Менеджмент человеческих ресурсов (на примере компании ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Становление и развитие управления человеческими ресурсами, как в России, так и за рубежом весьма противоречиво: среди большого количества теоретического материала трудно, а порой невозможно, подобрать необходимую методологию для совершенствования существующей системы управления персоналом для конкретного предприятия.

Актуальность темы исследования. В современном мире важное значение представляют человеческие ресурсы, т.е люди, их знания, умения, навыки, квалификация и т.д. Без людей не может обойтись ни одно производство, только человек может запустить производственный процесс на предприятии и управлять им. Но также, как и производственным процессом, нужно уметь управлять и персоналом организации.

Конкурентное преимущество возникает тогда, когда организация создает ценности для потребителей, выбирает рынки, на которых может превзойти конкурентов, представляет для них движущую цель.

Развитие человеческих ресурсов и управление трудовым потенциалом организации, которое проявляется в непрерывном обучении в процессе производственной деятельности, повышении квалификации, дает возможность организации получить дополнительные и даже уникальные конкурентные преимущества.

Конкурентоспособные человеческие ресурсы обеспечивают эффективное использование всех иных ресурсов организации: технических, организационных, материальных, финансовых и информационных.

По мере автоматизации процессов, компьютеризации, конкурентоспособность организации все в большей степени зависит от профессиональных знаний и опыта своих сотрудников.

Использование новейшего оборудования и внедрение новых технологий невозможно без квалифицированных кадров. Уровень профессионализма человеческих ресурсов все активнее влияет на способность фирм реагировать на перемены в технологической среде и усиление рыночной конкуренции на рынке

Объектом исследования данной курсовой работы является процесс управления человеческими ресурсами ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА».

Предметом исследования данной курсовой работы являются управленческие, социально-организационные отношения, возникающие в процессе управления человеческими ресурсами.

Целью исследования является провести анализ управления человеческими ресурсами на примере ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами;

- получение более полного и всестороннего представления о развитии человеческих ресурсов компании как фактора повышения ее конкурентоспособности на примере ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»

Структура работы. Данное исследование представлено введением, двумя главами, заключением, список использованной литературы

1.Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации

1.1. Человеческие ресурсы компании — ключевой фактор ее успешного развития

Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании — это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности.^[1]

Ориентация на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей. Создание и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала.^[2]

Предназначение активизирующей подсистемы состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга.В управленческой практике накоплен достаточный арсенал инструментов, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач.^[3]

В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают: брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса); политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.); политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности); социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций);

К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят:^[4] организацию и оплату труда; наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации; разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников; разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.; гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников; внутренний PR.

В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются:

передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих; продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс);

признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть; оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе интранет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания).

Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития; забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ.^[5]

Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами включает в себя пять основных этапов:

диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании;

кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»;

оценка персонала, направленную на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировку их по данному критерию 1;

ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и не денежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу; апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений.

Безусловно, это лишь общая схема, которая не учитывает всех нюансов. Кому-то она покажется слишком трудоемкой и дорогой. В то же время опыт ряда компаний свидетельствует, что такая логика формирования системы управления человеческими ресурсами оправдана — она дает положительные результаты.^[6]

Итак, человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

1.2. Управление человеческими ресурсами

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:^[7]

1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».

2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача - сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.

4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).^[8]

К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:^[9]

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI - ключевых показателей эффективности.

3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.^[10]

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.

Аттестации нужно периодически повторять, но не чаще, чем раз в квартал, оптимальный вариант - раз в год. Такая система позволит получить максимум от одной схемы и вовремя перейти к другой, сделав необходимые выводы.^[11]

Человеческий ресурс требует постоянной самомотивации и/или мотивации извне. Только так он может непрерывно оставаться эффективным. Из этого следует, что показатели эффективности работы сотрудника необходимо своевременно менять, так как они быстро устаревают, и их мотивирующий потенциал понижается. Ни одна система не будет оставаться эффективной долго. Однако важно при введении новой системы не потерять достижений предыдущей.

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах - это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

Итак, для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно: выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами, организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании, и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

1.3. Стратегия развития человеческих ресурсов компании как фактора повышения ее конкурентоспособности

Ведущим фактором конкурентного преимущества в менеджменте является персонал. От персонала напрямую зависят различные возможности организации, в том числе и экономические, поэтому его необходимо развивать, а с точки зрения организации, как системы, он требует интегрированного подхода. Ранее в классической экономической теории считалось, что для опережения соперника в завоевании и укреплении позиций на рынках наиболее важными факторами являются ресурсы и капитал. Однако в настоящее время определяющим фактором в обеспечении конкурентоспособности стали человеческие ресурсы.

Если человеческие ресурсы высококвалифицированные и правильно мотивированы, то они способны сформировать конкурентное преимущество за счёт усиления интенсивности использования других ресурсов.

В этом и заключается значение человеческого фактора в современной организации. Система управления персоналом в рамках современного управленческого подхода преобразовывается в систему управления человеческими ресурсами. Отличия новой системы заключается в роли человека в деятельности предприятия, которая стала творческой, созидательной и активной, а также в определении направления стратегического развития предприятия.

Объединение управления человеческими ресурсами в общую стратегию организации – важное отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом.

Развитие человеческих ресурсов – это процесс развития людей, обеспечение их широким выбором. На всех уровнях человеческого развития главными направлениями являются: приобретение знаний, профессии, возможность доступа к ресурсам, необходимым для достойной жизни, а также сама возможность прожить долгую и здоровую жизнь.

В конце 80-х годов ХХ века специалисты ООН разработали концепцию развития человеческого потенциала, которая как цель и показатель общественного прогресса стала рассматривать человека. Развитие человеческого потенциала в данной концепции связывалось с расширением совокупности всех возможностей социального, интеллектуального, политического и экономического выбора для каждого человека реализовать имеющийся у него потенциал. Традиционным для Запада теориям экономического развития эта концепция пришла на смену. В нашем понимании человеческий потенциал – это совокупность скрытых, пока не проявленных возможностей или способностей отдельного работника в той или иной сфере жизнедеятельности^[12]

В мировой и отечественной литературе можно выделить ряд основных подходов, позволяющих сформировать некое интегральное представление о человеке, его роли в своём развитии (саморазвитии), в развитии организации, в которой он трудится, в развитии региона и страны в целом (таблица 1)^[13]. Управление человеческими ресурсами в этой связи представляется сферой управленческой науки, в которой объединены в единое целое подходы, технологии, инструменты, ориентированные на достижение положительного результата использования рабочей силы, труда, интеллекта, интересов и мотивов поведения людей, на благо развития общества в целом.

Таблица 1

Подходы к трактовке человеческого развития

Содержание

Подход
Технократический	Человек рассматривается как не сама цель развития, а как инструмент достижения этой цели;
Гуманистический	Развитие человеческих отношений и всестороннее развитие личности;
Подход к развитию человеческого потенциала	Человеческое развитие как процесс расширение человеческого выбора, расширения возможностей человека, свободного доступа к качественным услугам, общественного и частного секторов экономики;

Продолжение таблицы 1

Неоклассический	Материальные богатства распределяются и формируются при участии человека;
Правовой	Развитие потенциала человека и его реализация зависят от того насколько права человека защищены и гарантированы в обществе;
Институционный	Человеческое развитие – результат институциальной модернизации общества, развитие институтов гражданского общества, социального и правового государства

Технократический подход к человеческому развитию основан, прежде всего, на понятии, что человек лишь придаток машины. Ранний технократизм, принижал роль работника в производстве.

На первое место ставилась задача наиболее выгодного использования более дорогостоящего ресурса – машин. То есть данный подход, прежде всего, ориентирован на рациональное использование машин, а более дешёвый ресурс – человек- игнорируется.

Классический технократизм уравнивает роль человека и машин, что поспособствовало развитию идеи рационализации трудовых операций. В отношении эффективного использования человеческих ресурсов данный подход упирается на преобладание инструментальных, а не управленческих функций. Однако личность человека в данном подходе игнорируется.

Гуманистический подход представляет собой переходную модель технократического подхода, или по-другому - гуманистический технократизм. Основу данного подхода составила теория человеческого капитала. Согласно данной теории, человеческий ресурс обладает свойством накапливаться и воспроизводиться на обновляемой основе, то есть обладает необходимыми свойствами производственного характера.

В 50-60-е годы ХХ века началась разработка этой теории, она связана с исследованиями Э. Денисона, Т. Шульца, Дж. Кендрика, Дж. Минцера, Г. Беккера. «Экономический человек» находится в центре гуманистической концепции, которая сводится к поведению, мотивированному совокупностью индивидуальных составляющих^[14].

Данные составляющие определяют качество воспроизводства человеческого потенциала таких как, равенство возможностей, продуктивность, ответственность и устойчивость. Человеческое развитие подразумевает обязательное воспроизводство условий, обеспечивающих накопление человеческого потенциала. Однако человек в данном подходе рассматривался без учёта индивидуальности и интересов каждого.

Сформировавшийся в конце 1980-х годов подход к развитию человеческого потенциала ставит в центр внимания человека, с его мотивами и интересами. Расширение возможностей человека и есть процесс развития человека. То есть согласно данному подходу, цель развития заключается не в увеличении производства, а в расширении человеческого выбора, свободного доступа к качественным услугам, а средством, обеспечивающим возможность удовлетворить потребности, является доход.

Позиции представителей теории социальной справедливости, теории благосостояния, уровня и качества жизни населения объединяет неоклассический подход. Дж. Ролз внёс существенный вклад в развитие данного подхода. В работах П. Козловских, И. Агаповой, Г. Габиша, А. Бузгалина, А. Колганова и др. представлена современная концепция справедливости.

При данном подходе центр внимания занимает отдельный индивид, или абстрактная модель человеческого поведения. Правовой подход к человеческому развитию опирается на защиту и гарантию прав человека в обществе.

Согласно данному подходу, возможности развития и реализации потенциала человека зависят от того, насколько в обществе защищены и гарантированы его права. Конституция в России является гарантом прав человека, в ней они и определены. Право на жизнь, свободу, личную неприкосновенность, право свободно распоряжаться своими способностями к труду, право на свободу мысли, совести и религии, право на участие в культурной жизни общества – вот только часть важных прав, гарантированных Конституцией. Однако серьёзным препятствием на пути реализации человеком имеющихся у него прав является произвол чиновников, коррупция и иные негативные черты современного общества.

Институциональный подход объединяет нормы, принципы институциальной модернизации общества, развития институтов гражданского общества социального и правового государства. В отличие от классического и неоклассического подхода, он исследует экономическое поведение индивида, с отразившимися на нем сложившимися социально-экономическими институтами. Это связано с тем, что явления экономической жизни нельзя объяснить, не приняв во внимание образ и стиль мышления, особенности мироощущения, привычки и традиции и т.д.

В настоящее время необходим комплексный подход к развитию человеческих ресурсов, так как человеческий потенциал полностью зависит от окружающих его условий. Необходимо объединять все этапы процесса адаптации персонала в организации.

В области развития человеческих ресурсов, если нет поддержки «сверху-донизу», то организационное обучение не состоится. Также данный подход должен включать стратегию предвидения.

Данная стратегия поможет избежать многих потерь и ошибок, хотя и будет затратной, так как сопрягается с планированием. Но качественные человеческие ресурсы — это залог успешного развития организации. Таким образом, значение управления человеческими ресурсами в стратегии развития организации велико, от его качества зависит успешная деятельность современной организации.

2. Анализ управления человеческими ресурсами ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

ООО "СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ" зарегистрирована по адресу: 107023, г Москва, переулок Барабанный, дом 4 СТРОЕНИЕ 4, ОФИС 18. Генеральный Директор - Иванов Михаил Вадимович. Основным видом экономической деятельности является "торговля оптовая неспециализированная". Также ООО "СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ" работает еще по 34 направлениям. ООО "СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ" присвоен ИНН 7719403690, КПП 771901001, ОГРН 1157746123897, ОКПО 41534676

Организации ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» присвоены ИНН 7727323913, ОГРН 1177746689735, ОКПО 16469443. Компания сотрудничает с крупными строительными площадками Москвы, что лишь подтверждает репутацию ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» как одной из самых надежных российских компаний-поставщиков железобетонных изделий: дорожных плит, лотков железобетонных, свай железобетонных, столбов освещения, фундаментных блоков.

Организационная структура управления организацией ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.1

Данная структура удачно сочетает производственные (линейные) подразделения, выполняющие в компании весь объем основной производственной деятельности, со службами и отделами, которые осуществляют конкретные функции управления в масштабе всей компании.

Заместитель генерального директора

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Начальник отдела логистики

Начальник склада

Начальник сбыта

Менеджер по персоналу

Бухгалтеры

Кассир

Водители

Кладовщики

Грузчики

Комплектовщики

Менеджеры по сбыту

Генеральный директор

Рис.1 Организационная структура управления организацией ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

Оценка основных финансово-экономических показателей деятельности, определенных согласно данным отчетности ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» представлена в Таблице 2

Таблица 2

Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» за 2015-2017гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютное изменение (+/-)		Темп прироста, %
				2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2016г./ 2015г.	2017г./ 2016г.
Выручка, тыс. руб.	1031082	902874	1020298	-128208	117424	-12,43	13,01

Продолжение таблицы 2

Себестоимость, тыс. руб.	908661	840375	975988	-68286	135613	-7,52	16,14
Прибыль от продаж, тыс. руб.	122421	62499	44310	-59922	-18189	-48,95	-29,1
Количество работников, чел.	330	335	338	5	3,00	1,52	0,90
Рентабельность продаж, %	11,87	6,92	4,34	-4,95	-2,58	Х	Х
Производительность труда, тыс. руб./чел.	3124,49	2695,15	3018,63	-429,34	323,49	-13,74	12,00
Уровень себестоимости, руб./руб.	0,88	0,93	0,96	0,05	0,03	5,62	2,77
Чистая прибыль, тыс. руб.	53063	20560	14253	-32503	-6307	-61,25	-30,68
Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	744557,5	755131	800034	10573	44903	1,42	5,95
Рентабельность имущества по чистой прибыли, %	7,13	2,72	1,78	-4,40	-0,94	Х	Х

За период 2015-2016гг. в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» произошли следующие негативные изменения:

Снизился объем выручки на 128208 тыс. руб. или на 12,43%, при этом отмечается также и снижение себестоимости на 68286 тыс. руб. или на 7,52%.

Темп снижения себестоимости ниже темпа снижения выручки, что свидетельствует о менее рациональном управлении затратами в 2016г. по сравнению с 2015г. Данное обстоятельство обусловило снижение рентабельности продаж на 4,95% до 6,92%, и рост уровня себестоимости в выручке от продаж на 0,05 руб./руб.

Также отрицательным моментом является снижение производительности труда одного работника на 429,34 тыс. руб./чел. до 2695,15 тыс. руб./чел., что свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Снижение показателя чистой прибыли предприятия составило 32503 тыс. руб. или 61,25%, что при одновременном росте среднегодовой стоимости имущества на 10573 тыс. руб. или на 1,42% привело к снижению рентабельности имущества на 4,40% до 2,72%.

В 2017г. отмечается рост производительности труда на 123 тыс. руб./чел., а также увеличение выручки от продаж на 117424 тыс. руб. или на 13,01%. Однако себестоимость увеличилась гораздо более высокими темпами (16,14%) по сравнению с ростом выручки, что привело к снижению показателя рентабельности продаж на 2,58% до 4,34% и росту уровня себестоимости в выручке от продаж на 0,03 руб./руб. Среди отрицательных моментов следует отметить то, что предприятие в 2017г. по сравнению с 2016г. также продолжало увеличивать имущественный потенциал – так среднегодовая стоимость имущества выросла на 44903 тыс. руб. или на 5,95%, при одновременном снижении чистой прибыли на 6307 тыс. руб., в связи с этим показатель рентабельности имущества снизился еще на 0,94% составив 1,78%.

В целом можно констатировать, что предприятие ориентируется на активное развитие и ему следует проводить более тщательное планирование своих показателей с целью обеспечения более рационального использования ресурсов и недопущения возникновения убытка в будущем.

2.2. Анализ структуры и динамики персонала организации

Общее управление персоналом осуществляет отделов кадров компании. Структура управления отдела кадров представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2. Структура отдела кадров

Цели деятельности отдела кадров заключаются в следующем: разработка и реализация кадровой политики, повышение производительности труда сотрудников компании, разработка системы повышения трудового потенциала, оценка степени удовлетворенности условиями труда,

Отдел кадров компании ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» выполняет следующие функции: разработка кадровой стратегии, планирование потребности в трудовых ресурсах, оптимизация процесса управления персоналом, подбор и отбор кадров, обучение персонала и анализ рынка трудовых ресурсов, оценка качества и состава трудовых ресурсов на предприятии, подбор персонала на замещение вакантных должностей, проверка знаний и аттестация персонала, документирование трудовой деятельности работников, ведение установленной кадровой документации, изучение направлений движения персонала, причин текучести, разработка мероприятий по снижению текучести кадров.

В таблице 3 и на рисунке 4 приведены данные, характеризующие структуру и состав персонала по категориям.

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» по категориям, чел.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность, чел.	330	335	338	5	101,5	3	100,9

Продолжение таблицы 3

Управленческий персонал, чел.	42	42	42	0	100,0	0	100,0
Специалисты, чел.	160	160	160	0	100,0	0	100,0
Рабочий персонал, чел.	128	133	136	5	103,9	3	102,3

По состоянию на 2017 год обеспеченность предприятия кадрами составляет порядка 85 – 90 %, что связано, прежде всего, с невысоким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией к продолжительной работе на предприятии и в основном это относится к производственному персоналу, штат специалистов и управленческих кадров укомплектован полностью.

Изменения в составе персонала по гендерному признаку, возрасту, трудовому стажу работы и образованию представлены в таблице 4.

Таблица 4

Состав персонала ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» по гендерному признаку, чел.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015	2017/2016
Женский пол	124	118	127	-6	9
Мужской пол	206	217	211	11	-6
Итого	330	335	338	5	3

В отчетном периоде произошли незначительные изменения в структуре персонала по гендерному признаку. Заметно преобладает численность мужчин над численностью женщин. Это связано с тем, что на предприятии преобладают должности, которые наиболее распространены среди мужчин, как по профильным, так и по физическим характеристикам.

Для более четкого анализа персонала, структура персонала в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» по возрастному признаку представлена в Таблице 2.4. В результате, изучение этих данных позволит в дальнейшем определить трудоемкость выполнения работ.

Таблица 5

Возрастной состав персонала в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
До 20 лет	15	18	19	3	120	1	105,6
От 21 до 30	85	88	89	3	103,5	1	101,1
От 31 до 40	120	118	117	-2	98,3	-1	99,2
От 41 до 50	110	111	113	1	111	2	101,8
Итого	330	335	338	5	101,5	3	100,9

В структуре кадров в 2016 году увеличилось количество сотрудников в возрасте до 20 лет, от 21 до 30 лет, от 41 до 50 лет, и незначительно снизилось количество работников от 31 до 40 лет относительно 2015 года. В 2017 году увеличилось количество сотрудников следующих возрастных категорий: до 20 лет, от 21 до30 лет, от 41 до 50 лет, при этом снизилась численность работников от 31 до 40 лет. Состав и структура персонала в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» по уровню образования представлена в Таблице 6

Таблица 6

Состав персонала ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» по уровню образования за 2015-2017гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Основное общее	22	23	21	1	104,5	-2	91,3
Среднее (полное) общее	36	37	37	1	102,8	0	100,0
Начальное профессиональное, в т.ч.	53	52	55	-1	98,1	3	105,8
- профильное	35	36	36	1	102,9	0	100,0
- непрофильное	18	16	19	-2	88,9	3	118,8
Средне-специальное, в т.ч.	157	158	160	1	100,6	2	101,3
- профильное	84	84	85	0	100,0	1	101,2
- непрофильное	73	74	74	1	101,4	0	100,0

Продолжение таблицы 6

Высшее, в т.ч.	62	64	65	2	103,2	1	101,6
- профильное	41	41	43	0	100,0	2	104,9
- непрофильное	21	22	22	1	104,8	0	100,0
Всего	330	335	338	5	101,5	3	100,9

В организации преобладают работники со средне-специальным образованием, среди которых более 50 % с профильным образованием. Высшее профильное образование прослеживается на уровне ведущих специалистов и управленческого персонала.

Общая тенденция недостаточного уровня профильного образования среди всех уровней персонала может затормаживать эффективность работы ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ», поскольку эти категории не ознакомлены с теоретическими и практическими тонкостями работы предприятия, которые он мог бы применить в своей деятельности, повышая эффективность своей работы.

Анализ персонала по стажу работы представлен в Таблице 7. В структуре персонала по трудовому стажу в 2016 году увеличилось количество персонала проработавших в организации до 5 лет на 5 человек, от 5 до 10 лет на 4 человека, от 11 до 15 лет и от 16 до 20 лет изменений не произошло, также в 2017 году увеличилось количество проработавших в организации до 5 лет на 4 человека.

Таблица 7

Структура и состав персонала ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» по трудовому стажу за 2015-2017гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015	2017/2016
До 5	244	249	253	5	4
От 6 до 10	67	67	66	0	-1
От 11 до 15	12	12	12	0	0
От 16	7	7	7	0	0
Итого	330	335	338	5	3

На основании анализа структуры персонала по трудовому стажу, можно отметить, что в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» преобладают работники, имеющие стаж не более 5 лет, что означает, прохождение процедуры адаптации большинство вновь принятых сотрудников, которые не задерживаются в организации в силу тех или иных причин. В частности, ключевыми причинами являются: отсутствие перспективы карьерного роста, неудовлетворенность заработной платой, наличие более выгодных предложений по работе в других организациях и им приходится увольняться.

2.3. Исследование действующей системы управления персоналом

На предприятии используются как материальные методы мотивации сотрудников, так и нематериальные. Так главным мотивационным фактором в материальной части системы мотивации персонала является оплата труда. Оплата труда на предприятии состоит из должностного оклада, премий и доплат.

Помимо оклада, сотрудники предприятия имеют возможность получения премий. Выплаты премий производятся согласно «Положению об оплате труда».

Кроме материальных методов мотивации также используются не материальные методы. Отметим основные формы нематериального мотивирования работников в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»:

1. Корпоративные праздники. Празднование Нового Года, День основания компании, которые принято отмечать на предприятии, включающие в себя элементы корпоративного духа;

2. Поздравления с Днем рождения. В свой День рождения сотрудник при всеобщем собрании коллектива предприятия торжественно получает ценный подарок от руководителя ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ», на который денежные средства собираются членами коллектива по желанию, так как такой порядок был определен с первых дней деятельности предприятия;

3. Продвижение по должности. Оно дает работнику данной компании и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив);

4. Возможность получить обучение на курсах повышения квалификации за счет предприятий, являющихся партнерами ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ», а также возможность получать от них призы и подарки;

Одни из самых видимых проблем, которые послужили причиной совершенствования системы мотивации – это текучесть персонала.

Таблица 8

Анализ движения персонала в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» в 2015-2017гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала на начало года чел.	330	335	338	5	101,5	3	100,9
Принято на работу, чел.	62	50	54	-7	88,7	4	108
Выбыло, чел.	57	45	50	-8	90	5	111
В т.ч. по собственному желанию, чел.	57	45	50	-8	90	5	111
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,15	0,16	-0,02	88,2	0,01	106,7
Коэффициент оборота по выбытию	0,17	0,13	0,15	-0,04	76,5	0,02	115,4
Коэффициент текучести кадров	0,17	0,13	0,15	-0,04	76,5	0,02	115,4
Коэффициент постоянства кадров	0,83	0,87	0,85	0,04	104,8	-0,02	97,7

Из представленных данных таблицы 8 видно, что изменение кадрового состава предприятия нестабильно. Темпы его изменений достаточно резкие и непредсказуемые, коэффициент текучести в 2016 году снижается, а в 2017 году набирает обороты, что указывает на недостатки в управлении персоналом в организации.

С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Коэффициент текучести кадров в 2015 составил 0,17, в 2016 году показатель снизился на 0,04 и составил 0,13. В 2017 году динамика не сохранилась и показатель незначительно увеличился на 0,02 и составил 0,13. Коэффициент постоянства кадров в 2017 году составил 0,87, что выше уровня 2016 года на 0,04. В 2017 произошел небольшой спад, коэффициент по сравнению с 2015 годом сократился на 0,02 и составил 0,85. По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

Для того чтобы более подробно выявить проблемы, которые существуют в системе мотивации, необходимо выяснить это у самих работников компании.

В анкетировании приняло участие 30 человек – все сотрудники ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ». Первый вопрос был направлен на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Сотрудникам было предоставлено право оценить по 10-балльной шкале степень удовлетворенности тем или иным направлением мотивации. Если какая-либо сфера мотивации совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. Результаты опроса представлены в таблице 9. По результатам данных опроса удовлетворенностью своей трудовой деятельностью сотрудников ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ», можно отметить, что такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал 289 баллов (из 300 возможных), это говорит о том, что работники довольны ее размерами. Низкий балл получила сфера «Профессиональное развитие и карьерный рост» – 144 баллов, работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста. Отношения с руководством ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» устраивает коллектив – 290 баллов, это в первую очередь связано с его личностными характеристиками.

Таблица 9

Результаты опроса персонала ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов
Отношения с коллегами	210
Отношение руководства	290
Организация рабочего места	255
Режим работы	126
Профессиональное развитие и карьерный рост	144
Оплата труда	289
Социальный пакет	232
Оценка достижений	92

Минимальное количество баллов получили такие сферы, как «Режим работы» и «Оценка достижений». Сотрудники не удовлетворены графиком работы и еще в меньшей степени они удовлетворены оценкой их достижений. Как уже отмечалось выше, награждение грамотами и другими видами нематериальной мотивации достаточно редкое явление.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой в компании?», 10 человека ответили, что удовлетворены, 11 человека сказали о том, что им важен карьерный рост, а в данной компании для него минимальные перспективы, 7 человек не удовлетворены графиком работы и 1 человек ответил «не удовлетворен».

Наглядно ответы респондентов представлены на Рис. 2.

Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой в компании?»

Как распределились ответы на вопрос «Что для Вас наиболее важно в работе, кроме оплаты труда?» можно увидеть на Рисунке 2.5.

Рис. 3. Распределение ответов на вопрос «Что для Вас наиболее важно в работе, кроме оплаты труда?»

Наибольшее количество человек (27%) сказали о том, что им наиболее важна самореализация, 26% опрошенных важно постоянно изучать новое, и еще 20% важен удобный график работы. Также 17% отметили, что наилучшей удовлетворенности трудом для них способствует наличие благоприятного психологического климата в коллективе.

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Однако о видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. На следующий вопрос «В полной ли степени Вы реализуете свои навыки в компании?» ответы распределились следующим образом (Рис. 2.6).

Результаты продемонстрировали, что 33% респондентов не реализуют свои навыки в компании и 37% реализуют их лишь частично, что свидетельствует о недостаточной мотивированности сотрудников к раскрытию своего трудового потенциала, а также является следствием недостатка системы нематериальных поощрений (стимулов).

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос «В полной ли степени Вы реализуете свои навыки в компании?»

Отвечая на вопрос «Каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?» (Рис. 2.7), 43% затруднились ответить, а 57% заявили, что условия для карьерного роста отсутствуют, и данный факт заставляет иногда задумываться о смене работы.

Рис. 5. Ответы на вопрос «Каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?»

Для более наглядного представления возможности реализации мотивов профессиональной деятельности и оценки возможности их реализации, по мнению сотрудников ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» целесообразно сформировать мотивационный профиль организации по методике «Возможность реализации мотивов», разработанной В. И. Доминяком (Рис. 2.6). Условные обозначения: 1 – материальный достаток; 2 – ощущение стабильности, надежности; 3 – общение с коллегами; 4 – уважение со стороны других, социальный престиж; 5 – продвижение, карьерный рост; 6 – повышение собственной профессиональной компетентности; 7 – удовлетворение от процесса деятельности; 8 – удовлетворение от достижения цели, результата; 9 – управление, руководство другими людьми; 10 – ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений; 11 – ощущение успеха; 12 – ощущение собственной полезности, служение людям; 13 – азарт соревнования; 14 – возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности; 15 – удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.).

Рис. 6. Мотивационный профиль ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

Наиболее значимой для сотрудников оказалась реализация следующих мотивов: «материальный достаток» (9,2 балла), «ощущение стабильности и надежности» (7,9 баллов), «повышение собственной профессиональной компетентности» (8 баллов), «продвижение и карьерный рост» (7,9 баллов), «удовлетворение от достижения цели, результата деятельности» (8 баллов). Также высокие оценки получили «азарт соревнования» и «возможность наиболее полной самореализации» (по 7,5 баллов) и по данным направлениям мотивационный профиль организации имеет наибольшее несоответствие мотивам сотрудников.

По выделенным значимым мотивам отмечено, что если мотивационные профили организации и сотрудников в отношении «материальный достаток» и «ощущение стабильности и надежности» соответствуют, т.е. отличия не значительны, то в части «повышение собственной профессиональной компетентности», «продвижение и карьерный рост», «удовлетворение от достижения цели, результата деятельности» имеют значительные разрывы.

Таким образом, руководству требуется обратить внимание на повышение мотивационного профиля организации по данным направлениям.

3. Совершенствование системы управления персонала ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации

Нами рассмотрена методика внедрения системы мотивации ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»:

1. Создание рабочих мест и планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале определяется на основании данных об имеющихся и планируемых вакансиях, штатном расписании и плане замещения рабочих мест, а также плане проведения организационно-технических мероприятий.

Прежде всего, необходимо определиться с тем какие именно сотрудники необходимы организации в данный момент, не только для того, чтобы восполнить "дыру" в кадрах, но и повысить продуктивность трудового коллектива. Для каждого рабочего места необходимо составить характеристику, содержащую подробную информацию об индивидуальных особенностях личности и социальной роли сотрудника для этой должности.

2. Привлечение и отбор сотрудников.

В целях усовершенствования отбора персонала предлагаем следующее:

-привлечение рекрутинговых компаний (осуществляют поиск опытных специалистов с интересующими работодателя качествами);

-«переманивание» опытных специалистов из других регионов и отраслей.

3. Оценка и управление эффективностью.

Оценка эффективности должна быть аналогичной абсолютно для всех сотрудников, а продуктивность и пути ее реализации можно дифференцировать.

Например, при составлении трудового договора отдельным пунктом можно оговорить тип исполнения работы (скорость, точность, творчество); при этом желаемый результат, может быть, достигнут не только самим работником, но и путем работы в команде.

4. Мотивация и вознаграждение.

Наши рекомендации заключаются в следующем: использование метода грейдирования в целях повышения эффективности, понятности и прозрачности системы мотивации. Сущность этого метода такова: для каждой должности разрабатывается ряд критериев (требования квалификации, уровень ответственности, влияние на финансовый результат), а также создается иерархия функционально-должностных уровней в соответствии с их значимостью для производства и получения прибыли.

5. Управление талантливыми сотрудниками.

Для поддержания и развития творческого потенциала среди сотрудников необходимо отдавать предпочтение в материальном и нематериальном стимулировании талантливым работникам, нежели обычным рядовым.

Управление талантами - это группа методов и приемов управления персоналом, обеспечивающих возможность организации по привлечению, эффективному использованию и удержанию сотрудников, привносящих заметный вклад в развитие предприятия.

На сегодняшний день в производственных предприятиях система управления талантливыми сотрудниками совершенно не развита. Среди лидеров мирового рынка по системам управления талантами можно выделить следующие: Cornerstone OnDemand, SuccessFactors, Lumesse, Oracle Talent Management Cloud. В последние годы спрос на автоматизацию процессов, хоть и дорогостоящую, среди отечественных предприятий растет. Более дешевым аналогом перечисленных выше систем можно назвать отечественную разработку "Монолит: Персонал", уже используется на ряде предприятий.

6. Планирование обучения и развития карьеры.

В процессе планирования обучения персонала необходимо учитывать энтузиазм и желание самих работников в повышении своей квалификации, а также индивидуальные способности в обучении. При таком раскладе очередная переподготовка или курсы будут восприниматься, как возможность усовершенствовать свои знания и повысить уровень своей компетенции, а не как дополнительное обременение. Тогда руководитель будет уверен в том, что выделенные на обучение средства пошли на пользу предприятию.

В целях ее усовершенствования предлагаем чаще направлять руководителей и молодых перспективных сотрудников на разнообразные обучающие семинары, тематические выставки для расширения кругозора по деятельности предприятия.

7. Управление знаниями.

Грамотное управление знаниями станет возможным при построении определенных коммуникационных сетей, доступ к которым будет обеспечен на предприятии. В этом случае процесс передачи знаний будет осуществляться легко и наиболее полным образом.

В целях усовершенствования этого вопроса рекомендуется создать "Хранилище данных", которое отличается от обычных баз данных тем, что проектируется не просто для сбора информации, но и для поддержки процессов принятия решений.

8. Поддержка линейных руководителей.

Реализация совершенствования форм организации работы по управлению человеческими ресурсами на предприятии, прежде всего, ложится на плечи линейных руководителей, которые должны обладать следующими способностями и умениями:

-умение работать с личными качествами коллектива с целью эффективного руководства людьми;

-умение общаться с сотрудниками на основании современных требований;

-способность организовать работу оптимальным образом;

-способность находить точки воздействия на человека для решения стоящих задач.

Любой руководитель должен иметь элементарные знания о психологии труда и управлении для того, чтобы грамотно решать проблемы своего подразделения. Для поддержания линейных руководителей рекомендуем посещение специализированных психологических тренингов, мастер-классов и семинаров.

9. Корпоративная культура.

При переходе на инновационную модель необходимо соответствие стратегии управления человеческими ресурсами и корпоративной культуры. При учете уникальности каждого работника, слабых и сильных сторон всей команды управление персоналом становится более эффективным.

Общая концепция работы с человеческими ресурсами должна непрерывно развиваться, приспосабливаясь ко многим факторам: ситуации на рынке труда, растущим потребностям сотрудников, преобразованиях в трудовом законодательстве. Особое внимание необходимо уделять вопросом привлечения, мотивации, удержания наиболее лучших и талантливых сотрудников.

Предлагаем план мероприятий по его повышению уровня корпоративной культуры:

1. донесение до сотрудников ценностей компании (брошюры, плакаты);

2. создание кодекса корпоративной этики;

3. актуализация системы адаптации новых сотрудников;

4. создание критериев образца для подражания и выявление лучших;

5. создание кадрового резерва;

6. корпоративные мероприятия (праздники, конкурсы);

7. наставничество;

8. внедрение мотивации (моральной и материальной).

10. Программа маркетинговых технологий

Предлагается программа внедрения маркетинговых технологий в управление человеческими ресурсами на производственных предприятия, которая, возможно, станет начальным звеном в разработке HR-маркетинга предприятия.

Этап 1. Изучение потребности персонала

Изучение потребностей персонала лучше всего начинать проводить с момента приема на работу. Для этого с помощью сотрудников отдела кадров можно разработать специальную анкету, которая будет отражать желаемые условия труда и самореализации, межличностные отношения внутри компании. Например: оцените следующие потребности и распределите их в порядке значимости для вас: профессиональный рост, повышение уровня знаний, достойная заработная плата, лидерство, интересная работа, стабильная работа, приемлемые рабочие условия, самореализация, участие в принятии решений, относительная свобода при выполнении обязанностей, информированность деятельности о компании, хорошее отношение в коллективе, принятие участия в развитии компании и т.д.

Для работающего на предприятии персонала, потребуется анонимная анкета, в которой будет отражаться не только градация потребностей, но и степень удовлетворенности организации.

Анкетирование позволит определить настроение в коллективе: выявить степень важности тех или иных стимулов.

Далее необходимо провести индивидуальный опрос отдельных сотрудников, в ходе которого появится возможность определить скрытые недовольства и приоритеты работника.

Этап 2. Создание групп сотрудников по потребностям

При удовлетворении потребности сотрудников необходимо учитывать то, о чем упоминается в анкетах в соответствии с должностями работников. Для этого их можно разделить на группы: по степени важности для предприятия, по общности приоритетов. Генеральный директор впоследствии сможет распределять работников для выполнения определенных указаний.

Этап 3. Оценка потребности сотрудников

Необходимо понять насколько потребности человека соответствуют эффективности его работы. Это можно осуществить путем простой оценки, например, установить зависимость между степенью дохода, который сотрудник приносит своему предприятию, и стоимостью удовлетворения потребностей. Более сложная оценка будет учитывать также внутренний потенциал работника, уровень соответствия корпоративной культуре, индивидуальные черты характера и другие показатели. Разработать такую систему оценки сможет только специализированный отдел маркетинга при личном участии генерального директора.

В случае завышения требований, предъявляемые сотрудником к организации по сравнению с его собственными показателями, нужно провести с ним беседу и проанализировать сложившуюся ситуацию. Если разговор не окажет должного влияния, то лучше "попрощаться" с этим работником, сохранив при этом уровень корпоративной культуры.

Этап 4. Внутреннее позиционирование компании

Корпоративная культура, как и внутреннее позиционирование компании, составляет базис внутреннего маркетинга. Предприятие должно иметь определенную индивидуальность и занимать выгодные позиции не только на внешнем рынке, но и в сердцах своих сотрудников. Люди должны держаться за свою работу именно на этом предприятии, тогда и поднимется уровень корпоративной культуры.

10. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

Для этого предлагается реализация следующей программы под названием «Чемпион», в рамках которой награждения будут осуществляться по следующим номинациям.

• «Молодец!» — в этой категории могут принять участие как отдельные сотрудники, так и целая команда. Обычно награждаются те работники, которые достигли результатов, превосходящих ожидания.
• «Функциональная награда» — индивидуальная или командная номинация, победителями в которой становятся те участники, которые внесли значимый вклад в работу своего отдела.
• «Кросс-функциональная награда» специально создана для поощрения успешных кросс-функциональных команд (групп сотрудников из различных подразделений), сформированных для работы над определенным проектом. Подобные инициативы способствуют улучшению координации между отделами, поиску креативных решений и внедрению новых форм работы.
• «Лучший сотрудник года» — это звание получает тот, чьи достижения повлияли на финансовый или организационный результат одного отдела или компании в целом.
• «Кубок чемпионов» получает команда отдела продаж за достижение максимального перевыполнения годового плана.

Победителям в каждой номинации вручаются памятные призы, дипломы.

Такая система поощрения сотрудников будет способствовать формированию сплоченной и мотивированной команды единомышленников, которые гордятся работой в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ», строят карьеру внутри компании и с удовольствием рекомендуют работу своим друзьям и знакомым.

11. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.

Коучинг это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых целей, повышение мобилизации внутреннего потенциала, развитие необходимых способностей и навыков, освоение ведущих стратегий получения результата. Для эффективной интеграции коучинга в организацию целесообразно использовать пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов (Рис.).

Рис. 7. Пошаговая методика внедрения коучинга

Процесс коучинга проходит ряд этапов:

1) определение целей и задач проведения коучинга;

2)выявление потенциальных возможностей сотрудников (индивидуальная и коллективная диагностика, сильные и слабые стороны);

3) разработка стратегии управления для достижения конкретной цели и поставленной задачи;

4) коуч-менеджер активизирует генерацию идей относительно возможностей, путей решения задач, достижения целей;

5) создание бизнес-плана.

11. Создание системы планирования карьерного роста для перспективных сотрудников.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» в достижении карьерных целей представлен

3.2. Социально - экономический эффект от мероприятия

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны.

Вследствие повышения мотивации ожидается увеличение производительности труда, повышение конкурентоспособности предприятия на рынке и общее увеличение выручки ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ». Ожидаемое изменение выручки от продаж в результате внедрения предложенных мероприятий рассчитывается на основе процентных показателей. В данном случае процентные показатели определялись в экспертной оценке при согласовании с дирекцией. Так, ожидаемый прирост показателя объема продаж следующий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам: +1,5%;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала: +2,8%;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников: +1,2%.

Общий ожидаемый прирост выручки от продаж составит:

1020298 тыс. руб. * (1,5% + 2,8% + 1,2%) = 56116 тыс. руб.

В процессе внедрения мероприятий общий объем затрат на их реализацию приведен в Таблице 3.1. Переменными затратами в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» считаются расходы на приобретение товарной продукции, составившее в периоде, предшествующем внедрению данных мероприятий 610408 тыс. руб. Остальные относятся к условно-постоянным.

Таблица 10

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию мотивации

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1	Заработная плата коуч-тренера в год	600
2	Отчисления во внебюджетные фонды с заработной платы коуч-тренера (30,6%)	184
3	Доплата специалистам отдела кадров за работу с сотрудниками при планировании карьеры в год	144
4	Отчисления во внебюджетные фонды с доплаты специалистам кадров (30,6%)	44
5	Бюджет затрат на оформление дипломов, сертификатов, грамот и призов при награждении	65
Итого затрат		1037

Соответственно, затраты по результатам мероприятия составят:

Постоянные расходы: (975988-610408) + 1037 = 366617 тыс. руб.

Переменные расходы: 610408 * (100% + 5,5%) = 643980 тыс. руб.

Итого себестоимость в результате мероприятий составит: 366617 + 643980 = 1010597 тыс. руб.

Результаты расчетов экономической эффективности по данному комплексу мероприятий представлены в Таблице 11

Таблица 11

Оценка экономической эффективности мероприятий

Показатели	До мероприятий	После мероприятий	Изменение
			Абс. (+/-)	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	1020298	1076414	56116	5,50
Себестоимость, тыс. руб.	975988	1010597	34609	3,55
Прибыль от продаж, тыс. руб.	44310	65817	21507	48,54
Количество работников, чел.	338	339	1	0,30
Рентабельность продаж, %	4,34	6,11	1,77	х

Продолжение таблицы 11

Производительность труда, тыс. руб./чел.	3018,63	3175,26	156,63	5,19
Уровень себестоимости, руб./руб.	0,96	0,94	-0,02	-2,20
Чистая прибыль, тыс. руб.	14253	31459	17206	120,72
Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	800034	800034	0	0,00
Рентабельность имущества по чистой прибыли, %	1,78	3,93	2,15	х

По результатам расчетов можно отметить, что в результате проведения мероприятий по совершенствованию мотивации в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» выручка за счет прироста производительности труда вырастет на 56116 тыс. руб. или на 5,5%, при этом расходы увеличится на 34609 тыс. руб. или на 3,5%, что обеспечит увеличение прибыли от продаж на 21507 тыс. руб. и чистой прибыли на 17206 тыс. руб.. При этом отмечается прирост таких показателей эффективности как рентабельность продаж на 1,77% и рентабельности имущества на 2,15%. Рост же непосредственно производительности труда составит 156,63 тыс. руб. / чел. или 5,19%.

Таким образом, с целью совершенствования управление персоналом в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

Соответственно данный проект мероприятий экономически выгоден и целесообразен к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно отметить, что человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании. Человеческий ресурс и персонал организации - понятия тождественные. Это один из главных ресурсов предприятия. Он включает всех работающих на нем людей и их полезные для продуктивной работы качества. Существуют различные схемы управления персоналом, которые зависят от конкретных потребностей компании.

Для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно: выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами, организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании, и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Компания сотрудничает с крупными строительными площадками Москвы, что лишь подтверждает репутацию ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» как одной из самых надежных российских компаний-поставщиков. По итогам оценки эффективности системы мотивации в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» были сделаны следующие выводы:

1. В компании материальное стимулирование, как основное, так и в рамках компенсационного пакета, находится на достаточно высоком уровне, нематериальное стимулирование практически не применяется.

2. Среди основных недостатков, отмеченных в области нематериальных методов мотивации на предприятии выделены такие как:

- недостаточно внимание к способам поощрения работников за определенные достижения (вручение грамот, памятных знаков и пр.): проведение соревнований и награждение по их результатам участников;

- сотрудниками также был отмечен негибкий график работы, отсутствие системы профессионального развития и карьерного роста;

- большая часть сотрудников отметила, что не использует свои навыки в полной мере, что при важности таких мотивов как потребность в самореализации и изучении нового свидетельствует о низкой заинтересованности в продолжительной работе на предприятии и высоком риске ухода инициативных сотрудников в другие компании в будущем.

3. Исследование соответствия мотивационного профиля организации и сотрудников показало, что необходимо совершенствование в сфере обеспечения профессионального развития, максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника, повышения сплоченности коллектива и признаний отдельных сотрудников, с помощью мероприятий состязательного и соревновательного характера.

С целью совершенствования системы мотивации в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

Расчет экономической эффективности продемонстрировал прирост всех показателей деятельности. Соответственно данный проект мероприятий экономически выгоден и целесообразен к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Российская газета.  № 7.  21.01.2009.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) // Российская газета. - № 256. - 31.12.2001.
3. Адаменко Е. Школа профессионального менеджера//Профессиональное обучение персонала. 2015 № 2. – С.29
4. Басовский, Л.Е. Управление персоналом на предприятии: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2014 - 411 с.
6. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации»-М.: КНОРУС, 2014-125 с.
7. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. - С.88
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
9. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2015. 688 с.
10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
11. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
12. Казимов Г.К. Совершенствование профессиональной подготовки и развития человеческих ресурсов // Научная монография// Директ-Медиа.- 2016. – 284с
13. Киров, А.Ю. Использование системы knowledge management в деятельности современных компаний / А.Ю. Киров, И.В. Кирова // Экономика, социология и право. – 2017. – № 1. – С. 14-19.
14. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014. – с.40.
15. Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2013. - 551 с.
16. Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теории, процессы, технологии // Монография // Ростов-н/Д.- 2011. - 426 с
17. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. – М.: Экзамен, 2012. – 320 с.
18. Одегов Ю.Г. Сетевой HR-менеджмент 3.0 монография Одегов Ю.Г.— Омск: Омский государственный университет, 2015.— 240 с
19. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Управление развитием интеллектуально-креативной деятельности персонала современной организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik 5(30)pdf (дата обращения 05.01.2019)
20. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов [и др]. [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: https://portal.rucdirect.ru:9001/article-cint.html. (дата обращения 05.01.2019)

Федорова Л.П., Сиротин Д.В. Возможные изменения в кадровом менеджменте предприятий в условиях кризиса // Состояние и перспективы развития государства и общества в условиях модернизации: диалог науки и практики: сб. материалов Междунар. науч.-практ. конф. (28 января 2015 г). Чебоксары: ЧКИ РУК, 2015. Ч. 2. С. 207–211

1

1. Адаменко Е. Школа профессионального менеджера//Профессиональное обучение персонала. 2015 № 2. – С.29 ↑

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. - С.88 ↑

3. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014. – с.40. ↑

4. Басовский, Л.Е. Управление персоналом на предприятии: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. ↑

5. Басовский, Л.Е. Управление персоналом на предприятии: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. ↑

6. Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2013. - 551 с. ↑

7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c. ↑

8. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2015. –С. 89 ↑

9. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

10. Одегов Ю.Г. Сетевой HR-менеджмент 3.0 монография Одегов Ю.Г.— Омск: Омский государственный университет, 2015.— 240 с. ↑

11. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2015. –С. 89. ↑

12. Казимов Г.К. Совершенствование профессиональной подготовки и развития человеческих ресурсов // Научная монография// Директ-Медиа.- 2016. – 284с ↑

13. Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теории, процессы, технологии // Монография // Ростов-н/Д.- 2011. - 426 с ↑

14. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов [и др]. [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: https://portal.rucdirect.ru:9001/article-cint.html. (дата обращения 05.01.2019) ↑