Менеджмент человеческих ресурсов (Лидер и лидерство)

Содержание:

Введение

Повышение конкуренции, совершенствование технологий, борьба за качество продукции и потребителя вынуждают организацию по-новому рассматривать весь комплекс управленческих вопросов. Главное здесь – это признание высокой социальной ответственности, которая лежит на всех работниках организации и, прежде всего, на управляющих.

Человеческий потенциал, способность руководства к правильной постановке цели и эффективному распоряжению ресурсами превращаются в главный фактор успеха организации. На первый план выходят проблемы управления человеческими ресурсами организации.

Человеческие ресурсы (персонал организации) представляют собой всех работников данной организации. В них включается производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – специалисты-менеджеры и руководители).

В нашей работе нам предстоит рассмотреть:

- роль человеческого фактора в менеджменте;

- кадровую политику;

- систему кадровой работы, ее содержание, формы и методы;

- особенности современного периода работы с кадрами управления;

- сущность лидерства;

- понятия «лидер» и «менеджер», показать основное отличие;

- роль лидера в группе, способы влияния;

- стили руководства.

А также сделать выводы и дать предложения.

Показать обязанности руководителя, менеджера на примере какой-либо организации, предприятия.

I. Структура управления.

1. Роль человеческого фактора в менеджменте

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, которые объединялись в родовые общины, каждый день занимались решением проблем использования своих, очень ограниченных интеллектуальных и физических ресурсов, сталкивались с вопросами дисциплины, трудовой мотивации и разделения труда. В Библии приведено немало примеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея, который решал (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда во время перехода израильтян из Египта в Страну Обетованную.[1]

Основой менеджмента является человеческий фактор, который заключен в знании управленческим субъектом собственного дела, в умении организовать свой труд и работу коллектива, в заинтересованности в саморазвитии и творческой деятельности. В качестве центральной фигуры менеджмента предстает профессионал - управляющий, который обладает способностью видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеет быстро дать оценку реальной ситуации, находит оптимальное решение для достижения поставленной цели. В связи с этим менеджер должен иметь определенные профессиональные и личные качества: высокую компетентность, гибкость мышления, умение идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основа человеческого фактора – это личность: психологический облик человека в качестве дееспособного члена общества, который сознаетсобственную роль в обществе. В этой связи происходит создание функциональной структуры:

1.Личность. Менеджмент в управлении персоналом и в решении социальных проблем коллектива должен руководствоваться данной структурой, для того чтобы:

- вызвать интерес каждого сотрудника к повышениюсобственной квалификации, постоянной учебе и овладению новыми знаниями и областями деятельности, индивидуальный подход к любому члену коллектива, который позволяет использовать его потенциал в максимальной мере;

- ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.

- умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В связи с этим важным значением обладает способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого работника, умение выражать благодарность за достигнутый результат, создать моральные и материальные стимулы к трудовой деятельности. Для всего этого требуется специальная система подготовки и переподготовки менеджеров.

В каждой организации проводят семинары, тренинги, отправляют сотрудников на курсы по повышению квалификации. Регулярно проводят корпоративы, которые дают сплочённость коллектива, дружеское взаимодействие. На корпоративах коллектив может узнать друг друга лучше, высказаться в не рабочей обстановке, найти общий язык…

2.Кадровая политика.

Реализация задач и целей управления персоналом осуществляется посредством кадровой политики. Кадровая политика представляет собойосновное направление в работе с кадрами, набор фундаментальных принципов, реализуемых кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика представляет собой целенаправленную деятельность, направленную на создание грамотного трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его сотрудников.

Главный объект кадровой политики предприятия – это будущий персонал (кадры). Персонал предприятия это штатный или основной состав его сотрудников. Кадры являются главным и решающим фактором производства, первой производительной силой общества. Благодаря им создаются и приводятся в движение средства производства, они постоянно совершенствуют их, через семинары и курсы повышения квалификации. От квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной степени зависит производственная эффективность.

Целевую задачу кадровой политики можно решать по-разному, и выбор альтернативных вариантов довольно широкий:

1) увольнять или сохранять сотрудников; если сохранять, то каким путем лучше:

а) осуществлять перевод на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на иных объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2) подготавливать сотрудников самостоятельно или искать тех, у кого уже есть необходимая подготовка;

3) набирать со стороны или переучивать сотрудников, которые подлежат высвобождению с предприятия;

4) дополнительно набирать рабочих или обойтись имеющейся численностью при более рациональном ее использовании и т.п.[1]

В случае, если осуществляется выбор кадровой политики, принимаются во внимание факторы, которые характерны для внутренней и внешней среды предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности организации, определяемый ею допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- качественные и количественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (качественные и количественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень зарплаты;

- влиятельность профсоюзов, жесткость при отстаивании интересов сотрудников;

- требования законодательства о труде, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования в отношении кадровой политики в сегодняшних условиях могут быть сведены к следующему:

кадровая политика должна иметь тесную связь со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данной стратегии.

Кадровая политика должна являться довольно гибкой. Это предполагает то, что она должна являться, с одной точки зрения, устойчивой,так как именно со стабильностью имеют связь определенные ожидания сотрудника, с иной - динамичной, то есть корректироваться согласно изменению тактики организации, экономической и производственной ситуации. Стабильными должны являться те ее стороны, которые ориентируются на учет интересов персонала и относятся к организационной культуре предприятия.

Так как формирование квалифицированной рабочей силы имеет связь с некоторыми издержками для организации, политика в области кадров должна характеризоваться экономической обоснованностью, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Итак, кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, ориентированной на получение не одного лишь экономического, но и социального эффекта при соблюдении действующего законодательства. [2]

В кадровой политики могут быть альтернативы. Она способна являться быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной относительно работников), базирующейся на формальном подходе, приоритете интересов производства, или, наоборот, базирующейся на учете того, как ее реализация повлияет на трудовой коллектив, к каким издержкам социального характера для него это способно привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как политика в области кадров имеет связь с выбором целевых задач, которые рассчитаны на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентируется на то, чтобы кадровые вопросы решалисьоперативно. Между ними, естественно, должна быть взаимосвязь, которая обычно бывает между тактикой и стратегией достижения поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

- Требования в отношении рабочей силы на этапе ее найма (в отношении образования, пола, возраста, стажа, уровня специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие определенных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или некоторой его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна вести к увеличению возможностей предприятия, реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

- Связь со стратегией

- Ориентация на планирование в долговременной перспективе.

- Значимость роли кадров.

- Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика представляет собой составную часть всей производственной политики и управленческой деятельности организации. Она направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Кадровая политика должна создавать не одни лишь благоприятные условия трудовой деятельности, но также обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в будущем. Поэтой причине, основная задача кадровой политики предприятия заключается в обеспечении в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий сотрудников и социальных групп в трудовом коллективе.

Управление кадрами в рамках организации обладает стратегическим и оперативным аспектами. Организация управления персоналом вырабатывается на базе концепции развития предприятия, которая состоит из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровой политикой определяются цели, которые связаны с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, отношения с органамигосударства), а также цели, которые связаны с отношением организации к собственному персоналу. Кадровая политика осуществляется с помощью стратегических и оперативных систем управления. В задачи кадровой стратегии включаются:

- поднятие престижа организации;

- исследование атмосферы внутри организации;

- анализ перспектив развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнений с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также в то же время оказание помощи руководству, при выполнении им задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия является целостной кадровой стратегией, в которой объединяются разные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы, связанные с использованием рабочей силы.

Кадровая политика должна вести к увеличению возможностей предприятия, реагировать на меняющиеся требования рынка и технологии в ближайшей перспективе.

Кадровая политика представляет собой составную часть всей производственной политики и управленческой деятельности организации. Она направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Элементы системы работы с кадрами.

Первым её элементом является формирование штатной структуры кадровой системы, её управленческий «костяк» . Структура кадровой системы определяется структурой управления и находит выражение в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

Основной блок системы работы с хозяйственными кадрами – это подбор кадров. В состав данного блока включаются: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшим звеном подбора кадров является формирование управленческого коллектива. Еще одна важная проблема заключается в оценке кадров. Ею пронизана вся система работы с кадрами - подбор, учеба, мотивация деятельности.

Подбор кадров. Это, в первую очередь, изучение кандидатов и выбор среди них сотрудника для назначения на определенную должность.

Набор представляет собой назначение, которое связано с вовлечением в сферу управления работников, ранее не работавших в ней.

Выдвижение (повышение)представляет собой назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важным значением обладает назначение на руководящие посты, переход сотрудника из категории специалистов в категорию руководства.

Ротация (реорганизация) представляет собой назначение, при котором или название должности остается прежним, а происходит изменение места работы, или меняется должность, однако уровень поста остается неизменным. Это перемещение по горизонтали, в сравнении с выдвижением, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация представляют собой перемещение сотрудников внутри управленческой системы. Подготовка к выдвижению и ротации – это предварительное пребывание сотрудника в резерве.

Кадровый резерв является еще одним участком подбора кадров. Именно резерв должен превратиться в основной питомник для ротации и выдвижений.

Подчиненные уважают руководителя, который берет на себя ответственность, смело принимает решения, честно признает свои ошибки. Росту авторитета также благоприятствует терпимость в отношении слабостей людей, которые не мешают работе.

Авторитет завоевывается на протяжении трудовой деятельности, а теряется буквально допустив одну ошибку. И главными причинами этого являются бездеятельность и перестраховка.

Как правило, авторитетный лидер является руководителем от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто хорошо обученного,умного специалиста. А для того, чтобы его безошибочно подобрать, требуется знание качеств, которые ему обязательно должны быть присущи. Есть три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые. [2]

Личные качества – это, прежде всего, порядочность и честность, которые всегда предполагают соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость относительно окружающих. Руководитель должен стремиться к пониманию своих подчиненных, видеть в них достойные уважения личности, обладать умением разбираться в их поведении, являться человечным и заботиться о людях, стремиться сотрудничать, при этом учитывая интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, обладать умением противостоять давлению и “сверху”, и “снизу”, твердо и последовательно стоять на своем, не скрывать собственных взглядов, до конца защищать ценности, которые он исповедует, и помогать обретать данные ценности другим с помощью личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера является чрезвычайно тяжелой, и по этой причине одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, помогающее быть жизнестойким и энергичным, мужественно переносить удары судьбы, с успехом справляться со стрессами.

Но лишь физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе он просто не сможет выдержать всех перегрузок, которые сваливаются на его голову.

По этой причине требуется заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, которое делает человека гуманным; волнение, которое стимулирует активность; любознательность и заинтересованность, которые помогают продвижению вперед и освоению новых сфер деятельности; уверенность, которая придает солидность.

Принятие решений в области управления требует от менеджеров не одной лишь квалификации, но также и эмоциональной зрелости, выражающейся в готовности и умении идти навстречу острым ситуациям, с успехом справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, которые неминуемыв жизни любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя позитивное отношение к работе и жизни; создавать “здоровое” окружение посредством выдвижения и обучения людей, раскрытия их талантов и способностей, в то же время не требуется опасаться потери авторитета – в большей части случаев работники за такое отношение к ним платят, наоборот, благодарностью и признанием.

Другой группой качеств, которые необходимы всякому менеджеру являются профессиональные. Это компетентность, то есть система практических навыков и специальных знаний. Она может быть специальной и управленческой. Это культура – общая, информационная, правовая, экономическая, техническая, психолого-педагогическая. Важны и некоторые другие моменты. В первую очередь, современный менеджер отличается хорошим знанием действительности и внутренней, и внешней, пониманием целей компании и собственного подразделения, умением видеть проблемы, выделять самые существенные стороны в них, являться восприимчивым к изменениям и новизне. Это не представляется возможным без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения проводить анализ ситуации, создавать и давать критическую оценку различным планам и программам, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, упорно и много работать для этого, быть решительным и энергичным. [2]

Но менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только вера в собственные творческие способности, он должен также ценить такие способности в иных людях, обладать умениемих мобилизовать и использовать с преодолением всех препятствий, которые встречаются на пути. Для этого требуется являться настойчивым, испытывать потребность в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новаторские решения и новые идеи, систематически пользоваться ими. Творческий менеджер, как правило,работает с группами, использует метод мозговой атаки, поощряет свободу в выражении идей и эмоций и постоянно учится, в том числе и на своих ошибках. Современный менеджер должен знать силы и способности своих подчинённых, вовремя ввести их в работу коллектива.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать способностью и умением учиться и на работе, и вне ее, повышать компетентность, однако при этом избегать однобокой специализации. Как правило, учеба начинается с момента вступления в должность и не прекращается никогда.

Иная группа качеств, которые необходимы всякому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, то есть система практических навыков и специальных знаний. Она может быть специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

2. Кадровая политика ее содержание, формы и методы

Компания, подобно любому организму, живет по конкретным правилам, согласно которым ведет себя система в целом и по которым действуют люди, которые входят в нее. Составление правил, которые нацелены на достижение конкретных показателей, составляет политику организации относительно финансов, партнеров, конкурентов и т. д. Эта статья посвящается вопросам политики организации относительно своих сотрудников - кадровой политики. Для чего она предназначена, и каково ее место в общей стратегии организации? Чем характеризуются разные типы кадровой политики? Каким принципам и требованиям она должна соответствовать? Какие направления кадровой политики считать приоритетными?

Кадровая политика как часть общей стратегии организации

Работники организации представляют собой ее главную производительную силу, от рационального использования которой во многом зависят результаты финансовой и производственной деятельности. От квалификации сотрудников, их деловых качеств, профессиональной подготовки в значительной степени зависит производственная эффективность предприятия в целом.

Высокая потребность в квалифицированных специалистах представляет собой причину острой конкуренции между работодателями. Однако мало привлечь профессионалов, их требуется суметь удержать. [3]

Все чаще в качестве важнейшего критерия финансового успеха организации выступает политика относительно персонала, способствующая удержанию и привлечению квалифицированных сотрудников. В настоящее время для людей значение обладает не только достойный уровень вознаграждения за труд, но и ощущение принадлежности к социально ответственной, этичной, динамично развивающейся организации, которая обладает хорошей репутацией на рынке.

Грамотная политика относительно персонала организации не только дает возможность создания благоприятных условий трудовой деятельности, но и обеспечивает возможность карьерного роста работников, которая дает уверенности в «будущем дне».

Кадровая политика может быть определена в качестве совокупности правил, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом, четкое следование которым: упорядочивает и формирует требования в отношении нанимаемых сотрудников; определяет, каким уровнем специальной подготовки, образованием должен обладать кандидат для того, чтобы выполнять конкретную работу; воспитывает конкретное отношение к финансовым вложениям в персонал; учит распределению, целенаправленному воздействию на занятую рабочую силу; ведет к стабилизации коллектива (по крайней мере большей его части); определяет отношение к внутренней ротации, обучению, развитию персонала.

Разработка кадровой политики осуществляется с учетом внутренних ресурсов, интересов всех категорий сотрудников и социальных групп коллектива, факторов внешней среды и традиций организации; она представляет собой часть политики организации и должна в полной мере соответствовать концепции ее развития. Кадровая политика направлена на то, чтобы обеспечить оптимальное соотношение процессов обновления и сохранения качественного и численного состава квалифицированных сотрудников, их развитие согласно потребностям организации.

В организациях относительно персонала применяются различные стратегии. При выборе стратегий определяющими будут подход руководства к управлению персоналом и специфика определенной ситуации в организации. Существенная роль при выборе кадровой политики отводится этапу жизненного цикла организации, типу общей и конкурентной стратегии развития организации, рынку сбыта, на котором организацией преимущественно реализуются ее товары и услуги, ее специализации, виду трудовых отношений, уровню развития технологии и другим факторам.

Так, на стадии формирования организации управление персоналом обычно является неформальным, мероприятия кадровой политики могут быть сведены к созданию системы управления персоналом как таковой, формированию корпоративных принципов.

На стадии интенсивного роста, политика в области кадров направлена, в первую очередь, на оптимизацию организационной структуры и привлечение нового персонала. В данный период используются более тонкие и прогрессивные методы отбора и привлечения, развивается система обучения и развития персонала(семинары и повышение квалификации), происходит совершенствование процессов управления, разработка эффективных систем вознаграждения(премия, повышение в должности). Цель кадровой политики на данном этапе заключается в достижении высокой степени приверженности работников ценностям организации и формировании устойчивых трудовых отношений.

На стадии стабилизации организационная структура перестраивается. Сотрудники рассматриваются в качестве самого важного ресурса(скелет предприятия), осуществляются мероприятия, направленные на их развитие, повышение их квалификации. Прием новичков не рассматривается или ограничен, в отношении кандидатов предъявляются более высокие требования. Система оплаты становится более сложной, используются современные методы оценки труда. Происходит развитие корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций.

На этапе кризиса происходит смещение акцента в направлении рационализации, диагностики кадрового потенциала, оптимизации кадрового состава, сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы на этапе кризиса практически не используются или являются сильно ограниченными для сокращения затрат. Кадровые мероприятия нацелены на поддержку реорганизации, разрешение внутренних конфликтов, которые обостряются в данный период развития организации.

Чтобы политика в области кадров соответствовала собственному назначению, она должна соответствовать конкретным требованиям. В первую очередь, она должна быть тесно связана с тактическими и стратегическими целями организации. Помимо этого, кадровая политика должна разрабатываться посредством обсуждения и консультаций на различных уровнях организации, при этом должны учитыватьсяимеющиеся возможности, а также менталитет людей, на которых она направлена и которые принимают участие в ее реализации. Кроме того, кадровой политикой должны охватываться основные направления работы с персоналом, в ней должны содержатьсяопределенные практические шаги, направленные на ее реализацию. Конкретные элементы кадровой политики должны иметь связь друг с другом, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга. Также кадровая политика должна являться современной, то есть ее методы,формы должны корректироватьсясогласно изменениям тактики организации, экономической и производственной ситуации, но в то же время основные принципы относительно персонала должны оставаться без изменений. Кадровые мероприятия должны являться обоснованнымис экономической точки зрения, при их проведении иразработке требуется руководствоваться реальными финансовыми ресурсами организации. Они должны быть направлены на увеличение возможностей предприятия, проводиться с учетом меняющихся требований рынка и технологии.

Типы кадровой политики

Варианты кадровой политики, которые существуют в организациях, обычно группируются по двум основаниям. Первое - способ реализации стратегии управления персоналом, который определяется уровнем осознания руководителями норм и правил, являющихся основой кадровых мероприятий, а также степенью непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, сложившуюся в организации. По этому основанию выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. Второе - на какой (внутренний или внешний) персонал ориентируется руководство при заполнении вакансий, какова степень открытости организации к внешней среде при формировании штата. По этому основанию кадровую политику делят на открытую и закрытую.[3]

При пассивной кадровой политике в организации отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

При активной кадровой политике руководство знает прогноз развития и имеет средства воздействия на ситуацию (имеет кадровый резерв). Разрабатываются антикризисные кадровые программы, проводится постоянный мониторинг ситуации, исполнение программ корректируется в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. В зависимости от того, какие основания для прогноза (осознаваемые или не поддающиеся структурированию и описанию) есть у руководства организации, выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную, когда руководство имеет как качественный "диагноз", так и обоснованный прогноз развития ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды и располагает средствами для влияния на нее, и авантюристическую, когда несмотря на отсутствие средств прогнозирования кадровой ситуации планируются кадровые мероприятия, ориентированные на достижение важных для организации целей.

Реактивная кадровая политика представляет собой систему мер по контролю признаков сложившейся кризисной ситуации, а также по локализации кризиса (установление его причин, затем определение мер противодействия). Реактивная политика характерна для организаций, переживающих трудные времена, когда все средства направляются на локализацию и устранение конфликтов в коллективе, "латание кадровых дыр".

Промежуточное положение между активной и реактивной занимает превентивная кадровая политика. Она характеризуется тем, что у руководства предприятия имеется в наличии прогноз развития ситуации, но нет средств (в том числе финансовых) влияния на нее.

При открытой кадровой политике организация ориентирована на максимальное привлечение нового персонала, прозрачна для потенциальных работников, любой специалист соответствующей квалификации может быть принят на работу. На вакантные места любого уровня, как низшего, так и высшего, рассматриваются кандидаты извне, что затрудняет возможность карьерного роста для имеющихся сотрудников. Такой тип кадровой политики характерен для организаций, активно завоевывающих рынок, нацеленных на быстрый рост и стремительный выход на первые позиции в своей отрасли. Это характерно для вновь появившихся на рынке фирм, которые стремительно хотят занять выгодное место на рынке.

Закрытая кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, "прикрепление" их к организации. Способствует формированию традиций, норм, корпоративного духа у сотрудников. Для закрытой политики характерен прием новичков в основном на низовые должности, а должности более высокого уровня замещаются из числа сотрудников организации. При этом требуются высокие затраты на переобучение специалистов, активизацию их творческих способностей. Закрытая кадровая политика существует в условиях нехватки рабочей силы, например, в узконаправленных организациях, в условиях дефицита необходимых специалистов.

Формирование кадровой политикии содержание ее основных направлений.

Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных шагов. Сначала определяются цели и задачи работы с персоналом в соответствии со стратегией организации. Затем выделяются те направления кадровой работы, которые наиболее важны для достижения поставленных целей. Далее необходимо выбрать основные формы и методы управления персоналом, разработать инструменты кадрового планирования. После этого составляется план кадровых мероприятий, проводится оценка финансовых ресурсов для реализации каждого из них. Заключительный этап формирования кадровой политики предусматривает назначение ответственных исполнителей, установку сроков проведения, а также разработку критериев оценки запланированных мероприятий.

Определенная, четко выраженная и понятная стратегия развития организации помогает очертить круг задач, которые нужно решать в рамках кадровой политики, обозначить основные направления работы с персоналом, поддерживать и развивать те ценности, которые работают на организационную стратегию.[4]

Основными направлениями кадровой политики обычно являются наем и отбор готовых работников, адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников, мотивация, социальное обеспечение.

Задача политики найма и отбора - набор сотрудников, наиболее соответствующих требованиям организации. Для этого необходимо не только определить, какой персонал нужен для выполнения той или иной работы, где его искать, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики отбора, но и сформировать положительный имидж организации как работодателя для поддержания постоянного интереса к ней со стороны соискателей. Важно понимать, что действительно подходящего кандидата можно выбрать лишь при избытке желающих занять вакантное место.

Политика адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, освоить свои обязанности, стандарты поведения, уменьшить количество возможных ошибок, а компании - сформировать свой позитивный образ и в короткий промежуток времени выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Политика профессионально-карьерного продвижения и ротации персонала дает возможность сотруднику расширять свои профессиональные знания, расти и развиваться, а также позволяет организации уменьшить расходы на подбор персонала и свести к минимуму текучесть квалифицированных кадров.

Эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудника позволяет оценить степень его профессиональной подготовки, определить квалификационный уровень и установить соответствие занимаемой должности, стимулирует рост квалификации и ответственности за результаты работы, развитие инициативы и деловой активности.

Мотивация - едва ли не самый главный фактор в кадровой политике, поэтому важнейшей задачей кадровых служб является формирование такого мотивационного механизма, который будет побуждать людей к эффективному труду. Как известно, есть два вида мотивации - материальная и нематериальная. Материальная мотивация имеет место, когда кроме фиксированных ежемесячных выплат сотрудник получает дополнительное вознаграждение (премию) за достижение определенных результатов. Материальная мотивация может быть двух типов - негативная и позитивная. Если за невыполнение целевых показателей работник лишается части премии, речь идет о негативной мотивации. При позитивной мотивации, наоборот, предлагается дополнительное вознаграждение за выполнение особо важных заданий, большого объема работ, проявленную инициативу, активность и т. п. К инструментам нематериальной мотивации относятся дополнительные компенсации и преимущества для работника, так называемый социальный пакет (сюда не относятся социальные гарантии и компенсации, установленные трудовым и иным законодательством). Вариантов нематериального стимулирования достаточно много, и с учетом пожеланий работников, специфики деятельности, качественного и количественного состава персонала, финансовых возможностей организации можно выбрать именно те, которые вызовут у сотрудников желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.

II. Лидер и лидерство.

1. Сущность лидерства. Роль лидера в группе, способы влияния

В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако один человек в большинстве случаев не может быть лидером и руководителем. [4]

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

-проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

-достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

-уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

-видение ситуации в целом;

-способность к коммуникациям;

-доверие сотрудников;

-гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

2. Лидер и менеджер, основное отличие

Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влияет на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этою и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 11.1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 11.1.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План — основа действий	Видение — основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.[5]

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. В гл. 9 учебника подробно рассматривались различные основы и источники власти. Сейчас же рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.[6]

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства (рис.11.4).

Рис. 11.4. Условия эффективного лидерства

Рис. 11.3. Черты эффективного лидерства

III. Руководство.

1. Стили руководства

Слово “стиль” от греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства (греческого-Stil) - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля над их реализацией формируют стиль руководства.

Умение руководителя общаться с членами коллектива в значительной мере зависит от его личных качеств, знания или индивидуальных особенностей каждого сотрудника, понимания того, что результат работы коллектива людей в большой степени зависит от степени руководства. В этой связи важное значение имеет сила убеждения, уважительный тон разговора, обстановка, в которой происходит деловая беседа, учет индивидуальных особенностей собеседника. Стиль поведения руководителя с подчиненными может быть двух видов. Первый основывается на директивных указаниях, сопровождаемых объяснениями; второй - на представлении широких прав в принятии решений, в проявлении инициативы.

Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них:

- распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива;

- отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных;

- используемая тактика воздействий на подчиненных;

- преобладающие формы обращения к подчиненным;

- особенности социального контроля в коллективе;

- характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива;

- позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

В зависимости от сочетания этих элементов различают три типа стилей руководства:

1) административный,

2) демократический,

3) попустительствующий.

Для административного (авторитарного) стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Этот стиль руководства наблюдается у индивидуальных предпринимателей.

Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

Попустительствующий (либеральный) стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители. Данный стиль руководства наблюдается на градообразующих предприятиях.

Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом, бумаготворчество, невежество со стороны руководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество. Всё это наблюдается и процветает на больших предприятиях, заводах и фабриках.

Заключение

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди («костяк» коллектива), которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом (кадровый работник) обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

1. Понятие «знание бизнеса» и его значение для сотрудников. Работник должен обладать знаниями о бизнесе клиента в объеме, достаточном для выявле­ния и понимания событий, операций, методов работы, существенно влияющих на финансовую отчетность, проверку. Подобные знания важны для оценки неотъемлемого риска, риска системы контроля и позволяют сотруднику правильно определить характер, сроки и объем работы.

2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

4. Понятие об обучаемости связывается с умственным развитием и интеллектом человека, но они не тождественные. Высокая обучаемость способствует умственному развитию, однако, высокий уровень умственного развития может сочетаться с низкой обучаемостью.

Различают общую и специальную обучаемость.  

Общая обучаемость предполагает способность усвоения любого материала, способность обучаться как таковую.  

Специальная обучаемость зависит от науки, искусства или практической деятельности, которую хочет освоить ученик. Как различают способности к изучению математики, физики, игре на музыкальном инструменте и так далее, так и советующие виды специальной обучаемости.  

Высокие показатели общей обучаемости не исключает того, что ученик не может освоить ту или иную область знаний. К примеру, если человек не может выучить какой-либо язык, это не исключает его общей эрудированности.

Уже в дошкольном возрасте можно заметить направленность интересов ребенка на ту или иную область знаний, науки и практики. В школе одни предметы нравятся, а другие нет потому, что одни из них интересны, а другие – не вызывают интереса. Сложный предмет для ребенка не исключает живой интерес к нему, и наоборот, легкий – не  исключает отсутствие интереса.

Обучаемость характеризуется тремя показателями:

1. уровень развития психических познавательных процессов: восприятия, мышления, памяти, внимания, речи;
2. уровень развития эмоционально-волевой сферы, который описывается как усидчивость, целеустремленность, уравновешенность и так далее;
3. уровень развития сопутствующих познавательной способности умений: воспринимать, запоминать, уяснять, воспроизводить, применять полученные знания.

Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Список литературы:

1. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева Менеджмент М.: «Банки и биржи» ЮНИТИ-1998г.
2. Малиновский П. Методы оценки персонала. Материалы семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»

3. Бабушкина Н.А. Работа с кадровым резервом на государственной гражданской службе: лучшие региональные практики и зарубежный опыт // Вестник магистратуры. 2015

4. Аверин, А.Н. Профессиональная подготовка кадров / А.Н. Аверин. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 1266 c.

5. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Управление персоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.

7. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 1999.

8. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.

9.Балашов, В. Г. Рост и прорыв в лидеры. Практикум по преодолению кризиса / В.Г. Балашов, В.А. Ириков, С.И. Иванова. - Москва: Высшая школа, 2015. - 336 c.

10. Берн, Эрик Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп / Эрик Берн. - Москва: Наука, 2014. - 320 c.