Содержание:

Введение

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

В современных условиях процесс формирования управленческой культуры, управленческих знаний должен быть направлен на социальное обустройство граждан, удовлетворение их социальных потребностей и постоянное повышение качества жизни населения. И в этой системе мер, направленных на ускорение социально-экономических преобразований, важнейшая роль принадлежит эффективному использованию человеческих ресурсов.

Таким образом, актуальность курсовой работы обусловлена признанием большинством отечественных и зарубежных специалистов факта возрастания роли человеческого фактора и рассмотрении его в качестве одного из ведущих, определяющих эффективность и конкурентоспособность современной деловой организации, рассмотрении человеческого компонента организации не только в качестве объекта управления, но как наиболее ценного и дефицитного ресурса, необходимого для успешного функционирования и развития деловой организации.

Слабая выраженность и неудовлетворительное реальное состояние этой сферы менеджмента в современных организациях являются проявлениями особой злободневности этого вопроса. В связи с этим, приобретает особенную значимость и актуальность управление человеческими ресурсами, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить максимальную эффективность организации в целом.

Объектом исследования являются человеческие ресурсы на примере предприятия ООО «Карин Плюс».

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами ООО «Карин Плюс».

Целью исследования является анализ системы управления человеческими ресурсами исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты рассматриваемой темы;

-провести анализ управления человеческих ресурсами ООО «Карин Плюс», сделать выводы и предложения.

При написании работы были использованы труды многих авторов таких как: Гамкрелидзе Л. И., Грищенко О.В., Соловьев Д.П., Фатхутдинов Р.А., Егоршин А.П., Зайцев А.К., а также периодические издания «Кадровик. Кадровый менеджмент», «Вестник ТИСБИ» и «Креативная экономика», также использованы материалы сети интернет.

Глава 1.Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

В современном мире деятельность по управлению персоналом выходит на одно из первых мест в системе менеджмента. Успешные руководители обращают внимание на то, что невозможно построить эффективную систему управления предприятием без полного использования кадрового потенциала.

По своей сути человеческая природа во все времена неизменна. Меняется лишь видение человека как такового, отношение к нему. Поэтому для понимания эволюции управления человеческих ресурсов полезно отследить изменения в отношении к человеку. Прагматизм, свойственный людям в достижении целей, определяет тот или иной способ отношения к человеческим ресурсам.

Итак, рассмотрим этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами^[1].

Начало ХХ в. Концепция научного управления Ф.Тейлора –«Человек – элемент системы». Стратегия – жесткая регламентация физических работ. Основные принципы - «Научная система выжимания пота», жесткое нормирование труда. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, выдача заработной платы. Жесткий авторитарный стиль руководства. В целом, и управление персоналом и управление организацией как особый вид профессиональной деятельности пока не существовал^[2].

20-е гг. ХХ в. Концепция административного управления – «Экономический человек». Стратегия – отсутствие прав наемных работников. Основные принципы – минимизация затрат на рабочую силу, приведение в соответствие условий труда и функций с психофизическими особенностями работников. Нацеленный на задачу авторитарный стиль руководства. Основные функции управления персоналом – найм, увольнение, расчет и выплата заработной платы, техника безопасности.

50-е гг. ХХ в. Концепция человеческих отношений – «Психологический человек». Стратегия – ориентация на малые группы. Основные принципы – снятие напряженности, устранение конфликтов, коллективизм, лояльность, участие в принятии решений. В стиле руководства происходит ориентация на человека и задачи. В функциях добавляются социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации^[3].

60-70-е гг. ХХ в. Концепция социализации – «Профессиональный человек». Стратегия – профессионализация, специализация функций управления персоналом. Основные принципы – работа в группах, ослабление действий иерархической структуры. Кооперативный стиль руководства. К основным функциям, появившимся в предшествующие периоды добавились: развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка, формирование резерва. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда ^[4].

80-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды – «Социальный человек». Стратегия – возрастание роли и значения знаний. Принципы – повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, расширение узаконенных прав по участию в принятии решений (может быть через профессиональные союзы и организации), партнерство^[5]. Стиль руководства - кооперативный. Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.

90-е гг. ХХ в. Концепция деловой активности организации – «Развивающийся человек». Стратегия – мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Принципы – самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль руководства. Функции управления персоналом представляют собой системное кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала^[6].

2000 г. Концепция приоритета управления персоналом – «Предприимчивый человек». Стратегия – инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом. Принципы – совместное решение, самообучающаяся организация. Стиль руководства – солидарный. Функции управления персоналом – стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности.

Качественные изменения в менеджменте дали толчок кардинальному переосмыслению традиционных методов управления кадров. Таким образом, современное «прозрение» менеджмента связано с включением человеческого фактора в систему управления, с попыткой опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию^[7].

В XXI в. эффективное управление человеческими ресурсами приобретает для организаций жизненно важное значение. Высокий уровень глобальной конкуренции поставил фирмы перед необходимостью использовать все имеющиеся в их распоряжении ресурсы намного лучше, чем когда-либо раньше. Управлению человеческими ресурсами стали уделять гораздо больше внимания благодаря признанию того факта, что при более тщательном возделывании этой нивы можно получить лучший результат^[8].

Рассмотрим понятия «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

В нашей стране и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин «кадры». В отечественной и зарубежной литературе достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер^[9]. Кадры – это основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников^[10].

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности^[11].

Человеческие ресурсы — ресурсы человека, потенциальные возможности — физические, профессиональные, интеллектуальные, духовные, — позволяющие участвовать в синергетическом эффекте (Университет - это суммирующий эффект. Взаимодействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы) организации.

В современной литературе авторы не утруждают себя точностью формулировок. Происходит полное смешение понятий «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы»^[12].

Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Человеческие ресурсы подразумевают собой комплекс характеристик, которые существуют в каждом из нас, так вот управление человеческими ресурсами — это управление путем воздействия именно на ресурсы конкретного человека или группы людей приемами психологических техник. Управление персоналом воспринимается основной массой людей как менеджмент, как управление путем применения административных мер и полномочий^[13].

В данной ситуации не должно быть такого примитивного представления о менеджменте. Управление персоналом не отменяет, а расширяет управление кадрами. Смещаются лишь акценты в этой работе. А управление человеческими ресурсами — это одна из концепций расширения возможностей управления персоналом, не предполагающая знака равенства между ними.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями. Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы^[14].

Управление человеческими (трудовыми) ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто управление человеческими ресурсами трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров^[15].

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. Система управления человеческими ресурсами может являться источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности^[16].

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность^[17].

В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т. е. персоналоведы, которые в центр современной концепции управления ставят Человека. По оценкам ведущих западных специалистов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром. Другими словами, каждый директор — это директор по кадрам, каждый управляющий — это управляющий персоналом^[18]

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности^[19].

1.2 Значение анализа использования человеческих ресурсов в организации

В России, в условиях развития рыночной экономики особую значимость приобретают проблемы, связанные с использованием человеческих ресурсов. В связи с этим появляются новые требования к управлению использованием человеческими ресурсами. Западные компании, которые ставят стратегическую задачу не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми, развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса^[20].

В современной теории и практике использования человеческих ресурсов в развитых странах все большее значение придается таким факторам как: ориентация на потребителя, диверсификация производства, продукт отличного качества, созидательная философия, великолепно отлаженные процессы, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий и другие. Анализ показывает, что все перечисленные факторы имеют прямое отношение к эффективному использованию человеческих ресурсов^[21]. Только творческие и инициативные сотрудники, имеющие высокую квалификацию, профессионализм, способность к инновациям, компетентность, могут решить современные задачи конкурентного развития экономики стран.

В настоящее время основную конкуренцию организации ведут на рынке труда за профессионалов высокого класса, за более эффективное использование потенциала работников. Именно на этом рынке компании решают свои стратегические задачи устойчивого развития в будущем. Только профессиональные и зрелые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или услуги конкурентоспособными. В настоящее время практически всеми специалистами по человеческим ресурсам признается важность поиска эффективных форм и методов использования человеческих ресурсов для обеспечения устойчивого экономического роста^[22].

Анализ использования человеческих ресурсов был и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Возникновение анализа использования человеческих ресурсов связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Он призван способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Нельзя говорить об эффективной работе компании, если оценке труда ключевых категорий персонала не уделяется достаточного внимания. Призывы к необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если в распоряжении руководства нет действенных инструментов для оценки результатов.

Анализ использования человеческих ресурсов – это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Анализ использования человеческих ресурсов – это процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработку плана улучшения его работы.^[23]

Анализ не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он трудится, но также оказывает влияние на будущее, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов^[24].

Он является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении персонала организации. Результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений.

Очень часто руководители настолько захвачены текучкой, что у них просто не хватает времени на формулировку целей, которые должна преследовать система анализа, применяемая ими в отношении подчиненных. Работа по реализации этих целей сплошь и рядом выполняется бессистемно.

Часто смысл оценки работы персонала видят лишь в справедливом распределении заработной платы с учетом трудового вклада оцениваемых сотрудников.

Анализ использования человеческих ресурсов преследует пять основных групп целей^[25]:

− административные цели;

− оценку качества управленческой деятельности;

− информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации;

− развитие работников;

− совершенствование процесса управления персоналом.

Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

Оценка качества управленческой деятельности. Оценка работы персонала призвана выяснить, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня^[26].

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации. С помощью оценки рабочих показателей работник получает информацию со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело. Такая обратная связь призвана направлять усилия персонала в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к работе, мотивировать к улучшению рабочих показателей^[27].

Развитие работников. Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего положения. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Оценивая труд подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их индивидуальные характеристики. Для этого важно формальную оценку дополнить неформальной. Руководитель должен помогать подчиненному в выявлении основных трудностей, связанных с его работой, а также в определении основных направлений его профессионального совершенствования.

Неформальный анализ работы подчиненных может осуществляться в следующих формах:

− обсуждение планов и путей достижения намеченных целей;

− подведение итогов за определенный период;

− консультирование, призванное выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями;

− выговор с глазу на глаз или замечание работнику, преследующее предотвращение в будущем нежелательного рабочего поведения;

− похвала, направленная на закрепление желательных образцов рабочего поведения, способная привести к высоким рабочим результатам.

Анализ рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить профессиональные требования.

Совершенствование процесса управления персоналом. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы.

Система оценки в конечном счете призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Она позволяет добиться соответствия показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить аспекты работы персонала, нуждающиеся в улучшении.

Основным показателем эффективности труда исполнителя являются результаты его работы.

При разработке системы оценки конкретной категории персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка.

Критерии – это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу.

Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы. Отобразим их в таблице 1^[28].

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки.

Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т. д.)^[29].

Таблица 1

Критерии, используемые при оценке трудовых ресурсов

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда. Объем продаж в штуках, килограммах и т. п. Объем продаж в рублях (выручка). Количество обработанных документов. Количество заключенных договоров. Количество откликов на рекламу.
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов). Уровень брака, качество продукции (услуг). Количество жалоб или претензий со стороны потребителей. Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака).
Индивидуальные особенности работника	Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.). Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь сотрудникам, работа с клиентами и др.). Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.).

Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может трудиться на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов не всегда отражают различия в ценности работников для организации^[30].

Качество работы. Очень часто качество работы важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции (оказанных услуг) вместо прибыли может обернуться значительными убытками.

Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих может привести к ухудшению качества выполнения работы или к большему количеству ошибок^[31].

Индивидуальные особенности работника фиксируются с помощью различных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения. Для достижения высоких рабочих результатов на первый план выходят такие личные качества, как коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. Деловые качества характеризуют, как правило, отношение работника к порученному делу: самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и т. д. Оценка рабочего поведения (поведения в трудных ситуациях, при взаимодействии с руководителем, сотрудниками и клиентами) призвана определить, в какой степени оно способствует позитивному вкладу в достижение высоких рабочих результатов. Критерии, на основании которых оценивается работа персонала, позволяют оценить вклад труженика в достижение целей подразделения или организации. Результаты оценки являются основанием для принятия различных административных решений (должное продвижение, заработная плата, премии и т. п.). Решение о том, какой группе оценочных критериев будет придаваться большее значение, а какой меньшее (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты), зависит от того, какая категория работников будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты^[32].

1.3 Принципы и методы совершенствования систем управления персоналом

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления персоналом^[33]:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

- принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом.

Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы^[34].

Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми^[35].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же - передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развёртывание их в иерархическую систему является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом^[36].

Экспертно - аналитический метод совершенствования системы управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценке причин и недостатков.

Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда управления персоналом организации^[37].

Параметрический метод служит установлению функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально - стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. Сущность метода – разработка типовых решений и определение границ и условий их применения^[38].

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом^[39].

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов^[40].

После проведения анализа системы управления персоналом по различным методам, необходимо определить пути реализации совершенствования системы управления персоналом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией^[41].

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы управления персоналом на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и правильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику^[42].

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия.

Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Применение на практике триады соучастия персонала: участие в управлении, участие в собственности и прибыли компании.

Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций^[43].

Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Совершенствование концепции непрерывного обучения, и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. При этом каждая компания должна сама определять направления развития персонала^[44].

Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.

Использовать принципы наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передача хозяйственных полномочий и сокращение плановых показателей, составляющих основу премирования, самому подразделению. Т.е. персонал самостоятельно изыскивает перспективы развития и сбыта продукции, которые приведут к росту личного дохода.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами^[45].

Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Желательно, чтобы этим занималась группа психологов и социологов.

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое.

Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице, планирования и роста карьеры^[46].

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Совершенствовать структуру зарплаты, при этом используя различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

Еще одно направление развития систем управления персоналом – расширение информационного обмена и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации, внедряя и активно используя автоматизированные системы управления.

Каждая организация должна сама разрабатывать, с учетом ее особенностей, гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность ее трудовых ресурсов^[47].

Глава 2. АНАЛИЗ Ресурсов ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАРИН ПЛЮС»

2.1 Общая характеристика ООО «Карин Плюс››

ООО «Карин Плюс» - предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует холодные и горячие блюда собственного приготовления, мучные кондитерские изделия, напитки алкагольные и безалкагольные, покупные товары. Блюда в основном несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков.

Кафе имеет уютную обстановку, располагающую к отдыху. Зал имеет 50 мест и оборудован четырёхместными столиками с гигиеническим покрытием и полумягкими стульями. В кафе используют полуфарфоровую фаянсовую, стеклянную сортовую столовую посуду и приборы из нержавеющей стали. ООО «Карин Плюс» работает на полуфабрикатах и на сырье. Кафе рассчитано на неоднородный контингент потребителей и расположено на городской магистрали в центре города.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в Отделении Сбербанка РФ, круглую печать.

Вид деятельности, осуществляемый предприятием:

- общественное питание

Отдельные виды деятельности осуществляются на основании специального разрешения (лицензии). Предприятие имеет лицензию на торговлю продуктами питания и лицензию на торговлю алкогольной продукцией.

ООО «Карин Плюс» применяет упрощенную систему налогообложения, ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую и налоговую отчетность в соответствии с российским законодательством.

Структура аппарата управления предприятия общественного питания представлена линейной схемой. Она предполагает подчинение всех категорий работников руководителю предприятия.

Генеральный директор

Зам.директора

Главный бухгалтер

Менеджеры

Водитель-экспедитор

Бухгалтер

Официанты

Бармены

Кассир

Повара

Обслуживающий персонал

Рисунок 1- Организационная структура ООО «Карин Плюс»

Генеральный директор имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

По функциональному признаку весь персонал подразделяют на следующие группы работников:

-Административно-управленческий персонал.

-Производственный персонал.

-Обслуживающий персонал.

Правила документального оформления приема, хранения, отпуска товаров и отражения товарных операций в бухгалтерском учете и отчетности установлены Методическими рекомендациями по учету и оформлению операций приема, хранения и отпуска товаров в организациях торговли, утв. письмом Комитета РФ по торговле от 10.07.1996 №1-794/32-5 . Рекомендации являются элементом системы нормативного регулирования бухгалтерского учета товарно-материальных ценностей в Российской Федерации.

2.2 Анализ состава, структуры и динамики ресурсов ООО «Карин Плюс»

При изучении показателей трудового персонала в первую очередь обращается внимание на то, как предприятие обеспечено необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

- состав и структура персонала;

- обеспеченность предприятия и его подразделений работниками административно-управленческим персоналом;

- обеспеченность квалификационным составом работающих;

- движение рабочей силы.

Проведем анализ структуры персонала ООО «Карин Плюс» за три года.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Карин Плюс»

Категория	Год
	2015		2016		2017
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
Административно управленческий персонал	3	8,0	4	9,3	3	7,0
Руководители подразделений	4	11,0	5	12,6	4	9,3
Обслуживающий персонал	2	6,0	3	8,1	4	9,3
Производственный персонал	27	75,0	30	70,0	32	74,4
Всего	36	100,0	42	100,0	43	100,0

Проведенные в таблице 2 расчеты наглядно свидетельствуют, что структура численности персонала претерпела некоторые изменения. Так удельный вес административно-управленческого персонала в 2016 году повышается и составляет 9,3% в общей численности персонала в 2017 году он уже составил 7%, против 8% в 2015 году. Доля производственного персонала имеет устойчивую тенденцию роста, если рассматривать по количеству человек, и наоборот, если рассматривать в долях – варьируется от 75% в 2015 году до 74,4% в 2017 году. Удельный вес руководителей подразделений неуклонно снижается, а обслуживающего персонала увеличивается.

На основании данных таблицы 3 проведем анализ динамики численности персонала, приняв за базисный 2015 год.

Таблица 3

Динамика численности персонала

Категория	Чел.			Изменение
	2015	2016	2017	2016-2015		2017-2016		2017-2015
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Административно управленческий персонал	3	4	3	1	33,3	-1	-25,0	0	0
Руководители подразделений	4	5	4	1	25,0	-1	-20,0	0	0
Обслуживающий персонал	2	3	4	1	50,0	1	33,3	2	100
Производственный персонал	27	30	32	3	11,1	2	6,7	5	18,5
Всего	36	42	43	6	16,7	1	2,4	7	9,4

Таким образом, за анализируемый период общая численность персонала возросла на 7 чел., или на 9,4%. Численность производственного персонала увеличилась на 5 человека, или 18,5%, обслуживающего персонала увеличилось на 100%, руководители подразделений- остался на прежнем уровне. По административно-управленческому персоналу снижение численности не произошло.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как:

- возраст;

- пол;

- уровень образования;

- стаж работы;

- и т.д.

Проведем анализ структуры персонала по возрастному признаку и стажу работы.

Таблица 4

Анализ структуры персонала по возрастному признаку

Возраст	2015 год		2016 год		2017год
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
От 20 до 30 лет	18	50	19	45,2	18	41,9
От 30 до 40 лет	11	30,6	13	31,0	15	34,9
От 40 до 50 лет	5	13,9	7	16,7	7	16,3
Старше 50 лет	2	5,6	3	7,1	3	7,0
Всего	36	100	42	100	43	100

Проведенный анализ показал, что коллектив предприятия молодой, так как основная доля персонала составляют люди от 20 до 40 лет, в основном растёт доля персонала в интервале с 30 до 40 лет, доля которых в 2017 году составляла 28,4 % против 27,8 % в 2015 году.

Сложившуюся ситуацию можно оценить положительно, так как не существует угрозы нехватки кадров и падения качества предоставляемых услуг.

Важнейшим показателем стабильности рабочей силы является показатель продолжительности работы на данном предприятии – стаж работы, поэтому далее проанализируем структуру персонала предприятия относительно стажа работы на предприятии.

Таблица 5

Анализ структуры персонала по стажу работы

Стаж работы	2015 год		2016 год		2017 год
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
До 1 года	3	8,3	4	9,5	2	4,7
От 1 до 2 лет	6	16,7	7	16,7	8	18,6
От 2 до 3 лет	7	19,4	8	19,0	12	27,9
От 3 до 4 лет	11	30,6	12	28,6	10	23,3
От 4 до 5 лет	4	14,4	5	19,2	5	11,6
Свыше 5 лет	5	13,6	6	17,6	6	14,0
Всего	36	100	42	100	43	100

Из таблицы 5 следует, что на предприятии явно просматривается тенденция увеличения численности работающих со стажем работы от 1 года до 2 лет, так их доля в 2015 году составляла 16,7 %, а в 2017 году данный показатель увеличился до 18,6 %, или 2 человека, а так же работников от 2 лет до 3 лет, их доля в 2015 году составила 19,4%, а в 2017 году уже 27,9% или 12 человек. Снижается уровень работников, чей стаж от 3 лет и выше. Выяснить причину можно с помощью анализа движения и оборота кадров на предприятии.

Анализ движения и оборота персонала

Проведём анализ движения рабочей силы на основе данных из отдела кадров по численности принятых и уволенных работников предприятия в период с 2015 года по 2017год.

Таблица 6

Анализ движения персонала

Показатель	Годы			Изменения
	2015	2016	2017	2016-2015		2017-2016		2017-2015
				чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность на начало года	35	36	42	1	2,9	6	16,7	7	20
Принято	8	10	9	2	25,0	-1	-10	1	12,5
Выбыло, в т.ч.	7	4	8	-3	-42,9	4	100	1	14,3
-по собственному желанию	6	2	8	-4	-66,7	6	300	2	33,3
-по инициативе администрации	1	2	0	1	100,0	-2	-100	-1	-100,0
Численность на конец года	36	42	43	6	16,7	1	2,4	7	19,4
Среднесписочная численность	36	39	43	4	9,9	3,5	9,0	7	19,7

Проведенный анализ показал, что темп прироста принятых работников, равен аналогичному показателю по увольнению, так количество принятых работников в 2015 году составило 8 человек, что на 1 человека больше чем выбыло, в 2016 году данный показатель выше на 2 человека в 2017 году количество принятых больше количества уволенных на 1 человек.

Наиболее значительный приток персонала наблюдается по производственному персоналу.

Далее проведем анализ движения рабочей силы, который проводится с помощью коэффициентов сменяемости (коэффициента оборота по приёму, коэффициента оборота по выбытию), текучести и стабильности, которые характеризуют интенсивность движения работников:

- коэффициент оборота по приему (Кп) - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кп = Чп / Чс , (1)

где Чп– число принятых работников;

Чс– среднесписочное число работников.

- коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу (Чс):

Кв = Чв / Чс , (2)

где Чв– число выбывших работников;

Чс– среднесписочное число работников.

- коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период:

Кт = Чвт / Чс , (3)

где Чвт– число выбывших работников, по причинам, относимым к текучести кадров;

Чс– среднесписочное число работников.

- коэффициент стабильности кадров(Кстаб)- отношение числа работников, проработавших весь год(Чвг), к среднесписочному числу работников(Чс):

Кстаб=Чвг/Чс, (4)

где Чвг– число работников, проработавших весь год;

Чс– среднесписочное число работников.

В таблице 7 произведем расчет коэффициентов, характеризующих интенсивность движения персонала, на основании данных, представленных в таблицах 6, используя формулы 1-4.

Таблица 7

Коэффициенты движения персонала

Коэффициенты	Период			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2016-2015	2017-2016	2017-2015
Оборота по приему	0,1	0,12	0,1	20,0	-16.7	0
Текучести кадров	0,05	0,07	0,05	40,0	-28,6	0
Стабильности кадров	0,974	0,975	0,965	0,1	-1,0	-0,9

Так как на анализируемом предприятии увольнения работников происходило только или по собственному желанию, или по инициативе администрации, поэтому коэффициент текучести кадров и коэффициенты оборота по выбытию совпадают, поэтому далее будем рассматривать только коэффициент текучести кадров.

Проведенный анализ показал, что коэффициент оборота по приему то повышается, то снижается, так повышение 2016 года по отношению к базисному периоду составил 20,0%. Коэффициент текучести кадров также то повышается, то снижается и составил в 2016 году 0,07, что больше аналогичного показателя 2015 года на 40,0 %.

Коэффициент стабильности довольно высок, что объясняется небольшим движением по категориям административно-управленческого аппарата, работники среднего звена.

Данную ситуацию в целом можно оценить положительно.

Показатели эффективности использования персонала

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

или , (5)

где П – прибыль от реализации продукции;

ЧР – среднесписочная численность работников;

KL – среднегодовая сумма капитала;

В – выручка от реализации продукции;

ВП – стоимость выпуска продукции в ценах реализации.

Таблица 8

Показатели эффективности использования персонала

Показатель	Годы			Изменения
	2015	2016	2017	2016-2015		2017-2016		2017-2015
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка, тыс. руб.	6450.0	8380.7	15841.2	1930.7	29.9	7460.5	89.0	9391.2	145,6
Издержки, тыс. руб.	1980.6	2416.7	6188.6	436.1	22.0	3771.9	156.1	4208.0	212,5
Валовая прибыль, тыс. руб.	4469.5	5963.9	9652.5	1494.4	33.4	3688.6	61.8	5183.0	116,0
Среднеспи-сочная численность, чел.	36	39	43	4	5,2	5	6,2	9	11,7
Прибыль на 1 работника, тыс. руб.	58,0	73,6	112,2	15,6	26,9	38,6	52,4	54,2	93,4

Таким образом, товарооборот предприятия увеличился в 2017 году по отношению к базисному году на 9391,2 тыс. руб. или 145,6%, валовая прибыль увеличилась на 5183,0 тыс. руб., или 116,0 %.

Данная ситуация свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Далее рассмотрим более подробно систему мотивации персонала на предприятии ООО «Карин Плюс».

2.3 Анализ мотивации персонала ООО «Карин Плюс»

Мотивация в ООО «Карин Плюс» основана на положении о мотивации, которое утверждается генеральным директором. С положением о мотивации знакомится каждый сотрудник. Рассмотрим более подробно систему мотивации, которая используется на данном предприятии.

Для начала, определим, что же понимается под оплатой труда. Под оплатой труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, положением о мотивации и трудовыми договорами. В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд:

• должностной оклад;
• переменная часть оплаты труда, зависящая от результатов выполнения работы, выполнения планов и соблюдения внутренних требований;
• доплаты при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в другую смену;
• надбавки при персональных праздниках: день рождения, рождение ребенка, свадьба и т.п.;
• премии по итогам работы, за лучшие показатели в работе, за выполнение рабочих планов, за перевыполнение планов деятельности, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей;

В организации предусмотрены и другие виды выплат, премий, которые устанавливаются работодателем. Выплата заработной платы производится в денежной форме. По предоставлению письменного заявления работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству, например, предоставление продуктов питания. Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части не позднее 25 числа каждого месяца и оставшуюся часть в качестве основной части заработной платы 10 числа месяца следующего за расчетным месяцем.

Размер заработной платы работника организации рассчитывается по следующей формуле: ЗП = ДО + П + Д + Н + ПР – ВВШ+ ИВ, где: (6)

где, ДО – должностной оклад;

П - переменная часть оплаты труда;

Д – доплаты;

Н – надбавки;

ПР – премии;

ВВШ – взыскания и штрафы;

ИВ – иные выплаты;

Авансовая часть составляет 80 % должностного оклада. Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Должностной оклад рассчитывается по следующей формуле:

Должностной оклад = ЧТС× количество отработанных часов (7)

ЧТС = месячный должностной оклад \ количество часов,

определенных как рабочие (8)

Количество рабочих часов рассчитывается в зависимости от графика работы определенного для каждой конкретной должности. Для работников с графиком работы « сменный» и « пятидневный» суммарное количество рабочих дней в месяце определяется с соблюдением норм рабочего времени, установленных законодательством РФ (таблица 9)

Таблица 9

Должностные оклады и график работы

Должность	Должностной оклад	График
Генеральный директор	Согласно контракту	руководитель
Заместитель директора	19 000 р.	руководитель
Главный бухгалтер	19 000 р.	руководитель
Бухгалтер	7 000 р.	5-тидневный
Кассир	7 000 р.	сменный
Водитель экспедитор	10 000 р.	5-дневный
Официанты, бармены	7 000 р.	5-тидневный
Повара	7 000 р.	5-тидневный

Условия формирования переменной части труда устанавливаются отдельно для каждой должности. Для расчета переменной части оплаты труда используется расчетная база (РБ) и следующие коэффициенты качества исполнения работ: коэффициент выполнения целевых показателей операционной деятельности (КЦП), коэффициент выполнения рабочего плана (КРП), коэффициент соответствия стандартам работы (КСР). Значение коэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности зависит от выполнения положения о системе планирования. В том случае, если выполняются целевые показатели в соответствии с положением о системе планирования, то присваивается значение = 30 %, если нет, то 0%. Значение коэффициента выполнения рабочего плана идентично значению коэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности.

Расчет переменной части оплаты труда производится по следующей формуле:

(9)

Для расчета расчетной базы используются 3 типа методик:

• сдельный тип методики расчета (СМР) – расчет производится на основе прямой зависимости между размером расчетной базы и объемом проделанных работ, зависимость определяется на основании тарифных сеток;
• прогрессивный тип методики расчета (ПМР) – расчет производится на основе табличной зависимости между размером расчетной базы и определенным показателем деятельности, которыми могут являться валовой доход или вклад на покрытие, операционная прибыль подразделения, выручка от реализации;
• постоянный тип расчетной базы (ПРБ) – размер расчетной базы имеет постоянное значение;

Список должностей и применяемые к ним методики расчета расчетной базы приведены в таблице 10.

Таблица 10

Список должностей и применяемые к ним методики расчета

Должность	Тип расчета
Генеральный директор	Согласно контракту
Зам.директора	ПМР
Главный бухгалтер	ПРБ
Бухгалтер	ПРБ
Кассир	ПРБ
Менеджеры	ПМР
Водитель-экспедитор	ПРБ
Официанты, бармены	ПРБ
Повара	ПРБ

Рассмотрим более подробно методики расчета и определим, какие из должностей относятся к какому типу методики расчета.

1. Постоянный тип расчетной базы.

К данной методике расчета относятся такие должности, как: менеджер, главный бухгалтер, бухгалтер, водитель, повара, официанты, бармены. Для данных должностей установлен постоянный размер расчетной базы.

2. Сдельный тип методики расчета.

К данному типу методики расчета относятся такие должности, как: официант. Бармен. Для каждой из вышеперечисленных должностей применяется определенный процент: установлен в зависимости от реализации изготовленной продукции: 3 % от реализации.

3. Прогрессивный тип методики расчета

В данную категорию входят такая должность как: заместитель директора или управляющий. Что касается менеджеров, то определенный процент устанавливается в зависимости от выполнения плана по достижению размера операционной прибыли. Например, если план продаж выполнен на 70 % и операционная прибыль составила 400 000 рублей, то менеджеру положена доплата в размере 15 000 рублей. Таблица доплат для менеджеров, представлена в таблице 11.

Для кассиров установлена определенная методика расчета переменной части оплаты труда. Расчет производится по следующей формуле:

РБ = 1500 × n × k1 × k2×k3+ РБА, где: (10)

n – количество изготовленного и проданного товара;

k1 – коэффициент выполнения плана продаж;

k2 - коэффициент выполнения плана по средней стоимости произведенного товара;

k3 – коэффициент выполнения на будущие периоды;

РБА - часть расчетной базы, формирующаяся на основе продажи дисконтных карт;

Часть РБА производится по таблице, которая приведена в таблице 11.

Таблица 11

Таблица доплат в зависимости от выполнения плана

Операционная прибыль подразделения		Сумма РБ в зависимости от выполнения плана
От	До	менее 60%	60-70%	70-90%	90-100%	100-110%	Свыше 110%
0р.	150 000р.	0р.	0р.	0р.	0р.	0р.	0р.
150 000р.	300 000р.	0р.	6 000р.	7 500р.	9 000р.	10 000р.	12 000р.
300 000р.	500 000р.	0р.	12 000р.	15 000р.	18 000р.	20 000р.	24 000р.
500 000р.	750 000р.	0р.	15 000р.	18 750р.	22 500р.	25 000р.	30 000р.
750 000р.	1 000 000р.	0р.	21 000р.	26 250р.	31 500р.	35 000р.	42 000р.
1 000 000р.	1 500 000р.	0р.	26 250р.	32 813р.	39 375р.	43 750р.	52 500р.
1 500 000р.	2 000 000р.	0р.	31 500р.	39 375р.	47 250р.	52 500р.	63 000р.
2 000 000р.	2 500 000р.	0р.	33 750р.	42 188р.	50 625р.	56 250р.	67 500р.
2 500 000р.	3 000 000р.	0р.	39 600р.	49 500р.	59 400р.	66 000р.	79 200р.
3 000 000р.	3 500 000р.	0р.	42 900р.	53 625р.	64 350р.	71 500р.	85 800р.
3 500 000р.	4 000 000р.	0р.	45 000р.	56 250р.	67 500р.	75 000р.	90 000р.
4 000 000р.	4 500 000р.	0р.	51 000р.	63 750р.	76 500р.	85 000р.	102 000р.
4 500 000р.	5 000 000р.	0р.	57 000р.	71 250р.	85 500р.	95 000р.	114 000р.
Свыше 5 000 000 р.		0р.	0,9% от суммы	1,1% от суммы	1,35% от суммы	1,5% от суммы	1,8% от суммы
			либо в случае, если 1,5% от суммы менее 95000 руб., то 95000 руб. использовать для расчета.

Расчет коэффициентов k1, k2, k3 производится по таблице, которая представлена в таблице 11.

Например:

n (количество проданных товаров) = 15;

k1 (план продаж выполнен на 100 %) = 1;

k2 (план по средней стоимости товара выполнен на 80 %)= 0,7;

k3 (план по контрактам на будущие периоды выполнен на 90 %) = 0,8;

РБА (сопутствующие товары и дисконтные карты проданы на сумму 50 000 рублей, план выполнен на 70 %) = 1 688 рублей. Следовательно,

РБ = 1500 ×15 ×1×0,7×0,8 + 1,688 = 14 288 рублей.

Оклад кассира = 7 000 рублей. Следовательно, заработная плата кассира за месяц составит 21 288 рублей.

В организации устанавливаются следующие виды доплат:

Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в другую смену, за выполнение функций старшего в группе работников с аналогичными должностями. За исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы доплачивается следующий размер надбавки: 50 % от должностного оклада, за исполнение обязанностей генерального директора, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей заместителя директора, 30 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не на аналогичной должности внутри подразделения, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника, но не аналогичной должности в другом подразделении. Указанная доплата, выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника. Что касается сверхурочной работы, то таковой признается производственная необходимость в продлении рабочего дня и или выхода в выходные в другую рабочую смену, проведение проверок и инвентаризаций. Работнику, который выполняет функции старшего в группе работников с аналогичной должностью, производят доплату в течение всего периода выполнения функций старшего в размере 1 000 рублей в месяц. Доплата производится при условии наделения сотрудника дополнительными обязанностями, полномочиями и ответственностью.

Предусмотрены следующие виды помощи: выплата при персональных праздниках. В данную категорию попадают такие праздники, как: день рождения, выплата для рядового сотрудника составляет 1 000 рублей, для руководителя 2 000 рублей. Кроме этого, выплата при рождении ребенка составляет 2000 рублей, при свадьбе сотрудника 5 000 рублей, выплата к юбилею сотрудника, у которого в соответствующем месяце был юбилей (30, 40, 50, 60 лет) составляет 2 000 рублей и при утере близкого родственника составляет 10 000 рублей.

Премии положены в следующих случаях:

1. За самые высокие показатели в труде в отделе выплачивается работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.
2. За самые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, инвентаризация). Указанная премия по результату проверки выплачивается на усмотрение генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премии составляет 1 500 рублей.
3. За самые высокие показатели в ООО «Карин Плюс» выплачивается лучшему по результату круговой оценки, при условии выполнения рабочего и операционного плана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Премия за экономию выплачивается сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либо разовых издержек на сумму не менее 10 000 рублей. Решение о премировании принимается генеральным директором. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5% от суммы экономии. Данная премия является единовременной. Исключаются случаи, когда снижение подобных издержек является частью служебных обязанностей сотрудника.

В ООО «Карин Плюс» предусмотрены, также, вычеты, штрафы и взыскания. Стоит отметить, что вычеты, взыскания и штрафы производятся только из переменной части оплаты труда и не могут составлять более 90 % базовой суммы. Из оплаты труда удерживаются суммы за определенные нарушения: предусмотрены взыскания, например, за каждое опоздание на работу свыше трех раз, более чем на 5 минут, снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей, за опоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение за каждое опоздание. Кроме этого, для руководителей предусмотрены виды штрафов, взысканий и вычетов. Например, за каждую принятую от посетителя претензию и рекламацию на низкое качество оказанных услуг снижается переменная часть оплаты труда виновника на 5 000 рублей. За опоздание, либо их пропуск, а также за нарушение дисциплины и регламента проведения собраний налагается взыскание в размере: 500 рублей (опоздание), 1 000 рублей (пропуск) и 500 рублей (нарушение дисциплины и регламента) за каждый факт нарушения. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнение его в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считается невыполненным и в таком случае, на руководителя налагается штраф в размере 5 000 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг снижается переменная часть оплаты труда руководителя на 1 500 рублей. В ООО «Карин Плюс» предусмотрены и нематериальные вознаграждения. К таковым относятся:

- выполнение операционных планов свыше, чем на 110 % для всего коллектива проводится коллективное спортивное мероприятие, в качестве которого могут быть выбраны: боулинг, бильярд, пейнтбол, и т.д. Решение о выборе типа мероприятия принимается на ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей компании;

- при перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал;

- по результатам квартала присуждается звание лучшего по профессии. В качестве мотивации выдают переходящий настольный флаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана.

Менеджером был произведен опрос персонала предприятия на тему: «Что Вас устраивает (не устраивает) в системе организации труда» и были получены следующие данные, которые представлены в таблице 12 и наглядно на рисунке 2.

Таблица 12

Основные причины снижения эффективности организации труда персонала

Причина ухода	Мнение, чел.	Уд.вес, %
1. Недостаточная материальная заинтересованность	33	77,2
2. Тяжелые условия труда	6	14,8
3. Отсутствие взаимопонимания в коллективе	1	2,3
4. Прочие причины	3	5,7
ИТОГО	43	100,0

Рисунок 2- Структура основных причин снижения эффективности организации труда

Таким образом, по мнению работников предприятия, основными недостатками существующей системы организации труда на предприятии являются:

-низкая материальная заинтересованность (77,2 %)

- тяжелые условия труда (13,0 %).

Можно сделать вывод, что в представленной системе мотивации персонала ООО «Карин Плюс» можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективен прогрессивный тип методики расчета. Должности, к которым применяется данный тип методики, мотивированы только поощрениями за результат их работы;

2. Руководители отделов не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;

3. В расчетной методике не учитываются качественные показатели работы;

4. Не выделены категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами;

5. Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.

Следовательно, можно сделать предложения по улучшению организации управления трудовыми ресурсами ООО «Карин Плюс» такие как:

-Повышение эффективности системы материального стимулирования для совершенствования организации управления персоналом

-Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала с целью совершенствования организации управления

Данные предложения помогут улучшить организацию управления и более эффективно использовать трудовые ресурсы предприятия.

Заключение

В результате проведенного исследования в теоретической части курсовой работы были рассмотрены такие вопросы как концепция управления человеческими ресурсами, значение анализа использования человеческих ресурсов в организации, а также принципы и методы построения и совершенствования систем управления персоналом.

В практической части работы проведен анализ эффективности управления трудовыми ресурсами.

Вопрос о проведении управленческих мероприятий и их эффективности приобрел особую актуальность в экономической деятельности любого предприятия. Процессы принятия управленческих решений и результаты проведенных мероприятий по сути отражают те проблемы с которыми сталкивается ежедневно любое предприятие и очень важно сделать правильный выбор.

Для более эффективного достижения цели в работе были решены следующие задачи:

- дана краткая характеристика предприятия ООО «Карин Плюс», рассмотрены особенности организации и управления;

-проведен комплексный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами; анализ действующей системы, оплаты труда и мотивации персонала.

Проведенный в работе анализ системы мотивации персонала показал, что мотивация труда осуществляется с помощью материальных и нематериальных методов. При этом более развита система материального стимулирования, которая включает в себя: установление постоянной и переменной части оплаты труда, доплат, надбавок и премий, штрафов и взысканий. Постоянная часть оплаты труда зафиксирована для каждой должности, переменная часть оплаты труда зависит от расчетной базы и таких коэффициентов как : коэффициент выполнения целевых показателей, выполнения рабочего плана и соответствия стандартом работы. Для определения расчетной базы для каждой должности применяется три типа методики : тип методики с постоянной расчетной базой, сдельный тип методики расчета и прогрессивный тип методики расчета. В системе мотивации предусмотрены премии: за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в ходе проверок и другие. Кроме этого, предусмотрены штрафы для работников: за опоздания, выполнение некачественных видов услуг, принятую от посетителя жалобу.

Штрафы для сотрудников: за наличие грязи, лишних предметов, бумаг, плохие показатели за аттестацию, неопрятный вид. К нематериальным стимулам относятся: спортивное коллективное мероприятие, звание лучшего по профессии.

К недостаткам системы мотивации ООО «Карин Плюс» относятся: сдельный, прогрессивный тип методики расчета и методика расчета с постоянной расчетной базой малоэффективны; руководители отделов не принимают участие в разработке материального стимулирования своих подчиненных; не учитываются качественные показатели работы для специалистов отдела продаж предложено мало нематериальных стимулов системы мотивации.

В результате проанализирован теоретический материал, исследована система управления персоналом ООО «Карин Плюс» и предложены пути совершенствования организации управления персоналом с помощью мотивации. Предложенные мероприятия позволят заинтересовать работника в результате своего труда, снизить коэффициент текучести кадров, решить проблему недостатка в квалифицированном персонале предприятия, в целом улучшить финансово-экономические показатели деятельности.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - СПб: Питер, 2011. с.252.
2. Налоговый кодекс РФ (части первая и вторая): по состоянию на 1 октября 2006г. (вкл. изменен., вступающие в силу с 1 января 2007г.). - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2016. с. 431.
3. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов // Персонал-микс. – 2017. - №4. – С. 38 – 45.
4. Ахтариева Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональной многоотраслевой компании // Человек и труд. – 2015. - № 10. – С. 59 – 63.
5. Базарова Т.Ю. Планирование карьеры // Управление персоналом. – 2015. - №11. – С. 42 – 48.
6. Барбарская М.Н. Методические основы влияния управления человеческими ресурсами на конкурентоспособность организации// Экономические науки. – 2016. - № 2. – С. 159 – 164.
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии – М.: ИНФРА-М, 2015. – 412 с.
8. Бычин В. Б. , Малинин С. В. , Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда. – М.: Инфра-М, 2017. – 256 с.
9. Волгин В.В. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2017. – 576 с.
10. Волгин В.В. Структура и персонал: Практическое пособие. – 4-е изд. – М.: «Дашков и К», 2016. – 692 с.
11. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом// Управление персоналом. – 2016. - №. 15. – С. 21 – 26.
12. Гапоненко А.Л. Теория управления. – М.: Изд-во РАГС, 2017. – 560 с.
13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2015. – 464 с.
14. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом . – 2016. - № 11. – С. 24 – 27.
15. Дафт Р. Менеджмент для слушателей программы МВА . – СПб.: Питер, 2011. – 863 с.
16. Дуракова И.Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация . – М.: КноРус, 2017. – 416 с.
17. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2016. - № 11. – С. 18 – 24.
18. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты работы с персоналом, которые реально работают на практике . – М. Эксмо, 2015. – 302 с
19. Катунина И.В. Институциональные основания системы управления человеческими ресурсами // Экономические науки. – 2015. - №5. – С. 84 – 88.
20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с.
21. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2016. – 552 с.
22. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №8. – С. 35 – 39.
23. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2015. - №1. – С. 202 – 206.
24. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономические науки. – 2017. - №5. – С. 251 – 255.
25. Литягин А. Реальное целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 352 с.
26. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами . – М.: Дело, 2016. – 232 с.
27. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие . – М.: Экзамен, 2016. – 192 с.
28. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 752 с.
29. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н.,Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 640 с.
30. Прошкин Б.Г. О прямой мотивации труда // Управление персоналом. – 2011. - №16. – С. 52 - 56.
31. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2015. - №1. – С. 113 – 138.
32. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала – М.: Высшее образование, 2011. - 380 с.
33. Степанов А. Развитие ключевых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №6. – С. 76 – 79.
34. Федотова С.В. Антикризисная мотивационная программа для персонала организации // Бухгалтерский учет. – 2015. - №8. – С. 67 - 70.
35. Филина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2017. - №7. – С. 38 – 39.
36. Фомина О. Карьера по плану // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №3. – С. 112 – 114.
37. Харрингтон Д. Совершенство управления ресурсами: искусство совершенствования управления ресурсами.– М.: Стандарты и качество, 2015. – 350 с.

1. Лицарева Е.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: ТГУ, 2013. – с. 11. ↑

2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии – М.: ИНФРА-М, 2015. – 52 с. ↑

3. Бухалков М.И. Планирование на предприятии – М.: ИНФРА-М, 2015. – 73с. ↑

4. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Креативная экономика. - 2014. - №1. – с. 21. ↑

5. Волгин В.В. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2017. – 56 с. ↑

6. Волгин В.В. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2017. – 132 с. ↑

7. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2016. - № 11. – С. 18 ↑

8. Фазлыева Е.П., Назипов Р.Г. Глобализация проблем управления человеческими ресурсами // Вестник ТИСБИ. - 2012. - №3. – с. 17. ↑

9. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2012. — с. 57. ↑

10. Лицарева Е.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: ТГУ, 2012. – с. 5. ↑

11. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2016. - № 11. – С. 18 ↑

12. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2013. – с. 11. ↑

13. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2013. – с. 20. ↑

14. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного НR-менеджмента. – М.: Дело, 2012. – с. 10. ↑

15. Управление трудовыми ресурсами // Вестник ТИСБИ. - 2013. - №1. – с. 27. ↑

16. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономические науки. – 2017. - №5. – С. 251 ↑

17. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Креативная экономика. - 2014. - №1. – с. 54. ↑

18. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 5-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2012. — с. 7 ↑

19. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2015. - №1. – С. 202 ↑

20. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2015. - №1. – С. 189. ↑

21. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – с. 6. ↑

22. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие . – М.: Экзамен, 2016. – 19 с. ↑

23. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала – М.: Высшее образование, 2011. - 180 с. ↑

24. Харрингтон Д. Совершенство управления ресурсами: искусство совершенствования управления ресурсами.– М.: Стандарты и качество, 2015. – 50 с. ↑

25. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / сост. М. В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – с. 15. ↑

26. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2015. - №1. – С. 113 ↑

27. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие . – М.: Экзамен, 2016. – 143 с. ↑

28. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами . – М.: Дело, 2016. – 37с. ↑

29. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие . – М.: Экзамен, 2016. – 192 с. ↑

30. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2015. - №1. – С. 113 ↑

31. Степанов А. Развитие ключевых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №6. – С. 76 ↑

32. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала – М.: Высшее образование, 2011. - 180 с. ↑

33. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - №6. – с. 13. ↑

34. Филина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2017. - №7. – С. 38 ↑

35. Степанов А. Развитие ключевых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №6. – С. 76 ↑

36. Степанов А. Развитие ключевых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №6. – С. 78 ↑

37. Харрингтон Д. Совершенство управления ресурсами: искусство совершенствования управления ресурсами.– М.: Стандарты и качество, 2015. – 250 с. ↑

38. Харрингтон Д. Совершенство управления ресурсами: искусство совершенствования управления ресурсами.– М.: Стандарты и качество, 2015. – 120 с. ↑

39. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 238. ↑

40. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 352 с. ↑

41. Харрингтон Д. Совершенство управления ресурсами: искусство совершенствования управления ресурсами.– М.: Стандарты и качество, 2015. – 78 с. ↑

42. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. – 2015. - №1. – С. 118. ↑

43. Филина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2017. - №7. – С. 38 ↑

44. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор // Экономические науки. – 2017. - №5. – С. 251 ↑

45. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 338 с ↑

46. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом . – 2016. - № 11. – С. 24 ↑

47. Дафт Р. Менеджмент для слушателей программы МВА . – СПб.: Питер, 2015. – 463 с ↑