Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что формирование кадрового потенциала организации является одним из ключевых элементов управления кадрами.

Анализ деятельности российских организаций и проводимой ими кадровой политике показывает, что в отечественном менеджменте пока еще не везде находит место передовая мысль о персонале как важнейшем ресурсе организации. Организация, как работодатель, заинтересована в сокращении общих издержек производства, но, как показывает практика, в основном, за счет установления наиболее низких цен на используемые человеческие ресурсы и периодического сокращения персонала (как правило, ничем и никем не обоснованного).

Отмеченные недостатки отечественного кадрового менеджмента существенно осложняют и замедляют течение управленческих процессов в организации.

Актуальность работы заключается в том, что в условиях постоянно изменяющейся структуры национальной экономики, увеличения конкуренции первостепенное значение приобретает человеческий ресурс организаций. Именно от компетентности сотрудников, их профессиональных и личностных качеств зависимоустойчивое развитие, и предприятия, и в целом самого общества.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ.

Объект исследования –ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ.

Предмет исследования – методы управления человеческими ресурсами ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ.

В соответствии с поставленной целью и темой исследования определены следующие исследовательские задачи:

• определить сущность и цели управления человеческими ресурсами организации;
• провести анализ динамики и структуры кадров ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ;
• провести анализ проблем управления человеческими ресурсами ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ;
• разработать мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ;
• оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Методологической базой работы явились следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, интервьюирования.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1. Понятие и сущность человеческих ресурсов

Каждая компания является целостной системой хозяйствования. Одна из основных подсистем заключается в управлении персоналом. За последнее время все более важное смысловое значение получают вопросы качества и эффективности управления персоналом организации как фундаментального фактора ее стабильного и устойчивого развития. Опыт управления персоналом в пределах одного предприятия, полученный в развитых странах, естественно, отображает все преимущества потенциала работников, в том числе творческие, интеллектуальные, организаторские и другие аспекты.

Управление – непрерывный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на объект управления для достижения основных целей организации.

Наиболее точно понятие управления персоналом раскрыто в определении, которое было дано Кибановым А. Я. Управление персоналом - это целенаправленная деятельность специалистов и руководителей подразделений, руководящего состава организации, которая включает разработку стратегии и концепции кадровой политики, методов и принципов управления сотрудниками организации^[1]. Управление персоналом состоит в создании системы управления; разработке плана работы с персоналом; планировании кадровой работы, определении потребности организации в персонале и кадрового потенциала, проведении маркетинга.

В современных экономических условиях персонал представляет собой стратегический фактор, определяющий будущее организации. Персонал - это совокупность личностей, каждая из которых, в свою очередь, обладает интеллектом, индивидуальностью, способностями к творчеству и саморазвитию.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, — исходный принцип управления персоналом.

Рассмотрение персонала в качестве человеческих ресурсов означает:

1) индивидуализацию подхода к работникам в пределах общности их интересов и интересов фирмы;

2) осознание дефицита достаточно высококвалифицированных кадров, привлечение последних;

3) отказ от представлений, что персонал это даровое благо, не требующее расходов со стороны работодателей;

4) регулирование и анализ личностных и групповых отношений, кадрового потенциала, обеспечение требований психофизиологии, управление конфликтами и проч.

Управление персоналом - это деятельность, связанная с руководством людьми (отдельными группами, работниками, коллективами), которая направлена на достижение определенных целей организации, путем применения труда, таланта и опыта этих людей^[2].

Главными компонентами удовлетворенности являются:

1) заинтересованность в материальном плане (социальная сфера, заработная плата);

2) условия труда (удобство рабочего места, эргономика);

3) карьера и перспективность;

4) заинтересованность в работе.

Цель управления персоналом – это побуждение работников к развитию своих способностей для более интенсивного и продуктивного труда (руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей). Управление человеческими ресурсами является одной из характеристик, с помощью, которой определяется надежность управления предприятия^[3].

Система управления персоналом является одной из важнейших составляющих в системе менеджмента. От того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия и качество всей предпринимательской деятельности.

Основной целью системы управления персоналом предприятия является обеспечение предприятия высококачественными профессионалами, а значит:

1. привлечение персонала (человеческих ресурсов), который необходим для достижения поставленной цели;
2. предоставление компенсации в виде вознаграждения за труд, затраты времени, интеллект, энергию, которые вносятся персоналом в общий рабочий процесс для достижения целей, поставленных предприятия;
3. оценка участия каждого работника в достижении поставленных целей;
4. способность обеспечить условия конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия благодаря регулированию отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии предприятия;
5. подготовка персонала для приведения его умений и навыков в соответствие с задачами предприятия.

Управление персоналом продолжает быть самым проблемным направлением в общей системе управления. Так, руководящее звено уделяет особое внимание в основном управлению производством, нюансам маркетинга, финансовым вопросам. Одновременно с этим они безосновательно упускают из виду такую сферу, как управление человеческими ресурсами.

1.2. Методы управления человеческими ресурсами

В сфере управления кадрами происходят существенные изменения. Вместо общепринятой практики работы с кадрами, которая направлена на фактическое потребление рабочей силы, большую актуальность приобретают модели управления, предусматривающие следующее:

• использование комплекса программ по стимулированию персонала при значительном расширении полномочий в принятии окончательных решений;
• формирование реальных условий для фактического расширения своих знаний, профессионального самосовершенствования, повышения квалификации на принципе постоянства;
• гибкое использование человеческих ресурсов, повышение организаторской и творческой активности персонала;
• создание новых моральных ценностей, с которыми согласен весь персонал фирмы и др.^[4]

Следовательно, важную роль приобретает необходимость фокусирования на управлении персоналом, т.к. данное направление является основным фактором стабильного развития организации.

По словам У. Брокбэнка и Д. Ульриха, концепция ценности управления персоналом складывается из пяти составляющих стратегического управления персоналом (таблица 1): целевые группы (аудитории), внешние реалии бизнеса, технологии и системы управления персоналом, специалисты по управлению персоналом, ресурсы службы управления персоналом.

Таблица 1

Задачи и цели управления персоналом для создания конкурентного преимущества организации

Составляющие элементы конкурентного преимущества управления персоналом (цели)	Задачи управления персоналом для создания конкурентного преимущества
Знание внешней среды (экономика, технологии, демография, глобализация)	Изучение воздействия внешней среды на систему управления персоналом. Адаптация и распределение ресурсов.
Исполнение интересов целевых аудиторий (инвесторов, клиентов, сотрудников и менеджеров)	Формирование рыночной ценности дня инвесторов путем управления персоналом. Расширение клиентской базы посредством налаживания тесных связей с целевыми клиентами. Помощь линейным руководителям в осуществлении стратегии путем наращивания организационных возможностей. Формирование заметного конкурентного преимущества для сотрудников и наличия у них нужных способностей и навыков для выполнения своей работы.
Создание систем и технологий управления персоналом (производительность, люди, рабочие процессы, информация)	Реализация управления бизнес-процессами, которые связаны с персоналом так, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с управлением результатами работы, так, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с информацией, так, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Реализация управления процессами, которые связаны с организацией работы, так, чтобы сформировать конкурентное преимущество.
Развитие ресурсов службы управления персоналом (политика и стратегия управления персоналом)	Четко определенный процесс стратегического планирования для реализации инвестиций в управление персоналом согласно бизнес - целям компании. Создание политики и стратегии управления персоналом в согласно бизнес - стратегии компании.
Профессионализм в управлении персоналом (роли, развитие и компетенции специалистов по управлению персоналом)	Точное распределение обязанностей и ролей в службе управления персоналом. Развитие способностей сотрудников службы управления персоналом показывать свои собственные профессиональные компетенции. Инвестирование в сотрудников службы управления персоналом для того чтобы обеспечить им требуемое развитие и обучение.

Интересы целевых групп и знание внешней среды определяют значимость управления персоналом для организации. Это объясняет, почему специалистам по управлению персоналом необходимо уделять больше внимания результатам для организации, а не тому чем они сами заняты в текущей деятельности^[5]. Технологии и системы управления персоналом, специалисты и ресурсы кадровой службы составляют суть функции стратегического управления персоналом внутри организации.

Практическим результатом процесса стратегического управления считается выбор и разработка стратегии. На наш взгляд, стратегия управления персоналом – это важнейшее направление создания конкурентоспособного высокопрофессионального персонала для достижения долгосрочных целей и выполнения общей стратегии организации.

Стратегия управления персоналом – это способ, путь достижения целей организации и управления персоналом с помощью развития конкурентных преимуществ в сфере персонала^[6].

Стратегия в сфере персонала должна благоприятствовать: расширению возможностей предприятия (в сфере персонала) противодействовать конкурентам на определенном рынке; эффективно и рационально использовать во внешнем окружении все свои сильные стороны; усилению конкурентных преимуществ предприятия с помощью формирования условий для эффективного использования и развития человеческого капитала и всего трудового потенциала; формирования компетентного, квалифицированного персонала; раскрытию в полном объеме способностей персонала к инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей сотрудников и целей всего предприятия.

Существуют современные подходы к реализации и разработке стратегии управления персоналом. В данных условиях изменяется философия управления, что предопределило поиск более новых стратегий управления персоналом. Так, И. Ансофф определяет принципы управления, которые и на данный момент оцениваются специалистами в сфере управления персоналом в качестве самых современных, а сам подход называет процессным. Данные принципы привлекли особое внимание и практиков и теоретиков управления – руководителей компаний в Западной Европе, в США, в Японии, а позднее – и в РФ. И. Ансофф выделил четыре стандартных типа организационных решений, связанных со стратегией, внутренней политикой, программами и стандартными процедурами. Последние три, по его мнению, создаются для решения повторяющихся проблем или вопросов и, однажды сформулированные, не требуют оригинальных решений постоянно. Это означает, что процесс принятия решений можно легко делегировать. Стратегические решения не повторяются, поскольку они всегда обращаются к новым ситуациям и нуждаются в новых решениях.

Как известно, стратегия управления персоналом относится к функциональным стратегиям организации. Опираясь на процессный подход и основываясь на «классических» этапах процесса стратегического управления, изложенные в работах А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, О.С. Виханского и др. авторов, показана схема этапов процесса разработки, выбора и реализации стратегии управления персоналом (Приложение 1).

Смысл данной схемы состоит в определении этапов формирования кадровой стратегии организации. Основные этапы следующие:

1. Предварительный. На данном этапе происходит сопоставление целей управления персоналом в сочетании с миссией, стратегическими целями самой организации.

2. Первый этап - стратегический анализ в сфере управления персоналом. Включает в себя анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на управление персоналом (социально-экономическая политика государства, рынок труда, стиль управления, организационная культура, принципы кадровой политики, структура персонала, методы управления персоналом и т.п.).

2. Второй этап - разработка стратегических альтернатив - функциональных стратегий управления персоналом. Определение требований к процессам подбора, отбора, найма, мотивации, обучения, развития персонала и т.п.

3. Третий этап - выбор стратегии управления персоналом как функциональной стратегии организации. Оцениваются временные рамки реализации, риски внедрения, ресурсы для реализации и компетентность персонала отдела кадров.

4. Четвертый этап - реализация стратегии. Представляет собой составление плана реализации, определение ответственных лиц, контроль реализации, гибкое изменение стратегии.

Итак, управление персоналом необходимо понимать как совокупность множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

В сферу управления персоналом входят следующие составляющие: выявление существующей картины, которая отражает реальные потребности организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор персонала; набор сотрудников; последующий найм; стимулирование работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации; нормирование труда и др.

1.3. Анализ эффективности использования человеческих ресурсов

Основными задачами изучения трудовых ресурсов предприятия и их использования являются:

• исследование выполнения плана по численности;
• определение отклонения численности кадров от плановой;
• анализ движения трудовых ресурсов;
• определение структуры кадров;
• оценка использования рабочего времени;
• анализ производительности труда и фонда оплаты труда.

В процессе изучения трудовых ресурсов предприятия и их использования изучается^[7]:

• обеспеченность рабочих мест персоналом в требуемом для бесперебойной деятельности профессиональном и квалификационном составе;
• эффективность использования трудового потенциала в процессе производственной и коммерческой деятельности;
• динамика показателя использования трудовых ресурсов -производительности труда;
• эффективность системы оплаты труда.

Информационной базой для статистического изучения трудовых ресурсов и их использования является:

• план по труду,
• отчетность отдела кадров;
• текущая отчетность структурных подразделений;
• бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия;
• бухгалтерская (управленческая) отчетность;
• иная отчетность, связанная с кадрами предприятия в зависимости от того, какие поставлены цели и задачи исследования.

Статистическое исследование трудовых ресурсов организации и их использования проводится по следующим основным трем направлениям^[8]:

• оценка обеспеченности хозяйствующего субъекта кадрами;
• анализ производительности руда;
• анализ расходов на заработную плату.

Таким образом, пути совершенствования использования трудовых ресурсов предприятия напрямую связаны с анализом обеспеченности предприятия кадрами и их движения, анализом производительности труда и фонда оплаты труда, а также соотношения последних двух показателей.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. В России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери.

Показатели интенсивности движения персонала (кадровая динамика) определяются следующими коэффициентами:

• оборота по приему;
• оборота по выбытию;
• общего оборота;
• сменяемости кадров;
• текучести кадров.

Правильную, разностороннюю оценку текучести кадров можно дать лишь после изучения ее последствий и социально-экономического содержания данного процесса.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Алексеев А.И., А.В. Малеева, Ю.В. Васильев, Л.И. Ушвицкий полагают, что составляющая анализа трудового ресурса предприятия - анализ его движения. Они полагают, что, при рассмотрении движения трудовых ресурсов, нужно помнить, что частая смена сотрудников ведет к сдерживанию роста производительности труда^[9]. По предложенной методике данными авторами требуется анализ причин текучести кадров (состояние соц.обеспечения, уход по собственному желанию, прогулы и др.), динамики состава увольнений: индивидуального и коллективного, перемены служебного положения, числа переводов на иные должности, ухода на пенсию, истечения сроков контракта и др. ^[10]

Савицкая Г.В. относит к основной задаче анализа движения рабочей силу предприятия – определение изучение показателей текучести кадров.

Баканов М.И. включает в задачи анализа движения трудовых ресурсов ‑ выявить причины, ведущие к снижению текучести кадров и способствующие их закреплению.

Анализ производится в динамике за несколько лет на основании нижеследующих коэффициентов:

• коэффициент оборота по приему (Кп) является отношением численности всех принятых сотрудников за отчетный период (Rп) на среднесписочную численность сотрудников за этот же период (Rcc):

Кп = Rп : Rcc (1)

• коэффициент оборота по выбытию (Кв) является отношением всех уволившихся сотрудников (Rу) в отчетном периоде на среднесписочную численность сотрудников:

Кв = Rу : Rcc. (2)

• суммой значений коэффициентов по выбытию и приёму характеризуется совокупный оборот трудовых ресурсов:

Кобщ = КП + КВ (3)

Алексеев А.И., А.В. Малеева, Ю.В. Васильев, Л.И. Ушвицкий оборот трудового ресурса делят на нормальный и излишний. Нормальным является оборот, не зависящий от предприятия, обусловленный причинами по типу призыва в армию, ухода на пенсию и на учебу, перехода на выборные должности и другие. Увольнение по своему желанию, за прогулы включают в излишний оборот трудовых ресурсов:

• коэффициент текучести кадров (Кт) является отношением излишнего оборота трудового ресурса (Rи) за конкретный период на среднесписочную численность:

Кт = Rи : Rcc (4)

• коэффициент постоянства состава (Кпост) является отношением количества сотрудников, которые проработали весь период (Rр), на среднесписочную численность:

Кпост. = Rp : Rcc (5)

• определение уровня трудовой дисциплины (кд) осуществляется по расчету:

КД =1 – RПр : Rcc (6)

где RПр – число сотрудников, уволенных за прогулы.

Такие же показатели предлагает вычислять Баканов М.И и Савицкая Г.В.

1) Количественную оценку воздействия текучести кадров на размеры потерь рабочего времени в изучаемом периоде (человеко-дней) (Тр.тек) определяют при помощи формулы:

Тр.тек = (Чс.ж. + Чнтд )·ФРВтек.ув. ·0,5 (7)

где ФРВтек.ув. – потеря рабочего времени на 1 увольнение, то есть период, на протяжении которого рабочее место не занято, дн.;

0,5 – коэффициент, отражающий равномерность проведения мероприятий на протяжении года.

2) Сокращение объемов реализации услуг ввиду текучести кадров (Vтек) определяют при помощи формулы:

Vтек =Тр.тек· Пт.б. (8)

где Пт.б. – выработка среднедневная одного работника в базисном периоде, тысяч рублей.

3) Ущерб экономический из-за текучести кадров (Этек ) оценивают при помощи формулы:

Этек = Vтек · (1+ dупр : 100+ З :100) (9)

где dупр – условно-постоянные расходы в стоимости услуг, %;

З – затраты на 1 руб. реализации, коп.

Анализ изменения коэффициента текучести кадров проводят выяснением причин увольнения сотрудников в целом по предприятию, отдельным подразделениям и профессиям.

Профессором Бакановым М.И. указано на то, что уволенных по собственному желанию, а также за несоблюдение трудовой дисциплины, численности сотрудников, совершивших прогул - отрицательное явление.

При анализе тщательно изучаются причины выбытия сотрудников за несоблюдение трудовой дисциплины, поскольку это часто имеет связь с неразрешенными социальными проблемами. Савицкой Г.В. предложено, кроме того, проводить изучение каждой причины увольнения сотрудников – по собственному желанию, а также сокращению кадров и т.д.

Исходя из специфики производства и уровня имеющейся квалификации, не все работники в равной степени необходимы для поддержания конкурентоспособности компании. В условиях уменьшения численности населения трудоспособного возраста в современной России, дефицита работников, обладающих необходимыми для современного конкурентоспособного производства профессионально-квалификационными и личностными характеристиками, предприятиям целесообразно сосредоточить особое внимание на формировании кадрового ядра коллектива, вкладывая средства в развитие и закрепление наиболее ценных для себя кадров.

2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ

2.1. Общая характеристика ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ

Целью деятельности Учреждения является выполнение работ, оказание услуг для обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти Свердловской области в сфере здравоохранения.

Предметом деятельности Учреждения является оказание медицинской помощи населению.

Результативность деятельности учреждения определяется его основными показателями (таблица 2).

Таблица 2

Основные показатели деятельности ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ за 2015-2017 гг.

Показатели	Год			Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2015	2016	2017	2017/2015	2017/2015
Плановое количество больных(ОМС)	32709	32031	32612	-97	99,70
Количество пролеченных больных, всего; в том числе	35969	35876	35158	-811	97,75
- за счет средств ОМС	35471	35486	34774	-697	98,04
- ВМП, в ОМС	751	751	1886	1135	251,13
-ДМС	42	35	26	-16	61,90
-ФСС	48	49	61	13	127,08
«силовые» структуры	408	306	297	-111	72,79
План койко-дней(ОМС)	357205	315953	334015	-23190	93,51
Выполнение плана койко-дней, %	112,2	111,9	107,6	-4,6	95,90
- в том числе за счет средств ОМС,%	110,4	110,5	106,1	-4,3	96,11
План занятости койки (ОМС), дни	306,1	322,1	310,7	4,6	101,50
Занятость койки, дни, всего, в том числе:	321,2	360,3	338,5	17,3	105,39
- за счет средств ОМС	326	311,9	321,7	-4,3	98,68
План средней длительности пребывания (ОМС), дни	10,92	9,86	10,24	-0,68	93,77

Продолжение таблицы 2

Показатели	Год			Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2015	2016	2017	2017/2015	2017/2015
Средняя длительность пребывания больного на койке, дни, всего; в том числе:	10,9	9,9	10,2	-0,7	93,58
- за счет средств ОМС	11,1	9,8	10,2	-0,9	91,89

Исходя из анализа показателей, представленных в таблице 2, можно сделать следующие выводы:

• плановое количество больных в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, снизилось на 2,07% или на 678 человек, а в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, наблюдается рост данного показателя на 1,81% или на 581 человека.
• количество пролеченных больных в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, снизилось на 0,26% или на 93 человека, а в 2017 году, по сравнению с 2016 годом – на 718 человек (или на 2%).
• план койко-дней (ОМС) снизился в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, на 11,55%, а в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, наоборот, увеличился на 5,72% в динамике.
• показатель занятости койки в 2016 году, по сравнению с 2015 годом, увеличился на 12,17%, а в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, наблюдается снижение данного на 6,05%.
• средняя длительность пребывания больного на койке сократилась в 2016 году на 9,17%, а в 2017 году, наоборот, увеличилась на 3,03%.

Также важно анализировать динамику активов и пассивов баланса за ряд лет или на начало и конец года. Данную величину проанализируем на основе данных Баланса ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ за 2016 и 2017 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Анализ итоговых показателей актива и пассива баланса ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	Год			Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2015	2016	2017	2017/2015	2017/2015
Актив	1211757862	562917138	357574969	-854182893	29,51
Пассив	69906574	104631853	271645641	201739067	388,58
Баланс	1281664436	667548991	629220610	-652443826	49,09

Исходя из анализа показателей, представленных в таблице 3, можно сделать вывод о снижении показателей актива баланса, как в 2016, так и в 2017 году – на 53,55% и на 36,48% соответственно. Пассив баланса, наоборот увеличивался на протяжении анализируемого периода – на 49,67% в 2016 году, по сравнению с 2015 годом и на 159,62% в 2017 году, по сравнению с 2016 годом.

2.2. Анализ структуры и динамики кадров ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ

Уровень обеспеченности больницы кадрами определяется методом анализа штатного расписания.

Общая численность работающих в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ на 01.01.2018 г. составляет 678 человек, из них 214 человек – мужчины, 464 человека – женщины. Среднесписочная численность персонала на 01.01.2017 года составила 669 человек, к 01.01.2018 года она увеличилась до 678 чел.

Следующим этапом анализа является определение удельного веса каждой категории сотрудников к численности всего персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ.

Анализ структуры кадров ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ структуры персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, 2015-2017 гг.

Возраст	2015	2016	2017	Изменение, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Врачи	146	145	148	-1	3	2
Средний медицинский персонал	193	192	190	-1	-1	-2
Младший мед.персонал	277	277	285	0	3	3
Прочие	55	55	55	0	0	0
Итого	671	669	678	0	1	1

Анализ показал, что численность врачей за исследуемый период увеличилась на 2 человека. Численность среднего медицинского персонала сократилась на 3 человека. Численность младшего медицинского персонала увеличилась на 8 чел. Общая численность персонала увеличилась на 7 чел.

Проведем анализ персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по полу (таблица 5).

Таблица 5

Распределение кадров ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по
полу за 2015-2017 гг.

Год	муж.		жен.		Итого
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.
2015 год	211	31	460	69	671
2016 год	210	31	459	69	669
2017 год	214	32	464	68	678

Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние три года, можно сделать вывод, что количество женщин преобладает над количеством мужчин.

Динамика кадрового состава больницы представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика кадрового состава ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по полу за 2015-2017 гг., чел

Анализ рисунка 1 показывает, что численность женщин увеличилась с 460 чел. в 2015 г. до 464 чел. в 2017 г. Численность мужчин увеличилась с 211 чел. в 2015 г. до 214 чел. в 2017 г.

Рассмотрим возрастной состав сотрудников ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ (таблица6).

Таблица 6

Анализ возрастной структуры персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ за 2015-2017гг.

Возраст	2015	2016	2017	Изменение, %
				2016/2015	2017/2016	2017/2015
До 30 лет	228	239	250	5	5	10
От 31 - 40 лет	324	346	345	7	0	7
От 41- 50 лет	72	48	48	-34	0	-34
От 51 лет и старше	48	36	36	-25	0	-26

Анализ показал, численность работников в возрасте 30 лет увеличилась с 228 чел. в 2015 г. до 250 чел. в 2017 г. Численность персонала в возрасте 31-40 чел. увеличилась с 324 чел. в 2015 году до 345 чел. в 2017 г. Численность персонала в возрасте 41-50 лет снизилась с 72 чел. в 2015 году до 48 чел. в 2017 году. Численность сотрудников старше 51 года снизилась с 48 чел. в 2015 году до 36 чел. в 2017 году.

Основной состав персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ представлен сотрудниками с высшим образованием. В 2017 году по сравнению с 2015 годом произошло увеличение сотрудников, имеющих высшее образование. На 11,1%, неоконченное высшее образование имеет тенденцию к снижению. По сравнению с 2015 годом число сотрудников, имеющих неоконченное высшее образование, снизилось на 17%. В 2017 году по сравнению с 2015 годом число сотрудников, имеющих профильное образование, сократилось на 13%. Распределение сотрудников ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по уровню образования показано в таблице 8.

Таблица 8

Распределение сотрудников ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по уровню образования, 2015-2017гг.

Образование	2015	2016	2017	Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Неоконченное высшее	144	143	119	0	-17	-17
Профильное	96	84	83	-13	0	-13
Высшее	431	442	476	2	8	10
Итого	671	669	678	0	1	1

В 2017 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес сотрудников с высшим образованием составляет 70,2%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 17,5%, что также представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Квалификация сотрудников ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по уровню образования в 2015 – 2017 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Проведем анализ персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по количеству лет стажа (таблица 9). Можно сделать вывод, что наблюдается рост специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 3,2%. Все остальные показатели остаются на прежнем уровне.

Таблица 9

Распределение сотрудников ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ по количеству лет стажа, 2015-2017гг.

Показатели	2015		2016		2017
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
От 3 – 5 лет	156	23,2	155	23,2	167	24,6
От 6 – 10 лет	215	32,1	215	32,1	214	31,6
От 11 – 15 лет	180	26,8	179	26,8	178	26,3
Свыше 16 лет	120	17,9	120	17,9	119	17,5
Итого	671	100	669	100	678	100

Таким образом, можно сделать вывод, что среди сотрудников ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные сотрудники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

Анализ движения персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ показана в таблице 10.

Таблица 10

Анализ движения персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ за 2015-2017 годы

Показатели	2015	2016	2017	Темп роста к 2015
				2016	2017
Всего человек	671	669	678	-2	7
Принято (чел.)	20	29	25	9	5
Уволено (чел.), в т.ч.	22	20	24	-2	2
- на пенсию и по др. причинам, предусмотренные законом	7	3	5	-4	-2
- по собственному желанию	15	17	19	2	4
Коэффициент оборота по приему	0,03	0,04	0,04	0,01	0,01
Коэффициент оборота по выбытию	0,03	0,03	0,04	0,00	0,01
Коэффициент текучести	0,02	0,03	0,03	0,01	0,01

Из таблицы 10 видно, что увольняемых сотрудников в 2017 году было 24 человека. Коэффициент оборота по приему имел рост в 2016 году, коэффициент оборота по выбытию вырос в 2017 году по сравнению с 2015 годом с 0,03 до 0,04.

Проведенный анализ персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ позволяет сделать вывод, что организация обладает достаточно квалифицированным персоналом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться для достижения общих целей организации.

2.3. Оценка проблем управления человеческими ресурсами ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ

Адаптация сотрудников в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ строится в соответствии «Положения об адаптации работников».

При приеме на работу менеджер по персоналу рассказывает новому сотруднику о миссии, целях и ценностях компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре и, самое важное, знакомит с должностной инструкцией. Он также проводит знакомство новичка с политикой предприятия в сфере привлечения персонала, системе обучения, режиме работы, системе стимулирования (форма ОТ, льготы, премирование) и т.д. На данной стадии проводится экскурсия по организации, а также возможно предоставление для ознакомления рекламных материалов, рассказывающих о деятельности компании. Первый рабочий день является одним из наиболее ответственных и важных моментов в ходе адаптации в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ. Первое впечатление нередко выходит самым сильным, поэтому будет лучше, чтобы оно являлось благоприятным. Лучше если такой день выпадет на начало рабочей недели, когда все работники возвращаются отдохнувшими и в хорошем расположении духа. Для нового сотрудника рабочее место лучше подготовить заблаговременно, так же как и материалы к инструктажу. Желательно заблаговременно проработать ритуал вхождения в коллектив нового работника. По очереди представить коллегам нового работника, коротко рассказать о том, как распределяются функции в подразделении.

Следующий шаг - знакомство с прямыми обязанностями. Ответственность за данную стадию адаптации возложена на непосредственном руководителе нового работника. Новичка он знакомит с функциями подразделения, направлениями деятельности, рабочими его обязанностями, правилами внутреннего распорядка, а также правилами ведения отчетности.

Затем, подключение к работе под руководством наставника:

Адаптационный процесс протекает намного эффективнее, если нового работника прикрепляют к более опытному работнику, который способен ему оказать непосредственную помощь в работе, а также рассказать о неформальных правилах поведения, которые приняли в подразделении. На данной стадии проводят инструктаж по пользованию оборудованием и по ТБ. В обязанности наставника входит также периодический мониторинг работы нового работника.

Если на работу принимают целую группу новых работников, то инструктаж намного лучше проводить в форме группового тренинга. Игровая форма проведения тренинга дает возможность снятия первоначального напряжения, неизбежно возникающего у участников, и усвоение новых данных будет более полным. Помимо этого, в группе имеется возможность в практике отработать требуемые в последующей деятельности навыки (к примеру, навык ведения телефонных переговоров либо навык продаж). Если вспомнить наш пример с продавцами-консультантами, то значительные объемы данных о компании они получали непосредственно на недельном обучении до выхода на работу. И, наконец, переход к самостоятельной работе:

Особое внимание уделяется в организации обучению сотрудников, которых выдвинули на замещение должностей.

Прежде всего, данные кандидаты регулярно и, обычно не один раз, замещают должности собственных руководителей (во время их отпуска), сдают необходимые зачеты, экзамены, проводят обучение медицинских работников, проходят аттестацию.

Преимущественно осуществляется подготовка специалистов, а также передвижка по служебной вертикали (повышение). Каждые пять лет проводят аттестацию и сертификацию медицинских работников (врачей, среднего медицинского персонала). Обучение молодых специалистов осуществляется на рабочих местах под строгим контролем непосредственных руководителей.

На повышение профессионального уровня существенно влияет проведение общебольничных и отделенческих конференций с показом материала на слайдах и мультимедийном проекторе. Конференции проводятся среди врачей 1 раз в неделю под руководством главврача, а также среди среднего медперсонала 1 раз в месяц под руководством главной сестры учреждения. Повышение уровня медперсонала клинической больницы поддерживает также большое количество выписываемых специальных литературных источников, журналов для каждого отделения.

Во многих больничных отделениях проводят оснащение компьютерами и иной оргтехникой. Врачи проходят специализированное обучение, а после этого и переподготовку среднего медицинского персонала (каждый год по двадцатичасовой программе).

Обучение проводят в рабочее время из средств учреждения (таблица 11).

Таблица 11

Обучение медицинского персонала за 2015 – 2017 гг.

Года	2015	2016	2017	Отклонение, абс.	Отклонение, %
Кол-во работников, прошедших обучение, чел.	86	92	102	16	118,6

Итак, профессиональное развитие медперсонала в больнице нацелено на то, чтобы продвигать кадры, проводить их переподготовку и обучение, повышать квалификацию, кадровый резерв, регулировать карьеру и т.п.

Обучение является процессом изменения поведения, в котором происходит переплетение интеллектуального, психологического и физиологического аспектов.

Обучение главным образом организовано в малых группах; где проводится рассмотрение теоретических и проблемных вопросов при учёте опыта и наработок. Большое внимание уделяют самообучению, каждому обучаемому известно, что он может получить после обучения (мотивация); условия обучения, главным образом, нормальные, хотя еще многое может быть сделано. Обучение не является разовым.

Одно из наиболее важных обязательных направлений в обучении персонала – это обучение безопасным навыкам работы на оборудовании. В больнице применяется свыше 50 видов оборудования и специальной техники, ручного, электрифицированного инструмента, а также подъёмных приспособлений. Обучение проводят по программам, которые утверждает главный врач учреждения, где требуется пройти теоретическую часть и практическое применение под контролем опытного работника.

Развитие персонала включает в себя комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала для более эффективного достижения целей и задач учреждения.

Развитие персонала способствует:

• снижению текучести персонала;
• повышению качества трудовой деятельности;
• улучшению психологического климата;
• повышению конкурентоспособности персонала;
• облегчению делегирования полномочий.

Затраты на развитие персонала представлены в таблице 12.

Таблица 12

Анализ затрат на развитие персонала, тыс. руб.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонение, тыс. руб. 2017/2015	Темп роста, % 2017/2015
Вещевое обеспечение	6863	7147	7806	943	113,74
Расходы на обучение и повышение квалификации	10192	10595	10687	495	104,86
Страхование	8416	8825	10869	2453	129,15
Итого сумма расходов	25471	26567	29362	3891	115,28

Из данных таблицы видно, что затраты на развитие персонала увеличиваются с каждым годом. В 2015 году затраты на персонал составляли 25471 тыс. руб., что на 1096 тыс. руб. меньше , чем в 2016 году, а к 2017 году этот показатель вырос на 2795 тыс. руб. и составлял 29362 тыс. руб.

Наибольшую долю в общем объеме затрат на персонал занимают расходы на обучение и повышение квалификации, которые в 2015 году составляли и в 2016 годах составили 40%, а в 2017 году - 43%. Из анализа структуры кадров по категориям персонала, квалификационному и возрастному составу мы увидели, что большое почти половина медицинского персонала не имеет квалификации.

Анализ эффективности деятельности организации дал возможность заключения следующих выводов:

• в 2016г. плановое количество больных, в сравнении с 2015 г., понизилось на 2,07% или на 678 чел., а в 2017 г., в сравнении с 2016 г., растет данный показатель на 1,81% или на 581 чел.
• кол-во пролеченных больных в 2016 г., в сравнении с 2015 г., сократилось на 0,26% или на 93 чел., а в 2017 году, в сравнении с 2016 г. – на 718 чел. (либо на 2%).
• средняя продолжительность пребывания больного на койке уменьшилась в 2016г. на 9,17%, а в 2017 году, напротив, повысилась на 3,03%.

Заключая выводы об эффективности применения фонда оплаты труда ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, может быть отмечено нижеследующее:

• абсолютный прирост ФОТ – это следствие повышения дополнительной зарплаты;
• помимо этого, в отчетном периоде произошло изменение структуры персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, следствие чего – это сокращение квалификации и повышение кол-ва неаттестованных работников;
• уровень применения трудовых ресурсов характеризует рост загруженности персонала, а также рост уровня обслуживания.

На основе проведенного анализа может быть сделан вывод о недостатках в системе подбора и найма персонала, в связи с чем предлагаем внедрить новые элементы в данную систему. Процесс подбора персонала должен состоять из этапов, которые будут определяться по своей последовательности, по мере выполнения.

3. Разработка рекомендаций по совершенствования управления человеческими ресурсами ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ

3.1. Мероприятия по оптимизации управления человеческими ресурсами

Результаты исследований позволили выделить факторы, влияющие на подбор и отбор персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ(таблица13).

Таблица 13

Факторы, влияющие на подбор и отбор персонала ГБУЗ СО
Богдановичская ЦРБ

Метод исследования	Факторы, положительно влияющие на подбор, отбор персонала	Факторы, отрицательно влияющие на подбор, отбор персонала
1.Анализ документов: 1) Положение о внутреннем распорядке; 2) требования к кандидату; 3) Положение об аттестации;	1. Подбор персонала состоит из двух этапов: привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации, собственно подбор персонала (анкетирование, тестирование и собеседование). 2. Отбор персонала осуществляется по результатам аттестации (внутренней и внешней).	1. Увеличение численности персонала, которое возможно обусловлено расширением объемов деятельности предприятия. 2. В 2017 г произошло увеличение числа специалистов с высшим образованием. Численность сотрудников со средним образованием уменьшилась. 3. Рост затрат по отношению к обороту, следствием чего стало повышение уровня издержек; опережающий рост оборота по отношению к прибыли от реализации. 5. Рост коэффициента текучести кадров свидетельствует о серьезных проблемах в деятельности организации, причины которых необходимо выяснить.
2. Анкета «Анализ причин существующих проблем системы подбора и отбора персонала»	1.Недостаточный учет потребностей подразделений организации при подборе сотрудников, 2. Недостаточная эффективность процедур конкурсного отбора при отборе сотрудников, 3. Ограниченность методов привлечения потенциальных сотрудников (55%).	1. Подбор персонала проводятся из внешних источников. Это объясняется большой численностью персонала организации и стабильностью руководящего состава, что существенно ограничивает возможности для внутрифирменных перемещений. 2.Подбором и отбором персонала занимается отдел персонала. 3.Процесс подбора персонала состоит из двух этапов: привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации и собственно подбор персонала, включающий в себя анкетирование, тестирование и собеседование.

Продолжение таблицы 13

Метод исследования	Факторы, положительно влияющие на подбор, отбор персонала	Факторы, отрицательно влияющие на подбор, отбор персонала
	4. Актуальным для процесса подбора и отбора персонала являются неэффективная отбор персонала (87%) ответов. 5. Отсутствие конкурса на вакантную должность (80%) .	4.Привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации заключается в подаче рекламных объявлений о наборе персонала в газеты, на телевидение и интернет-сайты. 5.Объявления в газетах подаются в форме рекламных модулей по цене 85 руб. за кв.см. В интернете объявления бесплатно размещаются на сайте. В случае острой необходимости, информация о вакансиях размещается в бегущей строке на местных телеканалах. 6. Первичный подбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

а) Подбор персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ,как правило, проводится из внешних источников. Это объясняется большой численностью персонала организации и стабильностью руководящего состава, что существенно ограничивает возможности для внутрифирменных перемещений.

б) Подбор персонала являются обязанностью коммерческого директора и менеджера по персоналу.

в) Процесс подбора персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБсостоит из двух основных этапов: привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации и собственно подбор персонала, включающий в себя анкетирование, тестирование и собеседование.

г) Персонал организации, включая ее руководителя, в целом оценивает систему подбора как неэффективную. Основными причинами неэффективной работы системы подбора сотрудников являются: недостаточный учет потребностей подразделений организации при подборе сотрудников, недостаточная эффективность процедур конкурсного отбора при отборе сотрудников, ограниченность методов привлечения потенциальных сотрудников.

д) Отбор персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ осуществляется по результатам анализа резюме, по результатам собеседования с руководителем подразделения, куда принимается работник, иногда по результатам собеседования с начальником от дела персонала.

В процессе подбора, отбора кадров выявлено, что менеджер по персоналу не всегда быстро справлялся с проблемой поиска, набора, подбора, отбора и адаптации кадров на рабочем месте, т.е. оперативность выполнения данной работы не соответствовала требованиям руководства. Это осложняло работу новых сотрудников, и при этом, однозначно не повышало результативность работы организации в целом.

Итак, ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ следует провести мероприятия в целях совершенствования подбора и отбора персонала, которые заключаются в следующем:

• создание кадрового резерва,
• ротация кадров,
• создать внутреннюю инструкцию по работе отдела персонала в части подбора персонала.

Для того чтобы критерии действительно продуктивно работали в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. Исходной точкой отбора и найма персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБдолжно являться определение потребности в персонале.

Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Таким образом, внедрение системы работы с кадровым резервом проводится при условии, что в компании разработана и внедрена процедура деловой оценки и система обучения персонала. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц кадровой службы в таблице 14.

Таблица14

Рекомендуемая система отчетности состояния работы с кадровым резервом

Содержание

Раздел
1. Общие положения	В разделе определяются цели формирования кадрового резерва, например: - повышение качества подготовки руководящего состава компании - оперативное замещение ключевых должностей за счет внутренних ресурсов компании, - сохранение принципа преемственности в управлении предприятием. Формулируются принципы работы с кадровым резервом: - подбор кандидатов в состав резерва осуществляется по их деловыми личностным качествам; - гласность в организации работы с резервом
2. Порядок подбора кандидатов для зачисления в кадровый резерв	В разделе описывается процедура формирования резерва. Определяются порядок учета результатов оценки и аттестации, а также критерии зачисления претендентов в резерв. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей рекомендуется учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, цеха и т.д., а также требования к личностным качествам кандидата
3. Организация работы с резервом	Раздел определяет порядок работы по подготовке резервистов (виды программ и сроки обучения, бюджет, оценка результатов обучения). Например, для подготовки резерва могут быть утверждены три вида программ: - общая теоретическая подготовка, - специальная программа, - индивидуальная программа (практика, стажировка). Как правило, срок обучения составляет один год, по истечении которого проводятся мероприятия по оценке резервистов по таким показателям, как выполнение годового индивидуального плана, выполнение плана стажировки, рабочие показатели и т.д.
4. Распределение ответственности при работе с кадровым резервом	Работа по формированию и подготовке кадрового резерва осуществляется путем взаимодействия менеджера кадровой службы, психолога, специалиста по обучению персонала, руководителей структурных подразделений. Каждый из них отвечает за определенный этап работы в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных Положением процедур несет менеджер по персоналу

Отбор специалистов в кадровый резерв - это один из важных элементов планирования работы по потенциальному подбору и отбору персонала. Значительно более эффективно можно использовать потенциал сотрудника, который уже имеет опыт работы в организации, нежели искать нового сотрудника, который будет вынужден приобретать данный опыт и адаптироваться в организации. Данное мероприятие позволяет работникам почувствовать, что руководство организации считает их потенциальными кандидатами на занятие вакантных должностей и способствует возникновению и развитию мотива самоуважения.

Рассмотрев показатели и критерии оценки эффективности деятельности на примере врачей хирургического отделения (таблица 15) можем видеть, что все критерии стимулирующих выплат выравнивают оплату врачей стационара и не увязаны с конечным результатом деятельности врача-хирурга. Отработав полный рабочий месяц, и, не имея дисциплинарных замечаний, все врачи- хирурги заработают одинаковую сумму стимулирующих выплат по баллам не зависимо от индивидуально вложенного труда и конечного результата работы.

Таблица 15

Показатели и критерии оценки эффективности деятельности

Показатель	Единица измерения	Критерии	Оценка (баллы)		Периодичность
Оперативная активность (для стационаров хирургического профиля)	Удельный вес прооперированных больных к общему числу выбывших больных за текший период (%)	Выполнение норматива, утвержденного главным врачом ЛПУ	70% и более 50-70% менее	+2 +0,5 0	ежемесячно
Расхождение клинических и патологоанатомических диагнозов	Случаи расхождения диагнозов 2 и 3 категории по основному заболеванию или его смертельному осложнению	Отсутствие (в случаев проведения вскрытия)		+2	ежеквартально
Обоснованные устные и письменные жалобы от пациентов и их родственников. Несоблюдение этики и деонтологии.	Количество жалоб	Отсутствие		+2	ежемесячно

Продолжение таблицы 15

Показатель	Единица измерения	Критерии	Оценка (баллы)		Периодичность
Замечания от руководства больницы, замечания от контролирующих вышестоящих органов и штрафные санкции за пролеченных больных	Число замечаний и штрафных санкций	Отсутствие		+2	ежемесячно
Нарушение правил по охране труда и техникебезопасности,нарушение правилвнутреннеготрудовогораспорядка,несоблюдениесанитарно-эпидемиологического режима	Количество нарушений	Отсутствие		+2	ежемесячно

Необходимо полностью менять подход к оплате стимулирующих выплат. Бюджетное учреждение работает на выполнение Государственного заказа по объему медицинской помощи прикрепленному населению, оплата законченных случаев (пролеченных больных) в круглосуточном стационаре ведется по КСГ (клинико-статистическая группа), с учетом удельного веса каждого МКБ (международная классификация болезней), но в распределении стимулирующих выплат индивидуальный вклад каждого врача обезличивается.

3.2. Оценка эффективности мероприятий

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, а также специалистов, прошедших профессиональный отбор, а также имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности.

Наличие кадрового резерва ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ позволит заранее на плановой основе по научно-практической обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. Молодые специалисты могут включаться в резерв руководства ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ после двух лет работы, в течение которых они должны овладеть специальностью, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

Основными критериями отбора в кадровый резерв ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ могут являться:

• уровень образования;
• опыт работы;
• возрастные критерии;
• согласие кандидата на занятие вакантной должности.

Рассмотрим, как нужно осуществлять работу по формированию кадрового резерва ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, а также управлению им.

На первом этапе осуществляется составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. Далее оценивают деловые и личностные качества претендентов в резерв на выдвижение.

На третьем этапе проводится определение кандидатов, включаемых в резерв. Затем принимают решение о включении претендента в резерв. И наконец, перечень кандидатов согласовывают с вышестоящими инстанциями.В процессе формирования резерва требуется точное знание квалификационных требований, предъявляемых к той должности, на которую специалиста зачисляют в резерв, учет требуемых специальных знаний и опыта в каждом определенном случае к обеспечению высокопрофессионального руководства.

Поэтому с целью определения претендентов в резерв ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ их нужно оценивать в результате прохождения деловой оценки работников учреждения. Предприятию необходим документ Положение о кадровом резерве, который будет регламентировать данную работу. Критерии оценки деятельности персонала для создания кадрового резерва целесообразно классифицировать по следующим признакам.

Работа с кадровым резервом результативна в том случае, когда она основана на стратегии организации и встроена в систему работы с персоналом. ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ в процессе оценки персонала необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. Для того чтобы критерии действительно продуктивно работали в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ позволил выделить преимущества и недостатки внешних и внутренних источников найма персонала, систематизировать возможности их использования.

Анализ эффективности деятельности организации дал возможность заключения следующих выводов:

• в 2016г. плановое количество больных, в сравнении с 2015г., понизилось на 2,07% или на 678 чел., а в 2017 г., в сравнении с 2016 г., растет данный показатель на 1,81% или на 581 чел.
• кол-во пролеченных больных в 2016г., в сравнении с 2015г., сократилось на 0,26% или на 93 чел., а в 2017 году, в сравнении с 2016г. – на 718 чел. (либо на 2%).
• средняя продолжительность пребывания больного на койке уменьшилась в 2016г. на 9,17%, а в 2017 году, напротив, повысилась на 3,03%.

Заключая выводы об эффективности применения фонда оплаты труда ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, может быть отмечено нижеследующее:

• абсолютный прирост ФОТ – это следствие повышения дополнительной зарплаты;
• помимо этого, в отчетном периоде произошло изменение структуры персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, следствие чего – это сокращение квалификации и повышение кол-ва неаттестованных работников;
• уровень применения трудовых ресурсов характеризует рост загруженности персонала, а также рост уровня обслуживания.

На основе проведенного анализа может быть сделан вывод о недостатках в системе подбора и найма персонала, в связи с чем предлагаем внедрить новые элементы в данную систему. Процесс подбора персонала должен состоять из этапов, которые будут определяться по своей последовательности, по мере выполнения.

Проанализировав затраты учреждения на персонал выяснилось, что ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ тратит большое количество средств на повышение квалификации и обучение персонала, в связи с чем было предложено мероприятие по снижению затрат. Так же были выявлены недостатки в мотивированности персонала. Для устранения этих недостатков было предложено мероприятие по предоставлению компенсационного пакета. Внедрение этого мероприятия повлияло на лояльность и мотивированность персонала учреждения.

В ходе анализа обеспеченности учреждения персоналом было выявлено, что количество штатных единиц в штатном расписании не соответствует среднесписочной численности персонала. В результате, было предложено мероприятие по привлечению в учреждение новых молодых специалистов.

Медицинский персонал не был полностью удовлетворен своим трудом. В связи с чем было предложено внедрить комнату отдыха. Результатом внедрения данного мероприятия стало повышение уровня удовлетворенности трудом персонала. Так же было предложено мероприятие по совершенствованию процесса отбора кандидатов. В результате проведенного мероприятия сократились затраты времени начальника отдела кадров на отбор нового персонала.

Увеличение доли окладов в структуре заработной платы рекомендовано предусмотреть за счет оптимизации стимулирующих выплат, не мотивирующих работников к качественному и эффективному выполнению трудовых обязанностей (выплаты за стаж непрерывной работы, наличие ученых степеней, почетных званий, персональных повышающих коэффициентов).

На сегодняшний день для последующего совершенствования системы оплаты труда необходимо разработать критерии стимулирующих выплат с учетом дифференциации труда работников, выполняющих работы различной сложности, ориентированных на конечный результат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абчук, В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск / Абчук, В. – СПб.: Питер, 2017.– 336с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды /В. В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2013. –209с.
3. Авдеев, В. В. Управление персоналом: оптимизация командной работы: реинжиниринговая технология: практикум / В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2012. - 255 с.
4. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. – М.: Изд. дом ун-т Университет, 2013. - 185 с.
5. Алехина О.Е. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Вып. 3 / Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. – М.: Юрайт, 2017. – 280 с.
6. Антонов О.Б. Современная организация: персонал и технологии / Антонов О.Б. - Самиздат, 2013. – 97 с.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /Армстронг М. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2012. – 832 с.
8. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: практикум: учебник / Т. Ю.Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2012. - 238 с.
9. Басенко В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / Басенко В.П. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 384 с.
10. Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях: учебник /В.С. Березняковский. – М.: Компания Спутник +, 2017. – 478с.
11. Беркутова, Т.А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации /Беркутова, Т.А.– Иркутск-Ижевск: УрО РАН, 2017. – 568с.
12. Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 304 с.
13. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.М. Бугаков, В.П. Бычков, В.Н. Гончаров; Под редакцией В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
14. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие/ М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2012. - 190 с.
15. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник/ М.И. Бухалков. –М.: ИНФРА-М, 2012. – 398с.
16. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2013. - 304 с.
17. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В. Р. Веснин. - М.: Юрист, 2017. – 485 с.
18. Виханский О. С. Менеджмент : учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2017. – 528 с.
19. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В. И. Герчиков. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 280 с.
20. Дементьева, А. Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М. И. Соколова. – М.: Магистр, 2012. – 286с.
21. Десслер, Г. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. – 799 с
22. Дятлов, В.А. Управление персоналом : учебник / В.А., Дятлов /. – М.: Изд. Центр «Академия», 2017. – 490с.
23. Журавлев П. В. Менеджмент персонала : учебник / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2013. - 447 с
24. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ФОРУМ : ИНФРА-М, 2013. - 335 с.
25. Управление организацией: учебное пособие / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саламатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 669 с.
26. Управление персоналом: учебник / Под ред. Базарова Т.Ю./ М.: Ю.Нити, 2017. - 560 с
27. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента : учебное пособие / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2017. – 352 с.
28. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
29. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации : учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Экзамен, 2013. – 368 с.
30. Шейл, П. Руководство по развитию персонала.: учебник / П. Шейл- СПб.: Питер, 2017.- 336 с.
31. Ноев, В.В. Исследование источников и методов найма персонала организации / В. В. Ноев // Управление инновационным развитием современного общества: тенденции, приоритеты: экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные закономерности: материалы международной научно-практической конференции; отв. ред. С.С. Чернов. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2017. - С. 166-167.
32. Севрикеева, К. Ю. Традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала на российском рынке труда: сравнительная характеристика и рейтинг популярности / К. Ю. Севрикеева, Е. А. Шойхет // Школа университетской науки: парадигма развития. - 2012. - Т. II. - №6. - С. 206-209.
33. Строкова С.А. Основные этапы отбора персонала организации/Строкова С.А., Виниченко М.В. // Новое поколение. - 2017. - № 8.- С.199-203.
34. Строкова С.А. Проблемы подбора персонала в организации/Строкова С.А., Виниченко М.В. // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 3 (7).- С. 147-156.
35. Чернявский, А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения// Экономика региона – 2017. - №18.
36. Шевченко, Т.Е. Особенности применения нетрадиционных методов отбора персонала / Т. Е. Шевченко // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2013. - № 5. - С. 115-119.
37. Шинкевич, Е.С.Особенности собеседования как самого распространенного метода отбора и оценки персонала / Е. С. Шинкевич, А. А. Нагорняк// Успехи современного естествознания. - 2012. - № 5.- С. 68-70.
38. Шубенкова, Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала / Е. В. Шубенкова // Управление персоналом.-2017.- № 19.- С. 32-34.
39. Щанина, Е.В. Методы оценки при отборе персонала / Е. В. Щанина// Университетское образование: сборник статей XV Международной научно-методической конференции, посвященной 50-летию полета первого космонавта Ю.А. Гагарина; под ред.: В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. - 2011. - С. 340-342.

Приложение 1

Этапы разработки, выбора и реализации стратегии управления персоналом

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В. Р. Веснин. - М.: Юрист, 2017. –C. 42. ↑

2. Бухалков. М.И. Управление персоналом: учебник/ М.И. Бухалков. –М.: ИНФРА-М, 2012. – C. 40. ↑

3. Дятлов, В.А. Управление персоналом : учебник / В.А., Дятлов /. – М.: Изд. Центр «Академия», 2017. – C. 60. ↑

4. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: практикум: учебник / Т. Ю.Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2012. - C. 85. ↑

5. Басенко В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / Басенко В.П. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - C. 150. ↑

6. Виханский О. С. Менеджмент : учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2017. – c. 40. ↑

7. Авдеев, В. В. Управление персоналом: оптимизация командной работы: реинжиниринговая технология: практикум / В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2012. - С. 47. ↑

8. Алехина О.Е. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Вып. 3 / Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. – М.: Юрайт, 2017. – С. 154. ↑

9. Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях: учебник /В.С. Березняковский. – М.: Компания Спутник +, 2017. – С. 147. ↑

10. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник/ М.И. Бухалков. –М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 127. ↑