Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристика менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг большое значение начинает приобретать вопрос управления людьми. Человек становится важнейшим элементом производственного процесса, профессиональная подготовка которого и мотивация к высокопроизводительному творческому труду является одной из основных задач современного менеджмента. Без умелого руководства человеческим ресурсом ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;
провести анализ состава и структуры человеческих ресурсов ООО «ТД «Лидер» и дать оценку уровню управления человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер».

Предметом исследования являются особенности управления человеческими ресурсами на предприятии.

Объектом исследования является ООО «ТД «Лидер».

Информационной базой исследования являются различные литературные источники, а также отчетная, текущая и статистическая информация по ООО «ТД «Лидер» за 2016-2018 гг.

Методы исследования - факторный анализ, синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, дедукция, методы экспертных оценок, анкетирование, опросы и др.

Глава.1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1.Управление человеческими ресурсами в системе современного менеджмента.

В современных условиях отечественные предприятия столкнулись с задачей выживания и развития в рыночных условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по-другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новые представления о роли персонала в организации. Ключ к решению проблемы - новые аспекты кадровой политики^[1].

Рассмотрим более подробно некоторые современные концепции управления человеческими ресурсами.

Таблица 1

Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Исторический период	Название концепции	Основные утверждения	Особенность управления
20-40-е гг.	Управление кадрами	Человек выступает в качестве носителя рабочей силы, преобладает низко квалифицированный труд.	Наем и увольнение работников, выдача заработной платы.
50-70-е гг.	Управление персоналом	Ориентация, как на задачи производства, так и на самого человека, потребность в профессиональных знаниях и умениях.	Социально-психологическая помощь, повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка.
С 80-х гг.	Управление человеческими ресурсами	Человек выступает важнейшим ресурсом, как предприятия, так и общества в целом, преобладают интеллектуальные и культурные качества работника.	Система кадрового регулирования и стратегическое развитие человеческих ресурсов.

Концепция управления кадрами широко использовалась с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась только лишь его функция - труд, измерявшаяся затратами рабочего времени и заработной платой. Позже человеческие ресурсы рассматриваются как трудоспособное население, рабочая сила, работники.

Более широко характеризует это понятие А. Калина. Исследователь считает, что человеческие ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями, а также знаниями, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. То есть это полный запас ресурсов труда, состоящая из занятых общественно полезным трудом во всех отраслях производства и потенциально способных к труду людей^[2]. Таким образом, человеческие ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения, и является важным элементом экономического потенциала страны.

Согласно концепции управления персоналом человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из потребностей и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации^[3].

Относительно концепции управления человеческими ресурсами, человек рассматривается не как элемент структуры, а именно как ресурс организации. Понятие «человеческие ресурсы» – это экономическая категория, которая описывает, что работающий является таким же производственным ресурсом, как земля, материалы, капитал^[4].

Мало кто знает то, что и дозволяет как раз выделять группы и подгруппы работающих как отдельные специальные объекты управления и как раз устанавливать связи этих объектов со структурой организации.

Именно поэтому современные взгляды на управление персоналом организации тесно связаны с управлением трудовыми ресурсами с позиции теории человеческих отношений. Ни для кого не секрет то, что поменялся и характер кадровой политики: данная политика стала наиболее активной и целенаправленной^[5].

Начиная с 80-х гг. XX века, меняется модель управления персоналом, а также происходит процесс преобразования управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Само собой, разумеется, это нашло свое отражение в том, что в последние годы в странах развитой экономики наблюдается рост численности работников в сфере служб управления; существенно повысился статус руководителей служб управления, повышаются требования к уровню профессиональной подготовки^[6].

Итак, рассмотрев особенности управления персоналом и управления человеческим ресурсами в системе современного менеджмента, отметим, что людей трактуют не как кадры, а как человеческие ресурсы, их ценность как фактора успеха постоянно растет. Равномерно сформировалась и система управления человеческими ресурсами, заменяя старую систему управления кадрами. Данная система несет за собой цель сыграть важную роль в обеспечении условий конкурентоспособности и длительного развития организации^[7].

Данная система также основывается на концепции человеческих ресурсов, признает необходимость капиталовложений в их формирование и развитие.

Необходимо подчеркнуть и то, что в отличие от концепции управления персоналом, она также оправдывает экономическую необходимость расходов, связанных с привлечением высококачественной рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержкой в работоспособном состоянии и даже созданием необходимых условий для наиболее полного выявления способностей и возможностей, заложенных в трудовых ресурсах^[8].

Управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой является создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы^[9]. При этом обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его постоянного развития.

1.2.Характеристика менеджмента человеческих ресурсов.

Отличительным постулатом школа менеджмента человеческих ресурсов является то, что труд как производственный фактор является не только статьей расходов, но и важнейшей статьей доходов^[10].

Человеческий ресурс как основной источник создания добавочной стоимости рассматривается предприятием как стратегический фактор, который является жизненно важным условием выживания в сложных и нестабильных рыночных условиях, характерных для периода глобального макроэкономического спада.

«Менеджмент человеческих ресурсов», как правило, трактуется как мобилизация трудового потенциала сотрудников посредством активной работы менеджеров организации (предприятия)^[11].

В целом к основным постулатам школы менеджмента человеческих ресурсов относятся:

отношение к человеческому фактору как источнику доходов предприятия;
создание условий для развития каждого сотрудника;
интеграция кадровой политики предприятия в общую политику предприятия и в социально-экономическую политику, принятую в обществе;
повышение квалификации и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников;
развитие социального партнерства через демократизацию управления;
повышение качества трудовой жизни за счет обогащения содержания трудовой деятельности^[12].

Отношение менеджмента предприятия к человеческому фактору как источнику доходов предприятия стимулирует наращивание человеческого капитала в нем. Создание условий для развития каждого сотрудника необходимо для того, чтобы он мог внести более весомый личный вклад в дело развития предприятия^[13].

Интеграция кадровой политики предприятия не только в общую политику предприятия, но и в социально-экономическую политику, принятую в обществе, позволяет менеджменту предприятия не только принять на работу необходимых специалистов, но и удержать их. Повышение квалификации и профессиональная подготовка компетентных сотрудников, а также профессиональная переподготовка заинтересованных сотрудников нацелены на то, что эти сотрудники смогут эффективно и результативно реализовать цели, стоящие перед предприятием (организацией)^[14].

Школа менеджмента человеческих ресурсов, рассматривая сотрудников как наиболее ценные активы предприятия, формирующие человеческий капитал предприятия, исходит из того, что рост мотивации и стимулирования сотрудников к труду позволяет перенести центр тяжести с аспектов контроля деятельности сотрудников на аспекты самоконтроля заинтересованных сотрудников. Это становится возможным благодаря максимальному сближению производственных целей сотрудников и организации в целом^[15].

Требование от сотрудника активной позиции в модели человеческих ресурсов находит свое отражение в формировании требований к политике предприятия и структуре организации его деятельности. Политика предприятия в области организации труда должна обеспечивать создание благоприятных условий работы для сотрудников, что приводит к соответствующим структурным изменениям^[16].

Таким образом, политика предприятия в области управления персоналом должна обеспечивать условия для проявления сотрудниками личной инициативы в интересах развития организации.

В целом основополагающей идеей школы менеджмента человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности и эффективности капиталовложений:

в привлечение в организацию квалифицированного, перспективного персонала;
в создание условий для выявления способностей, заложенных в каждом из сотрудников;
в поддержание высокой трудоспособности персонала;
в обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку перспективного персонала^[17].

Именно в рамках школы менеджмента человеческих ресурсов получила развитие «теория человеческого капитала» ^[18]. Основные характеристики, развивающие современную теорию человеческого капитала, приведены в табл. 2.

Таблица 2

Основные характеристики, развивающие теорию человеческого капитала, в рамках школы менеджмента человеческих ресурсов

№	Составляющая теории человеческого капитала	Характеристика составляющей
1	2	3
1	Признание целесообразности и эффективности капиталовложений в человеческие ресурсы	Проявилось в выделении средств на поиск, обучение и поддержание высокой трудоспособности эффективного и перспективного персонала

Продолжение таблицы 2

1	2	3
2	Введение картотеки с данными на сотрудников компании	Служба управления персоналом на системной основе собирает данные о сотрудниках, ведя картотеку, где отмечаются кадровые перемещения, повышение квалификации, поощрения, взыскания.
3	Развитие законодательных норм	Принятие и(или) совершенствование: антидискриминационных законов: законов, связанных с обеспечением безопасности труда: законы медицинского, социального, пенсионного обеспечения.
4	Формирование системы стратегического партнерства	Обеспечение тесной кооперации сотрудников между собой, между сотрудниками и менеджментом через демократизацию управления и развитие социального партнерства

Таким образом, положения школы менеджмента человеческих ресурсов, закономерно развивающих положения школы человеческих ресурсов, могут служить базовой основой для развития стратегий современного бизнеса, в которой все большее значение играет использование положений теории человеческого капитала.

Выводы

Управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой является создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы. При этом обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его постоянного развития.

В целом основополагающей идеей школы менеджмента человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности и эффективности капиталовложений: в привлечение в организацию квалифицированного, перспективного персонала; в создание условий для выявления способностей, заложенных в каждом из сотрудников; в поддержание высокой трудоспособности персонала; в обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку перспективного персонала.

Глава.2 Практика управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер»

2.1.Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового потенциала.

Общество с ограниченной ответственностью «ТД «Лидер» создано 4 ноября 2008 г. для того, чтобы наиболее полно удовлетворять потребности населения в определённой продукции и в оказании определённого ряда услуг; расширять и развивать в целом производство товаров народного потребления (мебели); образовать дополнительные рабочие места.

Предметом деятельности ООО «ТД «Лидер» является изготовление мебели для дошкольных учреждений.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Директор

Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Бригадиры

Бухгалтерия

Приемщики заказов

Водители

Рабочие

Рисунок 1. Система управления ООО «ТД «Лидер»

Динамика обеспеченности рабочей силы представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2018 г. от
	численность			2016		2017
	2016	2017	2018	Чел.	% прироста	чел.	% прироста
Рабочие	29	31	32	3	10,34	1	3,23
Специалисты	3	3	4	1	33,33	1	33,33
Руководители	4	4	4	-	-	-	-
Итого	36	38	40	4	11,11	2	5,26

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2018 г. численность персонала предприятия увеличилась по сравнению с показателем 2016 г. на 4 работника (или на 11,11 %); прирост численности обеспечен увеличением численности рабочих (на 3 чел.), а также приемом дополнительного специалиста (бухгалтера). По сравнению с 2017 г. в 2018 г. численность работников увеличилась на 2 чел. (на 5,26 %). Рост численности также произошел за счет увеличения числа рабочих (на одного работника) и специалистов (также на одного работника).

Таблица 4

Показатели текучести кадров в процентном соотношении

Год персонал	2016	2017	2018
Всего	36	38	40
Принято	9	9	11
Уволено	7	7	11
Текучесть (%)	19 %	18 %	28 %

Из данных таблицы 4 видно, что показатель текучести в 2016 г. составил 19 %, в 2017г – 18 %, а в 2018 г. 28 % , отсюда следует, что текучесть кадров, превышающая в 2018 г. 25 % показатель, является одной из главных проблем предприятия. Недостаточно высокий уровень оплаты, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы персонала, ведет к росту текучести кадров.

В таблице 5 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 5

Анализ работников ООО «ТД «Лидер» по уровню образования

Уровень образования	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонения 2017/ 2016		Отклонения 2018/ 2017
Уровень образования	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал
Среднее профессиональное	1	2,78	1	2,63	1	2,50	-	-0,15	-	-0,13
Высшее	3	8,33	3	7,90	3	7,50	-	-0,43	-	-0,40
Специалисты
Среднее профессиональное	2	5,56	2	5,26	2	5,00	-	-0,30	-	-0,26
Высшее	1	2,78	1	2,63	2	5,00	-	-0,15	1	2,37
Рабочие
Среднее	10	27,78	11	28,95	9	22,50	1	1,17	-2	-6,45
Среднее профессиональное	18	50,00	19	50,00	22	55,00	1	-	3	5,00
Высшее	1	2,78	1	2,63	1	2,50	-	-0,15	-	-0,13

Как видно из данных таблицы 5, существенных изменений в структуре персонала по уровню образования в исследуемом периоде не происходило. Большая часть административно-управленческого персонала и половина специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Положительным является то, что в 2018 г. увеличение специалистов происходило за счет приема работника, имеющего высшее образование. Кроме того, увеличился удельный вес рабочих, имеющих специальное образование, а имеющих общее среднее, напротив, сократился.

Структура персонала по возрасту представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Структура персонала по возрасту

По данным диаграмм видно, что в течение исследуемого периода снижается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2016 г. она составляла 33,3 % от общей численности персонала, в 2017 г. сократилась на 6,6 пункта и составила 26,7 %, а в 2018 г. снизилась еще на 3,6 пункта и составила 23,10 %. В то же время удельный вес группы в возрасте от 25 до 30 лет растет (с 33,3 % в 2016 г. до 38,5 % в 2017 г.). В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2016-2018 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп

На рис. 3 представлена структура трудовых ресурсов предприятия по половому признаку.

Рисунок 3. Структура трудовых ресурсов по полу

По данным диаграмм видно, что соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. В 2018 г. по сравнению с 2016-2017 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствующим снижением удельного веса женщин.

2.2.Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

В ООО «ТД «Лидер» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, который:

осуществляет планирование потребности в кадрах, набор, подбор и расстановку персонала;
определяет систему оплаты труда и стимулирования персонала;
принимает решения о повышении квалификации персонала;
контролирует обеспечение оптимальных условий труда на предприятии;
регулирует социально-психологический климат в коллективе и разрешает возникающие конфликты.

Рассмотрим эффективность реализации основных функций управления персоналом на предприятии.

1. Планирование трудовых ресурсов

Планирование численности рабочих производится заместителем директора по производству, исходя из производственной программы. Планирование численности руководителей и специалистов проводит директор, основываясь на необходимости реализации функций управления предприятием. Никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для выполнения заказов.

2. Набор и отбор персонала

Набор персонала производится исключительно из внешних источников, что характерно для малых предприятий. В целях поиска персонала используются самые малозатратные методы – публикации в газетах и размещения объявлений на порталах Интернет. Всю работы по набору персонала проводит директор. Отбор персонала производится в рамках собеседования, на которое приглашается непосредственный руководитель работника. Анализируя ситуацию, сложившуюся в ООО «ТД «Лидер» в сфере набора и отбора персонала, можно говорить о том, что отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов.

3. Адаптация персонала

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. К работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую, формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.

4. Оплата труда и стимулирование персонала

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года – фиксированный и повышению не подлежит. Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана товарооборота, который устанавливается ежемесячно, исходя из объема товарооборот предыдущего месяца.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, инженерно–техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих действует повременно–премиальная система оплаты труда.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений: премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий); единовременное поощрение работников к юбилейным датам; вознаграждение по итогам года.

5. Повышение квалификации

Собственно система повышение квалификации персонала на предприятии отсутствует. Мероприятия по повышению квалификации сводятся к тому, что вновь принятый персонал обучается приемам работы его наставником (в случае, если такая необходимость присутствует). Кроме того, при освоении нового изделия работники проходят обучение, которое, как правило, проводит заместитель директора по производству.

Выводы

ООО «ТД «Лидер» относится к категории малых и численность его персонала составляет 40 чел.

Большая часть работников предприятия – рабочие, их удельный вес составляет 80 % (по данным 2018 г.) от общей численности персонала. За 2016-2018 г. численность работников предприятия увеличилась на 4 чел. (преимущественно за счет рабочих), что связано с увеличением объема заказов.

На предприятии имеет место высокая текучесть кадров – 28 %. Недостаточно высокий уровень оплаты, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы персонала, ведет к росту текучести кадров.

Анализ профессиональной структуры кадров показал, что большая часть административно-управленческого персонала и половина специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Положительным является то, что в 2018 г. увеличение специалистов происходило за счет приема работника, имеющего высшее образование. Кроме того, увеличился удельный вес рабочих, имеющих специальное образование, а имеющих общее среднее, напротив, сократился. Большая часть работников находится в возрасте от 25 до 30 лет.

В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2016-2018 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Реализация функций управления персоналом имеет ряд существенных недостатков:

никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для выполнения заказов;
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании: у производственных рабочих сдельная оплата труда, все остальные работники получают оклад и фиксированные премии. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике предприятия. Социальный пакет на предприятии отсутствует;
план обучения персонала и повышения его квалификации не составляется.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер»

3.1.Создание технологии набора, отбора и найма персонала.

Учитывая недостатки, выявленные в процессе набора, отбора и найма персонала, разработаем оптимальную модель этой системы для ООО «ТД «Лидер» (рисунок 4).

Этап 1. Детализация требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Проводится в ходе анализа рабочего места и ее основной задачей является разработка критериев, по которым в дальнейшем будет реализовываться процедура оценки кандидатов на занятие вакантной должности. Выработка подобных требований фиксируется в профессиограмме. Содержащиеся в ней критерии оценки должны быть сгруппированы по следующим направлениям:

идеологические показатели, то есть способность человека работать в том или ином стиле руководства, его соответствие организационным нормам и стандартам в области трудового поведения;
профессиональные качества, необходимые для выполнения конкретного вида работ. Их оценка может быть проведена путем выполнения претендентом каких-либо специальных заданий;
деловые и личные качества, позволяющие кандидату на занятие вакантной должности удачно вписаться в работающий трудовой коллектив, а также эффективно выполнять должностные функции, предписываемые вакантным рабочим местом (например, организованность, инициативность, ответственность).

Начало

План развития предприятия

Анализ потребности в человеческих ресурсах

План товарооборота

Приказ

Изменить численность персонала?

Штатное расписание

Нет

Да

Заявка на заполнение вакансии

Набор персонала

Анкета вновь принятых работников

Резюме кандидатов, тест

Отбор персонала: оценка кандидата на вакантную должность

Найм работника - кандидат соответствует должности

Приказ о приеме на работу

Прием не состоялся

Да

Нет

Да

Исполнение трудовых обязанностей

3.2.Оптимальная модель набора, отбора и найма персонала.

Профессиограмма, помимо перечисления четких параметров оценки кандидатов, она должна содержать еще и шкалу их оценки. С нашей точки зрения для работы в ООО «ТД «Лидер» целесообразно введение шестибалльной шкалы оценки, то есть она, во-первых, позволяет обозначить довольно большой круг оценочных значений того или иного показателя; во-вторых, поможет избежать проблемы «средних оценок», так как оценщик вынужден будет выбирать балл, характеризующий параметр претендента либо в положительной, либо в отрицательной плоскости.

В качестве примера определим требования, предъявляемые на этапе отбора кадров к рабочему цеха сборки мебели.

Таблица 6

Критерии оценки рабочего цеха сборки мебели

Критерий оценки	Степень выраженности качеств
Критерий оценки	1	2	3	4	5	6
Идеологические качества
Умение работать в условиях строгой подчиненности
Нацеленность на закрепление на предприятии
Профессиональные качества
Знание качественных показателей, назначения и ассортимента жалюзи
Умение проводить арифметические расчеты, знание основ геометрии
Профессиональные умения работы с инструментом и оборудованием
Знание технологического процесса изготовления и установки жалюзи
Опыт работы в данной сфере
Деловые и личностные качества
Пунктуальность
Организованность
Деловой этикет
Исполнительность
Отсутствие вредных привычек
Отсутствие судимостей и привлечений к материальной ответственности за хищения на предыдущих местах работы
Общий балл

На основе выделенных значимых качеств построим профессиограмму рабочего цеха сборки мебели.

Критерии оценки претендента	Степень выраженности качеств
Критерии оценки претендента	1	2	3	4	5	6
Идеологические качества
Умение работать в условиях строгой подчиненности
Нацеленность на закрепление на предприятии
Профессиональные качества
Знание качественных показателей, назначения и ассортимента жалюзи
Умение проводить арифметические расчеты, знание основ геометрии
Профессиональные умения работы с инструментом и оборудованием
Знание технологического процесса изготовления и установки жалюзи
Опыт работы в данной сфере
Деловые и личные качества
Пунктуальность
Организованность
Деловой этикет
Исполнительность
Отсутствие вредных привычек
Отсутствие судимостей и привлечений к материальной ответственности за хищения на предыдущих местах работы

Рисунок 5. Рабочая профессиограмма рабочего цеха сборки

мебели

Как видно из представленной профессиограммы, для рабочего цеха сборки мебели высокие требования предъявляются к профессиональным, деловым и личностным качествам; причем особо выделены повышенные требования к отсутствию вредных привычек, судимостей, склонности к хищениям.

2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе совершенствования системы наставничества.

Проведенное исследование показало, что система обучения на предприятии практически отсутствует. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для ООО «ТД «Лидер» целесообразно усовершенствовать систему наставничества.

Основные составляющие системы наставничества представлены в таблице 7.

Таблица 7

Основные составляющие системы наставничества

Основные составляющие системы	Краткая характеристика составляющих
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в баре; личное желание
Диапазон наставничества	На одного наставника приходится один подопечный (1:1)
Регламентация системы наставничества	Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, внутрифирменные тренинги
Система стимулирования	Денежные стимулы – доплата за наставничество Неденежные стимулы – объявление благодарности

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «ТД «Лидер» в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных, находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Для оценки системы наставничества в ООО «ТД «Лидер» предлагается использовать специальные оценочные карты, разработанная форма которых представлена в таблице 8.

Таблица 8

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества

Основные составляющие системы	Оценки (1 – самая низкая оценка, 9 – самая высокая оценка)
Основные составляющие системы	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Формирование контингента наставников
Диапазон наставничества
Регламентация системы наставничества
Организация системы наставничества
Система стимулирования наставников
Повышение квалификации наставников

Смысл представленной карты заключается в выявлении наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» для оценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Собрав все карты, управляющий подсчитывает средние оценки по каждой составляющей. При обработке оценок в числителе суммируются оценки по каждой составляющей, которые делятся на количество участвующих в процедуре оценки. Таким образом, в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можно будет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие системы наставничества, можно переходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки, свойственны этим составляющим и что предлагают кураторы для их устранения.

Наряду с общей системой наставничества в ООО «ТД «Лидер», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (таблица 9), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…». Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

Таблица 9

Система индивидуального наставничества

Цели системы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; коллективом, его историей и традициями; особенностями деятельности подразделений; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; освоение должностных задачи и обязанностей; приобретении практических знаний, навыков и умений; социально-психологической адаптации в коллективе; решении личных проблем; выявлении и понимании личной мотивации

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят:

снизить риски приема неквалифицированного персонала; персонала не мотивированного на активную трудовую деятельность; персонала, имеющего оппортунистические наклонности;
ускорить процессы адаптации вновь принятого персонала в коллективе, а также ускорить процессы его обучения;
развивать инициативу работников-наставников, а также их профессиональный уровень (в процессе обучения других человек, непременно, обучается сам).

Выводы

ООО «ТД «Лидер» занимается производством мебели для дошкольных учреждений. Предприятие относится к категории малых и численность его персонала составляет 40 чел.

Реализация функций управления персоналом имеет ряд недостатков. Наиболее существенное негативное влияние на работу предприятия оказывают следующие из них:

1) на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов;

2) адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются;

3) система оплаты труда и размер оплаты труда не удовлетворяет работников. Социальный пакет на предприятии отсутствует;

4) обучение персонала на предприятии практически не проводится.

Для решения выявленных проблем разработаны следующие рекомендации:

1. Для повышения эффективности отбора и набора персонала в ООО «ТД «Лидер» рекомендовано использовать алгоритм проведения отборочных мероприятий, включающий в себя:

детализацию требований к кандидату на занятие вакантной должности, представленную в виде профессиограмме;
сбор предварительной информации от кандидатов;
ее проверку;
оценку кандидатов с использованием различных оценочных методик;
в случае необходимости – проверку информации о состоянии здоровья;
проведение собеседования с руководителем структурного подразделения, в ведении которого открывается вакансия;
окончательное решение о зачислении на работу.

2. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для ООО «ТД «Лидер» целесообразно усовершенствовать систему наставничества. «Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «ТД «Лидер» в частности, личное желание. Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1. Для оценки системы наставничества в ООО «ТД «Лидер» предлагается использовать специальные оценочные карты. Наряду с общей системой наставничества в ООО «ТД «Лидер», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Представленные в работе рекомендации позволят повысить эффективность управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер».

Заключение

Управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой является создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы. При этом обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его постоянного развития.

ООО «ТД «Лидер» относится к категории малых и численность его персонала составляет 40 чел.

Реализация функций управления персоналом имеет ряд существенных недостатков:

никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для выполнения заказов;
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании: у производственных рабочих сдельная оплата труда, все остальные работники получают оклад и фиксированные премии. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике предприятия. Социальный пакет на предприятии отсутствует;
план обучения персонала и повышения его квалификации не составляется.

Для решения выявленных проблем разработаны следующие рекомендации:

детализацию требований к кандидату на занятие вакантной должности, представленную в виде профессиограмме;
сбор предварительной информации от кандидатов;
ее проверку;
оценку кандидатов с использованием различных оценочных методик;
в случае необходимости – проверку информации о состоянии здоровья;
проведение собеседования с руководителем структурного подразделения, в ведении которого открывается вакансия;
окончательное решение о зачислении на работу.

Список литературы

Абдурамзанова А. Д., Острик В. Ю. Человеческие ресурсы в системе маркетингового менеджмента предприятий // В книге: Социально-экономические и правовые аспекты регулирования рекламной деятельности II междисциплинарная научно-практическая конференция. 2017. С 21-30.

Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка. – М., 2014.

Моисеенко А. Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. № 8 (11). С. 36-40.
Перегудова М. И. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации // В сборнике: Наука XXI века: взгляд в будущее. Материалы IX Национальной заочной научно-практической конференции учащейся молодежи. Международная академия наук педагогического образования, Шадринский государственный педагогический университет; Редакторы: Н. В. Ипполитова, Н. С. Стерхова. 2017, С. 22-30.
Сидоров А. Л. Современные тенденции управления человеческими ресурсами // В сборнике: Повышение производительности труда на транспорте - источник развития и конкурентоспособности национальной экономики. Труды Второй национальной научно-практической конференции. 2017. С. 171-180.
Тухканен Т. Н., Колесников И. Е. Управление человеческими ресурсами организации в системе современного менеджмента // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. 2017. Т. 3. № 1 (2). С. 259-260.
Фатеев В. Н. Современные проблемы в управлении человеческими ресурсами в России // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия. Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 200-210.
Ходковская Ю. Б., Сабирова К. И. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации // В сборнике: Управление персоналом в условиях цифровой трансформации экономики. Материалы I Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А. Э. Галина. 2018. С. 234-240.
Чикаров А. С. Управление человеческими ресурсами как фактор успешной деятельности предприятия // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 19-20.
Штреккер И. Л. Реализация стратегического управления человеческими ресурсами в системе HR-менеджмента организации // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право. 2016. № 4. С. 245-250.

Тухканен Т. Н., Колесников И. Е. Управление человеческими ресурсами организации в системе современного менеджмента // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. 2017. Т. 3. № 1 (2). С. 259. ↑
Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка. – М., 2014. – С. 30. ↑
Абдурамзанова А. Д., Острик В. Ю. Человеческие ресурсы в системе маркетингового менеджмента предприятий // В книге: Социально-экономические и правовые аспекты регулирования рекламной деятельности II междисциплинарная научно-практическая конференция. 2017. С 21. ↑
Перегудова М. И. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации // В сборнике: Наука XXI века: взгляд в будущее. Материалы IX Национальной заочной научно-практической конференции учащейся молодежи. Международная академия наук педагогического образования, Шадринский государственный педагогический университет; Редакторы: Н. В. Ипполитова, Н. С. Стерхова. 2017, С. 22. ↑
Перегудова М. И. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации // В сборнике: Наука XXI века: взгляд в будущее. Материалы IX Национальной заочной научно-практической конференции учащейся молодежи. Международная академия наук педагогического образования, Шадринский государственный педагогический университет; Редакторы: Н. В. Ипполитова, Н. С. Стерхова. 2017, С. 22. ↑
Штреккер И. Л. Реализация стратегического управления человеческими ресурсами в системе HR-менеджмента организации // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право. 2016. № 4. С. 245. ↑
Ходковская Ю. Б., Сабирова К. И. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации // В сборнике: Управление персоналом в условиях цифровой трансформации экономики. Материалы I Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А. Э. Галина. 2018. С. 234. ↑
Ходковская Ю. Б., Сабирова К. И. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации // В сборнике: Управление персоналом в условиях цифровой трансформации экономики. Материалы I Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А. Э. Галина. 2018. С. 234. ↑
Штреккер И. Л. Реализация стратегического управления человеческими ресурсами в системе HR-менеджмента организации // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право. 2016. № 4. С. 245. ↑
Чикаров А. С. Управление человеческими ресурсами как фактор успешной деятельности предприятия // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 19. ↑
Фатеев В. Н. Современные проблемы в управлении человеческими ресурсами в России // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия. Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 200. ↑
Чикаров А. С. Управление человеческими ресурсами как фактор успешной деятельности предприятия // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 19. ↑
Моисеенко А. Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. № 8 (11). С. 36. ↑
Сидоров А. Л. Современные тенденции управления человеческими ресурсами // В сборнике: Повышение производительности труда на транспорте - источник развития и
конкурентоспособности национальной экономики. Труды Второй национальной научно-
практической конференции. 2017. С. 171. ↑
Моисеенко А. Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. № 8 (11). С. 36. ↑
Фатеев В. Н. Современные проблемы в управлении человеческими ресурсами в России // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия. Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 200. ↑
Моисеенко А. Н. Теоретические основы управления человеческими ресурсами // Наука, образование и культура. 2016. № 8 (11). С. 36. ↑
Чикаров А. С. Управление человеческими ресурсами как фактор успешной деятельности предприятия // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 19. ↑

Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристика менеджмента человеческих ресурсов)

Введение

Глава.1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1.Управление человеческими ресурсами в системе современного менеджмента.

1.2.​Характеристика менеджмента человеческих ресурсов.

Выводы

Глава.2 Практика управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер»

2.1.Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового потенциала.

2.2.Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «ТД «Лидер»

3.1.Создание технологии набора, отбора и найма персонала.

3.2.Оптимальная модель набора, отбора и найма персонала.

Выводы

Заключение

Список литературы

1.2.Характеристика менеджмента человеческих ресурсов.