Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Критерии оценки управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами. За последние десять лет накоплен определенный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, разработаны новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям нашей страны, ее особой культуре. Это связано с тем, что высокое качество человеческих ресурсов обеспечивают не только значительные темпы экономического развития страны, но и высокий уровень жизни населения.

Проектирование грамотного управления человеческими ресурсами служит основой производительной работы всего предприятия, позволяет создать внутренний настрой, работникам ощутить личный вклад в производство. Управление людьми имеет первостепенное значение для любого предприятия.

Актуальность темы исследования заключается в том, что в эффективное управление человеческими ресурсами является одним из условий повышения финансовых результатов.

Объект исследования – теория менеджмента.

Предмет исследования – управление человеческими ресурсами.

Цель исследования – исследовать теорию и практику управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие, сущность, задачи и функции управления человеческими ресурсами;

- определить критерии оценки управления человеческими ресурсами;

- рассмотреть методику оценки управления человеческими ресурсами;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Сигнум»;

- дать оценку управления человеческими ресурсами в ООО «Сигнум».

Методы исследования: анализ научных источников, сравнительный, коэффициентный.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. Методологическую базу исследования представляет научная литература, периодические издания, материалы сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1. Понятие, сущность, задачи и функции управления человеческими ресурсами

Персонал предприятия представляет собой главный ресурс предприятия.

Человеческие ресурсы – это качества и свойства человека, которые позволяют ему эффективно выполнять какую-либо деятельность. Разные авторы по-разному определяют данное понятие [6, с. 101]. В таблице 1 представим определения понятия «человеческие ресурсы», данные разными авторами.

Таблица 1

Определения понятия «человеческие ресурсы»

Автор	Определение
П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов	Человеческие ресурсы, категория, характеризующая с качественной стороны весь персонал предприятия, рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории региона, страны в целом [24, с.82]
И.А. Максимцев	Человеческие ресурсы - трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека [18, с.95].
А.Я. Кибанов	Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека [17, с.101].

По мнению автора, наиболее полным является определение, представленное А.Я. Кибановым.

Управление человеческими ресурсами – это подход к управлению персоналом организации, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей предприятия [13, с. 68].

Именно человеческие ресурсы способны обеспечивать эффективное производство, высокую производительность труда [13, с.69].

Важно рассмотреть понятие «персонал» и основные группы персонала, оценить его роль в производственном процессе.

Персоналу принадлежит одна из главных ролей в успешном функционировании предприятия. Персонал оказывает значительное влияние на все управленческие государственные структуры [4, с.105].

В практике управления принято персонал организации классифицировать на следующие группы: работники управления (менеджеры высшего, среднего и низшего звена); инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»); рабочие, которые осуществляют физический труд («синие воротнички»), и обслуживающий персонал (рис. 1).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_2.png$

Рис. 1 - Структура кадров в соответствии с международной практикой [5 с.85]

Работники умственного труда подразделяются на руководителей и технических специалистов. Работники, занятые физическим трудом классифицируются по определенным профессиям.

Классификацию персонала в России можно представить следующим образом (рис. 2).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_3.png$

Рис. 2 - Классификация работников в РФ [7, с.96]

Промышленно-производственной персонал включает в себя рабочих, руководителей, специалистов, служащих (рис.3).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_4.png$

Рис. 3 - Классификация промышленно-производственного персонала [5 с.85]

К категории промышленно-производственного персонала относятся работники, которые непосредственно участвуют в производстве и его обслуживании.

К категории непромышленного персонала относятся работники, которые не принимают участие в непосредственном производственном процессе.

Для менеджмента характерна связь со всеми составляющими организации.

Менеджмент представляет собой взаимосвязанные действия для установления целей, а также для формирования и использования ресурсов, которые имеются у организации [16, с. 171].

Для менеджмента характерны определенные функции и действия. Место менеджмента у организации представим на рисунке 4.

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_5.png$

Рис.4 - Место процесса управления в организации [3, с.102]

Содержание управления зависит от природы организации.

Управление - это категория умственного труда, которую осуществляет человек при помощи нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное) [9, с. 71].

Управленческие действия целесообразно могут различаться по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Управление предприятием представляет собой основу всего управленческого многообразия. Управление можно представить в виде способа воздействия на производственный процесс с целью обеспечения условий эффективного производства.

Управление делиться на две составляющие на управление людьми и управление деятельностью предприятия. Управление на предприятии представляет собой систему взаимоотношений между руководителями и подчиненными, которое осуществляется для достижения наивысших результатов деятельности предприятия. В управлении соединяются воедино как человеческие, так и материальные ресурсы для достижения такой цели, как выполнение задач, которые стоят перед предприятием [5, с.86]. Основу управления человеческими ресурсами предприятия составляет система его развития. От того насколько эффективно работает данная система, зависит результат работы предприятия, а именно-его прибыль.

Система развития персонала предполагает [1, с. 83]:

- вырабатывать стратегию;

- прогнозировать и планировать потребность в персонале;

- проводить профессиональное обучение;

- повышать квалификацию работников;

- планировать деловую карьеру;

- организовывать адаптацию персонала;

- формировать кадровую культуру.

Сформулируем основные цели развития персонала [11, с. 75]:

- обеспечить компанию подготовленными и заинтересованными в развитии компании кадрами;

- повышать потенциал персонала;

- решать задачи, способствующие развитию бизнеса;

- повышать эффективность труда;

- снижать текучести кадров;

- осуществлять подготовку руководителей;

- осуществлять адаптацию к новым технологиям [4, с.68].

На организацию системы развития персонала могут оказывать влияние различные факторы.

К таким факторам можно отнести внешнюю среду (потребителей, конкурентов, поставщиков); технический прогресс, стратегию развития предприятия, организационную структуру предприятия [16].

Влияние перечисленных факторов оказывает влияние на организацию системы развития персонала через возрастающую потребность в новых знаниях и умениях [5, с.89]. Организация системы развития персонала находится в тесной взаимосвязи с рядом общеизвестных наук.

Организация развития персонала напрямую связано с такими науками как психология, социология, менеджмент, управление персоналом, теория управления и т.д. Выявленные цели организации системы развития персонала предполагают решение определенных задач в процессе, непосредственно самой организации [10, с.92].

Перечислим эти задачи: осуществление побора персонала, найм, расстановка персонала, увольнение, а также организацию эффективной системы компенсаций и льгот.

Задачи расстановки можно понимать либо как задачи о назначении, либо как задачи синтеза и оптимизации организационной структуры [9, с. 112].

На следующем рисунке наглядно представим составляющие системы развития персонала (рисунок 5).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_6.png$

Рис.5 - Развитие персонала [12, с.114]

Согласно представленного рисунка, составляющими системы персонала являются: адаптация персонала, мотивация персонала, обучение персонала, продвижение персонала [6, с.121].

Одной из важных задач в организации системы развития персонала является обучение [7, с.69].

В зарубежной практике выработано три основных концепции по обучению персонала:

- концепция специализированного обучения, которая ориентирована на сегодняшний день или на перспективу, эта концепция относится непосредственного к соответствующему рабочему месту. Эффективность этой концепции не продолжительна, позволяет укрепить чувство собственного достоинства работника;

- концепция многопрофильного обучения. Эта концепция является более эффективной, т.к. способствует повышению внутрипроизводственной и внепроизводственной мобильности работников. У работника имеется возможность для выбора, он становится менее привязанным к рабочему месту. Несмотря на свою эффективность, эта концепция является достаточно рискованной, потому, что повысив свою квалификацию, работник может совершенно свободно покинуть данное предприятие.

- следующая концепция – это концепция обучения, ориентированная на личность. Цель этой концепции заключается в развитии основных человеческих качеств, которые заложены природой или приобретаются на практике. Такая концепция является характерной для работников, занятых научными исследованиями [9, с.96].

Ключевой момент в системе развития персонала - это выявление потребностей предприятия (рисунок 6).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_7.png$

Рис.6 - Модель обучения персонала [11, с.120]

На рисунке 6 представлена модель обучения персонала. Порядок формирования этой модели включает определение потребностей в обучении, распределение ресурсов, в том числе определение целей обучения, выбор методов обучения, учебные планы и программы, непосредственно обучение. Результатом обучения является получение профессиональных знаний и навыков.

Важным моментом в модели обучения является выявление критериев оценки обучения и непосредственно оценка эффективности обучения.

Оценить эффективность обучения напрямую достаточно сложно, для этого используются различные тесты, наблюдения, открытые анкетирования и обсуждения.

Анализируя зарубежные практики развития персонала, автор работы предлагает остановиться на китайской практике организации системы развития менеджеров высшего звена [23, с. 115].

Перечислим основные этапы организации системы развития менеджеров высшего звена.

1. Определить потенциальных кандидатов на повышение. Для этого отбирают наиболее достойных кандидатов по разным характеристикам. Отобранных работников формируют в Группы.

2. На втором этапе важно распределить участников Групп развития по функциональным направлениям. Направления для каждого предприятия являются индивидуальными, в зависимости от потребностей.

3. На третьем этапе проводится профессиональное обучение. На данном этапе менеджер должен получить целый перечень функциональных компетенций.

4. Проведение тренингов развития управленческих навыков. На данном этапе важно изучить основные методы и инструменты управления персоналом. Данный этап предполагает посещение тренингов личностного роста и лидерских качеств, ориентацию на саморазвитие.

5. Проведение коммуникационных тренингов. На данном этапе осуществляется изучение основ психологии, эффективных коммуникаций, развитие навыков тимбилдинга [14, с. 96].

6. Шестой этап предполагает сдачу экзаменов. На данном этапе осуществляется тестирование остаточных знаний «на выходе» и проведение устного экзамена-собеседования с руководством. Данный этап является переломным в дальнейшей карьере менеджера.

7. На заключительном этапе принимается решение об утверждении новых менеджеров. На основе финального собеседования специалист может быть либо повышен до менеджера, либо зачислен в кадровый резерв, либо за ним сохраняется его должность [16, с. 120].

Программа организации системы развития персонала дает возможность значительно повысить качественные показатели персонала.

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой основной ресурс деятельности любой организации. Структура персонала характеризуется составом и количественными соотношениями отдельных групп работников.

Развитие персонала представляет собой комплекс мероприятий, которые направлены на повышение профессиональной и управленческой компетентности работников предприятия для того, чтобы эффективно достигать его цели и задачи. На развитие персонала оказывает влияние различные факторы. Среди них: факторы внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики); технический прогресс, стратегия развития предприятия, организационная структура предприятия [8, с. 104].

Организация, функционирующая в новой рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы, связанные с совершенствованием системы управления персоналом. Эффективное управление персоналом служит залогом достижения оптимального финансового результата для каждого предприятия.

1.2. Критерии оценки управления человеческими ресурсами

Главная цель в системе управления человеческими ресурсами заключается в получении кадров с высоким уровнем подготовки, мотивации к работе, заинтересованных в процветании предприятия [18, с.105]. С точки зрения администрации предприятия главная цель в системе управления представляет собой получение прибыли. Состав подсистем системы управления персоналом предприятия зависит от целей и функций управления персоналом. В научной литературе существуют разные подходы к выделению функциональных подсистем системы управления персоналом предприятия (рисунок 7).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_8.png$

Рис.7 - Графическая схема подсистем системы управления персоналом

Так кроме подсистемы линейного руководства выделяется десять функциональных подсистем, которые заключаются [4, с. 66]:

- в планировании и маркетинге персонала;

- в управлении наймом и учетом персонала;

- в управлении трудовыми отношениями; - в обеспечении нормальных условий труда;

- в управлении развитием персонала;

- в управлении мотивацией и стимулирование труда персонала;

- в управлении социальным развитием;

- в развитии оргструктуры управления;

- в правовом обеспечении управления персоналом;

- в информационном обеспечении управления персоналом.

Эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами позволяет определить вклад в процесс достижения целей организации [10, с. 125]. Управление персоналом может настолько эффективным насколько успешным образом, персонал предприятия пользуется своим потенциалом в процессе реализации целей предприятия. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рисунок 8).

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_9.png$

Рис.8 - Критерии эффективности управления персоналом [6, с.76]

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого персонала. Эффективная стратегия управления персоналом компании необходима для соединения в единое целое подсистем управления персоналом. Она способна стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников организации, в частности, на их квалификацию, трудовые и другие качества [20, с. 80].

Система управления персоналом содержит не только функциональные подсистемы, но и полсистемы, которые обеспечивают сам процесс управления. В качестве основных таких подсистем следует отметить подсистему правового обеспечения, подсистему технического обеспечения и подсистему информационного обеспечения системы управления людьми. Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоемкость их выполнения.

1.3. Методика оценки управления человеческими ресурсами

Кратко охарактеризуем основные методы управления человеческими ресурсами. Рассмотрим методы управления персоналом, и возможность проведения анализа этих методов в организации.

Основой экономических методов является оплата труда.

Для оценки эффективного использования труда традиционно применяются такие показатели, как производительность труда и уровень фонда заработной платы. Показатель производительности труда исчисляется как отношение выручки к среднесписочной численности [13, с.85].

Основой социально-психологических методов управления является использование социальных механизмов в управлении (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) [13, с. 120]. Спецификой этих методов является то, что в большей степени ими используются неформальные факторы, интересы личности, групп, коллективов в процессе управления трудовыми ресурсами. Базой социально-психологических методов выступает использование закономерностей таких наук, как социология и психология. Большую роль в управлении персоналом играют социологические методы (рисунок 9). Применение социальных методов дает возможность устанавливать место работника в трудовом коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку. Социальные методы являются связующим звеном между мотивацией людьми и конечным результатом производства, а также обеспечивают эффективные коммуникации и способствуют разрешению конфликтов в коллективах. Социальное планирование позволяет устанавливать социальные цели и критерии, разрабатывать социальные нормативы (уровень жизни, оплату труда, потребности в жилье, условия труда и др.) и плановые показатели, способы достижения конечных социальных результатов. Данные, позволяющие осуществлять подбор, оценку, расстановку, обучение персонала и обоснование принятия кадровых решений можно получить, используя следующие социологические методы исследования (научные инструментарии): метод анкетирования, метод интервьюирования и т.д. Кроме социологических методов, важную роль для любого предприятия играет использование психологических методов. Это связано с тем, что данные методы направлены на конкурентную личность работника, эти методы являются персонифицированными и индивидуальными. Главная особенность этих методов заключается в том, что они направлены к внутреннему миру человека. А именно объектом обращения психологических методов управления может являться - личность, интеллект, образ и поведение [22, с. 99].

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_10.png$

Рис.9 - Методы управления человеческими ресурсами на предприятии [6, с.115]

Совершенствование системы управления персоналом осуществляется с применением широкого спектра методов, среди которых наиболее распространенными считаются:

- системный анализ;

- декомпозиция;

- последовательная подстановка;

- структуризация целей;

- экспертно-аналитический метод;

- нормативный метод;

- параметрический метод;

- функционально-стоимостный анализ;

- метод аналогий;

- контрольные вопросы;

- творческие совещания;

- опытный метод;

- балансовый метод.

Как правило, при решении проблем какой-то одной компании или подразделения приходится применять несколько методов, комбинируя их для лучшего результата [20, с. 127]. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. Необходимо оценивать работу персонала, выделять критерии и показатели эффективности труда. Использование различных методов оценки персонала, определение критериев оценки дает возможность оценить эффективность управления кадрами на предприятии [3, с.124].

Управление человеческими ресурсами реализуется через его развитие.

Существуют различные методы развития персонала.

Например, для такой категории персонала, как линейные менеджеры и руководители характерным является применение такого метода, как самообучение, проведение тренингов и семинаров.

Развитие менеджеров и квалифицированных специалистов предусматривает использования таких методов как развитие на основе обратной связи, тренинги и семинары, обучение на основе опыта других, выполнение специальных заданий или проектов. Для развития рабочих используется метод развития на рабочем месте, на основе обратной связи, обучение на основе опыта других, электронное обучение [12, с.65].

Выбирая метод развития работника, целесообразно учитывать индивидуальность работника, который учится, для того, чтобы в дальнейшем получить эффективную и максимальную отдачу от обучения.

Однако выбора правильного метода недостаточно для эффективного развития персонала и получения желаемой отдачи от пройденного обучения.

Одним из важных условий эффективного развития работника является квалификационное определение задач развития, на формулировку цели.

Цель развития должна формироваться с учетом, во-первых, навыков, которых недостаточно для выполнения поставленных задач, решение конкретных вопросов, достижения поставленных целей, во-вторых - умений, которые требуются для продвижения карьеры [18, с. 101].

Для того, чтобы повысить эффективность развития персонала обязательно требуется учесть психологическое состояние человека, которое в значительной степени оказывает влияние на работника в процессе обучения.

В процессе обучения может возникнуть множество проблем, среди которых: фобии, страхи, комплексы, низкая самооценка, высокомерие, пассивность, оценка качества учебного курса вместо оценки полученных знаний, навыков, опыта, а также сравнение и оценка суждений и др.

В современной практике предприятиями для повышения эффективности развития персонала все способности человека делятся на три типа по степени возможности их развития. Это: поверхностные, глубинные и способности со средней степенью возможности развития [11, с.95].

Глубинные способности являются личностными характеристиками работника. Развитие таких способностей представляет собой затратный и сложный процесс. Сложность развития состоит в том, что человек пытается сохранить свои ценности, мотивы, поведение которые начинают формироваться еще с детства.

Способности, которые просто развить включают в себя способности на уровне знаний, умений и навыков.

Способности со средней степенью возможного развития можно развить не только при желании индивида, но и в зависимости от его интеллектуальных качеств. Следует отметить, что определение способностей в процессе развития персонала дает возможность сформировать усовершенствованную профессиональную деятельность работника от эффективного к лучшему уровня[6, с. 119].

Провести анализ существующей системы организации развития персонала можно при использовании традиционных методов анализа. На первом этапе важно провести качественный и количественный анализ персонала. Более подробно остановится на оценке профессионального уровня персонала [26, с. 52].

Наиболее точным вариантом анализа системы развития персонала следует признать проведение тестирования и анкетирования работников предприятия.

Тест должен включать вопросы касаемо уровня образования работника, его возможностей в повышении квалификации на предприятии, его желании повышать квалификацию, о возможностях дополнительного обучения на предприятии и т.д.

Можно в опрос включить вопросы об используемых на предприятии методах развития персонала. Обработав полученные анкеты, возможно, оценить существующую ситуацию развития персонала на предприятии.

Эффективность системы развития персонала можно оценить, используя традиционные критерии оценки эффективности системы управления персонала.

Оценка эффективности управления персоналом основывается, прежде всего, на информации о работниках: процессе продвижения по службе, их профессиональных, квалификационных, половозрастных характеристик, медицинских и психологических параметров, производительности и новаторской активности [17, с.112].

Чтобы достигнуть поставленные цели, требуется четко представлять основные критерии эффективности и конечный результат производства через систему различных показателей. Управление персоналом, как составная часть менеджмента придает особое значение стратегическому управлению, который позволяет при соблюдении определенных условий получить стратегический эффект. Под влиянием промышленной революции зарождается принципиально новое общество. Основу этого общества закладывают информация, интерес и интеллект. В таком обществе наука и разум как непосредственная производительная сила является главным источником общественных богатств Слабая ориентация на имидж сотрудников предприятия. Обезличивание приводит к демотивации. Неадекватная горизонтальная система интеграции важных функции управления, таких как вознаграждение, оценка, развитие сотрудников и набор. Менеджеры плохо учитывают их взаимосвязь или выполняют эти функции вне комплексного единого подхода к персоналу. Недостаточное вовлечение руководителей и сотрудников в реализацию и разработку концепций управления [5, с. 149].

Игнорирование изменений, которые происходят в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к средствам достижения целей и к самим целям деятельности разных групп.

Следует согласиться с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым которые определил, что «оценка эффективности управления людьми является систематическим, четко формализованным процессом, направленным на измерение издержек и выгод, которые связаны с программами деятельности управления людьми для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» [16, с.109].

Требуется, чтобы проведение оценки осуществлялась в течении всех фаз управления. Проведение оценки находится в тесной связи с другими этапами управленческого процесса и своей результативностью способно побудить руководителей внести определенный ряд корректив в управленческий процесс. Проведение оценка позволяет наладить бесперебойную обратную связь в ходе функционирования предприятия.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления человеческими ресурсами следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальную эффективность системы управления людьми может быть определить только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления людьми сопоставляя их с результатами работы деятельности всей организации.

Так В.Д. Патрушев отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью [25, с.117]. Наряду с этим такие исследования должны решать следующие задачи:

- уточнять цели и задачи исследуемой области;

- определять совокупность мероприятий и средств, которые необходимы для их достижения;

- устанавливать реальные сроки достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

- находить средства и методы для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях».

Дж. М. Иванцевич и А.А Лобанов определяют необходимость оценки эффективности управления людьми с целью:

- улучшения функционирования управления людьми через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

- определения реакции со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

- помощи управления персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей предприятия [16, с.125].

Изучение эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

С.В. Шекшня предлагает проводить оценку эффективности управления персоналом при помощи следующих методов:

1) оценки достижения целей;

2) метода оценки компетенций;

3) оценки мотивации;

4) изучения статистики человеческих ресурсов;

5) оценки издержек.

Оценка эффективности управления людьми нередко содержит определенную долю субъективизма. По мнению данного автора, этот факт имеет место из-за двух причин: отсутствие выработанной четкой методики такой оценки, отсутствия понимания ее важности проведения [10, с.95].

В заключении подведем итог, система управления людьми представляет собой совокупность принципов и методов управления работниками на предприятии. Эффективная стратегия управления персоналом компании необходима для соединения в единое целое многочисленные аспекты HR-менеджмента. Она способна стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников организации, в частности, на их квалификацию, трудовые и другие качества. Способна создать целостную комбинацию, состоящую из элементов политики управления персоналом, которая соответствует конкретной целевой группе. Если же хотя бы один из элементов, к примеру, система оплаты труда или подбор персонала, будет неудачно просчитанным, риск того, что неудачными окажутся и другие использованные инструменты значительно увеличивается. Поэтому, несогласованное, изолированное применение инструментов управления персоналом, способно повлечь негативные последствия на компанию и ее деятельность. Проще говоря, взаимосвязь отдельных элементов в системной комбинации возможна только благодаря использованию конкретных деталей и воспринимается работниками как составляющая единой системы управления организации, в которой они работают.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства [9, с.38].

Необходимо оценивать работу персонала, выделять критерии и показатели эффективности труда. Использование различных методов оценки персонала, определение критериев оценки дает возможность оценить эффективность управления кадрами на предприятии

По средствам эффективного управления человеческими ресурсами обеспечиваются интересы организаций и непосредственно персонала.

Повышение эффективности использования персонала возможно путем его совершенствования [13, с.84].

Рассматривая совершенствование методов управления персоналом на примере небольшой компании со штатом до пятидесяти человек или предприятия, состоящего из десятков структурных подразделений, можно заметить, что система руководства кадрами в обоих случаях включает ряд стандартных процессов (подбора, найма, адаптации, распределения и перемещения, развития и обучения, мотивации, оценки и аттестации и т. д). Поэтому целесообразно анализировать каждый процесс отдельно, чтобы выявить возможные недочеты: поочередно исправляя их, вы сможете повлиять на эффективность работы системы в целом.

Совершенствование системы управления персоналом организации, насчитывающей не одну сотню сотрудников, иногда требует значительного вливания ресурсов (в том числе и финансовых). В некоторых случаях целесообразно передавать аудит такого масштаба на аутсорсинг.

Проведение оценки персонала целесообразно дополнить анализом финансовых результатов, их динамики и структуры.

Источниками проведения анализа финансовых результатов выступают также нормативно-справочные показатели [11, с.112].

Основой этой системы показателей являются различные нормы и нормативы, которые разрабатываются в рамках самого предприятия.

К таким показателям относятся: нормативы численности, нормативы затрат времени, нормативы обслуживания, нормативы удельных расходов сырья и материалов, и т. д.

Представленную систему показателей дополняют различными справочно-нормативными показателями, которые действуют в целом по стране или отрасли [23, с.135].

Такими показателями являются: нормы амортизационных отчислений, нормы отчислений прибыли в резервный фонд, ставки налогов, сроки уплаты налогов, проценты за кредит и т. д.

Использование всех представляющих интерес показателей, которые формируются из внешних и внутренних источников, дает возможность создания на каждом предприятии целенаправленной системы информационного обеспечения, которая ориентирована не только на эффективное текущее и оперативное управление по формированию и использованию прибыли, но и на принятие стратегических решений.

Оценить влияние управления человеческими ресурсами на финансовые результаты позволяет анализ динамики и структуры финансовых результатов, особенно анализ структуры себестоимости, нахождение наиболее затратных статей.

Для анализа можно использовать метод абсолютных и относительных разниц, индексный метод. Наиболее полно провести анализ финансовых результатов позволяет факторный анализ. Такой анализ позволит получить точные результаты для проведения анализа и оценки качества работы предприятий.

Факторный анализ представляет собой методику комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей [9, с.109].

В качестве одного из универсальных способов следует назвать способ цепной подстановки

Данный способ позволяет выявить влияние отдельных факторов на изменение результативного показателя. Данный метод осуществляется за счет постепенной замены базисной величины каждого показателя-фактора в объеме результативного показателя на фактический в отчетном периоде.

В современных условиях совершенствование управления персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников.

Чтобы сформировать работоспособный коллектив, порой приходится пересматривать принципы поиска, отбора и найма специалистов. Совершенствование управления персоналом на предприятии может включать в себя внедрение новых систем тестирования и оценки работников, смену источников поиска кандидатур и другие нововведения.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Сигнум»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сигнум»

Объект исследования данной работы - общество с ограниченной ответственностью «Сигнум» [25].

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Место расположения – 620089, Россия, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Онежская, дом 14А.

Общество с ограниченной ответственностью «Сигнум» производит кабельно-проводниковую продукцию. Для ее изготовления предприятие использует современный производственный комплекс «Сигнум», численность персонала на 25.07.2019 г. 3600 человек.

Основные цели компании:

1. всестороннее взаимодействие с Заказчиком, понимание его потребностей и целей.

2. своевременное и полное удовлетворение потребностей Заказчика в качественной продукции.

Основные принципы работы:

- высокое качество оказываемых услуг,

- минимальные сроки поставки, отгрузки и отмотки продукции,

- индивидуальный подход к каждому клиенту,

- лояльная ценовая политика,

- гибкая система скидок.

Основными принципами предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, четкое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика.

Современное технологическое оборудование, мощная испытательная база предприятия обеспечивают выпуск качественных кабельно-проводниковых изделий с различными видами изоляции:

- бумажно-пропитанной;

- резиновой;

- из ПВХ пластиката;

- сшитого полиэтилена;

- фторопластовых пленок;

- стеклонитей;

- эмальлаков;

- других современных материалов [25].

Самая широкая в отрасли номенклатура предлагаемых предприятием изделий включает в себя более 35 000 маркоразмеров кабелей и проводов, выпускаемых, как по российским (ГОСТ и ТУ), так и по зарубежным стандартам IEC (МЭК), а также национальным стандартам других стран (Великобритании BS, Германии DIN).

Вся продукция, производимая ООО «Сигнум», имеет маркировку «Сигнум».

Компания сотрудничает с известными на всю Россию заводами ООО «Рыбинскабель», ООО «ТД Амурский кабельный завод», АО «Промстройкабель», АО «РОССКАТ», ООО «Сарансккабель», ООО «Провод-К». Качество предлагаемой продукции документально подтверждается установленным ГОСТом и техническими условиями. Компания предоставляет сертификаты соответствия и пожарной безопасности. Вся без исключения продукция соответствует как Российским, так и международным стандартам качества.

Организационная структура управления - это способ увязать все разнородные элементы организационной системы, понять подчинение структурных единиц. Руководство должно построить такую схему управления, которая будет достигать основную цель организации, продуктивно выполнять задачи и взаимодействовать с внешней средой, а так же равномерно распределять нагрузку на сотрудников для повышения их производительности. Все это позволит удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно [24, с. 67].

Под руководством исполнительного директора находятся технический директор, директор по качеству, зам. исполнительного директора, главный бухгалтер.

Техническому директору подчиняются следующие подразделения:

- отдел капитального строительства;

- ремонтно-строительный участок;

- отдел главного технолога;

- отдел главного механика;

- отдел главного энергетика;

- бюро технических переводов;

- отдел автоматизации и КИПиА;

- отдел по охране труда и окружающей среды;

- группа пожарной безопасности.

Таким образом, можно сказать, что организационная структура на производстве ООО «Сигнум» является – Линейно-функциональной [25].

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Важно оценить влияние внешней среды, действующей на предприятие.

При анализе внешней среды были выделены основные факторы:

Политический фактор:

1) Наличие стабильной политической власти;

2) Ужесточение законодательства в отрасли.

3) Формирование правовой базы для развития малого и среднего бизнеса, изменения в законодательстве, «связанные с развитием системы электронных продаж, по которой закупается до 70% номенклатуры товаров».

Экономический фактор: Кризисные явления в России привели к росту ставок кредитования. Колебания курса валют могут отрицательно сказаться на стоимости материалов, для производства продукции предприятия [19, с. 107].

Технологический фактор:

Развитие интернет-технологий, позволяющее осваивать новые каналы продажи услуг (например, электронные продажи) [25].

Таким образом, формируется благоприятная внешняя макросреда для развития предприятия. Оценку воздействий различных факторов внешней среды: политических, экономических, социальных и технологических на ООО «Сигнум» представим в таблице 2.

Таблица 2

Оценка воздействий внешней среды на ООО «Сигнум»

Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы (Р - факторы)	Изменение законодательства Формирование правовой базы для развития малого и среднего предпринимательства	Влияние со стороны властных органов
Экономические факторы (Е-факторы)	Индексация ЗП Уменьшение налогов и пошлин	Рост инфляции Изменение уровня цен Рост инфляции Снижение доходов населения
Социокультурные факторы (S-факторы)	Технический прогресс Интернет-технологии	Изменение покупательских предпочтений
Технологические факторы (Т-факторы)	Расширение рекламной деятельности Предоставление дополнительных услуг Использование современных технологий Расширение ассортимента товаров и услуг	Появление новых конкурентов Опасность воздействия существующих конкурентов Немалое значение для компании имеют поставщики, от которых зависит

Немалое значение для компании имеют поставщики, от которых зависит степень готовности организации к производству и продаже, более того могут степень готовности организации к производству и продаже, более того могут возникнуть ситуации, когда срок подачи заявок строго ограничен и необходимо возникнуть ситуации, когда срок подачи заявок строго ограничен и необходимо быстрое принятие решений, которое табыстрое принятие решений, которое также зависит от скорости взаимодействия же зависит от скорости взаимодействия с поставщиками.с поставщиками [25].

Наибольшим спросом в нашей стране пользуется силовой кабель, на который приходится 81% всего потребления кабеля в стране. Это связано с активным развитием энергетической отрасли, в частности [20, с. 75]:

- энергетические компании активно используют силовой кабель с изоляцией из сшитого полиэтилена и самонесущие провода для воздушных линий электропередач;

- в настоящее время идет расширение мощности при передаче электроэнергии, происходит замена существующих сетей;

- рост темп строительства распределительных сетей и потребность в проводах для ЛЭП.

Многолетняя работа с данным поставщиком дает следующие преимущества:

- лояльность ценовой политики;

- сокращенный срок доставки заказов;

- возможность изготовления эксклюзивных заказов по эскизам заказчиков.

Конкуренция.

Данная отрасль имеет прочное положение на рынке и пользуется стабильным спросом населения. Увеличение спроса соответственно влечет за собой повышение предложения, а значит усиление конкуренции в отрасли. Поэтому важно следить за появлением новых конкурентов и поведением «старичков». Оценку конкурентоспособности предприятия желательно проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов [18, с. 128].

Ключевыми факторами успеха фирмы являются: эффективное управление, современные технологии, повышение качества продукции и снижение издержек [25].

Рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ООО «Сигнум» за 2016 - 2018 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Экономические показатели ООО «Сигнум» за 2016 - 2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение 2018 к 2016
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	тыс.руб.	%
1. Выручка, тыс. руб.	19325213	21421775	23517251	4 192 038	21,7
2. Полная себестоимость, тыс. руб.	17025266	18131772	21229569	4 204 303	24,7
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	338029	1364800	75255	-262 774	-77,7
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	9781	464995	114612	104 831	1071,8
5. Стоимость основных фондов, тыс. руб.	80451	134381	121211	40 760	50,7
6. Среднесписочная численность работников, чел.	3240	3190	3600	360	11,1
7. Выработка на 1 работника, тыс. руб./чел.	5964,6	6715,3	6532,6	568,0	9,5
8. Фондоотдача руб./руб.	240,21	159,41	194,02	-46,19	-19,2
9. Рентабельность продаж, %	1,75	6,37	0,32	-1,43	-
10. Рентабельность общая, %	0,05	2,17	0,49	0,44	-
11. Дебиторская задолженность, тыс.руб.	3683797	2932506	3986326	302529	8,2
12. Кредиторская задолженность, тыс.руб.	2377739	1889247	1679246	-698493	-29,4
13. Оборачиваемость дебиторской задолженности, дн.	70	50	62	-8	-11,1
14. Оборачиваемость кредиторской задолженности, дн.	51	38	29	-22	36

Исходя из данных, представленных в таблице 3, можно сделать следующие выводы [25]:

В 2018 г. по сравнению с 2016 г. выручка от реализации увеличилась на 4 192 038 тыс. руб. или 21,7%.

При этом наблюдался также рост себестоимости в 2018 г. относительно 2016 г. на 4 204 303 тыс. руб. или 24,7%. Превышение темпов роста себестоимости над темпом роста выручки следует признать отрицательным фактом.

Прибыль от продаж возросла с 338029 тыс. руб. в 2016 г. до 75255 тыс. руб. в 2018 г. За период чистая прибыль увеличилась на 104831 тыс. руб. или в 1000 раз, что обусловлено превышением прочих доходов над прочими расходами.

Стоимость основных фондов предприятия по годам увеличилась, в целом за период ее увеличение составило 40760 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников незначительно изменялась по годам (с 3240 чел. в 2016 г. до 3600 чел. в 2018 г.).

При этом выработка на 1 работника (в тыс. руб.) увеличилась в 2018 г. относительно показателя 2016 года на 568,0 тыс. руб./чел. или на 9,5%.

За анализируемый период отмечается снижение кредиторской задолженности на 698493 тыс.руб. или на 29,4%. Дебиторская задолженности, наоборот, увеличилась на 302529 тыс.руб. или на 8,2%. Данный факт может свидетельствовать об увеличении оттока оборотных средств и снижению платежепспособности предприятия

Показатели рентабельности продаж и общей рентабельности работы предприятия имеют достаточно низкие значения, при этом рентабельность продаж уменьшается с 1,75% в 2016 г. до 0,32% в 2018 г., при этом общая рентабельность увеличилась с 0,05% до 0,49%.

2.2. Оценка управления человеческими ресурсами в ООО «Сигнум»

Цели управления персоналом в ООО «Сигнум»:

1. Организация такой системы отбора и найма кадров, которая позволяет привлекать к работе только самых достойных.

2. Постоянное развитие персонала на благо компании.

3. Создание для персонала всех необходимых условий для качественной трудовой деятельности.

4. Содействие персоналу в профессиональном развитии [25].

Миссия в области управления персоналом – привлечение квалифицированных сотрудников и повышение их квалификации для максимально качественного обслуживания клиентов.

Оценка управления персоналом включает в себя технологии в области управления персоналом: подбор, отбор, найм, мотивацию, аттестацию, обучение и развитие персоналом.

Анализ персонала целесообразно начать с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2018 г. (таблица 4). Среднесписочная численность на конец 2018 г. составила 1586 человек.

Таблица 4

Обеспеченность ООО «Сигнум» трудовыми ресурсами за 2016 – 2018 гг. (чел.)

Категория сотрудников	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	3240	3190	3600
В том числе управление	927	966	1026
Производственный персонал, чел.	2313	2224	2574

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия, т.е., распределение по стажу работы (таблицы 5).

Таблица 5

Распределение персонала по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы персонала по стажу, лет	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
До 1	-	-	-	-	-	-
От 1 до 3	204	214	245	6,3	6,7	6,8
От 3 до 5	1050	1056	1123	32,4	33,1	31,2
От 5 до 10	1419	1490	1685	43,8	46,7	46,8
Свыше 10	567	430	547	17,5	13,5	15,2
Итого	3240	3190	3600	100	100	100

Как видно из таблицы, половина сотрудников имеет стаж от 5 до 10 лет. За анализируемый период незначительно увеличилась доля персонала со стажем от 1 года до 3 лет. На следующем этапе проведем анализ движения рабочей силы компании за период 2016 - 2018 гг. [25] (см. табл.6).

Таблица 6

Данные о движении персонала ООО «Сигнум» (чел.)

Показатели движения	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность персонала на начало года, чел.	3250	3230	3150
Принято на работу, чел.	65	88	904
Выбыло, чел.	85	168	4
В том числе: уволено за нарушение трудовой дисциплины	70	35	4
Численность персонала на конец года, чел.	3230	150	4050
Среднесписочная численность персонала, чел.	3240	3190	3600
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,02	0,03	0,25
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,03	0,05	0,001
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,01	0,001

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Сигнум» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала. За анализируемый период наблюдается увеличение данного коэффициента. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию [7, с. 85].

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: Показывает достаточно низкий показатель увольнения сотрудников в организации к концу анализируемого периода.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Текучесть кадров в организации низкая.

Основываясь на целях и миссии в области управления персоналом, можно сказать, что кадровая стратегия направлена на привлечение наиболее квалифицированных специалистов, а также на постоянное повышение квалификации уже привлеченных специалистов [13, с. 146].

Отбор кадров и наем персонала в ООО «Сигнум». Основная цель подбора персонала – подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами [25].

Основные этапы набора персонала: определение требований к соискателю, выбор источника новых кадров, отбор кандидатов (анализ резюме и проведение собеседований), оформление документов в процессе приема на работу.

Основные критерии отбора работника: опыт работы, образование, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, его потенциальные возможности [4, с. 129].

Обеспечение нормальных условий труда. Организация труда на предприятии строится с полным учетом трудового законодательства. Все работники компании имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, оплачиваемый ежегодный отпуск в течение 28 дней, оплачиваемый декретный отпуск. На предприятии действует Коллективный договор.

В целом, можно говорить о высокой эффективности организации труда на предприятии: все работники имеют свои формально закрепленные функции, и их повседневная деятельность связана с выполнением данных функций. Функционал работников отражен в должностных инструкциях [9, с. 133].

Работа сотрудников построена на основе правил внутреннего распорядка, рассмотрим некоторые выдержки из этого положения:

1. Каждый работник имеет право на ежедневный перерыв на обед в течение одного часа.

2. Досрочные уходы на обед и опоздания с обеда запрещены.

3. График рабочего дня может быть изменен на основании личной просьбы работника с разрешения директора предприятия.

4. Опоздания на работу запрещены.

Мероприятия по охране труда и противопожарной безопасности на предприятии включают в себя ряд инструктажей: первичный, целевой, повторный.

Далее необходимо проанализировать оплату труда и систему мотивации персонала. Оплата труда в ООО «Сигнум» дифференцируема для каждой категории персонала [25]:

Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в не денежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.

Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о премировании».

Положение о премировании разработано с целью поощрения сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных функций.

В соответствии с настоящим Положением сотрудникам выплачиваются следующие виды премии: ежемесячно, по итогам за квартал, разовые премии за образцовое исполнение трудовых обязанностей и заданий.

Выплата премий осуществляется на основании приказа директора компании, размер премиального фонда на квартал утверждается в установленном порядке ежегодно, исходя из средств, предусмотренных в разделе: «фонд оплаты труда» на текущий год.

Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 27 числа каждого месяца, окончательный расчет 12 числа каждого месяца.

В целом, необходимо отметить, что в существующей системе мотивации существует ряд проблемных моментов: ограниченность мотивирующих средств и воздействий, работники не всегда видят связь между трудовым вкладом и уровнем материального вознаграждения, персонал не устраивает то, что в структуре оплаты труда преобладает премиальное вознаграждение, а не постоянный оклад.

Далее необходимо рассмотреть управление развитием персонала. Все сотрудники ООО «Сигнум» проходят повышение квалификации, но с разной периодичностью.

Система развития персонала в ООО «Сигнум» представлена выполнением следующих функций:

- развитие и обучение персонала (в 2017 г. – 300 чел., в 2018 – 256 чел., в 2019 г. – 218 чел. [25].

- адаптация персонала,

- оценка и аттестация персонала;

- вознаграждение и мотивирование персонала;

- планирование карьеры,

- работа с кадровым резервом.

1) Обучению персонала в ООО «Сигнум» уделяется большое внимание, здесь существует система внутриорганизационного развития персонала. Руководство ООО «Сигнум» понимает, что капиталовложения в подготовку и обучение принесут ощутимую материальную выгоду организации, что развитие персонала – основа выживания организации, его роста и конкурентоспособности.

Обучение не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у работников необходимых навыков. В ходе обучения работникам передается информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженность персонала к своей организации и включенности в ее дело.

Организацией обучения и подготовки персонала занимается отдел кадров компании, а также руководителей структурных подразделений, проводится в соответствии с «Типовым положением об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышение квалификации)».

С целью формирования плана обучения определяется потребность в обучении на год. Каждое подразделение подает заявку на обучение.

Заявки для включения в годовой план профессиональной подготовки персонала предоставляются в отдел кадров до 25 января текущего года.

Обучение и подготовка персонала осуществляется в соответствии с годовым планом профессиональной подготовки персонала.

План профессиональной подготовки персонала состоит из следующих разделов: повышение квалификации руководителей высшего, среднего и низшего звена, специалистов и служащих.

На обучение, которое не предусмотрено по плану, руководителем подразделения оформляется заявка.

В 2019 году количество обученных работников на предприятии составило 205 человека. По сравнению с 2018 годом, в котором прошли обучение 218 человека. Обучение проводится по программам, которые разрабатывает компания и утверждает директор [25].

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно, консультируясь у преподавателей теоретического обучения из числа руководителей и специалистов данного подразделения.

Для повышения квалификации работников используются различные курсы. Планирование и учет учебной работы предполагает разработку точного плана занятий, графика сдачи экзаменов и т.д.

Обучение проводится по расписанию. Отдел кадров по согласованию с руководителем устанавливает в расписании последовательность, время и место проведения теоретического обучения.

В 2019 году в ООО «Сигнум» (в анализируемом городе) количество повысивших свою квалификацию составило 65 человек, что на 5 человек меньше, чем в 2018 году, что обусловлено снижением финансирования на мероприятия по повышению квалификации и ростом стоимость самих курсов [25].

2) Повышение квалификации и переподготовка руководителей, специалистов и служащих.

Под переподготовкой понимается получение дополнительного профессионального образования работника по новой специальности. Переподготовка проводится в целях оперативного обеспечения кадрами структурных подразделений организации в связи с организационно-структурными изменениями и появлением новых производств и видов деятельности.

Повышение квалификации в ООО «Сигнум» осуществляют по договорам с образовательными учреждениями, имеющими соответствующую лицензию, либо на семинарах, где преподавателями выступают специалисты и руководители, либо путем самообразования (систематического самостоятельного обучения).

Обучение осуществляется с отрывом и без отрыва от основной работы. При направлении работника на обучение руководитель подразделения знакомит его с приказом под роспись, копия приказа направляется в отдел кадров. За работником, направленным на обучение с отрывом от работы, сохраняется его место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. Когда обучение производится за пределами установленной продолжительности ежедневной работы (смены) или в выходные дни, оплата труда производится в порядке, предусмотренном статьями 152, 153 Трудового кодекса РФ на основании справки-подтверждения из образовательного учреждения [12].

Образовательное учреждение по окончании учебы выдает документ установленного образца: свидетельство, удостоверение, сертификат, диплом и другие. Копии документов об обучении и копии протоколов с результатами обучения хранятся в личных делах сотрудников в отделе кадров [25].

Ниже представим план по обучению персонала на 2020 г.

Таблица 7

План по обучению персонала на 2020 г. ООО «Сигнум» в анализируемом городе

Месяц	Мероприятие	Количество человек	Стоимость, руб.	Бюджет, руб.
1	2	3	4	5
январь	Повышение квалификации продавцов-консультантов	20	15000	300000
февраль	Тренинг – Эффективное управление	14	5000	70000
март	-	-	-
апрель	Курсы по эффективным продажам	15	12000	180000
май				0
июнь	Повышение качества обслуживания	13	12000	1156000
июль	-	-	-
август	Повышение квалификации продавцов-консультантов	12	15000	180000
сентябрь
октябрь	Тренинг – Эффективное управление	12	5000	60000
ноябрь	-	-	-
декабрь	Курсы по эффективным продажам	13	12000	156000
Итого в год		-	-	1102000

Таким образом, затраты на обучение в 2020 году составили 1102 тыс. руб. Работа по созданию резерва кадров предусматривает систему отбора, подготовки и проверки на практике будущих руководителей и специалистов, позволяет обеспечить непрерывную подготовку кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств [25].

Работа с резервом, порядок отбора кандидатов, формирования резерва и назначения на должность проводится в ООО «Сигнум» в соответствии со стандартом предприятия «Работа с резервом. Порядок отбора кандидатов, формирования резерва и назначения на должность», который устанавливает порядок отбора кандидатов для резерва кадров, формирования и учета резерва, определяет требования к работникам организации, зачисленным в резерв, регламентирует работу с резервом кадров и назначение на должности.

Формирование резерва кадров в организации возлагается на отдел кадров и руководителей подразделений. Резерв формируется сроком на три года.

Структура резерва строится по трем уровням управления: высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденным штатным расписанием. В структуре резерва выделяют две группы: оперативный и перспективный резерв. Оперативный резерв состоит из преемников или дублеров кандидатов на замещение должностей руководителей, готовых приступит к работе немедленно или в ближайшем будущем. Стратегический резерв состоит из молодых перспективных сотрудников, которые могут занять определенные должности в перспективе.

Формирование резерва преследует цель отбора и подготовки кандидатов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами для замещения должностей руководителей и специалистов различно уровня.

Средства на подготовку и обучение резерва предусматриваются в смете на подготовку кадров.

Формирование резерва кадров на предприятии возлагается на отдел управления персоналом и руководителей подразделений. Базой резерва являются специалисты предприятия; руководители различных уровней; работники предприятия, обучающиеся без отрыва от производства в учреждениях высшего профессионального образования, положительно зарекомендовавшие себя на производстве.

Резерв формируется сроком на три года. Формирование осуществляется в два этапа. На первом этапе производится подбор кандидатур по подразделениям. Списки готовят руководители подразделений и предоставляют их в ОУП по его запросу. Отдел управления персоналом составляет предварительный список резерва по предприятию. На втором этапе производится оценка кандидатов по профессиональным, деловым и личностным качествам, исходя из требований к должности, для которой готовится резерв. Оценка кандидатов производится по существующим методикам оценки [25]: а) качественная оценка кандидатов по психологическим и психофизиологическим критериям с применением автоматизированной системы; б) экспертами путем выставления оценок, выраженных в баллах, в оценочном листе.

Как правило, экспертами выступают непосредственный руководитель кандидата, коллеги, подчиненные. К экспертной оценке могут привлекаться независимые эксперты из сторонних организаций.

На данном этапе определяется соответствие кандидатов требованиям должности, для которой готовится резерв. Экспертную оценку организует отдел управления персоналом. Работники, зачисленные в резерв, уведомляются об этом через руководителей подразделений.

На кандидатов, зачисленных резерв, составляется учетная карточка. Ведение учетный карточек осуществляет инженер по подготовке кадров ОУП.

На каждого кандидата составляется индивидуальный план подготовки сроком на три года, который позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку кандидата к работе в соответствующей должности. План разрабатывается руководителем подразделения, куда готовится резерв, совместно с кандидатом в двух экземплярах: первый – кандидату, второй – в ОУП для контроля [25].

1) Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей.

Рекомендуется индивидуальный план подготовки кандидата составлять из следующих пунктов и разделов:

а) раздел 1: индивидуальная подготовка включает в себя самостоятельное изучение вопросов экономики, управления производством и персоналом, системы менеджмента качества, углубленное изучение специальных, профессиональных вопросов, разработку документации (как самостоятельно, так и совместно), участие в работе над разрешением узких мест в подразделении;

б) раздел 2: в резервируемой должности стажировка включает в себя планируемое исполнение обязанностей кандидатом на период замещения в резервируемой должности. Основной целью стажировки является практических навыков работы, проявление потенциальных и реальных возможностей кандидата, определение перечня его деловых и профессиональных качеств, уровня подготовки к работе в будущей должности. Результаты стажировки вносятся в учетную карточку кандидата;

в) раздел 3: повышение квалификации включает в себя обучение на предприятии или в образовательных учреждениях;

г) раздел 4: практическое участие в семинарах или конференциях включает в себя обоснованные предложения руководителя подразделения об участии кандидата в перечисленных мероприятиях.

Требующие специального изучения на курсах, мероприятия индивидуальных планов включаются в общий план профессиональной подготовки персонала.

Контроль за выполнением индивидуальных планов совместно с отделом кадров осуществляется руководителями отдельных подразделений. Специалист по подготовке кадров записывает результаты каждого собеседования в учетную карточку кандидата.

На основе проведенного анализа организации системы развития персонала в персонала в ООО «Сигнум», можно выделить отрицательные и положительные моменты и представить в таблице 8 [25].

Таблица 8

SWOT--анализ анализ ООО «Сигнум»

Сильные стороны	Слабые стороны
- высококвалифицированный персонал; - работоспособный персонал, с работоспособный персонал, с оптимальным возрастом; - оптимальная структура управления, оптимальная структура управления, обеспечивающая эффективные обеспечивающая эффективные вертикальные и горизонтальные связи;	- отсутствие долгосрочного планирования; - отсутствие отсутствие кадрового резерва; - отсутствие нематериальной мотивации, - снижение эффективности организации развития персонала;
Возможности	Угрозы
- за счет организации обучения, возможно, за счет организации обучения, возможно, повысить образовательный уровень повысить образовательный уровень работников; - совершенствование системы мотивации совершенствование системы мотивации персонала позволит повысить персонала позволит повысить производительность труда и производительность труда и удовлетворенность трудом работников удовлетворенность трудом работников предприятия;	- неэффективная система мотивации способствует снижению производительности труда; - проблемы в системе развития персонала, связанные с низкой мотивацией будут способствовать росту текучести кадров.

Таким образом, проведенный анализ организации системы развития персонала свидетельствует о том, что она нацелена на благоприятное развитие персонала. Среди недостатков существующей системы, можно отметить недостаточное внимание к мотивации персонала, кроме того имеются резервы совершенствования обучения персонала.

Заключение

Человеческие ресурсы представляют собой основной ресурс деятельности любой организации. Структура персонала характеризуется составом и количественными соотношениями отдельных групп работников.

Основная цель управления человеческими ресурсами - обеспечить организацию такими работниками, которые позволят ей эффективно достигать своих целей. Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях) - руководители структурных подразделений.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Затраты на персонал оказывают существенное влияние на финансовые результаты предприятия. Для определения резервов повышения финансовых результатов предприятия необходимо проведение анализа и выявление факторов, оказывающих отрицательное влияние на финансовые результаты.

Список использованных источников

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.

Описание учебников и учебных пособий

2. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / О. В. Ромашов, О.В., М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 407с.

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – 8-е изд. / Пер. с англ.; под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2015. – 210 с.

4. Бершова Л.В. Четыре основные системы методов улучшения мотивации работников / [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article05

5. Волков, О.И., Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 280 с.

6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.

7. Варданян, И. Планирование карьеры / И.Варданян // Служба кадров и персонал. – 2014. – № 2. – 119 с.

8. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 96 c.

9. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2014. – 194 с.

10. Гостик, Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э.Гостик, Ч.Элтон. – М.: Эксмо, 2015. – 311 с.

11. Громова, И.С. Эффективная программа адаптации новичков – стратегия удержания // Справочник по управлению. / И.С. Громова. - № 11. – 2016. – 116 с.

12. Дулесова, В.А. Методический подход к оценке эффективности системы управления мотивацией персонала в условиях инновационного развития предприятий железнодорожного транспорта // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С. О. Макарова. / В.А. Дулесова - 2015. - № 4. – 279 с.

13. Дуракова, И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2014. – 103 с.

14. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А.П.Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 375 с.

15. Зайцева, О.В. Как правильно выбрать и построить деловую карьеру: руководство для тех, кто хочет превратить свою работу в источник успеха и самореализации / О.В. Зайцева. – М.: Авант Пресс Консалт, 2016. – 92 с.

16. Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Гардарики, 2013. – 304 с

17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. – 4-е.изд., доп. Перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. –98 с.

18. Максимцев И.А, Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 492 c

19. Менеджмент персонала / Герасимов Б.Н., Чумак В.Г, Яковлева Н.Г.: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 88 с.

20. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительного профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

21. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2016. – 561 с.

22. Обучение кадрового резерва. Подготовка тренеров-наставников / тренинг от компании Restteam [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.restteam.ru/

23. Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2015. – 451с.

24. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

25. ООО «Согнум» [Элеткронный ресурс] // URL: https://www.ruscable.ru/company/Signum/