало возможным рассмотрение талантливых сотрудников для кросс-функциональных и кросс-территориальных ротаций. Также в 2017 году мы утвердили новый подход к работе с Кадровым резервом Сбербанка и организовали работу по развитию кадровых резервистов.

Важным событием 2017 года стал запуск системы карьерного консультирования: мы сформировали пул карьерных консультантов, которые прошли программу обучения, разработанную специально для Сбербанка. В 2018 году карьерное консультирование будет включено в планы развития кадровых резервистов. Также в 2017 году мы разработали базовые принципы построения карьеры в Agile и планируем их внедрение в 2018 году.

Оценка и вознаграждение. В компании считают, что важным аспектом развития персонала является наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение сотрудника и на переменную часть заработной платы. При этом, принимая решение о повышении сотрудника, мы стремимся учитывать не только результативность работы, но также и соответствие его поведения ценностям Сбербанка.

Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками является предоставление регулярной обратной связи. По результатам опроса вовлеченности-2017 половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала.

Оценка результативности сотрудников

Результативность различных категорий сотрудников оценивается по специальным критериям:

оценка руководителей включает два параметра: выполнение установленных КПЭ (ключевых показателей эффективности в рамках текущей и проектной деятельности) и ППР (приоритетных проектов руководителя);

результативность специалистов определяется на основании оценки выполнения целей непосредственным руководителем;

сотрудники фронт-офисов получают оценки результативности на основе выполнения показателей продаж, уровня удовлетворенности клиентов и иных индикаторов.

Все цели разрабатываются на основе стратегических приоритетов и бизнес-плана Сбербанка и устанавливаются каскадно по вертикали от уровня членов Правления до руководителей и специалистов. Мы продолжаем внедрять автоматизированные системы, повышающие объективность планирования и прозрачность оценки количественных результатов работы.

Мы применяем систему оценки эффективности сотрудников «5+», которая включает два индикатора: личная результативность и соответствие корпоративным ценностям. Сотрудники получают две буквенные оценки по шкале от А («значительно превосходит ожидания») до E («неудовлетворительно»).

В 2017 году эта система оценки улучшена: сроки проведения квартальной оценки сокращены до одного месяца с момента завершения квартала; автоматизирован расчет премии на основе выставляемых оценок. В 2018 году будет усилен контроль за предоставлением обратной связи и объективностью оценок руководителей.

Удержание и расставание

Сбербанк проводит отдельную работу по анализу факторов и причин ухода сотрудников. Результаты используются для совершенствования взаимодействия с сотрудниками и повышения привлекательности Сбербанка как работодателя. Кроме того, в 2017 году был разработан процесс выходного интервью для более системного анализа причин ухода сотрудников. Мы благодарны бывшим сотрудникам за работу у нас и учитываем их обратную связь.

В 2017 году мы разработали и внедрили в операционную деятельность модели по оттоку Менеджеров по продажам и консультантов блока «Розничный бизнес». В частности, модели по оттоку помогают спланировать будущую текучесть персонала (кто и когда может уйти) и, соответственно, спрогнозировать будущую потребность в новых сотрудниках. Модели оттока по другим специальностям находятся в разработке и планируются к пилотированию.

Наиболее ценным и редким кадрам делаются специальные предложения, чтобы удержать их в Группе. Кроме того, используются прогнозирование оттока, проактивное устранение причин оттока, долгосрочный элемент вознаграждения.

Особое внимание мы уделяем процедуре «расставания» с сотрудником, если его путь в Сбербанке по тем или иным причинам завершается. Мы стремимся сохранять хорошие отношения со всеми сотрудниками, с которыми нам приходится расставаться.

Банк реализует специальную Программу Outplacement, в рамках которой активно содействует дальнейшему развитию и трудоустройству сотрудников. В данной программе используются:

площадка обмена вакансиями (предложение всех вакансий в ПАО Сбербанк);

линия психологической поддержки;

переобучение сокращаемых сотрудников (стажировка в подразделениях);

карьерное консультирование;

сохранение социальных льгот (ДМС, КПП);

материальная помощь при релокации в другие регионы.

При реорганизации двух территориальных банков в 2017 году с нашей помощью было трудоустроено 1,8 тыс. сотрудников.

Также мы оказываем сотрудникам помощь в составлении резюме и трудоустройстве в компании-партнеры. В наши планы на краткосрочную перспективу включено развитие системы трудоустройства сокращаемых сотрудников. Для этого мы будем расширять сотрудничество с компаниями-партнерами, предоставлять сотрудникам возможность использования службы психологической поддержки. Будут разработаны обучающие курсы по составлению резюме, поиску вакансий и прохождению собеседования.

3. Пути совершенствования управления человеческими ресурсами в ПАО «СБЕРБАНК»

3.1 Применение модели принципа менеджмента качества «Взаимодействие людей» согласно ГОСТ Р ИСО 10014-2008

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» делается акцент на том, что устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, в том числе менеджмента человеческих ресурсов. Требования к менеджменту, компетенциям, вовлечению и мотивации рассматриваются в разделе 6.3 «Человеческие ресурсы» [5, с. 5-6].

В стандарте предполагается, что персонал, являясь важным ресурсом любой организации, своим активным участием повышает способность организации создавать ценность для заинтересованных сторон. Поэтому для высшего руководства необходимо формировать и поддерживать коллективное видение, коллективные ценности и внутреннюю среду. Согласно положениям ГОСТ Р ИСО 9004-2010, для организации важно, чтобы условия труда способствовали индивидуальному росту, обучению, передаче знаний и согласованности действий.

Менеджмент человеческих ресурсов должен планироваться, а также основываться на прозрачном, этичном и социально ответственном подходе. Для персонала необходимо создать такие условия и выделить процессы, которые позволят применять знания, опыт и навыки. Например, преобразование стратегических целей в индивидуальные производственные задачи, организация согласованности действий и стимулирование тесного взаимодействия между отдельными исполнителями.

Как и в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, в этом стандарте большое внимание уделяется компетентности персонала. ГОСТ Р ИСО 10014-2008 «Менеджмент качества. Руководящие указания по достижению финансового и экономического эффекта» содержит руководящие указания по достижению экономического эффекта от применения принципов менеджмента качества, на которых основаны требования ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

В рассматриваемом стандарте установлено, что работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности (рисунок). Этот стандарт описывает необходимые средства и методы управления человеческими ресурсами в соответствии с циклом PDCA: начиная от планирования до улучшения.

Взаимодействие работников организации позволит получить значительный экономический и финансовый эффект, например, снижение стоимости и увеличение интеллектуального капитала. При оценивании требований к компетентности персонала организации и определении потребностей, связанных с ее повышением, необходимо обеспечивать проведение подготовки персонала для достижения целей в области качества, информируя работников об их вкладе в достижение результатов организации.

Именно стандарт ГОСТ Р ИСО 10015-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению» содержит необходимые указания методического характера по планированию, проведению и мониторингу обучения и профессиональной подготовки персонала. Организация, принимая на себя обязательства перед персоналом и способная продемонстрировать стратегию повышения компетентности персонала, вызывает уважение и доверие потребителей [2, с. 2].

Рисунок 3 - Модель применения принципа менеджмента качества «Взаимодействие людей» согласно ГОСТ Р ИСО 10014-2008

Стратегия, основанная на процессном подходе, которая предложена в стандарте ГОСТ Р ИСО 10018-2014 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности» и описание процессов могут использоваться любой заинтересованной организацией в системе менеджмента качества для внедрения и подержания на должном уровне вовлечения работников и их компетентности [3, с. 7]. Стандартом предусматривается, что показатели, от которых зависит результативность функционирования системы менеджмента качества и ее процессов, напрямую зависят от степени вовлечения работников и от того, насколько работники интегрированы в процессы организации. Вовлечение работников играет важную роль в достижении результатов, которые связаны с функционированием системы менеджмента качества и согласуются со стратегическими целями, которые находятся в русле основных приоритетов и ценностей организации. Следует также отметить, что специалисты Международной организации по стандартизации ИСО завершили подготовку новой серии добровольных международных стандартов, которая призвана помочь всем заинтересованным сторонам на 202 научной основе и с учетом эффективного мирового опыта оптимизировать процессы управления человеческими ресурсами, в том числе в системе менеджмента качества организации (табл. 2).

Таблица 2 - Серия международных стандартов ИСО, охватывающие работу в области управления человеческими ресурсами

Содержание

Номер и наименование стандарта
ИСО 30400:2016 «Управление человеческими ресурсами	– Основные термины» Определяет термины, относящиеся к людям и организации, человечному управлению, разнообразию и включению, связанные с человеческими ресурсами и планированием. Содержит условия планирования трудовых ресурсов, набора, мобильности рабочей силы, управления талантами, управления знаниями.
ИСО 30408:2016 «Управление человеческими ресурсами	– Руководящие указания в области человечного управления» Стандарт определяет принципы, роли, обязанности, ответственность и подотчетность. Содержит указания по объединению человечного управления с организационными потребностями
ИСО 30405:2016 «Управление человеческими ресурсами	– Руководящие указания по набору персонала» Содержит рекомендации по набору персонала. А также указания по измерению, анализу и улучшению этого процесса.
ИСО 30409:2016 «Управление человеческими ресурсами	– Кадровое планирование» Определяет значение планирования рабочей силы для различных сторон и уровней управления. Обозначены структура планирования рабочей силы и его ключевые компоненты.

Отличительной особенностью данных стандартов является введение понятия «человечного управления» и его принципов. Человечное управление (human governance) – система, при которой деятельность организации направляется и контролируется как на высшем, так и на всех остальных уровнях принятия решений с учетом заинтересованных сторон в организации, а также человеческих и социальных факторов [6].

Представители ИСО/ТК подчеркивают, что повышение производительности сотрудников отдела кадров должно вести не только к качественному улучшению штата, но и к прививанию ценностей организации всем сотрудникам. При этом в своей работе сотрудникам отдела кадров следует принимать во внимание пожелания и предложения всех заинтересованных сторон [6].

Таким образом, в новой версии международного и аутентичного ему национального российского стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 управлению человеческими ресурсами по-прежнему отводится ведущее место среди всех выделенных в положениях стандарта ресурсов, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества организации по требованиям указанного стандарта.

В дополнение к требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в международной и российской практике стандартизации приняты и введены в действие ряд стандартов, обеспечивающих возможность более результативного удовлетворения требований ИСО 9001 в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время в сфере управления человеческими ресурсами работник рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование и постоянное развитие компетенций которого во многом определяет эффективность деятельности организации.

3.2 Направления совершенствования управления человеческими ресурсами в ПАО «Сбербанк»

Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал [3].

Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда, а также эффективной системы стратегии развития персонала. В качестве примера наилучшей практики эффективного управления человеческими ресурсами можно рассмотреть ПАО «Сбербанк России».

Он является крупнейшим банком, действующим на территории РФ, продолжает занимать лидирующие позиции на рынке по различным показателям в течение многих лет, а также по ряду показателей эффективности в рамках управления человеческими ресурсами. Его активы по итогам 2017 года составляют более четверти банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 32%. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

Процесс управления человеческими ресурсами включает в себя основные стандартные этапы: наем, отбор, обучение, мотивация, оценка. Целью каждого из этапов является создание высококвалифицированного сотрудника, способного качественно выполнять свою работу. Первым этапом является подбор персонала, для этого Сбербанк размещает вакансии на официальном сайте, где можно найти полный список имеющихся вакансий в каждом городе. Однако данный способ поиска сопряжен с высоким риском привлечения неквалифицированного персонала. Данные риски минимизируются посредством проведения интервью при встрече с кандидатами.

Таким образом, наиболее жесткий отбор кандидатов происходит на следующем этапе – проведения собеседования. Сложилось устойчивое мнение, что в Сбербанк люди идут за опытом. Соответственно, количество желающих попасть на новое место работы постоянно растет. В рамках проведения собеседования помимо основных стандартных вопросов относительно опыта и навыков задаются вопросы стрессового характера, проверяется адекватность суждений и поведения опрашиваемого.

Помимо того, каждый сотрудник дополнительно проверяется внутренней службой безопасности. Стоит отметить, что важным направлением деятельности в рамках подбора сотрудников является взаимодействие с вузами и студентами. Для чего в СБ РФ существует система «Сбербанк талантов», организуются ярмарки вакансий, производственные практики, а также создана краудсорсинговая площадка «Сбербанк 83 21», где каждый может представить вниманию пользователей рационализаторское предложение и в случае его реализации получить денежное вознаграждение.

Следующий этап взаимодействия организации с персоналом - адаптация. В целях постоянного развития и совершенствования деятельности персонала в банке организуется система постоянного обучения и повышения квалификации. Мотивационные меры в Сбербанке подразделяются на моральные и материальные, каждая из которых включает в себя различные мероприятия. В СБ РФ разработаны такие системы как: дополнительное медицинское страхование, премиальное вознаграждение, система льгот и другое. Помимо этого, создан корпоративный портал, биржа идей, где сотрудники могут получить премию за внедрение рационализаторских предложений.

Все это способствует сохранению персонала на рабочих местах, росту удовлетворенности работой. Однако несмотря на эффективность системы управления персоналом у СБ РФ есть некоторые проблемы: высокий показатель затрат на персонал, длительность процессов обучения и оценки сотрудников, невыполнение планов по стратегии сокращения численности персонала. Таким образом, были разработаны пути решения данных проблем:

− Усиление корпоративной культуры, для сплочения коллектива и увеличения заинтересованности сотрудников.

− Улучшение системы подготовки руководителей в целях повышенияэффективности деятельности сотрудников и сокращения текучести кадров (в отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год).

− Оптимизация системы подбора персонала за счет налаживания связи с вузами и другими учебными заведениями (другими словами – «выращивать» сотрудников).

− Развитие системы подготовки сотрудников, для созданиявысококвалифицированного состава служащих, способных развивать деятельность банка не только в оказании услуг, но и рационализации деятельности (наращивание интеллектуального потенциала посредством слаженной системы обучения).

− Усовершенствование системы мотивации за счет грамотного сочетания элементов материального и нематериального стимулирования. Данные мероприятия позволят улучшить и оптимизировать систему управления человеческими ресурсами и увеличить ряд основных показателей.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что мероприятия по развитию человеческих ресурсов организации являются важной составляющей повышения результативности деятельности предприятия в целом. Сбербанк ведет успешную деятельность на рынке, находится в постоянном развитии, однако исходя из вышеприведенных данных, следует, что у банка есть некоторые проблемы, необходимые для разрешения.

Необходимо внедрить новую современную систему подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Следовало бы существенно увеличить инвестиции в обучение и развитие, а также реализовать механизмы наставничества и кадрового резерва. И только после всего перечисленного произойдет существенное обновление и повысится качество управленческой команды Банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России первые отделы кадров, на которые возлагались обязанности снабжения народного хозяйства рабочей силой, планирования подготовки кадров и контроль за их работой, появились в 20-30х годах прошлого века [3]. За столетие были видоизменены и значительно расширены функции отдела кадров и задачи, которые стоят перед ним. Однако многие российские организации до сих пор придерживаются классических взглядов на управление людьми, а концепция управления человеческими ресурсами пока не стала общепринятой моделью в отечественном менеджменте.

Большинство российских организаций не уделяют должного внимания управлению сотрудниками. Наблюдается отсутствие четкой кадровой стратегии и политики, концентрация внимания на текущих задачах, отсутствие планирования карьеры, зависимость продвижения от умения установить доверительные отношения с руководством, ориентация на долговременную занятость [1, стр.76-77].

Но, несмотря на это, управление человеческими ресурсами постепенно внедряется в деятельность некоторых организаций и вскоре заменит традиционную систему управления персоналом в России. Таким образом, в рамках модели управления человеческими ресурсами человек рассматривается как незаменимый и важный ресурс организации, правильное управление которым способствует достижению стратегических целей организации. Также данная концепция позволяет наращивать нематериальные активы организации и обеспечивает ее лидерство в конкурентной борьбе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ISO/TC 260 Human resource management – [Электронный ресурс]. – Режим доступа – https://www.iso.org/committee/628737/x/catalogue/
Бразевич С.С. Специфика современной модели управления людьми в организации - модели «управления человеческими ресурсами» / С.С. Бразевич // Научная мысль. – 2015. – № 3 (17). – С. 33-35.
Гайнанов И.Д., Сайфуллина Л.Д. Роль кадрового потенциала в развитии региона // Научное обозрение. – 2016. – № 21. – С. 124–126.
ГОСТ Р ИСО 9000–2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Введ. – 2015-28-09. – М.: Стандартинформ, 2015. – 54 с.
ГОСТ Р ИСО 9001–2015 Системы менеджмента качества. Требования. Введ. – 2015-01-11. – М.: Стандартинформ, 2015. – 32 с.
Закирова Л.Р., Сайфуллина Л.Д. Кадровая обеспеченность как основа управления экономической безопасностью региона // Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем: материалы X Международной научно-практической internetконференции. Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2016. С. 72–77.
Звягинцева О.С., Черникова Л.И., Кенина Д.С. Формирование системы ротации персонала в организации / Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 131. С. 990-1002.
Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. –М.: Альпина Паблишер. 2014. 284 с.
Кибанова А.Я., Дуракова И.Б. Учебное пособие «Управление персоналом организации» - Издательство «Экзамен», 2015.
Козак Н.Н. Управление персоналом / Н.Н. Козак – М.: Издательские решения, 2016. – 370 с.
Коптякова С.В. Новые подходы к формированию системы управления персоналом в современных экономических условиях: монография / С.В. Коптякова. Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2016.
Копыл Д.Н., Шлафман А.И. Вертикальная интеграция участников инвестиционностроительных проектов. –СПб: ИЦ Интермедия, 2013. 200 с.
КотляроваН.Г. Развитие человеческого ресурса организации методами управления и образования // Вестник ЮУрГУ. 2012. № 41.
Крайнева Р.К. Особенности реформирования сферы образовательных услуг в России [Текст] // Современные исследования основных направлений гуманитарных и естественных наук: материалы международной научно-практической конференции. Под редакцией Насретдинова И.Т. 2017. С. 487- 489.
Крайнева Р.К. Современные подходы к созданию комплексной системы управления персоналом на сервисном предприятии [Текст] // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2016. № 1 (43). С. 124-131.
Кудрявцева Е. И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / Е. И. Кудрявцева, В. М. Голянич // Управленческое консультирование. 2015. № 2. С. 5-16.
Кузнецов С.А., Маласова Я.М., Синюкова И.В. Нематериальное стимулирование сотрудников // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 5.
Кязимов К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2014. 240 с. 2. Настинова Ц.С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. 2016. № 8. С. 632-634.
Майкл Мэнкинси Эрик Гартон Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power // Harvard Business Review Press. 2017.
Мишурова И.В., Панфилова Е.А. Корпоративное управление. – М.: Юрайт, 2015. 492 с.
Мишурова И.В., Панфилова Е.А. Корпоративное управление. / – М.: Юрайт, 2015. 492 с.
Никитина Н.Ю.Проблемы предпринимательского образования в эпоху развития цифровых технологий [Статья] / Н.Ю. Никитина // Современная конкуренция. – 2018. – № 1. – С. 16-25.
Сергеева В.Б., Токарева А.А. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. – 2014. – № 9. – С. 81-102.
Субботина И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов // Вопросы регулирования экономики. 2015. № 1. Т. 4.
Чая В.Т. Система методов управленческого учета [Текст] // Аудит и финансовый анализ. - 2015. - № 1. - с. 327 - 336.
Шилкина А. Постоянное улучшение деятельности компании [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 8. - с. 102 - 110.
Яковлева Е.В. Формирование механизма управления интеллектуализацией персонала промышленных предприятий: история, предпосылки, основные элементы: монография. – М.: Креативная экономика, 2016. 114 с.
Отчет «Измерение информационного общества, 2017 год» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://www.ituint/ru/mediacentre/Pages/2017-PR60.aspx
Официальный сайт ПАО «Сбербанк». Стратегия развития Сбербанка [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/sberbankdevelopmentstrategyfor20 14-2018.pdf