Менеджмент человеческих ресурсов на примере предприятия ООО Ашан

Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Каждое предприятие основывает свою деятельность для того, чтобы получать прибыль и высокие результаты. Для того, чтобы предприятие приносило хороший доход, необходимо эффективно управлять этим предприятием.

Прежде всего, нужно взглянуть на эффективность использования главного ресурса — это людей. Под эффективным управлением понимают необходимость существования предприятия в том состоянии, которое было, а лучше — расширение и улучшение предприятия.

Актуальность данной темы в том, что предприятия всегда ищут новые методы по улучшению своей работы. Начнем с начала. Вся эффективность управления предприятием зависит от руководителя.

Предприятием должен руководить человек, который сумеет найти общий язык с сотрудниками и организовать работу.

Можно сказать, что руководитель должен доминировать на предприятии, ему необходимо заразить всех сотрудников идеей, мотивировать сотрудников, чтобы они качественно и быстро выполняли работу.

Также, по моему мнению, руководитель должен мыслить нестандартно, быть креативным и быстро ориентироваться в чрезвычайных ситуациях.

Основные условия возникновения и развития менеджмента как науки и практики управления: объективные изменения в самом управлении под влиянием разных факторов развития производства, общества, человека; развитие управленческой мысли; общее развитие науки, определяющее методологию осмысления исторических фактов на каждом этапе развития; структурирование исторических тенденций как потребностей развития будущего.

Современная наука об управлении развивается быстрыми темпами, представляя собой синтез теоретических разработок и выводов, основанных на многолетней практической деятельности.

Современный менеджмент имеет многокомпонентную структуру, предполагающую его рассмотрение как «системы менеджмента».

Данной теме посвящены труды таких авторов как: Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации, Атаманова Н.В., Марков А.В., Бабанов В.Н. Современные проблемы менеджмента и коммерции в России, Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе, Ден В. А., Шевченко А. О. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия, Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией, Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием, Коржова А. С. Анализ основных функций торгового менеджмента, Михеева С.В., Чаусов Н.Ю. Система менеджмента качества на предприятии, Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент.

Объект исследования: Менеджмент на примере предприятия розничной торговли ООО «АШАН».

Предмет исследования: Сущность и структура менеджмента организации.

Цель работы: Рассмотреть сущность и особенности менеджмента на предприятиях России.

Задачи работы:

• Рассмотреть историю менеджмента и его функции;
• Изучить особенности эффективного управления предприятием;
• Дать организационно – экономическую характеристику предприятия;
• Охарактеризовать систему менеджмента на предприятии;
• Рассмотреть мероприятия по совершенствованию менеджмента организации.

1. Теоретические аспекты менеджмента на предприятиях
   1. История менеджмента и его функции

Современный менеджмент в том виде, в котором мы его сейчас видим, начал свое становление в конце XIX – начале XX вв., благодаря классическим научным школам, и прошел в своем развитии несколько эволюционных этапов [1, с. 134].

Школа научного управления [6, с. 122].

Основоположник школы Ф. Тейлор. В рамках данной школы разработаны следующие положения: обоснован принцип соответствия (Тейлор Ф.); с научной точки зрения была осознана процедура подбора и подготовки кадров (Форд Г., Гилбрет Л., Ганнт Г.); система заработной платы видоизменилась согласно с индивидуальной выработкой каждого сотрудника, а не с групповыми результатами труда (график Ганнта Г.); в теоретическом уровне была предложена идея соблюдения гармонии интересов руководителей и подчиненных (Форд Г.); подход к организации рабочего места на научной основе и др. Научные основы управления в то время были применены на промышленных предприятиях США, Германии, Англии, Франции, Швеции.

Однако общей теории на тот момент еще не сложилось. Были обоснованы лишь некоторые принципы и методы управления. Начали закладываться основы функций кадрового менеджмента.

Школа административного управления [10, с. 117].

Основоположник школы А. Файоль. Представителями школы было разработано и предложено: сфера деятельности администрации предприятия разделена на 6 направлений (технологическая, коммерческая, финансовая, защитная, бухгалтерская деятельности и администрирование), где администрирование – это непосредственное управление людьми (А. Файоль); выделены основные функции управления – планирование, организация, распорядительство, координация и контроль – чуть позже «укомплектование штата» (Л. Гьюлик и Л. Урвик); разработаны 14 принципов процесса управления (А. Файоль); классическая теория бюрократии (М. Вебер). Благодаря исследованиям ученых школы, теория управления была разделена на два направления: организация и управления непосредственно производственным процессом; изучение общих проблем управления, где главными проблемами являлись проблемы кадровой политики и управления персоналом.

Школа человеческой науки и науки о поведении [10, с. 120].

Деятельность этой школы стала поворотным моментом в истории менеджмента, когда впервые стала обозначаться значимость «человеческого фактора» в области менеджмента, влияющего на эффективность организации.

В рамках деятельности данной школы было сделано: разработаны и применены психологические методы отбора кадров (Мюнстенберг Г.); изучены проблемы конфликтов и проблемы делегирования полномочий (Фоллет М. П.); выявлена зависимость производительности труда от взаимоотношений между сотрудниками, человеческое внимания к персоналу со стороны руководства (Мэйо Э.); сформулировано понятие «стиль руководства» и предложена первая классификация стилей – авторитарный, демократический, нейтральный (Левин К); выявлен новый тип организации – партисипативная, основанная на участии работников в управлении (Лайкерт Р.); изучена проблема лидерства (Мак-Грегор Д.); предложена «теория незрелости», отражающая активизацию неформальных групп в организации как реакцию на поведение руководителей, злоупотребляющих авторитарными методами, считая своих подчиненных незрелыми личностями, нуждающимися в авторитарном руководстве (Арджирис К.) [6, с. 127].

Отдельным блоком можно выделить развитие мотивационных теорий этой школы [1, с. 136].

Такими теориями занимались: А. Маслоу (Пирамида потребностей), Д. Мак-Клеланд (Теория мотивационных потребностей), Фредерик Герцберг (Теория двух факторов – факторы мотивации и факторы контекста), С. Адамс (Теория справедливости) и др.

Развитие менеджмента обобщено в таблице (таблица 1).

Таблица 1

Классификация школ менеджмента [1, с. 139]

В конце ХХ в.–начале XXI в экономически развитых странах появляется, так называемый, неоклассический менеджмент [8, с. 122].

Характерные черты неоклассического менеджмента: рассмотрение организации как открытой системы; признание ситуационного подхода как доминирующего в силу непредсказуемости внешней среды, развитие корпоративной культуры как мотивационного фактора для персонала, вовлечение персонала в управление организацией [9, с. 140].

В  любой  конкретной  ситуации  современного  менеджмента  имеются  множество  воздействующих  факторов,  которые  необходимо  уметь  найти  свой  оптимальный  способ  управления. 

Управление рассматривается как непрерывный процесс, для которого характерно многообразие задач, решаемых менеджерами, а также как процесс реализации соответствующих функций управления [9, с. 142].

Функция представляет собой роль, выполняемую субъектом или объектом при осуществлении определенной деятельности.

Функция в общем виде (основные или базовые функции менеджмента) – это то, за что отвечают субъекты или объекты в процессе управления.

Основные функции включают в себя функцию планирования, мотивации, организации, контроля и координации и исполняются менеджерами всех уровней, вне зависимости от специфики управленческой деятельности.

Функция планирования и организации [1, с. 144].

При осуществлении этой функции происходит процесс составления планов на предприятии, на этом этапе руководство определяет цели деятельности предприятия, необходимые ресурсы для осуществления деятельности, способы достижения целей компании.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе.

Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

При наличии правильно составленных планов, можно переходить к следующей функции управления — организации [8, с. 125].

Организация представляет собой функцию управления, которая заключается в корректном распределении задач и полномочий, а также необходимых ресурсов между работников [8, с. 127].

В процессе осуществления функции организации происходит разработка организационной структуры компании.

Функция мотивации [11, с. 132].

Обеспечить эффективную работу персонала можно лишь посредством специальной работы, называемой мотивированием (стимулированием) персонала.

Мотивация представляет собой активизацию в процессе деятельности персонала и побуждение работников эффективно трудиться для достижения целей предприятия. Посредством мотивации менеджмент может создать условия работы, в которых станет выгодным и удобным работать всему коллективу.

В процессе осуществления функции мотивации руководитель совершает действия, которые направлены на формирование соответствующих мотивов поведения коллектива, которые будут побуждать его действовать в интересах организации.

Функции контроля и координации [14, с. 155].

Нормальная работа любого предприятия не может осуществляться без контроля соответствующих процессов.

Контроль представляет собой процесс, в ходе которого руководители могут определить: Степень достижения целей и результатов компании, Степень верности принятых ранее решений и необходимость в их корректировке. В процессе контроля происходит оценка результатов труда в компании, на основе чего происходит формирование определенных выводов и решений [14, с. 137]

Пятая функция управления, координация, находит свое отражение в четырех рассмотренных функциях, но на практике координационная деятельность в управлении часто носит специфический характер, требует много времени и усилий.

В процессе координации происходит обеспечение согласованности действий на всех структурах управления, поддерживается устойчивый режим работы предприятия [22, с. 151].

Цель координации – установка взаимодействия в работе всех подразделений предприятия, руководящего состава, специалистов. Координация устраняет помехи и отклонения от заданных режимов работы.

В случае нарушенной координации руководители подразделений могут лишиться информации о работе друг друга и начать действовать обособленно [14, с. 140].

Это может привести к отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Вывод: Таким образом, менеджмент как молодая наука прошел в своем этапе классическое становление и в данное время трансформируется в неоклассический менеджмент, главной особенностью которого является гибкость, адаптивность.

• 1. Особенности эффективного управления предприятием

Экономическая среда, в которой мы живем, сталкивает нас с необходимостью совершенствовать свои знания об экономики.

Экономика. В переводе с греческого языка слово «экономика» означает «искусство ведения домашнего хозяйства». В практической деятельности понятие «экономика» имеет отношение к объектам разного уровня и масштаба: организация, отрасль, национальное хозяйство [10, с. 177].

Предмет исследования экономики: с одной стороны – процессы производства, а с другой – институциональные средства и механизмы, необходимые для осуществления этих процессов [8, с. 149].

Во второй половине ХХ в. как реакция на усиливающуюся непредсказуемость неопределенность внешней среды появляются самостоятельные подходы в менеджменте, необходимые организациям для перестройки управления.

Количественный подход тесно связан с применением математических моделей в управлении организациями, стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики. Благодаря этому упростился процесс принятия решений в проблемных ситуациях [10, с. 180].

Процессный подход способствовал тому, что управление стало рассматриваться не как набор функций, а как целостный процесс непрерывных, взаимосвязанных действий по достижению цели.

«Процессный подход к управлению организации стал важнейшей предпосылкой технологизации менеджмента [25, с. 117].

Системный подход дал возможность рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой. Ради отклонения угроз и использования возможностей для развития системный подход облегчает наблюдения за развитием ситуаций во внутренней и внешней среде. Ситуационный подход возник на основе необходимости для менеджеров быстро решать проблемы в конкретных ситуациях.

Такое положение требует от менеджеров моментального ситуационного мышления. Ситуационный подход доказывает, что нет универсальных методов в управлении организацией. Каждая ситуация требует индивидуального подхода, соответствующих методов, форм и технологий. Умение менеджеров действовать по ситуации оказывает влияние на эффективность организации.

Историю управления условно можно разделить на два периода [22, с. 146]:

1) наличие практики управления;

2) управление как научная дисциплина. Причинами превращения управления в науку явилась промышленная революция конца XIX века в Англии, Франции и Германии, в результате чего появились гигантские монополии, работа в которых требовала организации и координации действий. Однако, как было сказано выше, менеджмент как наука и практика управления, как вид профессиональной деятельности зародился в США [22, с. 149].

На современном этапе представлений о менеджменте как науке мы видим: отражение деятельности общества по генерированию и систематизации управленческой мысли; организацию и актуализацию управленческой мысли для применения в деятельности; регулирование содержания управленческой теории в образовательной деятельности субъектов управленческих отношений; систематизацию предметной области менеджмента; самопознание в управленческой практике [25, с. 121].

Период становления научного менеджмента можно условно разделить на классический (рациональный, жесткий, стандартизированный) менеджмент и неоклассический менеджмент (иррациональный, гибкий, творческий).

Концепция рационализации подразумевает под собой процесс выбора действующими лицами средств достижения цели, где все ограничено правилами, предписаниями и законами, имеющими строго универсальное применение.

Процесс рационализации ведет к становлению бюрократии как важнейшей области приложения этих правил, законов и предписаний.

Для всех бюрократических организаций характерно наличие формальных рациональных структур, заставляющих входящих в их состав индивидов действовать с точки зрения рационализации, стремясь к достижению поставленных целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов [11, с. 138].

Что касается неоклассической модели управления, то здесь рационализм уступает место иррациональному восприятию мира.

Организации, придерживающиеся неоклассического подхода в управлении, характеризуются гибкостью и адаптивностью своих структур.

Достижение целей происходит на основе творческого мышления индивидов, входящих в состав таких организаций [25, с. 123].

Для эффективности управления необходим тот факт, что руководитель предприятия подкован в той структуре, в которой он ведет бизнес.

Рассматривая эффективность предприятия, я думаю, нужно выделить два фактора, на которые, в первую очередь, надо обращать внимание: это покупатель и сотрудник предприятия.

Для этих обоих факторов необходимо создавать определенные условия, которые бы привели к эффективности работы предприятия.

Рассмотрим каждый фактор. Эффективность работы сотрудников [11, с. 140].

Специалисты в области организации эффективного управления подчеркивают, что в современном мире большое значение уделяется способности руководителя умело организовать работу сотрудников, при этом наиболее полно использовать творческие способности сотрудников, большое внимание уделяется корпоративному развитию, психологическим проблемам, если они встречаются в коллективе и т. д.

Сегодня можно увидеть, что взаимоотношения между руководителем и сотрудником меняются от директивного к обоюдному обмену информацией.

Снижается уровень контроля руководителя за сотрудниками. Все в большей степени требуется общее руководство сотрудниками с целью достижения наилучших результатов [16, с. 22].

Для начала руководитель должен правильно подобрать персонал, чтобы каждый профессионал занимался «своим» делом. Каждый руководитель должен строить свою работу так с сотрудниками, чтобы эта работа способствовала развитию положительной деятельности каждого сотрудника.

По моему мнению, на эффективность управления персоналом влияет, прежде всего, компетенции работников (их знания, образование, навыки, опыт работы, личные умения).

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочнения положения на рынке [11, с. 142].

Для эффективности работы сотрудников на предприятии вводятся различные мотиваторы. Например, всем знаком тот фактор, что сотрудник нарабатывает себе зарплату от процента проданной продукции, тем самым его заработная плата полностью зависит от него.

А кто хочет получать маленькую зарплату?! Тем самым сотрудник старается по максимуму выработать, при этом он не отвлекается на дела, которые не касаются предприятия. Мотивация может быть не только финансовая, но и не приносящая предприятию никаких затрат. Иногда такая мотивация приносит больше эффекта от стимулирования сотрудников [16, с. 25].

Примером эмоциональной мотивации может стать то, что сотрудник, который чувствует себя «частью команды», осознает свою значимость для предприятия, находится в позитивном настроение, приносит предприятию эффективные результаты, даже без каких либо материальных вложений в мотивацию сотрудников.

Все это подвластно только руководителю предприятия, которые грамотно сможет организовать различные методы мотивации для своих сотрудников.

От того, какие профессиональные сотрудники, при каких условиях, с какой заработной платой работают на предприятии зависит эффективность работы предприятия [26, с. 255].

Задача руководителя создать на предприятие комфортные условия для работы сотрудников. К ним можно отнести следующие мероприятия: поздравление сотрудников с днем рождения, конкурсы на звание лучшего сотрудника и т. п. Для сотрудников очень важно участие руководства в их жизни.

Такое мероприятие, как поздравление сотрудника с днем рождения, может быть мотиватором не требующих больших финансовых вложений. Применение этих методов эффективного управления послужит для того, чтобы сотрудники предприятия были ориентированы на потребителей продукции данного предприятия [26, с. 259].

От того, как обслужит специалист покупателя зависит, вернется ли покупатель в следующий раз и принесёт ли он доход предприятию. Выпуская качественную продукцию, ты можешь принести успех деятельности предприятия. Потребители.

Основываясь на примерах компаний, фирм, продукции, которой пользуется весь мир, таких как Lenova, Nike, Mercedes и т. п., можно сделать вывод к каким мерам прибегать для эффективного управления предприятием.

Крупные компании ориентированы на новизну, они прибегают к тому, что у них могут быть целые отделы, которые занимаются разработкой новинок на предприятии [15, с. 346].

Также для таких предприятий характерно то, что они ориентированы на потребителей, вся их задача «угодить» покупателю. Любое предприятие всегда ориентировано на ту продукцию, которая актуальна в данное время, в данном регионе, для данной категории. В современном мире население очень тяжело удивить новизной.

В связи с этим, многие раскрученные предприятия прибегают к инновациям, новым методам обслуживания [16, с. 27].

Примером может послужить то, что от обычных магазинов мир перешел к крупным гипермаркетам. Даже в городе с населением несколько тысяч человек можно встретить гипермаркеты.

В республике Хакасия каких-то лет 10 назад существовала сеть продуктовых магазинов «Власта», со временем их затмили гипермаркеты «Командор», «Красный Яр», потому что людям проще приходит и выбирать товар, пощупав его. Таким образом, работа, которая ориентирована на построение эффективного управления на предприятии, может быть организована различными способами [15, с. 347].

Отсутствие общепринятых методологий, позволяет делать актуальным вопрос по нахождению новых методов работы для улучшения эффективности управления предприятием.

Ориентируясь на применение этих методов в работе предприятия, можно добиться больших успехов. Надо отметить, что не во всех успешных компаниях могут присутствовать эти методы эффективного управления.

Однако их преобладание является непременной чертой эффективности управления.

Гипермаркеты, фермерские хозяйства, производственные предприятия, биржи, научно-исследовательские институты объективно отличаются характером труда, качеством рабочей силы и спецификой управления предприятия в целом [15, с. 349].

На управление влияют особенности осуществляемых задач на предприятии, условия их реализации, способы и средства деятельности.

Таким образом, мы видим, что становление менеджмента проходит множество этапов, развитие которых ознаменовано различными идеями. Однако мы с полной уверенностью можем сказать, что каждая из этих идей может быть достаточно эффективной только в определенных условиях исторического развития общества.

Подводя итоги, можно отметить, что эффективность управления предприятием — это сложный процесс, который требует пристального внимания. От того, какой руководитель и как он сработает, зависит прибыль предприятия.

Желание добиться успеха характерно предприятиям, которые нацелены на результат.

2. Особенности менеджмента на примере предприятия ООО «Ашан»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью АШАН является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других нормативных актах.

Дата регистрации: 14.05. 2001 г.

Организационно-правовая форма Общества – Общество с ограниченной ответственностью [33].

Форма собственности – частная.

Место нахождения Общества: Московская обл., город Мытищи, городской округ Мытищи, шоссе Осташковское, 1.

Фактический адрес офиса ООО "АШАН" 107140, РФ, Москва, Верхняя Красносельская улица, д.3А

Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством [33].

Виды деятельности: Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах.

Торговля является главным работодателем России с 19% занятых в экономике – фактически, каждый пятый работающий россиянин, трудится на благо отрасли. 17% валовой добавленной стоимости ставят отрасль на лидирующую позицию в структуре ВВП.

11% всех налоговых поступлений обеспечивает отрасли третье место среди крупнейших налогоплательщиков.

АШАН вносит значительный вклад в расширение организованной торговли в России, привлекая покупателей в основном за счет широкого ассортимента, качественного обслуживания и низких цен.

Общество является коммерческой организацией, преследуемой в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли [33].

Во главе организации стоит генеральный директор, который отвечает за стратегическое развитие компании, в прямом его подчинение находится финансовый отдел и директора отделов согласно структуре органиграммы. Директора отделов выполняют функцию заместителей генерального директора в своей узкой специализации.

Заместитель генерального директора отвечает за тактическое развитие компании, всю текущую деятельность компании, поэтому именно он несет личную ответственность за результаты деятельности компании и лично руководит всеми процессами, связанными с деятельностью компании и следит за тем, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. В его непосредственном подчинении находятся: отдел закупок, секретариат, отдел маркетинга, склад [4, с. 71].

Менеджеры отдела продаж занимаются не только демонстрацией товаров на полках, но и постоянно создают заказы в системе METI, как по телефону, так и в электронном виде.

Менеджеры отдела маркетинга отслеживают степень удовлетворенности потребителей, тенденции спроса, занимаются продвижением компании, рекламой, а также консультируют поставщиков по спросу на продукцию [4, с. 72].

Активное применение менеджмента является реакцией на изменения в объектах управления, в результате ускоряются процессы разработки новых технологий.

В данном случае в компании централизованно управление логистикой не осуществляется.

Отдел логистики отсутствует, логистические операции выполняют работники склада, во главе с заведующим склада.

В организационной структуре ООО «АШАН» преобладают вертикальные связи. Устройство организационной структуры имеет ряд крупных недостатков, которые негативно сказываются на эффективности работы всего предприятия и его рентабельности [4, с. 73].

Одним из таких недостатков является множественное подчинение отделов зам. генерального директора, которое увеличивает нагрузку и снижает эффективность управления.

Кроме того, существенным недостатком является отсутствие отдела логистики, вследствие чего нет распределения полномочий между сотрудниками отдела и все логистические обязанности ложатся на заведующего складом, что приводит к снижению эффективности деятельности [4, с. 75].

Таким образом, в рамках совершенствования логистической системы, ООО «АШАН», необходимо внести изменения в организационную структуру.

Суть рекомендуемых изменений заключается в том, чтобы создать отдел логистики, в котором будут работать высококвалифицированные специалисты в своей области, которые будут отвечать, за транспорт, склад, закупки, информационную логистику.

Таким образом, необходимо нанять на работу директора по логистике, который будет руководить всеми логистическими операциями. Предлагается объединение под руководством директора по логистике транспортного отдела, отдела запасов, а также отдела складирования и информационного отдела [4, с. 75].

На данный момент, управлением транспортной логистикой по сути занимается, заведующий склада, так как он согласовывает все вопросы с транспортными компаниями и водителями, хотя изначально заведующий складом – это специалист, который руководит работой склада и лично несет ответственность за его функционирование.

Предполагается, что ООО «АШАН» наймёт на работу специалистов, которые в рамках своих обязанностей будут отвечать за переговоры с транспортными компаниям, обсуждать с клиентами транспортные услуги, сроки и условия доставки по Москве и в другие регионы, составлять маршрутные листы, заключать контракты с новыми транспортными компаниями. Приём таких сотрудников также приведёт к снижению логистических издержек [12, с. 10].

Также, целесообразно создать отдел запасов, который в свою очередь отвечает за учет текущего состояния товарных запасов и прогноз потребления, в результате чего, определяется объем товара на ближайший период, решаются оперативные вопросы общения с поставщиками, соблюдения сроков поставки, номенклатуры, комплектности, соответствия поставок нормативам качества.

Отдел запасов должен эффективно и оперативно взаимодействовать с отделом продаж и складом. Получать информацию по наличию ассортимента со склада, а также передавать им информацию о будущих поставках.

Кроме того, отдел запасов должен обмениваться информацией с отделом продаж по спросу на продукцию для обеспечения наличия соответствующего ассортимента. Результаты сравнительного анализа способствуют выявлению аспектов обслуживания [4, с. 74].

Нахождения в условиях сложившихся рыночных условий требует внимания к поиску наиболее эффективных путей.

Предлагается создание отдела информационной логистики, в котором будут работать специалисты по ИТ технологиям.

Эффективность организации в большой степени зависит от вовлеченности сотрудников в ее деятельность. Вовлеченность – это интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника в процессе выполнения трудовых функций.

ООО «АШАН» имеет собственную информационную систему. Для достижения оперативности работы предприятие использует систему электронного банкинга «Интернет/Клиент – Банк (ЮЛ)». Это технологически современная и активно развивающаяся система.

С помощью этой системы ООО «АШАН» может получать банковские услуги и обмениваться документами и информацией, не покидая офиса, может оперативно получать информацию о событиях или состоянии системы, счетов с помощью «SMS-Инфо» или писем по электронной почте и т.д. [21, с. 54]

Информация и есть основной продукт и результат труда предприятия ООО «АШАН», чему способствует приём сведений через телекоммуникации.

С помощью специальной корпоративной группы ООО «АШАН» в WhatsApp осуществляет наиболее оперативную передачу документов и информации. Например, бухгалтер, даже работая в другом городе, может выслать по Internet фотоматериалы или документы, которые попадут к сотрудникам и директору быстрее, чем бухгалтер вернётся.

Работники также могут вести деятельность, не выходя из дома, в случае болезни и прочих важных причин [21, с. 55].

Внутренней финансово-управленческая информационная подсистема управления данные синтетического и аналитического бухгалтерского учёта как свой главный источником информации. А потребителем информации в этой подсистеме является менеджмент предприятия.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом в ООО «АШАН» предполагает информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией [21, с. 56].

Также в её функции входит ведение учёта статистики персонала на предприятии, организация работы органов массовой информации и анализ состава и структуры внутриорганизационной информации.

В систему управления персоналом входят и коммуникации внутри предприятия и между предприятием и внешней средой, Министерством сельского хозяйства, поставщиками и потребителями.

Средства передачи и преобразования данной информации входят в подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом.

Система управления работы с поставщиками определена так, чтобы повысить эффективность взаимодействия управления по материально-техническому обеспечению производства ООО «АШАН» с фирмами, которые занимаются поставкой материально-технических ресурсов на предприятие [21, с. 57].

Также система направлена на взаимоотношения с поставщиками и через сеть Internet.

Таким образом, проведённый информационный анализ системы управления в ООО «АШАН» привёл к выводу, что информационное обеспечение как система управления предприятием является эффективным методом управления и помогает в оперативном и удобном ведении документооборота, а также менеджмента организации.

Одним из приоритетов ООО «АШАН» является сотрудничество с российскими товаропроизводителями [33].

Сегодня более 80% ассортимента наших гипермаркетов и супермаркетов произведено в России.

ООО «АШАН» способствует развитию сельскохозяйственного и промышленного секторов в стране, в том числе через создание собственных торговых марок, вывод локальных поставщиков на региональный и национальный уровень. 

К поставщикам ООО «АШАН» относятся фирмы и отдельные лица (индивидуальные предприниматели), обеспечивающие предприятие продуктами и товарами для осуществления торговли [33].

Анализ основных экономических показателей ООО «АШАН» за 2017-2018 года они рассчитаны в таблице (Приложение 1).

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ООО «АШАН» за 2017 и 2018 г.г. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 % [33]

Таким образом, рост прочих доходов общества на 5054 тыс. руб. или на 51,8 %, а также внереализационных доходов на 17468 тыс. руб. или на 172 % обеспечили рост балансовой прибыли на 19759 тыс. руб. или на 121,6 %. Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ООО «АШАН» (исходя из балансовой прибыли) по отношению к прошлому периоду снизился на 0,21 пункт или на 25%, что говорит об ухудшении хозяйствования.

2.2. Менеджмент качества и персонала

Важнейшим направлением в развитии компании является система менеджмента качества.

Как работает система менеджмента качества на предприятии?

Во-первых, осуществляется описание и постоянная коррекция процессов, их входы и выходы, риски, способные привести к сбоям в процессах, и другие элементы системы [27, с. 12].

При описании акцент делается на функции, оказывающие влияние на желательные исходы процессов и, как следствие, удовлетворенность потребителя.

Несомненно, важно анализировать и вероятные нежелательные исходы процессов и их влияние на окончательный результат в системе.

Во-вторых, к работе для улучшения системы менеджмента качества привлекается весь персонал со всех уровней [27, с. 13].

В- третьих, осуществляется разработка понятной и прозрачной системы управления, которая должна быть взаимосвязана со стратегией развития компании.

В-четвертых, с целью повышения качества менеджмента и продукции, все процессы регулярно улучшаются.

В-пятых, для решения задач, корректирующих действия, и внедрения совершенствований применятся подход, который основывается на фактах. И наконец, на предприятии осуществляется регулярная самооценка и внутренний аудит [27 с. 14].

Достижение уровня качества продукции, сопоставимого с лучшими аналогами, является частью стратегии развития компании.

Для анализа действующей системы менеджмента качества рассмотрим и проведём анализ основный показателей качества продукции на предприятии (Таблица 2)

Таблица 2

Анализ показателей качества продукции акционерного общества за 2017-2018 годы [15, с. 346]

Показатели	Годы
	2017	2018
Удельный вес забракованной продукции, %, в т.ч.:	3,41	3,82
- удельный вес продукции, по которой поступили рекламации на замену продукции, %	1,14	1,22
- удельный вес продукции, по которой поступили рекламации на скидку продукции, %	0,97	1,21
- удельный вес продукции, по которой поступили рекламации на возврат денег, %	0,12	0,24
- удельный вес забракованной на самом предприятии продукции %	1,18	1,23

Как видно из таблицы 2, удельный вес забракованной продукции увеличивается на 0,41 % –  с 3,41% в 2017 году до 3,82% в 2018 году. 

При этом основную долю в этом браке имеют рекламации на замену товара,  что приносит предприятию потери по транспортировке и необходимости «пристроить» бракованный товар.

Также заметна величина производственного брака, который выявляется на предприятии еще на стадии приемки товара из цехов.

Увеличился к 2018 г. процент рекламаций с требованием сделать скидку за низкое качество продукции – до 1,21% [15, с. 347]

В целом проведенный анализ системы управления качеством позволяет сделать вывод, что в обществе действует достаточно эффективная система менеджмента качества продукции, но тем не менее, на предприятии все равно есть бракованная продукция.

В 2016 году руководство компании создает отдел управления персоналом. Численность отдела управления персоналом не текущий момент составляет 3 человека на один регион.

Руководитель отдела управления персоналом (далее - ОУП) подчиняется непосредственно генеральному директору.

Ведущий менеджер по работе с персоналом, и специалист ОУП подчиняются руководителю ОУП [12, с. 10].

ОУП предоставляет консультации и поддержку в важных областях управления персоналом: обеспечение человеческими ресурсами, обучение персонала, стимулирование, оценка деятельности (аттестация) и т.п.

В целях повышения конкурентоспособности ООО «АШАН» ежегодно пересматривает фонд оплаты, а также социальный пакет.

Поскольку решения подобного рода являются значимыми, то их подготовка требует, как четкого определения и согласования целей заинтересованных сторон (в данном случае, руководства компании и службы управления персоналом), так и тщательного анализа внешних условий (в данном случае, анализа рынка труда) [12, с. 12].

Проанализируем кадровый состав ООО «АШАН» за 2018 г. по данным штатного расписания.

Таблица 3

Кадровый состав компании ООО «АШАН» за 2018 г. [17, с. 187]

	Количество должностей
Должность	По штатному расписанию (чел.)	Занято (чел.)	% укомплектованности
Продавец	66	65	98,5
Продавец – кассир	89	88	98,9
Продавец по выкладке товаров	60	60	100
Прочий персонал	60	60	100
Всего	275	273	99,3

Кадровый состав компании ООО «АШАН» за 2018 г. Был укомплектован на 100% кроме, продавцы отклонение составило 1,5% и продавцы-кассиры на 1,1%.

Далее проанализируем эффективность подбора персонала. Для этого проведем анализ текучести кадров в течение первого года работы сотрудников (табл. 4).

Таблица 4

Текучесть кадров среди сотрудников компании ООО «АШАН» первого года работы [17, с. 189]

Причины увольнения	2016			2017			2018			Абсолютное отклонение Кт.п.г
	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т	Принять	Уволено	К.т.П.т
	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%
Всего, из них	60	32	53,33	68	47	69,12	80	51	63,75	129,60	92,23	119,53
от 1 до 3 месяцев	-	15	28,12	-	10	14,46	-	12	18,82	51,42	130,15	66,93
от 3 до 6 месяцев	-	10	18,75	-	17	24,59	-	18	28,23	131,15	114,80	150,56
от 6 до 12 месяцев	-	7	13,12	-	20	28,93	-	21	32,94	220,50	113,86	251,07

Из рассчитанных показателей текучести кадров среди сотрудников ООО «АШАН» первого года работы видно, что текучесть в 2016 году составила 53,33 %, что на 15,79% меньше чем в 2017 году и на 10,42 % меньше 2018 года.

Уменьшение текучести кадров в 2018 году связано с боязнью персонала предприятия потерять рабочее место и быть невостребованными на рынке труда по сравнению с 2017 годом. Хотя для торговой организации текучесть имеет достаточно высокий уровень [17, с. 192].

Руководитель организации в соответствии с законодательством не допускает к выполнению трудовых обязанностей работников, не прошедших обучение, инструктаж, стажировку, проверку знаний охраны труда, обязательных медицинских осмотров, а также в случае медицинских противопоказаний.

На предприятии ООО «АШАН» действует утвержденная директором схема-технологии поиска и подбора персонала, «Положение о подборе персонала [17, с. 193].

С первого этапа «определение потребности» на предприятии нарушается процесс обеспечения персоналом предприятия.

Это особенно почувствовалось в конце 2014 начале 2015 в связи с кризисом, когда из-за боязни потерять рабочие места и нестабильной ситуации на рынке труда, подходящий по сегменту персонал не покидал «насиженные места» и активно не искал работу на рынке труда.

Это привело к тому, что набор персонала в ООО «АШАН» осуществлялся в сжатые сроки, вакансии были закрыты кандидатами, не соответствующим по многим параметрам изначальным требованиям к вакансии, в результате были приняты специалисты, не отвечающие требованиям специфики предприятия, отсюда предприятие понесло потери по времени, финансам и неблагоприятному имиджу как внутри предприятия, так и вовне [30, с. 184].

Заполнение регламентирующих документов, необходимых для качественного поиска и подбора персонала, нарушаются, в первую очередь, директором предприятия, так как именно он создает основное число ключевых вакансий.

Существующая в данный момент система отбора персонала на массовые позиции не позволяет в полной мере оценить все необходимые для данного персонала компетенции.

Временные трудозатраты на проведение индивидуальных интервью при подборе сотрудников считаются нерациональными. Несмотря на то, что специалисты в области управления рекомендуют уделять внимание прогнозированию, данная работа в компании также не ведется, новые сотрудники, как следствие, не осведомлены о своих перспективах [30, с. 185.

В ООО «АШАН» ротация персонала происходит спонтанно, т.е. при острой необходимости закрытия освободившейся вакансии. Что в свою очередь может привести, при слишком быстрой спонтанной ротации к текучести кадров, а при слишком медленной к «старению кадрового состава».

Подобные факты свидетельствуют о недооценке влияния на персонал сложившейся культуры управления, которая «детерминирует все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы».

На предприятии существуют следующие ступени системы найма и подбора персонала: - предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.): - сбор информации о кандидате (от других людей): - заполнение бланка заявлении и анкеты; - предварительная отборочная беседа (с прошедшими отбор по документам): - групповые методы отбора - личностные вопросники и тесты (в том числе психологические тесты и тесты профессиональных способностей) - собеседование/интервью; - медицинский осмотр; - принятие решения [30, с. 187].

Данная методика позволяет уже на начальных стадиях выявить и отсеять изначально не подходящего кандидата.

В соответствии с должностной инструкцией продавца-кассира назначению на эту должность подлежат липа со средним специальным образованием или опытом работы не менее 1 года.

В процессе подбора сотрудника на должность продавца розничной сети менеджер по персоналу и руководитель структурного подразделения при принятии решения руководствуются требованиями, которые предъявляются к личным качествам кандидата на эту вакантную должность; коммуникабельность, честность, внимательность [28, с. 14].

Эти требования обусловлены основными обязанностями продавца-кассира, которые перечислены в должностной инструкции.

Продавец-консультант ООО «АШАН» несет материальную ответственность за товарные ценности, находящиеся в магазине, поэтому основным требованием к кандидату на данную должность является честность.

Такое требование, как внимательность, обусловлено тем, что в соответствии с функциональными обязанностями продавец должен вести расчеты с покупателями и принимать деньги за товар.

При отборе персонала на должность менеджера по продажам в ООО «АШАН» к кандидатам предъявляются следующие требования: - коммуникабельность, - активность; - стрессоустойчивость: - «деловая хватка»; - мобильность: - ответственность [28, с. 15].

В процессе подбора менеджером по персоналу или руководителем структурного подразделения нередко не учитываюсь некоторые из перечисленных требований, т.е. на работу принимался сотрудник, личные качества которого не соответствовали в полном объеме заявленным требованиям в результате он не мог успешно пройти испытательный срок.

Менеджер по продажам должен быть человеком коммуникабельным, так как его работа непосредственно связана с общением с клиентами, а результаты трудовой деятельности зависят от умения находить индивидуальный подход к каждому покупателю.

Одной из особенностей подбора сотрудника на должность менеджера по продажам является специфика руководителя соответствующего структурною подразделения. Причиной увольнения многих работников отдела продаж были конфликты с коммерческим директором.

Поэтому перед менеджером по управлению персоналом стоит задача найти такого человека, который смог бы работать в команде пол управлением коммерческого директора [28, с. 16].

Нарушение требований, предъявляемых к различным должностям, которые обусловлены особенностями трудовой деятельности, приводит к увеличению уровня текучести кадров в организации.

Одной из главных проблем службы по управлению персоналом, в том числе и области найма и подбора, является нехватка кадров.

Как следствие - нехватка временною ресурса.

Таким образом, причинами текучести кадров в первый год работы в ООО «АШАН» были следующие распространенные проблемы:

1) Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками.

2) Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.

3) В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.

Для успешной торговли, увеличения объемов продаж в розничной сети магазинов, достижения высокого уровни качества обслуживании покупателей продавец должен быть коммуникабельным, общительным, он должен уметь находить общий язык с клиентами и избегать конфликтных ситуаций, которые часто происходят в сфере торговли.

3. Проблемы и мероприятия по совершенствованию менеджмента в организации

Основными недостатками управления качеством на предприятии являются [23, с. 249]:

• слабая взаимосвязь между качеством изготовления продукции и стимулированием его повышения;
• недостаточное внимание к технологической подготовке производства, как важному фактору формирования качества изготовления продукции;
• несовершенство организации работ по учету затрат и потерь, вызванных неудовлетворительным качеством изготовления изделий.

Таким образом, необходимо осуществление  мероприятий, призванные усовершенствовать качество продукции и повысить  ее конкурентоспособность, о чем будет свидетельствовать снижение удельного веса бракованной продукции.

По результатам исследования такими мероприятиями  будут являться [27, с. 15]:

-соответствие постоянно ужесточающимся стандартам качества продукции;

-повышение надежности работы системы контроля и управления некачественной продукции.

Совершенствование качества продукции на базе выполнения требований международных гармонизированных и национальных стандартов – важный фактор и условие повышения конкурентоспособности акционерного общества, обеспечения на данной основе устойчивого роста объемов производства предприятия и в целом в промышленности [27, с. 17].

При определении политики в области качества руководство общества должно придавать наибольшее значение предоставлению потребителям наиболее полного ассортимента продукции высокого качества на основе конкурентоспособности реализуемой продукции и заявляет о своих намерениях по внедрению, поддержанию и постоянному совершенствованию системы менеджмента качества.

Рекомендации, которым необходимо придерживаться при совершенствовании и повышении эффективности системы управления персоналом (культурные аспекты) заключаются в следующем [32, с. 424]:

1. Уделять внимание нематериальным, внешне не воспринимаемым аспектам организационного окружения.

2. Не изменяйте культуру организации быстро, так как изучение и анализ принципов и ценностей сотрудников является скурпулѐзным процессом.

3. С участием персонала создавайте корпоративную символику, ведь она является важнейшей составляющей организационной культуры. Важно, чтобы сотрудники понимали еѐ цель и смысл.

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым на предприятии, анализируйте их, так как они могут влиять на корпоративную культуру.

5. Вводите в организацию корпоративные обряды, которые в дальнейшем сплочат персонал и усиливают культуру [32, с. 425].

6. Руководитель должен понимать, каких идеалов он должен придерживаться и уметь передавать их низшим уровням организации.

Можно сделать вывод о том, что организация управления трудовым коллективом станет эффективнее, если ожидания, надежды его членов будут реализовываться. При этом руководитель должен стать психологом, который сможет разбираться в истинных мотивах и потребностях своих сотрудников.

В результате это увеличит интеллектуальный потенциал предприятия и удовлетворять глубокие потребности личности в самовыражении и в признании результатов труда.

Только построив систему управления, которая ориентирована на рынок, можно говорить о повышении конкурентоспособности и успешном развитии организации, так как суть управления персоналом заключается в конкурентоспособном человеческом ресурсе, который составляет ценность для стратегической важности⎯предприятия.

Основным недостатком при исследовании взаимосвязи эффективности труда и материальной мотивации персонала ООО «АШАН» является отсутствие четких критериев, обеспечивающих прямую и прозрачную связь материального стимулирования персонала с показателями эффективности труда каждого сотрудника предприятия.

На основе проведенного мотивационного аудита были выделены направления совершенствования системы мотивации персонала в ООО «АШАН» [32, с. 427]

Внедрение системы мотивации на основе KPI (показатель эффективности) в ООО «АШАН» [29, с. 105]:

— оценить эффективность каждого сотрудника, подразделения;

— ориентировать персонал на достижение обозначенных результатов;

— обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

В рамках расширения методов нематериального стимулирования управленческого персонала в ООО «АШАН» рекомендуется:

— проявлять признательность со стороны высшего руководства за определенные достижения сотрудника в форме объявления благодарности на корпоративной информационной доске; в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с менеджерами); в расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании) [29, с. 107];

— уделить серьезное внимание формированию механизмов двусторонней связи внутри компании.

Боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Менеджеру необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения.

Таким образом, предлагаемые рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала ООО «АШАН» позволят предприятию: повысить мотивацию персонала на качественное выполнение собственных обязанностей и достижении важных для компании показателей (в том числе обеспечить рост продаж), сократить текучесть кадров; сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат [29, с. 110].

В процессе анализа организации подбора персонала в системе управления трудовыми ресурсами в ООО «АШАН» выделили проблемные моменты, которые предлагается решать с помощью следующих рекомендаций.

Среди которых следующие [15, с. 347]:

1. Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени процессом, который отвлекает руководство от основной работы и снижает ее эффективность. При проведении отборочного интервью руководство не пользуется какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт.

Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам работника.

Из документов сотрудника анализируются необходимые удостоверения и документы об образовании.

2. Анализ подбора и отбора персонала в ООО «АШАН» показал, что в компании не осуществляется кадровое планирование, не разработана технология поиска и отбора персонала, не разработаны модели компетенций непрофильных специалистов: менеджер по персоналу, маркетолог, логист, бухгалтер.

3. Вся процедура подбора четко не регламентирована, т.е. нет никаких нормативных документов, определяющих, каким образом необходимо подбирать кандидатов на вакансии. Заявки на подбор персонала передаются сотруднику отдела кадров в устном порядке, т.е. каких-то специальных форм заявок так же нет [15, с. 348].

Для определенных категорий персонала существуют готовые бланки для проведения структурированного интервью (например, для кассира). В таких бланках есть тестовые вопросы на знание определенных процедур и инструкций, а также вопросы на выявление определенных компетенций.

4. Динамичное расширение торговой сети ООО «АШАН», происходящее в 2016–2018 гг., предусматривает создание инфраструктурных условий для появления новых точек экономического роста в стране, повышение конкурентоспособности на региональных рынка розничной торговли.

Эти серьезные задачи станут трудновыполнимы, если в задачах управления персоналом в ООО «АШАН» не будут активно развиваться современные технологии подбора кадров и в первую очередь технологии подбора выпускников техникумов и Вузов, которые могут стать ведущей силой, способствующей развитию компании [15, с. 349].

Для устранения вышеназванных недостатков нами были разработаны предложения по совершенствованию работы по подбору персонала в ООО «АШАН».

Совершенствование работы по подбору персонала является актуальной задачей для ООО «АШАН».

Поскольку компания разрабатывает систему менеджмента качества и требует серьезной подготовки к нормативно-методической базе и разработке описания всех бизнес-процессов [15, с. 350].

В ходе проведенного анализа оценки эффективности применяемой в ООО «АШАН» технологии поиска и подбора персонала с целью выявления резервов по совершенствованию процесса подбора персонала, для обеспечения экономического роста предприятия, был выявлен ряд недостатков, влияющих на управленческий процесс.

Содержание в штате невостребованных людей в условиях кризиса – экономически нецелесообразно, так как это связано с ведением кадрового делопроизводства, расчетом заработной платы, социальными гарантиями и компенсациями, обязанностью работодателя по осуществлению мероприятий по охране труда, трудоемким получением разрешений на работу для иностранных сотрудников и т.п.

На основании проанализированных показателей было предложено использовать при увольнении лист-опрос, который позволит выявить истинные причины увольнения сотрудников на первом году работы, и проанализировать эти данные, что так же позволит сформировать более привлекательный имидж работодателя в целом [3, с. 50].

Для снижения возможных рисков при подборе персонала мы предлагаем использовать различные технологии подбора персонала, включающие последовательность описания этапов, учитывающих все требования и нормативы регулирующих органов самой компании.

2. Также предлагаем при организации подбора персонала в сфере розничной торговли в ООО «АШАН» использовать стресс-интервью, так как работа менеджера по продажам связана с ежедневными стрессами, ему приводится трудиться в условиях неопределённости ситуации, сталкиваться с конфликтами. Следовательно, кандидат, претендующий на занятие данной вакансии, должен обладать высокой степенью стрессо-устойчивости.

Поэтому в собеседование необходимо добавить элементы стресс-интервью.

Стресс-интервью – один из способов проведения собеседования, используемый с теми кандидатами, которым придется работать в нестандартных условиях [3, с. 51].

Создать дискомфортную атмосферу в ходе интервью можно разными способами: например, направить человеку в лицо лампу, пригласить 3-4 топ-менеджеров компании, которые будут задавать вопросы по кругу.

Стрессовые методики нужны для того, чтобы выявить неточности, недоговоренности, распознать ложь в словах кандидата.

Однако стоит сначала спросить человека, не возражает ли он против проведения стресс-теста.

Имеет смысл устроить такую проверку, если претендент скрывает номера телефонов своих бывших начальников, говорит о своем опыте слишком пространно.

Формулировки вроде «мы сделали», «мы успешно завершили проект» свидетельствует о том, что кандидат явно преувеличивает свою роль на прежнем месте работы. Когда нет возможности проверить эту информацию, стресс-тест - единственный способ узнать правду [3, с. 54].

Подводя итог, можно сказать, что персонал это - ресурс, который необходимо развивать, приумножать и совершенствовать для достижения поставленных целей предприятия и обеспечения бесперебойной работы и конкурентоспособности.

Программа совершенствования СУП ориентирована на предприятия, которые хотят добиться снижения затрат, повышения прозрачности и эффективности процессов в области управления персоналом, оптимизации использования ресурсов и устранения несоответствия между целями предприятия и существующей СУП.

Для повышения производительности труда необходимо мотивировать, стимулировать и развивать персонал [5, с. 242].

Поэтому есть зависимость эффективного функционирования предприятия от степени качества рабочей силы.

Для повышения качества рабочей силы, производительности труда и мотивации персонала существует ряд инструментов, которые можно разделить на [15, с. 349]:

1. Материальное стимулирование предоставит сотруднику возможность поддерживать качество жизни и способствует личностному развитию, то есть удовлетворять не только первичные, но и вторичные потребности человека (личностное и духовное развитие).

2. Производительность труда и работоспособность персонала можно повышать с помощью проведения разнообразных семинаров, ориентированных на мотивацию и конференций с участием ведущих специалистов с опытом эффективного управления персоналом.

3. Создавать у персонала чувство, что он необходим организации, то есть привлекать сотрудников к решению задач и целей организации, делегировать полномочия подчиненным [15, с. 351].

Итак, если руководство ООО «АШАН» применит данные рекомендации по усовершенствованию мотивации сотрудников на практике, хотя бы ради эксперимента, то оно будет довольно результатами.

Ведь если людей, работающих, в данной компании будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, и что не мало важно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации.

Следовательно, люди будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия. А значит, от этого выиграют все.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучая представления о роли и месте менеджмента организаций, содержание управленческой деятельности, ее принципы и методы осуществления, мы видим, что они неоднократно были подвержены существенным изменениям с того момента, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.

Отношение и взгляды на управление развивались наряду с развитием общественных отношений, менялся бизнес, совершенствовались технологии производства, появлялись и развивались новые средства связи и обработки информации.

В это же время менялась и практика управления. Изменялась и сама наука об управлении.

Однако, несмотря на то, что практика управления развивалась намного быстрее, благодаря управленческой мысли, новым идеям ведущих умов в области управления, разрабатываемые новые подходы к осуществлению управленческой деятельности знаменовали собой рубежи, за которыми начинались широкие преобразования в практике управления.

Содержание процесса управления можно рассматривать посредством его функций, под которыми понимается система общих задач менеджмента.

Функция управления (менеджмента) - обособленное, относительно однородное направление в сфере осуществления управленческой деятельности, которое составляет процесс менеджмента.

Функции менеджмента разделяются по двум направлениям: основные функции, осуществляемые в соответствии с содержанием процесса управления; специфические (конкретные) функции, которые осуществляются в соответствии с направлением воздействия в сторону объектов управления.

В управлении различают пять основных функций менеджмента:

Планирование, которое представляет собой прогноз и подготовку к будущему.

Организация, в процессе которой происходит обеспечение предприятия всем необходимым для эффективного функционирования (оборудованием, материалами, финансирование, персоналом).

Мотивация, заключающаяся в средствах выполнения организационной работы.

Координация в качестве гармонизации деятельности для достижения поставленных целей.

Контроль в виде проверки и надзора за всем происходящим на предприятии.

Процесс управления в соответствии с выполняемыми функциями берет свое начало с постановки системы целей и задач деятельности компании на соответствующий промежуток времени. В процессе планирования определяется система целей функционирования и развития предприятия, а также пути и средства их достижения.

С помощью планирования решения принимаются своевременно, что дает возможность избежать поспешности в их реализации, установить четкие связи и способы их реализации, а также производить контроль ситуации.

Целью организации как функции является создание структуры компании, дающей возможность коллективу эффективно работать совместно для достижения ее целей.

В процессе осуществления функции организация, происходит решение следующих задач:

Разделение компании на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

Делегирование полномочий.

Важной задачей при обеспечении эффективной организации является организация потоков информации, которая должна быть достаточной, но не излишней.

Мотивация имеет своей задачей побудить себя и других к деятельности с целью достижения личных результатов или планов предприятия.

Координация действий работников может происходить при подготовке документов (плана, приказа, отчёта, предложения, которые направляются в другие организации, ответы на распоряжения и запросы властей).

В процессе координации решаются задачи по формулированию и донесению до всех сотрудников целей предприятия, а также до каждого его подразделения в связи с общими целями.

При осуществлении контроля происходит обеспечение достижения целей предприятии.

Контроль нужен, чтобы обнаружить или разрешить возникающие проблемы своевременно, пока они не станут чрезвычайно серьезными, ее можно использовать в качестве стимулирования успешной деятельности.

В процессе контроля происходит постановка стандартов, изменение фактических и достигнутых результатов и проведение корректировки в тех случаях, если достигнутый результат значительно отличается от установленного стандарта.

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Исследования показали, что розничный т/о увеличивается на 110,9%, эффективно используются трудовые ресурсы. Растет производительность труда, а так же заработная плата сотрудников.

Предприятие работает рентабельно получено прибыли от продаж в сумме 3374280 рублей, в сравнении с прошлым годом прибыль увеличилась на 110,9%. Также наблюдается рост объема продаж по всем товарным группам.

Расширяется ассортимент реализуемых товаров. Особое внимание уделяется ритмичности и равномерности выполнения планов т/о. Степень колебания продаж в 2018 году ниже, чем в 2017 на 3 %. Основной вклад в увеличение т/о внесло расширение ассортимента товаров и эффективность использования товарных площадей.

Оптимальное построение систем заработной платы в различных условиях труда и производства предполагает разные пути подхода. Следовательно, решение вопроса о выборе той или иной системы не может регламентироваться в централизованном порядке.

Выбор должен определяться прежде всего тем, насколько данная система оплаты труда в конкретных условиях. Высокий экономический эффект материального стимулирования может быть достигнут только в том случае, если известны характер и направленность действий организации.

А поскольку они зависят от специфических условий производства и труда и не действуют изолированно друг от друга, то и учитывать их следует в определённой комбинации в зависимости от значения и влияния на объем продаж.

С изменением условий труда и производства видоизменяются и все факторы, влияющие на материальное стимулирование работников предприятия.

Следовательно, формы и системы заработной платы должны непрерывно совершенствоваться.

Фактическая заработная плата каждого сотрудника определяется путем суммирования оклада и надбавок.

Создание новой системы управления персоналом организации необходимо:

- для того, чтобы достичь стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками;

- для повышения инвестиционной привлекательности организации или её отдельных проектов;

- для роста ликвидности и капитализации организации.

Таким образом, роль системы управления персоналом является определяющей в успешности функционирования организации на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин, Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2016. - 217 с.
2. Акперов И.Г., Коноплева И.А., Сметанин А.В. Информационные технологии в менеджменте. – М.: Инфра-М, 2012. - 400 с.
3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2019. - № 1. – С. 50–55.
4. Атаманова Н.В., Марков А.В. Совершенствование организационной структуры на примере торговой компании // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 8(57). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 71-75.
5. Бабанов В.Н. Современные проблемы менеджмента и коммерции в России // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. - 2018. - № 5-1. - С. 241-249.
6. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 487 c.
7. Бикеева, М. В. Современная модель эффективного бизнеса / М. В. Бикеева, Н. Ю. Жукова, О. С. Жуковец - Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2015. - 199 с.
8. Бобыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2016. – 366 с.
9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
10. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
11. Гаврилов А. И. Методологические аспекты оценки деятельности торговых предприятий в современных условиях: Монография / Н. Новгород: Изд. «Пламя», 2015. – 230 с.
12. Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 6. – с. 9-12.
13. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 336 c.
14. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
15. Ден В. А., Шевченко А. О. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия // Молодой ученый. - 2019. - №1. - С. 345-351.
16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
17. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2018. - Т. 4. - С. 186–193.
18. Катковская И. В. Условия и инструменты управления кадровым потенциалом организации // Молодой ученый. - 2016. - №15. - С. 301-305.
19. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
20. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. - М.: Проспект, 2017. - 64 с.
21. Кибизова И.Г. Стратегия интерактивной информационной политики предприятия на основе технологии Интернет. – М.: Экономика и финансы –№1. - 2017. - С. 53-57.
22. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
23. Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием // Молодой ученый. - 2018. — №21. — С. 248-254.
24. Коржова А. С. Анализ основных функций торгового менеджмента // В мире научных открытий Материалы III Всероссийской студенческой научной конференции (с международным участием). - 2017. С.57-60.
25. Масленникова Н. В., Козел И. В. Торговый менеджмент: учебное пособие. Ставрополь: Белгородский университет кооперации, экономики и права, 2017. – 150 с.
26. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 429 с.
27. Михеева С.В., Чаусов Н.Ю. Система менеджмента качества на предприятии // Гуманитарные научные исследования. - 2018. - № 12. – с. 12-17.
28. Павлуцкий А. В. Управление развитием персонала: мифы и реалии // Управление развитием персонала. - 2019. - № 1. – С. 26–30.
29. Санталова М. С., Николаева Ю. Р., Бунина Е. А. Практическая адаптация функций менеджмента торгового предприятия // Социально-экономические явления и процессы. - 2018. - № 12 (58). - С. 104-110.
30. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - № 3. - С. 184–189.
31. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия: монография. СПб.: Питер, 2015. – 200 с.
32. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. - 2018. - №4. - С. 423-429.
33. https://www.auchan.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица - Анализ основных экономических показателей ООО «АШАН» за 2017-2018 года

Показатели	Единица измерения	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)	2018 г. в % к 2017 г.
Розничный товарооборот:
- действующие цены	тыс. р.	1931676	5693314	+3761638	294,7
- сопоставимые цены	тыс. р.	1931676	2241462	+309786	116,0
Валовой доход:
- сумма	тыс. р.	258221	711356	+453135	275,5
- в % к обороту	%	13,37	12,49	-0,88	93,4
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:
- сумма	тыс. р.	30096	41400	+11304	137,6
- в % к обороту	%	1,56	0,73	-0,83	46,8
Издержки обращения
- сумма	тыс. р.	231761	676346	+444585	291,8
- в % к обороту	%	12,0	11,88	-0,12	99,0
Прибыль от реализации товаров:
- сумма	тыс. р.	-3636	-6390	-2754	175,7
- в % к обороту	%	-0,19	-0,11	+0,08	57,9
Прочие доходы:
- сумма	тыс. р.	9732	14777	+5045	151,8
- в % к обороту	%	0,50	0,26	-0,24	52,0
Доходы от внереализационных операций:
- сумма	тыс. р.	10157	27625	+17468	272,0
- в % к обороту	%	0,53	0,49	-0,04	92,5
Балансовая прибыль:
- сумма	тыс. р.	16253	36012	+19759	221,6
- в % к обороту	%	0,84	0,63	-0,21	75,0
Среднесписочная численность работников	чел.	422	444	+22	105,2
Средний оборот на одного работника:
- в действующих ценах	тыс. р.	4577	12823	+8246	280,2
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	4577	5048	+471	110,3
Торговая площадь	м2	1911	1911	--	100,0
Средний оборот на м2 торговой площади:
- в действующих ценах	тыс. р.	1011	2979	+1968	294,7
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	1001	1173	+162	116,0