Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ОАО «Минскпроектмебель»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т. е теми, без которых он практически невозможен, являются: развитие персонала, инновации, сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее составление; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития.

Современные предприятия предъявляют к работникам определенные требования.

Прежде всего, от персонала требуется высокий уровень профессионального образования. Это связано с тем, что технологические процессы постоянно усложняются и, следовательно, растет доля интеллектуальных затрат, а простые операции, не требующие квалифицированного труда, автоматизируются. Постоянно растущие требования к уровню образования привели к тому, что более половины молодых людей обучаются в различных вузах.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требование к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма, что доказывает актуальность работы на тему: «Менеджмент человеческих ресурсов.».

Цель работы - анализ деятельности службы управления персоналом

Для выполнения поставленной цели работы необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть основные особенности менеджмента человеческих ресурсов;

- рассмотреть стратегию кадровой политики и роль менеджмента человеческих ресурсов предприятия;

- рассмотреть основные направления деятельности службы управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель»

-Новизна исследования данной работы состоит в том, что службы управления персоналом, относительно новое подразделение и анализ деятельности в ОАО «Минскпроектмебель» не производился.

Для написания данной работы были изучены и проанализированы различные нормативные документы, инструкции, учебные пособия. Беляцкий Н. П. в своем учебном пособии «Управление персоналом» подробно рассматривает вопросы планирования, развития и современные методы оценки персонала. Данное пособие содержит иллюстративный материал, отражающий опыт работы с персоналом на отечественных и зарубежных предприятиях. В книге находит отражение тот факт, что в будущем менеджмент персонала не будет ограничиваться только оперативно-тактическим уровнем, а потребует стратегических обоснований и разработок в более значительной степени, чем в 90 –е г.г. В учебном пособии приводятся наглядные примеры, сравнительные таблицы, схемы, диаграммы.

«Управление персоналом современной организации», автором учебного пособия которого является Шекшня С.В. очень детально и в тоже время системно рассматривает вопросы, касающиеся роли управления персоналом, задачи развития персонала, понятие техники кадрового регулирования и многие другие вопросы. Широко представлен опыт работы с сотрудниками на ведущих западных фирмах.

Другое учебное пособие «Экономика предприятия», автором которого являются В.П.Волков, А.И.Ильин подробно освещают, в одном из разделов, основы стратегического управления персоналом, развитие, регулирование кадров предприятия. В данном разделе изучаются основные идеи инновационного управления людьми в организации. Приведены различные методы работы персонала, классификации рабочих промышленных предприятий.

1 Особенности менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Основные особенности управления персоналом

В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение, как работников предприятия, так и механизма предприятия. Это обусловлено целым рядом факторов. К их числу следует отнести:

- быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие требование к предприятиям и работникам;

- непосредственное влияние качественного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия, фирмы;

- возрастание требований к качеству выполняемой работы, качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

-усиление внимания к результативности труда;

-изменение ценностных ориентаций людей в процессе трудовой деятельности, направленности мотивационного механизма на повышение качества жизни.

Деятельность предприятия многогранна, и конечная его цель – получение прибыли (дохода) - достигается по средствам реализации комплекса специальных функций управления.

Управление персоналом одна - из важнейших функций. Управление персоналом носит как межфункциональный характер так и присутствует внутри каждой специальной функции управления (например, в рамках функции технико-экономического планирования, организация труда и заработной платы, сбыта и маркетинга и т. д. [18,с.163]

В зависимости от размеров предприятия, численности работающих на нем, от особенностей организационной структуры управления на каждом конкретном предприятии решается вопрос о необходимости создания на нем специального, функционального подразделения по управлению персоналом. Практика работы малых предприятий показывает, что подобные структурные подразделения на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами (ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либо отдельным исполнителем, либо эти функции совмещает со своей основной деятельностью какой-либо другой работник предприятия, фирмы, следует отметить, что применяемое на практике понятие «управление кадрами» имеет более узкое значение и соответствует деятельности традиционной кадровой службы с ограниченным кругом функциональных обязанностей. Вопросы же управления персоналом в широком аспекте решаются руководителями предприятия, фирмы на соответствующем иерархическом уровне управления. [15,с.63]

На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными руководителям (мастерами, начальниками участков, цехов) и руководителями других функциональных служб, комплекс задач по управлению персоналом, основные из них и рассмотрим.

Функции управления персоналом в условиях рыночного хозяйства приобретает несколько иной, не пассивный, а активный характер и все более перемещается в плоскость предпринимательской деятельности, нацеленной, прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг, с одной стороны, и на повышение производительности труда и результативности работников - с другой.

Работники - это наше самое большое достояние. Человек на рабочем месте становится основным объектом при достижении успеха в производстве (см. рис.1.1) Человеческие (трудовые) ресурсы на современном предприятии, т.е. сознательные, экономические работники, наряду с материальными и финансовыми ресурсами стали для предприятий и фирм стратегическим фактором. С точки зрения производственной подсистемы, организации производства это означает, что работник действует в новых условиях, а именно в творческой атмосфере, в которой раскрываются такие качества, как трудовая активность, возможность инновационной деятельности, личная ответственность, переживание успеха и т.п. [16,с. 115]

Человек на рабочем месте

Надежды

Цели

Потребности

Проблемы

Рисунок 1.1 – Ключевая фигура на производстве - человек на рабочем месте

источник: собственная разработка

Подобная концепция базируется на философии предпринимательства, которая признает человека, работника как носителя мотивации, его потребностей и способностей, а также признает его возрастающие требования на участие в процессе принятия решения. Быстрое изменение окружающей среды, как внутренней, так и внешней, представляет более высокие требования и к предприятиям, и к работникам этих предприятий. Это наглядно можно увидеть на рис.1.2. [16,с. 19]

Это выдвигает целый ряд требований к работнику, к его личностным качествам, которые обязывают человека искать новые подходы к личностным качествам работника, вызванные изменением окружающей среды, представлены в таблице 1.1. Эти требования для работников диктует время, так как в настоящем деятельность предприятий в основном направлена и ориентирована на усиление международных связей, что «навязывает» на работника больше ответственности и приводит к необходимости самостоятельно и в короткий промежуток времени решать важные вопросы. В настоящее время многие на предприятиях стран Восточной и Центральной Европы, перешедших на рельсы рыночной экономики, не в полной мере осознали быстро растущие изменения окружающей среды и в связи с этим не в состоянии сделать соответствующие выводы, полезные для своей кадровой политики, для изменения механизма управление персоналом. Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

Предприятие

Сотрудник отдает предприятию

Сотрудник получает от предприятия

Ресурсы

Персонал

Капитал

Природные ресурсы

Информация

Свой труд

Свои способности

Свои взгляды

Задачи

Заработную плату

Мотивацию

Собственное утверждение (имидж)

Рисунок 1.2 – Успех сотрудника – успех предприятия

источник: собственная разработка

Из таблицы 1.1 видно, какие требования предъявляются к работникам предприятий в связи с изменениями окружающей среды. [16,с. 17]

- равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем заданием, которое он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен «внутреннего увольнения». Недостаточная идентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

Таблица 1.1 – Изменения окружающей среды и требования к работникам

Основные тенденции изменений окружающей среды	Требования к работникам предприятий, фирм
1	2
Комплектность изменений, их масштабность и увеличивающееся количество	Цельность, масштабность, комплектность мышления
Быстрое изменение, т.е. скорость изменений растет	Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям
Интернационализация рынков	Знание и опыт в международной практике
Сокращение длительности жизненного цикла товара	Готовность к риску и оперативность в нахождении и принятии решений
Усиление роли конкуренции	Инновационное, творческое мышление и поведение
Тенденция к развитию «общества услуг»	Способность к усилению ориентации на рынок и потребности клиентов
Усиление роли информации как фактора производства	Активное отношение к информации, профессиональное владение информационными технологиями и средствами коммуникации
Изменение ценностей потребителей и работников	Частность, уважение к другим. Способность убеждать вместо способности уговаривать

источник: собственная разработка

- наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, следовательно, часть времени используется непроизводительно, что опять-таки снижает конечный результат:

- недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения.

Предпринимательское мышление требует, прежде всего, постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

-не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии, для проявления творческих способностей работников. В связи с этим работники часто проявляют свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т. е. вне предприятия, в свободное от основной работы время (иногда и в теневой экономике);

- ограничение свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность предприятий и работников приспособиться к изменяющейся среде, к новым условиям, также оказывают отрицательное воздействие на результативность деятельности;

-эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда, не способствуют сплочению коллектива.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь-практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.[18,с.236]

Ошибочным было бы полагать, что существуют какие-то универсальные, запатентованные рецепты успешного функционирования предприятий, эффективной работы персонала, пригодные на все случаи жизни. Каждое предприятие имеет свою специфику, а если говорить о работниках, то каждый из них – индивидуальность. Тем не менее, имеется выработанный мировой теорией и практикой хозяйствования ряд общих мер и подходов к разрешению этой проблемы. Каким образом их переломить к условиям конкретного предприятия, к этой или иной ситуации - задача менеджеров по персоналу, руководителей различных иерархических уровней. [18,с. 238]

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Предпринимательские цели являются предпосылкой для успеха. Лишь там работа будет иметь успех, где личные ценности работников переплетаются с философией предприятия. [18,с.164]

Основные цели персонала управления следующие:

-ориентация на потребителя. Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать требованиям наших потребителей по качеству и характеристикам. Только в этом случае можно завоевать и сохранить признание и доверие потребителей;

-ориентация на прибыль. Желание получить прибыль, которой будет достаточно для финансирования роста предприятия и для осуществления других целей;

-поле деятельности. Опираться на наши сильные стороны на традиционных для нас рынках и работа на других рынках только в том случае, если это совпадает с нашими целями;

-ориентация на развитие. Наше развитие должно ограничиваться на наши возможности и наши способности разрабатывать и производить новые продукты, которые соответствовали бы реальным потребностям потребителя;

-ответственность перед обществом. Должны выполнять свои социальные обязательства всюду, внося свой экономический, духовный и социальный вклад;

-стиль руководства. Необходимо поощрять инициативу и созидательную силу своего работника посредствам предоставления ему возможностей принимать решения для достижения ясно определенных целей; [16,с. 117]

-ориентация на работника. Каждый работник должен получать часть от экономического успеха предприятия. Его рабочее место гарантируется ему за счет его труда. Рабочее место должно быть соответствующим образом оборудовано и не, представлять опасности.

Работник должен чувствовать признание своих результатов. Он должен получить удовлетворение и самоуважение от своей работы.[19,с.138]

Представленные цели определяют основные принципы управления персоналом:

-руководство посредствам договоренности о целях. Для каждого отдела и каждого работника устанавливаются годовые цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого в отдельности;

-руководство через доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках;

руководство через уважение всех работников. Нет бросающейся в глаза разницы между руководящими служащими, служащими, рабочими и коммерческим руководством. Отказ от статусных символов.

-руководство посредствам материального и нематериального признания. Личная похвала, разговор с работником участие в прибыли, премия за хорошие показатели;

-руководство посредствам квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. Квалификация обеспечивает гарантию занятости;

-руководство посредствам информации и коммуникации.

С помощью специального механизма осуществляется управление персоналом.

Механизм управления персоналом- сложный динамический процесс, составляющие которого также подвержены постоянному реформированию в следствии изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, условий, в которых работники принимают решения, корректировки текущих целей, задач и методов их достижения. Если стратегические задачи, стоящие перед предприятием и отдельными работниками, менее подвержены изменениям, то тактические подходы к их решению постоянно варьируют, что и объективными причинами и условиями рыночных отношений.

1.2 Стратегия кадровой политики и менеджмента человеческих ресурсов

Планирование персонала включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.[16,с.111]

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

-такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников.

-использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

-для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планирование карьеры ее сотрудников.[20,с.128]

В процессе планирования действуют принципы:

-оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования - чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности.

-непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала- в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

-преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а изменений персонала невозможно использовать с полной отдачей. [20,с.129]

Целью планирования персонала является кратко, - средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала, но и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

Мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрений материальных, групподинамичных, и исходящих из рабочего задания);

развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

Планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом.

Трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

Информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его составления, может быть выделено три направления.[19,с.113]

Структурно определенное планирование – планирование в рамках основанного разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. [20,с.131]

Индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во - первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.[20,с.93]

Коллективное планирование – на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов нанимателей и работников.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации. Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;
3. выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала ведется на предприятии не изолировано, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования.

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

Планирование персонала на предприятии предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними.[19,с.43]

Интеграция планирования персонала в планировании производства на практике происходит оче6нь тяжело. Это связанно не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений сотрудников.

Оно рассматривается в трех различных временных интервалах , на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Выделяют следующие интервалы планирования:

Краткосрочные планирования - предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

Долгосрочное планирование - включает планы, составляется более чем на пять лет. [20,с.123]

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно его использованием, а среднее - и долгосрочное в большей степени потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

Целью средне - и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в пополнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности планирования персонала в большинстве случаев также снижается. Так долгосрочное планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении данного временного периода можно составлять все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных с оперативным, между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на разных уровнях планирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне - и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное.^[1]

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планировании всего предприятия. [20,с.135]

Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшими и средними руководящими звеньями предприятия.[19,с.41]

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования. При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются:

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период, и касается краткосрочного применения персонала. [20,с.148]

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:

Технику кадрового регулирования;

Способы определения потребности в персонале;

Занятость, использование, развитие персонала;

Вакансии;

Информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть с ориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение на ряду со стратегическим оперативного планирование обусловлено, прежде всего, разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.[20,с.203]

Развитие персонала (Р.П) – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.[20,с.198]

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышение квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.[19,с.111]

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.^[2]

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредствам поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники фирмы.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

-необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

-сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитии персонала;

-мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов. [17,с.128]

Понятие развития персонала является относительно новым, но уже широко используемым в практике современных предприятий. Знание сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.[18,с.91]

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала[12,с.61]

Успешное развитие персонала требует использование конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

А) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и Б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

-методы организационного развития, совершенствование организационных структур, составление штатного расписания;

-методы улучшения фирменного стиля управления;

-методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммунификациям и созданию благоприятного микроклимата;

-техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

-методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

-методы повышения квалификации за пределами организации;

-фирменные однодневные или недельные семинары (например, «Семене - семинар»);

-конференции, групповые дискуссии;

-дуальный менеджмент – тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

- модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;

-система методов содействия развитию творчества (деловые игры).

Ориентация на человека переводит внимание к нему в разряд экономических факторов развития организации. Особое значение для предприятий имеют условия труда персонала. Современная практика предпринимательства выработала новые подходы к проблемам условий труда. Предприятиям придется самим оплачивать расходы на компенсацию вредных условий труда своих работников, в связи с чем они будут вынуждены сопоставлять их с расходами на внедрение современных технологий и организацию работы по улучшению труда.

2 Деятельность службы управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель» 

2.1 Организация деятельности службы управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель»

Предприятие ОАО «Минскпроектмебель» организовано в годы первой пятилетки в виде кооперативной артели «Метринструмент», которая производила деревянные метры. Первоначальная численность персонала составляла около 300 человек. В довоенные годы совершенствовалась производственная деятельность, расширялась номенклатура производимой продукции, освоен выпуск тяжелого спортивного инвентаря.

На предприятии ОАО «Минскпроектмебель» три года моту назад была создана служба управления персоналом на базе двух отделов: отдела кадров и отдела труда и заработной платы.

Управление персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов – менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Служба управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель» на данное время имеет вспомогательный, часто обслуживающий характер деятельности и занимается чисто кадровыми вопросами, нормативно-методическим, делопроизводственным и правовым обеспечением.

В последнее время направления деятельности этой службы в ОАО «Минскпроектмебель» расширяются и включают:

- управление профессиональным продвижением;

- формирование реального кадрового резерва;

- планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал;

- изучение рынков трудовых ресурсов;

- изучение внутренних источников развития кадрового потенциала;

- обеспечение социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращение конфликтов, удовлетворение трудом и его оплатой.

Служба управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель» функционирует в количестве восьми специалистов, среди которых: начальник службы, заместитель, экономисты, нормировщики, инспектор по кадрам.

В настоящее время кадровые службы управления персоналом развиваются в двух направлениях:

- развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Служба управления персоналом ОАО «Минскпроектмебель» делает первые шаги по второму направлению. Конечно, нехватка специалистов сказывается на деятельности этой службы. В Республике Беларусь специалистов по управлению персоналом целенаправленно не готовит ни один ВУЗ. Именно поэтому формирование кадрового потенциала отдела кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогическим или юридическим образованием. Экономический рост невозможно обеспечить без роста трудового потенциала сотрудников и кадрового – организации.

Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организации зависит от каждого сотрудника. Для этого необходима активизация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сотрудника.

Однако менеджмент персонала предприятия ОАО «Минскпроектмебель» заменяется волевыми решениями первых лиц этой организации. Также решения чаще всего являются следствием низкого уровня профессиональной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности. Работнику службы управления персоналом чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компетенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которыми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти качества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и рационализаторской деятельностью.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед предприятием ОАО «Минскпроектмебель» начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Поэтому сегодня многие работники данной службы оказываются не в состоянии предложить руководству предприятия эффективные решения проблем, связанных с управлением персонала.

Служба управления персоналом постепенно должна превратиться в центр по разработке и реализации стратегии организации по труду. Это значит, она должна оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как число административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей.

Конечно, служба управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель» делает только первые шаги, но уже функции и направления деятельности меняются.

Основное содержание работы службы управления персоналом составляют:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Конечно, на предприятии ОАО «Минскпроектмебель» должна быть разработана стратегия управления персоналом: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Необходимо выделить следующие группы факторов:

Технико-технологические:

- изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

- пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

- создание комплексных систем управления качеством работы.

Личностные:

- пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

- создание системы непрерывного образования кадров;

- ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

- изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

- комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

Экономические и социально-политические:

- аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

- создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

- усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

- политизация управления трудом.

Развитие теории управления:

- формирование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

Службе управления персоналом ОАО «Минскпроектмебель» необходимо тщательно разработать методы стимулирования всех участников трудового процесса, использовать дифференцированные подход к трудовому потенциалу при выработке общих принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому в ОАО «Минскпроектмебель» с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы на предприятии.

2.2 Анализ отчетных данных службы управления персоналом в ОАО «Минскпроектмебель»

В составе предприятия ОАО «Минскпроектмебель» можно выделить основные большие группы персонала:

- промышленно-производственный персонал (ППП);

- непроизводственный персонал.

Первая группа ППП – наиболее многочисленна и входят в нее работники, принимающие прямое и косвенное участие в производстве продукции. Наибольшая по численности категория работников в составе ППП – рабочие.

Если рассматривать различные признаки классификации, то можно выделить основные из них:

I.Профессия:

- станочник деревообрабатывающих станков;

- станочник клеенаносящего станка;

- сортировщик материалов и изделий из древесины;

- разметчик по дереву;

- обойщик мебели;

- облицовщик деталей мебели;

- комплектовщик мебели;

- изготовитель шаблонов;

- столяр;

- аппаратчик по изготовлению клеевой нити.

II. Степень участия в производственном процессе:

- основные рабочие;

- вспомогательные рабочие.

III. Уровень квалификации с 1 по 6 разряды.

Структура персонала в ОАО «Минскпроектмебель» характеризуется удельным весом:

- каждой категории работников в общей численности;

- женщин и мужчин;

- возрастных групп работающих;

- работников, имеющих высшее, среднее и начальное образование, а также получивших ученые степени и звания;

- рабочих основного и вспомогательного производства;

- работников, занятых нормированным и ненормированным трудом;

- работников с нормальными и вредными условиями труда и т.д.

Деятельность по учету и классификации этих данных осуществляется службой управления персоналом.

Рассмотрим количественный и качественный состав персонала ОАО «Минскпроектмебель» за 2016 год и их структуру в таблице 2.1. Из таблицы 2.2. видно, что возрастной состав руководителей достаточно молодой, 53,5 % составляют руководители в возрасте 30-40 лет, специалисты и служащие наибольший удельный вес также в возрасте 30-40 лет. Рабочие в возрасте до 30 лет составляют 45,8 %, почти половину. Это показывает на то, что коллектив работающих в ОАО «Минскпроектмебель» довольно молод и перспективен. Что касается образовательного уровня, то здесь необходимо отметить довольно низкий уровень: из общего числа персонала 597, только 58 имеют высшее образование, т.е. 9,7 % . это слишком низкий показатель для такого производства мебели. На предприятии ОАО «Минскпроектмебель» руководители возглавляют коллективы, направляют и координируют их работу, контролируют результаты деятельности. Руководители – это начальники цехов (мягкой мебели, кухонной мебели, мебели из массива). Данные руководители относятся к линейным и действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие предприятия или его подразделений.

Таблица 2.1 – Структура персонала ОАО «Минскпроектмебель» по возрастным группам и уровню образования за 2016 год

№ п/п	Наименование показателей	2016 год	Удельный вес, %
1	2	3	4
	Всего работников на предприятии	597	Х
	В том числе численность ППП	490	Х
	Руководители, всего:	43	100
	из всего по возрасту до 30 лет	3	7,0
	30-40 лет	23	53,5
	50-55 лет	12	27,9
	работающие пенсионеры	5	11,6
	Специалисты и служащие, всего:	87	100
	из всего по возрасту до 30 лет	7	8,0
	30-40 лет	38	43,7
	40-55 лет	24	27,6
	Работающие пенсионеры	18	20,7
	Рабочие, всего	360	100
	из всего: по возрасту до 30 лет	165	45,8
	30-40 лет	86	23,9
	40-55 лет	57	15,8
	работающие пенсионеры	52	14,4
	Имеют высшее образование, всего, в т.ч.	58	100
	Руководители	43	74,1
	Специалисты и служащие	13	22,4
	Рабочие	2	3,4
	Имеют среднее специальное образование, всего, в т.ч.	59	100
	Руководители	-	-
	Специалисты и служащие	40	67,8
	Рабочие	19	32,2

Источник : собственная разработка

Функциональные руководители возглавляют подразделения, которые осуществляют конкретные функции управления.

В ОАО «Минскпроектмебель» к таким службам относятся: отдел снабжения, служба управления персоналом, отдел сбыта, отдел маркетинга и т.д.

Важную роль в деятельности ОАО «Минскпроектмебель» играют специалисты, которые решают конкретные производственные и управленческие задачи. Они разрабатывают бизнес-план, определенные проекты, нормы и другую информацию. Сюда относятся: нормировщики, технологи, экономисты, юристы, энергетики и многие другие работники предприятия.

Технические исполнители передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют вычислительные работы.

Младший обслуживающий персонал обеспечивает в ОАО «Минскпроектмебель» поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии.

Предприятие ОАО «Минскпроектмебель» тарифицирует все основные работы и профессии рабочих, специалистов, руководителей на основании тарифно-квалификационного справочника.

Тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих – это основной нормативный документ, с помощью которого определяется сложность выполняемых работ и оценивается квалификация (разряд) работника.

В справочнике указывается профессия, разряд, дается характеристика работ, относящихся к определенному разряду профессии, приводятся примеры работ, требования к знаниям работника.

Единые тарифно-квалификационные справочники разработаны для большинства рабочих профессий по шестиразрядной сетке, причем по каждому производству приведены основные наименования профессий рабочих и диапазон разрядов.

В зависимости от особенностей производства (мягкая мебель, кухонная мебель) ОАО «Минскпроектмебель» тарифицирует работы по методу ранжирования и производит это в определенной последовательности. Из всех имеющихся видов работ выбирается наименее сложная, не требующая от работника специальных знаний. Эта работа принимается за эталон, ей присваивается первый разряд.

Сравнивая все работы с эталоном, составляют ранжированный (упорядоченный) ряд работ по сложности. По каждому разряду разрабатываются квалификационные требования.

Тарификация работ методом их классификации включает определение общего количества разрядов работ, разработку требований к каждому классу (группе) работ и соответствующей картотеки сложности.

При использовании балльного метода трудовой процесс расчленяется на отдельные параметры и оценивается их сложность в баллах от 0 до 5, а затем по сумме набранных баллов определяется разряд. Балльный метод тарификации работ считается наиболее точным.

В составе предприятия ОАО «Минскпроектмебель» можно выделить следующие производства:

- мягкая мебель;

- корпусная мебель;

- кухонная мебель.

В Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих по тому или иному виду производств и по каждому виду профессий диапазон разрядов.

Так, аппаратчик по изготовлению клеевой нити – только 4 разряд; аппаратчик пропитки облицовочных материалов -с 4 по 6 разряда, изготовитель плетеной мебели - с 2 по 4 разряд, обойщик мебели - с 2 по 6 разряд, облицовщик деталей мебели - с 2 по 5 разряд.

Знание объема работ по тому или иному разряду позволяет эффективно использовать персонал ОАО «Минскпроектмебель».

Рассмотрим и проанализируем профессиональный и квалификационный уровень рабочих на основании данных службы управления персоналом. Анализ можно произвести путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху и предприятию ОАО «Минскпроектмебель» сравним плановый и фактический средние тарифные разряды работ и рабочих, которые определим по формуле:

∑ Рi х Тi (2.1)

Р= ---------------

∑ Тi

где Р - средний тарифный разряд;

Рi - i-ый разряд;

Тi – численность рабочих i-того разряда.

Исследуем и проанализируем квалификационный состав рабочих одного из ведущих цехов – цеха корпусной мебели – ОАО «Минскпроектмебель» в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ квалификационного состава рабочих цеха корпусной мебели за 2016 год

Профессия	Разряд рабочих	Число рабочих		Отклонение (+, -)
		плановое	фактическое
1	2	3	4	5
Обойщик мебели	I	5	20	+ 15
Столяр	II	12	25	+ 13
Сборщик мебели	III	25	30	+ 5
Сборщик мебели	V	30	19	- 11

Источник : собственная разработка

Из таблицы 2.2. видно, что плановый средний тарифный разряд отражает примерный уровень квалификации рабочих, необходимый для выполнения работ определенной сложности.

Расчеты по данному цеху показали, что фактическое значение анализируемого показателя меньше предусмотренного планом. Это означает, что квалификация рабочих ниже, чем требует сложность выполняемых ими работ. Такое отклонение порождает следующие последствия: с одной стороны, использование менее квалифицированного труда обеспечивает уменьшение фонда заработной платы и, как результат, снижение себестоимости продукции и возможное увеличение прибыли; с другой же стороны, невысокая квалификация работников цеха корпусной мебели сказывается на качестве продукции, ее конкурентоспособности и может привести к потере выгодных каналов реализации. Поэтому необходимо службе управления персоналом в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется путем сравнения фактической численности рабочих по специальности с плановой.

Для сравнения рассмотрим квалификационный состав цеха мягкой мебели в таблице 2.3

Таблица 2.3 – Анализ квалификационного состава рабочих цеха мягкой мебели ОАО «Минскпроектмебель»

Профессия	Разряд рабочих	Число рабочих		Отклонение (+, -)
		плановое	фактическое
1	2	3	4	5
Обойщик мебели	III	4	10	+ 6
Столяр	III	6	16	+ 10
Аппаратчик	IV	10	18	+ 8
Сборщик мебели	V	19	9	- 10
Сборщик мебели	VI	20	10	- 10
Столяр	V	28	20	- 8
		90	87	- 3

Источник : собственная разработка

Полученные вычисления показывают, что в цехе мягкой мебели фактическое значение меньше предусмотренного планом. Это показывает, что квалификация рабочих в этом цехе тоже ниже, чем требует сложность выполняемых ими работ.

Далее рассмотрим и проанализируем кадровый потенциал ОАО «Минскпроектмебель», рассмотрим укомплектованность предприятия ОАО «Минскпроектмебель» необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификаций. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

Далее проанализирует движение рабочей силы, определим текучесть кадров в ОАО «Минскпроектмебель».

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр);

Количество принятого на работу персонала

Кпр = ----------------------------------------------------------- ;

Среднесписочная численность персонала

1. Коэффициент оборота по выбытию (Кв);

Количество уволившихся работников

Кв = --------------------------------------------------------;

Среднесписочная численность персонала

1. Коэффициент текучести кадров (Кт.к.)

Количество уволившихся работников

(по собственному желанию + за нарушение трудовой дисциплины)

Кт.к.= ---------------------------------------------------------------

Среднесписочная численность персонала

1. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.)

Количество работников, проработавших весь год

Кп.с. = --------------------------------------------------------------------

Среднесписочная численность персонала

На основании данных показателей рассмотрим и проанализируем движение рабочих, т.е. оборот за последние три года в ОАО «Минскпроектмебель» в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Анализ движения рабочей силы в ОАО «Минскпроектмебель» за 2014-2016 года

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.
1	2	3	4
Принято на предприятие	21	18	14
Выбыло с предприятия	35	39	48
В том числе:
на учебу	6	4	5
в Вооруженные Силы	8	6	8
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	6	9	1
по собственному желанию	10	12	24
за нарушение трудовой дисциплины	5	8	10
Среднесписочная численность работающих	602	605	597
Коэффициент оборота:
по приему	0,035	0,030	0,023
по выбытию	0,058	0,064	0,080
Коэффициент текучести	0,025	0,033	0,057

Источник : собственная разработка

Из таблицы 2.4. видно, что на предприятии ОАО «Минскпроектмебель» коэффициент текучести из года в год увеличивается. В 2016г. он составил 0,057, что почти в 2 раза выше, чем в 2014г.

Рассмотрев данные службы управления персоналом, можно сделать вывод, что причинами увольнения работников за нарушение трудовой дисциплины послужило пьянство и хищение. Это нерешенные социальные проблемы предприятия.

Увеличение текучести кадров показывает неудовлетворительную работу службы управления персоналом. Специалисты данной службы должны тщательно изучать каждый случай увольнения, не допуская этого впредь.

Низкий уровень заработной платы, отсутствие квалификации и заинтересованности в повышении образования – основные причины текучести кадров в ОАО «Минскпроектмебель».

Для заинтересованности работающих в повышении квалификации необходимо проводить определенную работу в данном направлении: значительно повышать оплату труда, дополнительно премировать и т.д.

Службе управления персоналом ОАО «Минскпроектмебель» необходимо больше внимания уделять повышению уровня квалификации рабочих, особое внимание уделить освоению вторых, смежных профессий – что даст возможность работать в бригадах с большей отдачей и более эффективно.

Далее проанализируем динамику образовательного уровня по отдельным категориям работников предприятия ОАО «Минскпроектмебель» за последние три года. В таблице 2.5. рассмотрим и проанализируем образовательный уровень управленческих кадров.

Таблица 2.5 – Качественная характеристика руководителей, специалистов и служащих ОАО «Минскпроектмебель» за 2014-2016 годы

Управленческие кадры	2014г.			2015г.			2016г.
	Образование			Образование			Образование
	Высшее	среднее специальное	% от общей численности	высшее	среднее специальное	% от общей численности	высшее	среднее специальное	% от общей численности
1. Руководители	39	-	33,9	42	-	33,9	43	-	33,1
2. Специалисты	22	20	36,5	26	19	35,5	26	18	33,8
3. Служащие	18	16	29,6	19	18	29,8	23	20	33,1
Итого	79	36	100,0	87	37	100,0	92	38	100,0
	115			124			130

Источник : собственная разработка

Из таблицы 2.5. видно, что образовательный уровень управленческих кадров повышается из года в год. Так, если руководители в 2014 году имели высшее образование 39 человек, то в 2016 году – уже 43 сотрудника, занимающие руководящие должности. То же можно отметить и относительно специалистов и служащих, хоть рост и незначительный.

Анализируя отчетные данные службы управления персоналом можно сделать следующие выводы о деятельности этой службы:

- подбор и выбор персона осуществляется стихийно, не используются современные методы оценки персона;

- высокий уровень коэффициента текучести кадров показывает плохую организацию работы с персоналом, незаинтересованность в конечном результате деятельности;

- низкая квалификация рабочих цехов сказывается на качестве продукции, не достигаются стратегические цели предприятия;

- отсутствует работа по стабилизации кадрового потенциала (подбор, расстановка, продвижение, сохранение рабочих мест);

- недостаточно уделяется внимания обучению и развитию кадрового потенциала.

Развитие персонала является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения ОАО «Минскпроектмебель» должно открывать своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создать костяк квалифицированного персонала и осуществлять его опережающие подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал должны стать именно сотрудники, а не собственники предприятия.

ОАО «Минскпроектмебель» совершенствуя деятельность службы управления персоналом в конечном итоге должно знать, что основными причинами приоритетных инвестиций в развитии персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, что соответствует принципу экономической эффективности расходов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период ее приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения нужны «новые сотрудники» и новые направления деятельности службы управления персоналом.

Исследовав тему работы «Менеджмент человеческих ресурсов в ОАО «Минскпроектмебель» можно сделать следующие выводы:

актуальные направления менеджмента человеческих ресурсов связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях;

работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, то есть степенью овладевания той или иной профессией или специальностью, которая отражается квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

персонал предприятия – это главный ресурс, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и его конкурентоспособность; кадровые службы постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду;

• анализ квалификационных характеристик и инструкций показал зависимость квалификации от сложности и объема работ;
• анализ деятельности службы управления персоналом ОАО «Минскпроектмебель» выявил неудовлетворительную работу сотрудников службы (отсутствие систематического анализа текущих данных; не принятие соответствующих своевременных мер; и т.д.);
• анализ обеспеченности предприятия ОАО «Минскпроектмебель» персоналом выявил снижение численности работающих против плана и снижение численности специалистов из-за расширения зон обслуживания линейным персоналом на основе повышения должностных окладов;
• анализ квалификационного состава рабочих предприятия показал то, что квалификация рабочих ниже, чем требует сложность выполняемых ими работ;
• количественный и качественный состав персонала за 2014-2016 года показал возрастной состав и образовательный уровень работников предприятия;
• анализ образовательного уровня работников выявил необходимость повышения образования по определенным категориям работников;

Все эти исследования могут помоч службе управления персоналом ОАО «Минскпроектмебель» совершенствовать свою деятельность и наиболее эффективно использовать свой кадровый потенциал, улучшить работу каждого сотрудника, что, в конечном счете, будет содействовать достижению основных целей предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О.Е. Алехина.- М.: Управление персоналом, 2013.– 352с.

2 Бачурин А.А. Повышение роли экономических методов управления. / А.А. Бачурин.- Мн.: Экономист, 2014. -331с.

3 Белкин В.Н. , Белкина Н.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н. Белкин, Н.Н. Белкина.- М.: Социальная защита, 2014.-440с.

4 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов/ В.И. Бовыкин, – М.: Экономика, 2013. – 368 с.

5 Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В.. Мотивация персонала / Ю. Н. Богданов, Ю. В. Зорин, Методы менеджмента качества. – М.: 2013. – 268 с.

6 Веснин В.Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин, - М.: Триада-ЛТД, 2016. – 226 с.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие./ О.С.Виханский, А.И. Наумов, - М.: МГУ, 2015. -384 с.

8 Виханский О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский, – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.

9 Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук, М.: 2012. – 196 с.

10 Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова ,- М.: Банки и биржи, Юнити, 2015.

11 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина, Общество и экономика. 2013.-174с.

12 Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А Добролюбов, Банковские технологии 2013. -174с.

13 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5.

14 Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П.Ильин, М.: 2012. – 236 с.

15 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/ Кабушкин Н.И.- М: 2012.-220с.

16 Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2012.- № 8. - С. 32-37.

17 Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.-2012.- № 10. - С. 80-83.

18 Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2011.- № 2. - С. 66-70.

19 Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2010.- № 6. - С. 26-31.

20 Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2012.- № 1. - С. 38-41.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Успех сотрудника – успех предприятия

Предприятие

Сотрудник отдает предприятию

Сотрудник получает от предприятия

Ресурсы

Персонал

Капитал

Природные ресурсы

Информация

Свой труд

Свои способности

Свои взгляды

Задачи

Заработную плату

Мотивацию

Собственное утверждение (имидж)

Источник : собственная разработка

1. Карпей Т.В - Экономика, организация и планирование промышленного производства. Мн: «Дизайн и ПРО»,2012-С.231 ↑

2. 1 Беляцкий Н .П. Управление персоналом. Мн.: ООО «Интерпрессервис»-2012. – С.145 ↑