Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы состоит в определяющем успехе любой организации труда персонала с помощью человеческого ресурса. Уровень организации труда и конкурентоспособности организации определяется темпами реализации корпоративного потенциала его персонала.

Совершенствование развития и управления человеческими ресурсами в настоящее время на практике организаций составляет целенаправленную деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы труда персонала, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов организации труда персонала.

Цель исследования: дать рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в организации.

Исходя из поставленной цели, определены следующие основные задачи:

• исследовать организационную стратегию управления человеческими ресурсами в организации.
• провести комплексный анализ трудовых ресурсов в исследуемой организации;
• дать технико-организационное описание методов управления человеческими ресурсами;
• разработать рекомендации по совершенствованию и рационализации менеджмента человеческих ресурсов в организации.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы, моделирование, сравнение и интервьюирование. Применены аналитический и экономико-статистический методы анализа; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики в области управления человеческими ресурсами в организации.

Информационной базой исследования являются учебные пособия в области управления персоналом, а также отраслевые периодические издания. В процессе подготовки были проанализированы внутренние регламенты, инструкции, положения и другие нормативные акты АО «Газпром газэнергосеть».

Теоретическую основу исследования составили работы исследователей в области совершенствования организации труда персонала, которые раскрывают различные научные школы, позволяющие управлять процессом деятельности и достигать высоких показателей её результатов: классическая школа (Ф.Тейлор и А. Эмерсона); школа системного подхода (П.Дракер, Р.Уотермен и др.); «теория человеческих отношений» (Э.Мэйо, Д.Мак Грегор, А.Маслоу и др.). В учебном пособии Архиповой Н.И. и Седовой О.Л. «Управление персоналом» поднимаются вопросы понятия человеческих ресурсов, особенности управления, основные цели и задачи трудового коллектива.

Объект исследования: АО «Газпром газэнергосеть». Предмет исследования: исследование развития человеческих ресурсов в организации.

Структура работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Введение раскрывает актуальность, определяет степень научной разработки темы, объект, предмет, цель, задачи и методы исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления человеческими ресурсами.

Вторая глава посвящена анализу системы управления человеческими ресурсами персонала на примере АО «Газпром газэнергосеть». В данной части работы приведена организационно-экономическая характеристика, состав и структура кадров АО «Газпром газэнергосеть» (г. Москва). Также глава отображает решение вопросов совершенствования системы управления человеческими ресурсами в АО «Газпром газэнергосеть» путем управления знаниями и талантом сотрудников.

В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПОТЕНЦИАЛЕ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие человеческого ресурса в системе управления организаций

Человеческий ресурс – один из основных компонентов успешного бизнеса в российском обществе. Кадровый потенциал и корпоративные знания, воплощенные в корпоративной культуре, – залог того, что компания способна производить конкурентоспособную и востребованную российским обществом^[1]

Рациональное использование трудового потенциала – это результат управления, мощная, стержневая философия, добавляющая к корпоративному видению постоянство фокуса цели, это достаточно жесткая, рациональная система управления. Рациональное использование трудового потенциала можно определить как систему управления и развития, направленную на достижение результатов. Которые определены и согласованы всеми членами организации^[2].

Система управления персоналом в организации является сложным механизмом взаимодействия совместной экономической деятельности менеджеров различных производственных звеньев с работниками всех категорий. Главный объект в системе управления персоналом - конкретные люди, работники предприятия, их личные, групповые и корпоративные интересы. Управление как воздействие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управление персоналом^[3].

В 70-х гг. ХХ в. отделы управления персоналом во многих зарубежных компаниях были преобразованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, подбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) стали выполнять функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала, планированию потребности в человеческих ресурсах и т.п.^[4]

В отечественном менеджменте только в начале 90-х ХХ в. начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Подобная абсолютизация роли человеческого фактора представляется неоправданной, что, впрочем, наблюдалось в свое время и в отношении роли математических методов в экономике и возможностей ЭВМ в управлении производством. Правильнее рассматривать человеческий капитал как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними. Причем, точнее, по-моему, говорить не о создании человеческого капитала, а о развитии и поддержании эффективной для данной организации человеческого ресурса^[5].

В XXI веке управление персоналом предполагает уже стратегическое управление человеческими ресурсами в условиях эффективной организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе нового менеджмента человеческих ресурсов^[6].

1.2. Обобщение взглядов на управление человеческими ресурсами
отечественных ученых

Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления человеческими ресурсами как фактора конкурентоспособности предприятия: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированы на практике.

Управление персоналом (в различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала) не ограничено жесткими рамками процессов в современном менеджменте. К концу XX в. практика российских предприятий выработала ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, то есть, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работников, ориентацию на организационные нововведения и открытое обсуждение проблем^[7].

Как указывает Кибанов А.Я.^[8], рыночный успех наукоёмких предприятий непосредственно зависит от квалификационной структуры их человеческих ресурсов. Успешные предприятия располагают большими средствами для финансирования мероприятий по повышению квалификации.

Дикарева А.А. отмечает, что множество интерпретаций понятия «человеческий потенциал», существующих в научной литературе, можно условно разделить на две группы: 1) экономический подход, при котором «человеческий потенциал» рассматривается как экономическая категория и сводится к понятию «человеческий капитал» и 2) социальный подход, при котором он сводится к социальным институтам и отождествляется с понятиями «потенциал развития», «жизненный потенциал», «культурный потенциал», «интеллектуальный потенциал»^[9].

Автор Потапов С.В. считает, что даже трёх и очень важных показателей, составляющих индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП), явно недостаточно для разработки практических мер по повышению качества жизни населения, особенно в современной России^[10]. Он отмечает низкую объективность получаемых при расчёте ИЧРП данных, объясняя это тем, что сложно просчитать ожидаемую продолжительность жизни в условиях, когда значительная часть населения России гибнет от факторов, не связанных с состоянием здоровья (войны, преступность, катастрофы).

Рыночный успех наукоёмких предприятий непосредственно зависит от квалификационной структуры их человеческих ресурсов. В динамичных конкурентных условиях эти предприятия в своей кадровой политике должны соблюдать баланс между максимизацией гибкости и эффективности персонала.

По мнению Майоровой Е., все элементы системы управления человеческими ресурсами можно разделить на три блока:

1. Формирование человеческих ресурсов;

2. Использование человеческих ресурсов;

3. Развитие человеческих ресурсов.

Наглядно указанные блоки представлены ниже на рис. 1.1.

Система управления человеческими ресурсами

кадровыми

ресурсами

Формирование человеческих ресурсов • Планирование потребностей в кадровых ресурсах

• Маркетинг персонала

• Кадровый мониторинг

• Подбор и найм работников

• «Селекция» человеческих ресурсов

• Профадаптация новых работников

Использование человеческих ресурсов

• Проектирование рабочих мест

• Управление рабочим временем

• Условия безопасности труда

• Деловая оценка работников (аттестация)

• Оплата и стимулирование труда

Развитие человеческих ресурсов

• Профессиональное обучение

• Повышение квалификации и переподготовка

• Ротация

• Делегирование полномочий

• Планирование карьеры

Стратегия организации

Устав фирмы

Организационная культура

Организационная структура

Рис. 1. Структурирование элементов системы управления человеческими
ресурсами^[11]

Майорова Е. утверждает, что управление человеческими ресурсами представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей организации^[12].

Наиболее полное определение управления кадрами дает в своих трудах Журавлев П.В. Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с кадрами; проведении менеджмента человеческих ресурсов; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале^[13].

Из вышесказанного следует отметить, что основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

1.3. Оценка практической теории управления человеческими ресурсами
в российских и зарубежных организациях

Из всего разнообразия моделей систем теории управления в большинстве промышленно развитых стран можно выделять японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.^[14]

Из всего разнообразия моделей систем управления человеческими ресурсами в большинстве промышленно развитых стран за рубежом можно выделять как наиболее характерные японские, американские, французские, английские, немецкие, шведские модели.

Японскую модель характеризует опережение роста производительности труда относительно роста уровня жизни населения, особенно, на уровне оплаты труда. Системы мотивации труда, в сравнении с другими промышленно развитыми странами, в Японии весьма гибкие. Традиционно они строятся на трех факторах: профессиональное мастерство, возраст и стаж работы. Размеры заработной платы рабочих, инженеров, руководителей низших и средних звеньев в зависимости от этих факторов начисляются по тарифным сеткам, с помощью которых определяются оклады как суммы выплат по возрасту, стажу работы и по их квалификации, а также по мастерству, характеризующиеся категориям и разрядам.

Разработанная в конце ХХ века японским топ-менеджментом методика «кайдзен» позволила японским компаниям не только максимизировать прибыль, но и занять доминирующие позиции в конкурентной борьбе с американскими индустриальными гигантами. «Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «Кай» - изменение и «дзен» - хорошо) и традиционно употребляется для обозначения процесса непрерывного и постепенного совершенствования, что становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, суть «кайдзен» очень простая - совершенствование.

Впервые данный подход был внедрен на заводе «Тойота» в Японии в 70-х годов ХХ века. В компании «Тойота» еще с начала ее основания руководители считали, что ключом к успеху организации является инвестирование в людей. С тех пор, как «Тойота» прошла определенные эволюционные преобразования, до сих пор основной ценностью для нее была и есть ее культура, которая имеет глубокие корни в философии фирмы, и составляет основные принципы менеджмента концерна. Принципиальными элементами этой философии являются, прежде всего, уважение к людям, стремление к непрерывному совершенствованию, способ, которым работники думают и действуют. Кстати, в «Тойота» принято говорить именно о людях, а не о персонале, потому, что именно рядовые работники имеют непосредственное влияние на эффективность производственной системы.

Довольно заметное распространение получила и несколько модифицированная японская «система предложений» (тэйансэйдо), названная здесь «Программа предложений со стороны работников». Она осуществляется под лозунгом «Улучшить работу может лишь тот, кто непосредственно ее осуществляет». «Программа» предусматривает значительные единовременные вознаграждения за ценные рационализаторские предложения.

Приведем пример: металлургическая и металлообрабатывающая компания «Интра». Число занятых — 3700 человек. В своей практической деятельности руководство компании придерживается двух основных принципов, извлеченных из арсенала традиционного японского менеджмента: принципа единства интересов компании и занятых на ней работников и принципа гарантированной занятости. В результате неукоснительного следования этим положениям компания за 14 лет своего существования не уволила ни одного работника.^[15]

В России современная система мотивации в целом адаптирована под японскую систему разработки и начисления заработной платы, и состоит из двух частей: базовой (постоянной) и дополнительной (переменной, зависящей от разных факторов), обеспечивающей стимулирование работников. Таким образом, в России, как и в зарубежных странах, прослеживается тенденция новой системы заработной платы, называемой «платой за знания». Придавая значение квалификации, зарубежные фирмы осуществляют, прежде всего, оплату не по разряду работы, а по разряду работника. При овладении новыми знаниями работник получает премиальные^[16].

В российской практике можно также выделить целый ряд методов формирования мотивационных систем, взятые из европейской или американской практики. Рассмотрим некоторые из них.

Поведение руководителя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью и главным стимулом к труду, показывая пример своего отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.^[17]

Рассмотрим современные российские мотивационные разработки, приведем конкретные примеры нестандартных способов мотивации работников.

Например, в Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед. На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса». В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации. Для публичного признания заслуг работников многие компании используют образ отличившегося сотрудника в своей рекламе.

В последнее время набирает популярность такая необычная форма мотивации персонала, как премия за «неболение». В частности, такой способ мотивации избрали в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный.

В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию. В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины. В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.

Главным мотивационным инструментом в компании Яндекс считается свободная регулирование рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Кто-то приезжает к восьми утра, но подавляющее большинство начинает работать с 11 часов и позднее. Но с 12 до 18 часов все стараются быть в офисе, т.к. это время планерок и совещаний. Некоторые сотрудники работают по ночам, а некоторые даже в выходные. Учета отработанного времени компания не ведет вовсе, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный начальник или руководитель высшего звена оценивает работу отдела в целом.

Для того, чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия, сотрудники Яндекс имеют дополнительно 3 свободных дня в квартал. Сотрудникам, работающим вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.

Весьма интересно устроено в Яндекс и питание сотрудников. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который зачислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место, где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

В 2015 году о новой программе мотивации для сотрудников объявила другая российская интернет-компания — Mail.Ru Group. Ее программа в форме RSU (restricted stock units) будет действовать до 2022 года, она подразумевает распределение между сотрудниками до 5% выпущенных акций компании в течение четырех лет. Ключевые акционеры Mail.Ru Group одобрили выпуск дополнительных 5% акций группы для поощрения сотрудников. Под действие программы подпадут, в первую очередь, технические специалисты, а также топ-менеджмент.

На фабриках фирмы «Айвенго» (г. Иваново) с 2000 года и до настоящего времени с целью повышения мотивации, достижения лучших производственных и качественных показателей труда организовывается трудовое соревнование по определению победителей в следующих категориях: «Лучший мастер пошива мужского костюма», «Лучший мастер пошива женского костюма», «Лучший мастер пошива костюма для молодежи», «Лучшая производственная бригада», «Лучший инженер (специалист)», «Лучший по рабочей профессии».

Например, звание «Лучшего мастера» присваивается 1 человеку в каждой категории. В соревновании за звание «Лучшая производственная бригада» принимают участие коллективы технологических бригад. В коллективе не должно быть нарушений трудовой, производственной и технологической дисциплины; правил техники безопасности. Звание «Лучшего специалиста» присваивается 3 работникам (по одному из разных цехов пошива). Звание «Лучшего инженера» присваивается 2 работникам из числа специалистов, занимающихся инженерной деятельностью. Утверждение представленных кандидатур производится по согласованию с начальником пошивочного цеха. Звание «Лучшего по рабочей профессии» определяется по 5 профессиям в пошивочном цехе и 8 профессиям в цехе доработки готовой продукции.

В компании «Росатом» с 2013 г. используется программа мотивации «Спасибо». В ней применяется электронная или физическая открытка, позволяющая выразить благодарность коллегам, подчиненным или руководителям. Электронная открытка позволяет поблагодарить коллег других предприятий и дивизионов. Данная программа поддерживает такие ценности «Росатома», как «Уважение» и «Единая команда».

Цель данной программы состоит в том, чтобы обеспечить:

• взаимоуважение между всеми сотрудниками отрасли;
• сплочение коллектива, для достижения общих целей;
• взаимную поддержку и уважение коллег разными отделами, предприятиями и дивизионами.

Дизайн открыток постоянно обновляется к главным праздникам России и торжественным событиям, происходящим в отрасли: Новому году, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, Дню работнику атомной промышленности и так далее.

Управление человеческими ресурсами является важнейшим условием эффективной деятельности организации в рыночной среде. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала миссии организации, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных общих целей.

Среди наиболее действенных инструментов управления человеческими ресурсами выступает заработная плата и различные формы денежного вознаграждения. Подавляющее большинство людей использует для удовлетворения своих материальных и духовных запросов в основном заработанные денежные средства. В то же время в любой организации необходимо использовать моральное стимулирование, которое предполагает признание коллективных и индивидуальных заслуг перед предприятием и адекватное вознаграждение путём продвижения по службе, награждения ведомственными наградами и почётными званиями, грамотами и благодарностями руководства организации.

Вывод к главе 1. Характеристиками теории управления, которые помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, ею нужно управлять, являются человеческие ресурсы, зависимость от внутренней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.

Среда при этом, оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов. Большинство исследователей отличают юридическую и социальную ответственность организаций. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может организация. Социальная ответственность – определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований.

Также следует отметить, что основная цель стратегии по управления человеческими ресурсами в современных условиях - сформировать личность, у которой будет присутствовать высокая ответственность, коллективистская психология, высокая квалификация, развитое чувство сохозяина предприятия. При внедрении выбранной стратегии важно уделить внимание кадровой политике компании. Организационные мероприятия проводятся для внедрения либо кардинального изменения методик по управлению персоналом.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ»

2.1. Состав и структура человеческих ресурсов
АО «Газпром газэнергосеть»

АО «Газпром газэнергосеть» – крупнейший в России поставщик коммерческого и «балансового» сжиженного углеводородного газа (СУГ) и гелия для коммунально-бытового сектора, промышленности и автомобильных газозаправочных станций (АГЗС).

Исследуемое предприятие является Акционерным обществом. Акционерное общество – одна из форм хозяйственных обществ, деятельность которого предусмотрена Федеральным законом от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах»^[18]. Закон об АО определяет в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества.

В сегменте коммунально-бытового, промышленного и моторного потребления СУГ и гелия АО «Газпром газэнергосеть» занимает более 30% рынка и является крупнейшим поставщиком.

АО «Газпром газэнергосеть», как специализированный оператор ПАО «Газпром» видит свою миссию в том, чтобы обеспечить эффективные бесперебойные поставки потребителям продукции газо- и нефтеперерабатывающих предприятий группы «Газпром», поддерживать при этом высокий уровень безопасности и последовательно развивать виды деятельности, связанные с реализацией и использованием данной продукции.

Исследуемое предприятие является Акционерным обществом. Акционерное общество – одна из форм хозяйственных обществ, деятельность которого предусмотрена Федеральным законом от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах»^[19].

Организационно-управленческая структура АО «Газпром газэнергосеть» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный (см. Приложение).

В подчинении генерального директора АО «Газпром газэнергосеть» находятся первый заместитель генерального директора – главный инженер, заместитель генерального директора по экономике и финансам, по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам, по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда.

Департамент корпоративного управления по работе с персоналом возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, адаптации, обучения, оценки, перевода, увольнения, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Функциями по развитию персонала в АО «Газпром газэнергосеть» занимается департамент корпоративного управления по работе с персоналом. Функции департамента, ответственность, права и обязанности регламентируются внутренним документом «Положением департаменте корпоративного управления по работе с персоналом».

Задачами департамента корпоративного управления по работе с персоналом АО «Газпром газэнергосеть» являются:

1. Комплектование предприятия кадрами требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

3. Мониторинг правильности использования работников в подразделениях предприятия.

4. Разработка и организация проведения программ для повышения лояльности персонала.

Из вышесказанного можно сделать вывод, о том, что управление корпоративным развитием персонала является средством реализации кадровой политики АО «Газпром газэнергосеть», приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией АО «Газпром газэнергосеть». Отсюда следует, что мероприятия по работе с кадрами — отбор, адаптация, оценка, обучение и продвижение заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия.

Таким образом, что работа Департамента корпоративного управления по работе с персоналом особо влияет на формирование или определение лояльность сотрудников к предприятию. Если ситуация меняется не худшую сторону и для изменения необходимо регулярно проводить обучение специалистов Департамент корпоративного управления, с четким разъяснением новых требований, предъявляемых Департаменту, а также внедрять новые методики по формированию и развитию организационной культуры. Допускается провести реструктуризацию Департамента корпоративного управления, преобразовав его из вспомогательного подразделения в одно из стратегически важных подразделений по работе с персоналом – отдел внутрикорпоративного развития персонала, определяющего эффективность по работе с персоналом всей компании.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров на предприятии^[20].

Численность персонала в АО «Газпром газэнергосеть» (г.Санкт-Петербург) по состоянию на 2017 г. составила 450 чел. Структура персонала среднесписочной численности работников представлена в табл. 1.

Таблица 1

Структура персонала списочной численности работников
в период 2015-2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	2015	2016	2017	Абс. откл, 2016/ 2014	Отн. откл, 2017/ 2015
Списочная численность работающих	чел.	375	409	450	75	20,00
За год принято	чел.	97	75	81	-16	-16,49
Уволено, в т.ч.	чел.	32	41	72	40	125,00
по собственному желанию	чел.	19	22	30	11	57,89
в порядке перевода, в т.ч. дочерние общества	чел.	5	12	33	28	560,00
истечение срока трудового договора	чел.	3	5	5	2	66,67
др. причины увольнения	чел.	5	4	4	-1	-20,00
Коэфф. оборота по приему	%	0,26	0,18	0,18	-0,08	х
Коэфф. оборота по увольнению	%	0,09	0,1	0,16	0,07	х
Коэффициент текучести кадров	%	0,05	0,05	0,07	0,02	х
Коэффициент оборота кадров по приему	%	0,26	0,18	0,18	-0,08	х
Коэффициент оборота по выбытию	%	0,06	0,07	0,08	0,02	х

Из данных таблицы 1 видно, что списочная численность работников в 2017 г. составила 450 чел., - это на 75 чел. (20%) больше показателя 2015 г., что показывает тенденцию к расширению штата компании, а значит и увеличению объемов работы и доходности предприятия.

За 2017 г. в компании принято всего 81 чел., уволено 72 чел. Большая часть из них уволены по причине собственного желания – 30 чел., 33 чел. переведены в дочерние организации. При этом, коэффициент по приему составил 0,18; по увольнению – 0,16; коэффициент текучести – 0,07 (7%). Это показатель невысокого значения, следовательно, в исследуемой компании прослеживается низкий коэффициент текучести кадров, что подчеркивает высокую и эффективную организацию системы управления кадрами и положительный имидж компании на рынке труда.

Качественную структуру персонала АО «Газпром газэнергосеть» по категориям в настоящее время на конец 2017 года представим в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала по категориям работников, 2017 г.

Уровень	Количество	% соотношения, доля сотрудников
Руководители	92	20
Специалисты	287	64
Технический персонал	71	16
Всего	450	100

Схематично структуру персонала по категориям представим на рис. 2.

Рис. 2. Квалификационная структура персонала АО «Газпром газэнергосеть»

Как видно из данных таблицы 2 и рис. 2 видно, что, в структуре персонала по категориям служащих в 2017 г. наибольшую долю занимают специалисты – 287 чел. (64%), 71 чел. (16%) - технического персонала и 92 руководителя, 20% от общей доли работников компании.

Структуру персонала по возрасту представим в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по возрасту, 2017 г.

Возрастная категория	Количество	Доля сотрудников, %
18-24 года	9	2
24-30 лет	94	21
30-35 лет	130	29
35-40 лет	93	20
40-45 лет	58	13
45-50 лет	45	10
старше 50 лет	21	5
Всего	450	100

Возрастную структуру персонала АО «Газпром газэнергосеть» представим на рис. 3.

Рис. 3. Возрастная структура персонала АО «Газпром газэнергосеть»

Из таблицы 3 и рис. 2.2 видно, что основной возрастной состав АО «Газпром газэнергосеть» в 2017 г. составил: сотрудники в возрасте до 24-30 лет (94 чел. или 21% от общей доли работников); сотрудники в возрасте до 35-40 лет составляют (93 чел. или 21% от общей доли работников); сотрудники в возрасте до 40-45 лет (58 чел. или 13% от общей доли работников); сотрудники в возрасте до 30-35 лет (130 чел. или 29% от общей доли работников); сотрудники в возрасте до 45-50 лет (58 чел. или 13% от общей доли работников); сотрудники в возрасте старше 50 лет (21 чел. или 4% от общей доли работников) и самую малую часть составили сотрудники в возрасте до 18-24 года (9 чел. или 2% от общей доли работников).

Проанализируем структуру персонала АО «Газпром газэнергосеть» по уровню образования (табл. 4).

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования, 2017 г.

Профиль образования	Количество	% соотношения, доля сотрудников
Высшее образование (одно)	343	76
Высшее образование (2 и больше)	61	13
Высшее образование + профессиональная переподготовка	17	4
Высшее образование + аспирантура, ординатура	9	2
Среднее профессиональное образование	17	4
Среднее (полное) образование	3	1
Всего	450	100

Схематично образовательную структуру персонала представим на рис. 4.

Из данных таблицы 4 и рис. 2.3 видно, что в АО «Газпром газэнергосеть» высшее образование имеют 76% сотрудников.

Кроме того, у многих сотрудников имеются 2 и более образования (61 чел. – 16%), 17 чел. (4%) имеют профессиональную переподготовку, 9 чел. (2%) являются аспирантами и соискателями ученых кафедр на соискание кадндидатской степени наук.

Рис. 4. Образовательная структура персонала АО «Газпром газэнергосеть»

Рассмотрим структуру персонала АО «Газпром газэнергосеть» по стажу работы в исследуемой компании (табл. 5).

Таблица 5

Структура персонала по стажу работы, 2017 г.

Стаж работы	Количество	% соотношения, доля сотрудников
до 6 месяцев	31	6
от 6 мес. до 1 года	44	9
от 1 года до 3 лет	168	35
от 3 до 5 лет	107	22
от 5 до 10 лет	102	21
свыше 10 лет	27	6
Всего	479	100

Схематично структуру персонала по стажу работы в АО «Газпром газэнергосеть» представим на рис. 5.

Рис. 5. Структура персонала АО «Газпром газэнергосеть» по стажу

Из таблицы 5 и рис. 5 видно, что большая доля сотрудников в настоящее время работают 168 чел. или 35% от общей доли сотрудников работают от 1 года до 3 лет; от 3 до 5 лет – 107 чел. (2%); от 5 до 10 лет – 102 чел. (21%). Свыше 10 лет работает 27 чел. (6%) от общей доли работников, это самая малая часть персонала, которые работают с первого дня работы АО «Газпром газэнергосеть». Сроком до 6 месяцев работает 31 чел. (7%) - это является хоть и не самым большим, но показательным в балансе новичков и опытных работников в АО «Газпром газэнергосеть».

Из проведенного анализа следует сделать вывод: исследуемое предприятие АО «Газпром газэнергосеть» — одно из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Анализ проводился на базе структурного подразделения АО «Газпром газэнергосеть» в г. Санкт-Петербурге.

Функциями по развитию персонала в АО «Газпром газэнергосеть» занимается департамент корпоративного управления по работе с персоналом. В задачи департамента входит прием на работу кадров, адаптация, обучение, оценка, переводы, отпуска, увольнения и пр. Департамент контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании.

Работа Департамента корпоративного управления по работе с персоналом особо влияет на формирование или определение лояльность сотрудников к предприятию. Если ситуация меняется не худшую сторону и для изменения необходимо регулярно проводить обучение специалистов Департамент корпоративного управления по работе с персоналом, с четким разъяснением новых требований, предъявляемых Департаменту, а также внедрять новые методики по формированию и развитию организационной культуры.

Из количественно-качественных показателей, отметим: в АО «Газпром газэнергосеть» списочная численность работников в 2017 г. составила 450 чел., - это на 75 чел. (20%) больше показателя 2015 г., что отражает тенденцию к расширению штата компании, а значит и увеличению объемов работы и доходности предприятия. Текучесть в компании не высокая, превышает допустимый коэффицент текучести только на 3-4%, но это не значит, что такой показатель можно считать положительным. Он лишь частично способствует стабильности предприятия, умению работы с кадровым составом в плане его профессионального развития, обучения и карьерного роста.

2.2. Методы определения потребности в человеческих ресурсах
на предприятии

Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период^[21].

Разработка качественной стратегии по персоналу подразумевает создание системы управления персоналом.

Система управления персоналом в организации является сложным механизмом взаимодействия совместной экономической деятельности менеджеров различных производственных звеньев с работниками всех категорий. Главный объект в системе управления персоналом - конкретные люди, работники предприятия, их личные, групповые и корпоративные интересы. Управление как воздействие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управление персоналом^[22].

Выделяют следующие направления стратегии управления персоналом:

1. Планирование персонала:

- определение потребности в количестве занятых;

-определение уровня профессионально-квалификационного потенциала сотрудников.

2. Найм и увольнение:

- определение вида маркетинга персонала. Обычно выделяется три источники найма: внешний – привлечение работников со стороны, внутренний - использование созданного в организации резерва и смешанный - использование внутренних и внешних источников.

- выбор источника и способа рекрутинга работников среди которых следует выделить службы занятости, кадровые агентства, учебные заведения, СМИ, личные связи. Предпочтение того или иного способа рекрутинга обусловлено обычно уровнем квалификации требуемого работника и финансовыми возможностями организации как по оплате труда, так и по оплате рекрутинговых услуг;

- определение требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, что означает разработку и постоянное обновление должностных инструкций;

- отбор кандидатов при найме, на основе широкого применения различных способов оценки претендентов. Проведение отбора предполагает не только использование личных листов по учету кадров и проведение предварительных отборочных бесед, но и применение тестов на знание специфики работы, на личные качества, осуществление детального интервьюирования претендентов;

- обсуждение вопроса о возможности, в случае необходимости, перевода на другую работу и условий профессионального и должностного продвижения;

- оповещение об условиях расторжения договора найма и увольнения.

3. Развитие персонала:

- проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение взаимосвязей с учебными заведениями;

- выявление потенциальных возможностей персонала и разработка концепции продвижения сотрудников;

- выделение необходимого объема ресурсов на развитие персонала.

4. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала:

- оценка результатов работы сотрудников с использованием методов, наиболее соответствующих целям оценки.

5. Обеспечение трудовых отношений и отношений социальной защиты в сфере труда:

- подготовка и заключение коллективных договоров, как правовой основы социального партнерства между работниками и работодателями;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда для всех работников организации; анализ и выявление причин социальной напряженности, разрешение трудовых и межличностных конфликтов^[23].

Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально-психологические)^[24].

Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Для эффективного функционирования организации необходима эффективная система менеджмента.

Усиление конкуренции, постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение масштабов деятельности предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить эффективность предпринимательской деятельности. Важнейшим ресурсом, способным создать адаптивную, эффективную производственную систему, является служба управления персоналом.

Также отметим, что в компании есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры. В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование «сверху» планированием непосредственными руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства.

Следовательно, оптимальным решением проблемы будет грамотная диагностика проблемы и пути решений проблемы с выгодным показателями для АО «Газпром газэнергосеть».

2.3. Менеджмент персонала как инструмент формирования
человеческих ресурсов

Менеджмент персонала в подходах к управлению человеческих ресурсов организации ориентируются на долгосрочную перспективу:

- снабжают персонал информацией о том, чего от них ожидают; предоставляют возможность сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности;

- позволяют выявить работников, обладающих определенным потенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению планов личного развития и создают условия для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера;

- формируют условия для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

Крайне важно помнить о том, что процесс измерения менеджмента человеческих ресурсов должен быть ориентирован на потребности организации, несмотря на то что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала.

HR-команда компании АО «Газпром газэнергосеть» это:

Лучшие эксперты и специалисты в области теории управления, поиска и подбора персонала, мотивации, оплаты труда, кадрового делопроизводства и интеллектуального права, внутреннего PR и организации мероприятий, оценки персонала, развития и обучения

Главная политика в области работы с персоналом компании АО «Газпром газэнергосеть»: поиск, развитие и удержание талантов (удержание ключевых, эффективных и лучших сотрудников при помощи мотивационной системы).

Поиск (подбор) сотрудников преимущественно – внутренний; внешний проводится посредством Интернет и консалтинговых агентств.

В компании АО «Газпром газэнергосеть» для эффективного управления персоналом создана и работает концепция «Развивающее Пространство».

Философия АО «Газпром газэнергосеть»:

• ценности, принципы управления (CIP, специальные проекты, House of Orientation);
• пространство для развития (программа саморазвития, Тренинги, индивидуальные программы для развития);
• система мотивации (методы и инструменты управления, система вознаграждения за результат, планирование карьеры);
• менеджмент и маркетинг персонала (поиск и подбор лучших из лучших; создание и поддержание привлекательности на рынке труда; специальные проекты).

Развитие сотрудника начинается с первого рабочего дня.

Применение инструментов управления человеческими ресурсами в АО «Газпром газэнергосеть»:

• оценивается потенциал сотрудников, связанный с системой заработных плат, проводится ежегодно;
• ежегодный опрос (анкетирование) работников на предмет улучшения качества работы в компании;
• оценка, совместное планирование, краткосрочная перспектива, которая проводится один раз в год. При потребности может проводиться чаще.
• постановка целей. Происходит сверху вниз, измеримые и ясно определенные цели, ежеквартальные премии, зависящие от степени выполнения целей для всех сотрудников;
• планирование карьеры. В первую очередь для сотрудников с высоким потенциалом (С и D). Планирование карьеры происходит на средне- и долгосрочном этапе.

Развитие персонала:

• саморазвитие;
• интерактивные курсы (около 30 курсов в области финансов, менеджмента и маркетинга, личной эффективности; английский и немецкий язык для самостоятельного изучения);
• курсы изучения иностранного языка (английский, немецкий, французский);
• используются книги по менеджменту;
• проводятся тренинги (планирование тренингов происходит во время ежегодного интервью.

Применяются специальные программы:

• развития, финансирования управления человеческими ресурсами;
• дополнительные образования (курсы, семинары);
• международные программы обучения, тренинги, семинары;
• индивидуальные программы развития;
• индивидуальное планирование карьеры, индивидуальное обучение, ротация кадров.

Дифференцированные инвестиции в развитие ИК:

• саморазвитие (до уровня C);
• C и D по программе саморазвития и самообразования;

Программы развития – национальные и международные.

• D, E - индивидуальные программы развития (в соответствии с ежегодным интервью и/или планом карьеры) включающие программы подготовки управленческого резерва, развития управленческих навыков, MBA, второе высшее образование;
• при необходимости – индивидуальное изучение иностранного языка;
• создание условий для саморазвития сотрудников;
• компания инвестирует деньги, сотрудники – время.

Программы саморазвития на рабочем месте

• E-learning;
• иностранные языки;
• языковая практика – в группах один раз в неделю».

Лучшие книги по менеджменту в интранете:

• интерактивный курс доступен всем сотрудникам;
• темы: менеджмент человеческих ресурсов, маркетинг, финансы, менеджмент, бизнес-коммуникации, компьютерные навыки и др.;
• программа саморазвития предусмотрена для всех сотрудников, в том числе в регионах. Совместное обучение – объединяет и улучшает взаимопонимание. Программа саморазвития реализуется только в свободное от работы время, при этом, процесс прозрачен и контролируем специальными HR-службами. Региональная программа тренингов строится на основе анализа потребностей компании – совмещение стратегических задач компании и необходимых для их достижения компетенций.

Компания АО «Газпром газэнергосеть» предоставляет высокую зарплату, медицинскую страховку и медицинское обслуживание с оплатой за счет предприятия, дополнительные дни отдыха, есть премиальная система, карьерный рост. На первых этапах работы в компании - экскурсионное «обслуживание» - знакомство с достопримечательностями города и края, беспроцентные ссуды, «подъемные» и т.п.

В ответ компания АО «Газпром газэнергосеть» требует хорошо и продуктивно работать. Однако это не всегда работает со стороны компании. Сотрудники уходят, надеяться найти что-то лучше. Вывод руководителя АО «Газпром газэнергосеть» в России: чем больше даешь, тем быстрее он к этому привыкает и решает, что это норма жизни.

Таким образом, на этапе совершенствования управления человеческими ресурсами, отметим несколько важных оснований. Анализируя и сравнивая подходы к стимулированию человеческих ресурсов в компании АО «Газпром газэнергосеть», нельзя не отметить, что управление управления человеческими ресурсами происходит в пределах своих финансовых возможностей.

Однако, нам представляется что в качестве направлений совершенствования использования человеческих ресурсов и стимулирования их труда в АО «Газпром газэнергосеть», можно предложить больше использовать нематериальные стимулы: моральные, творческие, социальные и другие. Например, как можно чаще открыто признавать успехи сотрудников компании на основе публичной похвалы, поздравления на корпоративном сайте компании, рассылки благодарственных писем от имени высшего руководства, организации прямых встреч сотрудников филиалов с топ-менеджментом компании.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В КОМПАНИИ

Рационализации подходов к управлению человеческими ресурсами в компании может реализоваться через модель управления человеческими ресурсами в компании. Основана данная модель на внедрении и применении метода виртуальных групп экспертов. Примером такого подхода являются «сетевые группы» в компании. Сетевые группы экспертов по процессам организации работы в исследуемой компании были созданы в 2007 г. в рамках системы управления знаниями главного управления компании. Их целью стало выявление и использование корпоративного опыта, внедрение лучших практик для непрерывного повышения эффективности бизнеса. Членами группы становятся эксперты, приглашаемые руководителем группы из числа сотрудников различных предприятий.

Будучи разбросанными по разным регионам России, члены группы взаимодействуют виртуально - в рамках онлайн-конференций и через электронную почту. Эксперты сетевых групп не освобождаются от основной своей деятельности, но в течение года должны выявить и сделать общедоступным передовой опыт или совместными усилиями найти решение типовых задач в рамках определенного бизнес процесса. Специфика данного подхода состоит в том, что границы группы и ее задача остаются четко определенными, однако коммуникация между ее членами ограничена виртуальными каналами и осуществляется в дополнение к основным производственным обязанностям.

В целом реализация системы управления человеческими ресурсами в компании способствует укреплению позиций организации на рынке, а также повышению эффективности ее деятельности в целом.

В качестве рекомендаций по дополнению модели управления человеческими ресурсами в компании, как основу для построения системы управления знаниями, на наш взгляд, необходимо дополнение социальной структуры.

Социальная структура основана на корпоративной культуре (корпоративном планировании). Именно качество взаимодействия сотрудников организации максимально важно для распространения и совместного использования знаний. Рабочие группы должны быть способны распространять необходимую информацию как между собой, так и внутри себя. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам информации со своего рабочего места. Кроме того, для организации в целом крайне важна способность приобретения новых знаний (т.е. способность извлекать их без значительных затрат времени и труда).

В одном из аспектов формирования корпоративной культуры, в компании может быть создан Клуб молодых специалистов, действующий согласно программе кадрового резерва высшего и среднего управленческого звена.

При приеме на работу руководитель должен знакомить работника с корпоративным Кодексом, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника.

Также, соблюдая несколько простых принципов, можно достигнуть ощутимого эффекта и повысить мотивацию работников компании.

Регламент процесса «рационализации структуры человеческих ресурсов» в компании будут иметь входные и выходные данные процесса. Выходные данные отобразим в таблице 6.

Таблица 6

Входные данные процесса

Входные данные	Источник	Ответственное лицо
отчет о корпоративных, социально-культурных требованиях к персоналу;	Служба управления персоналом компании	Руководитель отдела персонала
оценка приверженности персонала;	Служба управления персоналом компании	Руководитель отдела персонала
отчет о критериях оценки условий труда;	Подразделение компании	Руководитель подразделения
отчет о вовлеченности персонала в бизнес-идеи компании	Подразделение компании	Руководитель подразделения

Структура в управлении человеческими ресурсами должна быть направлено на построение и подержание корпоративного духа, устранения барьеров в общении, повышение производительности труда, снижение конфликтности, улучшение стиля руководства. Одним из самых распространенных тренингов, которые проводит Департамент корпоративного управления – это празднование особых дат компании. В первую очередь управление человеческими ресурсами направлено на адаптацию новичков в компанией знакомство с ее корпоративными правилами, корпоративной культурой, иерархией и его местом в ней.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников с высоким потенциалом или кадрового резерва^[25].

По нашему мнению, из всех приведенных определений наиболее релевантно для управления человеческими ресурсами, утверждение, что это люди, играющие главную роль в достижении успеха компании и занимающие лидирующие позиции благодаря своим способностям и результативности^[26]. Согласно мнению экспертов McKinsey, таланты - «самые лучшие и самые яркие» сотрудники и именно «передовые» 10-20% работников наиболее ценны для компании. В любой фирме 20% сотрудников приносят 80% результата. Эти 20% сотрудников, принадлежащих к категории «А», важно удерживать в компании и наделять большей ответственностью и предоставлять больше самостоятельности. Категория «В» включает 64% сотрудников, «среднестатистических исполнителей», но их вклад в компанию составляет 16%. Последняя категория «С» представлена 16% работников, которые приносят лишь 4% результата.

Чтобы выявить факторы успешного внедрения управления человеческими ресурсами, проанализируем качественный анализ ответов в этой области, проведенный информационным агентством Reuters в 2015 г. среди российских и стран СНГ. Для анализа, а также для более глубокого сравнения было выделено 20% лучших компаний в группе российских и предприятий ближнего зарубежья^[27]. Таким образом, было получено две группы лучших компаний: 1) среди российских; 2) среди зарубежных.

Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие 5 лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять человеческими ресурсами и степень влияния управления на результаты компании выше средних.

Выводы к главе 2. После тщательного анализа ответов было выявлено, что управление человеческими ресурсами состоит из пяти мотивационных компонентов-шагов.

Первый шаг — анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.

Второй шаг – анализ развития сотрудников в компании.

Третий шаг – анализ активной вовлеченности руководства и менеджеров компании в процесс разработки системы управления талантливыми сотрудниками.

Четвертый шаг - удовлетворённость работой в компании в материальном масштабе.

Пятый шаг – подход к разработке и организации мероприятий по созданию успешную, четкой и эффективной системы развития особо одаренных сотрудников.

Такая рационализация структуры человеческих ресурсов будет характеризоваться согласованностью с общими целями компании, будет прозрачной и предоставлять равные условия для развития всех сотрудников, но в то же время допускать индивидуальный подход и основываться на анализе сильных сторон сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного исследования в работе становится ясно, что человеческий фактор является основополагающим критерием в успехе или провале любого бизнес-процесса.

Только эффективное управление персоналом предполагает, что менеджер активно трудится в направлении «руководитель-персонал». Речь идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки коллегам.

Из вышесказанного следует отметить, что основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Успех компании в целом зависит от успеха каждого сотрудника. В условиях постоянного роста экономики все труднее находить готовых специалистов на рынке труда. Постоянно растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда.

В связи с этим, эффективным разрешением проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании.

Следует также отметить, что основную часть работы относительно управления персоналом выполняют специалисты по управлению персоналом (кадровые службы), а также линейные руководители, которые часто недостаточно подготовлены к этой деятельности и не получают при этом необходимой консультативной и методической помощи от предприятия. Самым важным при построении модели профессиональных способностей является описание необходимых качеств руководителя — оно должно быть четким, понятным, отражаться в конкретных поведенческих примерах, отображать требования к каждой должности и их зависимость от стратегических целей компании.

Таким образом, выделим то, что персонал оказывает сильное влияние на бизнес. Достижение целей предприятия невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов с привлечением человеческих ресурсов. В свою очередь, управление пересолом – это оценка персонала. И основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.

Характеристиками организации, которые помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, ею нужно управлять, являются человеческие ресурсы, зависимость от внутренней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.

Таким образом, предприятия производственной сферы должны прилагать постоянные усилия применению технологий управления персоналом для по повышения качества услуг для повышения конкурентоспособности на рынке предоставления финансовых услуг. Для изучения качества могут проводится опросы населения о качестве обслуживания и полученных услуг от предприятий финансовой сферы. Анализ получаемой от потребителей информации обеспечит правильное установление требований к услуге и условиям обслуживания и их отражение в документации по управлению персоналом (инструкции, положения, правила по найму, адаптации, оценке и обучению персонала), а также позволит разрешить вопросы, связанные с расхождением требований, заложенных в систему, управлению человеческими ресурсами.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_
   LAW_17819.
2. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. Вступ. в силу от 29.12.2014 451-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743.
3. Устав АО «Газпром газэнергосеть». - М., 2002. - 18 с.
4. Бухгалтерские отчеты АО «Газпром газэнергосеть». – 2015-2017.
5. Должностные инструкции работников АО «Газпром газэнергосеть». - М., 2002-2016.
6. Положения о структурных подразделениях и функциональных отделах организации АО «Газпром газэнергосеть», 2002-2017.
7. Акулов В. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / В.Акулов, М.Рудаков // Проблемы теории и практики управления. 2013. - №11. – С.23-27.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Академия Современные технологии управления персоналом / А.В. Панкратов, А.А.Васильева. – 2013. - № 6. – С.32-38.
9. Брайн И. Беккер Изменение результативности работы HR-департамента / И. Беккер Брайн, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Люди, стратегия и производительность. – Вильямс, 2014. - 304 с.
10. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2015. - №13. – С.41-45.
11. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. – М.:Эксмо, 2012. - 240 с.
12. Дикарева А.А. Социология труда. – М.: Высш.шк., 2013. – 304 с.
13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2012. – 349 с.
14. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В Журавлев, А.К. Егорова. – М.: Экзамен, 2013. – 342 с.
15. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.
16. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. – М.: ИНФРА, 2014. - 400 с.
17. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 238 с.
18. Кибанов А.Я. Система управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. М.: Проспект, 2012. – 230 с.
19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2012. – 195 с.
20. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. — М.: «ДеКА, 2013. – 400 с.
21. Кузнецов П.С. Адаптация как функция развития личности. – СПб, 2012. - 223 с.
22. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – Издание 2-ое, пер.и доп. – 312 с.
23. Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. - 2014. - № 21. – С. 25-33.
24. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2010 - №4. С. 66-68.
25. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 13. – С. 19-22.
26. Неларин Корнелиус. HR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Корнелиус Неларин. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2015. 498 с.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю.Г. Одегов. – М.: Академический проект, 2011. – 1088 с.

1. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А.Радугин. М.: Центр, 2011. - 290 с.
2. Панкратов А.В. Самый комплексный метод оценки // Современные технологии управления персоналом / А.В. Панкратов, А.А.Васильева. – 2013. - № 6. – С.32-38.
3. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под.науч.ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ-Знание, 2011. – 484 с.
4. Потапов С.В. Как управлять персоналом. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2011. – 144 с.
5. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.
6. Федорова Г.О. Центр оценки в исполнении международного провайдера / Г.О. Федорова // Современные технологии управления персоналом. - 2014. - № 4. – С.10-15.
7. Харитонов К.В. Основы менеджмента / К.В. Харитонов. – М. : Трикета, 2011. – 372 с.
8. Chhabra N., Mishra A. Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. – 2008. - Vol. 7, No 11. - P. 50-61.
9. Ерина Т.А. Управленческий анализ в отраслях: Учебный курс (учебно-методический комплекс), Гл. 6 [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://e-college.ru/xbooks/ xbook088/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.
10. Информационное агентство: Россия и страны СНГ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.reuters.com.
11. Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Мат-лы научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24-25 октября, 2017 г.
12. Официальный сайт АО «Газпром газэнергосеть» // http://www.gazpromlpg.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ.
Организационно-управленческая структура АО «Газпром газэнергосеть»

Собрание акционеров

АО «Газпром газэнергосеть»

Совет директоров

Генеральный директор

АО «Газпром газэнергосеть»

Правление

АО «Газпром газэнергосеть»

Первый заместитель генерального директора – главный инженер

Заместитель генерального директора по экономике и финансам, по управлению персоналом, безопасности и связям

с общественностью

Начальник внешнеторгового департамента

Начальник нефтехимического производства

Начальник отдела стратегического развития

и маркетинга

Начальник отдела управления по экономике

и финансам

Департамент корпоративного управления по работе с персоналом

АЗК и хозрасчетные комплексы

Начальник отдела по связям с общественностью

Директор АЗК

Высший

Средний

Оперативный

1. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы и статистика, 2013. –
   С. 26. ↑

2. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – Издание 2-ое, пер.и доп. – С. 18. ↑

3. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2010 - №4. С. 66. ↑

4. Ерина Т.А. Управленческий анализ в отраслях: Учебный курс (учебно-методический комплекс), Гл. 6 [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://e-college.ru/xbooks/ xbook088/book/index/index.html?go=part-008*page.htm. ↑

5. Там же. ↑

6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю.Г. Одегов. – М.: Академический проект, 2011. – С. 125. ↑

7. Потапов С.В. Как управлять персоналом. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2011. –С. 57. ↑

8. Кибанов А.Я. Система управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. М.: Проспект, 2012. – С. 80. ↑

9. Дикарева А.А. Социология труда. – М.: Высш.шк., 2013. – С. 34. ↑

10. Потапов С.В. Как управлять персоналом. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2011. – C/ 20/ ↑

11. Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. - 2014. - № 21. –С. 27. ↑

12. Там же. – С. 25. ↑

13. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В Журавлев, А.К. Егорова. – М.: Экзамен, 2013. – С. 12. ↑

14. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал» - http://www.pro-personal.ru. (дата обращения: 20.02.2018). ↑

15. Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. - 2014. - № 21. – С. 25-33. ↑

16. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 13. –
    С.19-22. ↑

17. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2010 - №4. С. 66-68. ↑

18. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изменениями на 29.06.2015).// Официальный сайт компании «Консультант Плюс». Электронная справочная система. Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/con. ↑

19. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. Вступ. в силу от 29.12.2014 451-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/cons_
    doc_LAW_8743. ↑

20. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Академия Современные технологии управления персоналом / А.В. Панкратов, А.А.Васильева. – 2013. - № 6. – С.34/ ↑

21. Брайн И. Беккер Изменение результативности работы HR-департамента / И. Беккер Брайн, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Люди, стратегия и производительность. – Вильямс, 2014. – С. 51. ↑

22. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. – М.: ИНФРА, 2014. – С. 45. ↑

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2012. – С. 41-42. ↑

24. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 13. – С. 22/ ↑

25. Chhabra N., Mishra A. Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. – 2008. - Vol. 7, No 11. - P. 58. ↑

26. Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Мат-лы научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24-25 октября, 2015 г. ↑

27. Информационное агентство: Россия и страны СНГ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.reuters.com. ↑