Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Направление адаптации вновь поступивших)

Содержание:

Введение

В наше время организации, в которых хорошо обеспечено дело управления, думают, что набор подходящих людей является лишь первыми шагами. Но ведь основой любой организации и ее богатством являются люди.

Для блага самой организации правления должно все время работать над максимальным повышением потенциала человеческих ресурсов. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия.

Развитие человеческих-важнейшая проблема для современной организации, так как работники, развивающиеся внутри нее долгое время, становится склонным ее стратегии роста, их жизненные и профессиональные цели совпадают с целями организации, что является основой роста и развития самого предприятия.

Целью данной работы является изучение развития и влияния человеческих ресурсов на производственный процесс.

В работе будут представлены следующие средства для развития потенциала рабочей силы: профессиональный интерес и социальная адаптация в рабочем коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.

Одной из проблем, рассмотренных в курсовом проекте будет работа с работниками в организации которая заключается в мобилизации кадров и развитии их внутри организации, т.е. управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника в организации происходит их взаимная адаптация, основу которой составляет постепенное влечение сотрудников в новые профессиональные и социально-экономические положения труда.

В данной работе будут изучены:

  1. Проблема управления трудовой адаптацией
  2. Расстановка человеческих ресурсов и планирование карьеры
  3. Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами.
  4. Организация проведения аттестации кадров

1. Проблема управления трудовой адаптацией

1.1. Направление адаптации вновь поступивших

Выделяют два направления адаптации:

-первичная, то есть механизм приспособления молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

-вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при повышении в должности).

Когда новый работник начинает работу в организации, он приносит с собой ранее полученный опыт, который может вписаться или не вписаться в новые границы. Проходит какой-то период приспособления и адаптации и в течении некоторого времени человек лучше понимает, чего желает от него от него организация, а администрация начинает понимать желание и стремление своего нового работника. Процесс инструктажа, советы со стороны старших по должности, обучение специальным трудовым знаниям — это формальные методы адаптации работников в организации.

Каждое предприятие или его сотрудники обладают характерными, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.

Адаптация - процесс знакомства работника с функциями и организацией, и изменение собственного поведения в соответствии с правилами среды.

Наимено­вание теорий

Постулаты теорий

Задачи руководителей организации

Ожидаемые результаты

Классичес­кие теории

Труд не прино­сит индивидам удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, чем то, что они зарабатывают, делая это.

Стро­гий контроль и наблюдение за подчинен­ными. Разработка простых процедур труда.

Индивиды могут перенести свой труд при соответствую­щей заработной плате. Если задачи бу­дут упрощены и если индивиды будут строго контроли­роваться.

Теории человечес­ких отношений

Индивиды стремятся быть полезными и зна­чимыми. Эти потребности являются более важны­ми, чем деньги, в побуждении и мотивиро­ванности к труду

Необходимо сделать так, что­бы каждый чувствовал себя полезным и нужным, хорошо информировать подчиненных о планах, учитывать их предложения по улучшению планов. Предоставлять им возможность самостоятельности и личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

Факт обмена информацией позволяет руководителю удов­летворить основные потребности по вза­имодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости.

Теории человечес­ких ресурсов

Труд приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей. Индивиды способны к самосто­ятельности и к личному самоконтролю.

Руководитель должен создать обстановку, в которой человек может максимально про­явить свои способности.

Факт расширения самостоя­тельности и самоконтроля у под­чиненных повлечет прямое повышение эффективности производ­ства.

1.2. Процедура ведения новичка

Правила адаптации персонала призваны облегчить внедрение новых сотрудников в процесс жизни организации. Опыт показывает, что 90% людей, которые уволились с места работы в течение первого года, пришли к этому решению уже в свой первый рабочий день. Как правило, новый работник в компании встречается с большим количеством проблем, основная масса которых порождается именно недостаточными знаниями о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная система введения новичка в компанию может облегчить снятие большого количества трудностей, появляющихся в начале работы.

Условно процесс адаптации можно поделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня осведомленности нового сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной и современной программы адаптации. Если работник имеет не только профессиональную подготовку, но и опыт работы в подобных отделах других компаний, период его приспособления будет сведен до минимума. Однако необходимо знать, что даже в эти моменты в организации возможны непривычные для него варианты результатов уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда норм, таких, как технология деятельности внешняя инфраструктура и работники, новичок неизбежно попадает в какой-то ряде в ранее неизведанную им ситуацию. Адаптация должна намеривать, как знакомство с производственными особенностями организации, так и охват коммуникативных сетей. Осведомление персонала с корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения т.д.

Этап 2. Действенная адаптация. Эта стадия состоит в приспособлении новичка к своему положению и значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В пределах данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных областях. Испытывая на себе и апробируя изученные знания об организации. Необходимо в рамках этого этапа оказывать по максимуму поддержку новому сотруднику, часто вместе с ним проводить оценку результативность деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 3. Функционирование. Этот этап конец процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоление производственных и межличностных сложностей и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать. То этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2. Расстановка человеческих ресурсов и планирование карьеры

2.1. Научная расстановка кадров

Расстановка персонала гарантирует эффективное смена рабочих мест исходя из результатов общей оценки, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

  1. План своей карьеры. После результатов оценки потенциала и личностного вклада, физиологических качеств человека, профессионального стажа осуществляется план.
  2. Условия и оплата труда. Сформировывается в договоре размеры оплаты и премии, оборудованность рабочего места, блага и гарантии.
  3. Планомерные движение кадров. Рост по карьерной лестнице, перевод, регресс и отставка кадров зависит от результатов оценки сотрудников и соответствия условий заработной платы.

Начальными данными для постановки кадров являются: модели должностной карьеры; правила предприятия: Кодекс законов о труде; штатный режим работы; инструкции: персональные дела сотрудников; Положение о постановке кадров.

В расстановке кадров формируются следующие документы:

  • Плановые модели служебной карьеры
  • Приказы по личному составу
  • Изменения и дополнения к контракту
  • Штатное расписание с имениями
  • Годовой отчет по движению кадров
  • Проект научной организации труда

Порядок кадров один из главных этапов работы с кадрами и в него входят три взаимосвязанные задачи: из оценки возможностей работника исходит план карьеры и его личных ожиданий; определяется размер заработной платы сотрудника и подписания с ним договора; рост, спад, перемещение, вылет по карьерной лестнице.

2.2 Карьера, виды, преимущества

Все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Карьера – это суждения, осознанные самостоятельно о своем карьерном росте, возможные способы самовыражения и удовлетворения качеством своего труда; это существенный рост по служебной лестнице, усовершенствование навыков, умений, размеров различных премий, связанных с деятельностью сотрудника. Существует и такое определение: под дельной карьерой понимается перемещение работника по ступенькам рабочей иерархии или последовательная смена занятий как в рамках особой организации, так и на протяжении всего времени, а также понимание человеком этих этапов. В таком случае, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Существует карьера: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера отличается тем, что тот или иной работник в процессе своей деятельности проходят разного уровня стадии развития: изучение, прибытие на работу, профессиональный рост, помощь в поиске индивидуальных способностей, наконец, отставка по наступлению пенсионного возраста. Эти уровни определенный работник должен пройти хронологически в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера – это смена стадий развития работника в определённый период времени в рамках той или иной компании. Как принято считать, внутриорганизационная карьера проявляется в следующих направлениях:

– вертикальное, то есть рост по структурной иерархии; зачастую всего именно с ним соединяют понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее заметно;

– горизонтальное – это переход в иную функциональную область деятельности либо выполнение карьерной роли на ступени, которая не имеет жесткого объективного закрепления в организационном строение (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.), либо раскрытие и усложнение целей в границах занимаемой стадии с адекватным изменением вознаграждения;

– центростремительное – это продвижение к центру, начальству организации, что является весьма важным для сотрудников; осуществляется в принятие доступа к неофициальным источникам информации, в отдельных важных наставлениях руководства, призывы на встречи и совещания.

Факторы успеха карьеры: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Цикл составления плана собственной карьеры начинается с понятием своих потребностей, целей, потенциальных сил. На этой фоне с учетом планов организации и объективных персональных данных формулируются основные задачи карьеры.

Каръерограмма часто становится основой составления плана карьеры. Этот документ, составляется на 5–10 лет, в нем содержится, с одной стороны, обязательства руководства по горизонтальному и вертикальному смещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень качества работы, квалификации, профессионализма, мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению в этом состоит планирование карьеры. Пути представляют собой должностную последовательность, на которых необходимо поработать, прежде чем занять свою должность, а также набор средств, без которых невозможно приобретение требуемой квалификации, – курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют такие действия, которые предпринимает работник для осуществления своего плана. Определенные преимущества для самого работника и для организации создает развитие карьеры.

Преимущества для сотрудника:

  • более высокая степень довольства работой в организации, которая предоставляет ему возможность профессионального роста повышения качества жизни;
  • более лучшее видение индивидуальных профессиональных перспектив и возможность планировать различные аспекты собственной жизни;
  • возможность более качественной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

  • наличие работников с целью повышения, связывающих свою профессиональную деятельность с данной фирмой, что улучшает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
  • определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных работников;
  • выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Резерв для замещения руководящих должностей – специально обученные и найденные группы руководителей и специалистов, достигших высоких оценок в профессиональной деятельности, и которые удовлетворяют определенным правилам и прошедших качественный отбор. При подготовке резерва большинство организаций выделяет две группы:

– преемников, или дублеров – это кандидаты на замену должностей руководящего ранга, которые готовы к работе на этих постах в данный момент или в ближайшем времени;

– молодых работников с лидерскими качествами – это люди, которые в период какого времени (через 10–15 лет) могут занять посты руководителей в предприятии.

Предполагаются уровни: отбор кандидатур; подготовка плана развития; реализация планов подготовки смены; оценка их результатов; назначение на должность.

Сотрудник должен знать не только свои цели и задачи на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких данных он должен добиться, чтобы рассчитывать на рост по служебной лестнице.

Под служебно-профессиональным продвижением предполагается последовательность разных ступеней (должностей, различных мест, положений в коллективе), которые работники потенциально может пройти.

Под карьерой же предполагается фактическая логичность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Наукой было установлено, что самый оптимальный срок пребывания на одной руководящей должности четыре года. Смещение же в должности вверх или вниз не позволяют кривым инициативности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Мобильность рассматривается в США как явление утвердительное. Сотрудник, который в течение многих лет работал в пяти компаниях, ценится выше, чем тот, который все это время работал в одной.

Работая на протяжении долгого времени на одной должности, работник ограничивает свой кругозор границами одного определенного участка, он сживается с недочетами, перестает насыщать руководство новыми методами и способами, и его работа превращается в правила и шаблон. И наоборот, человек который сменил достаточное количество мест работы имеет возможность сравнивать положения, быстрее приспосабливается к новым условиям труда. Даже японцы в отношении инженерно-технических работников и руководителей отказались от пожизненной системы найма, поняв, что американская практика целесообразней.

2.3 Модели карьеры

Всё большое количество вариантов карьеры получается благодаря сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» достаточно часто встречается среди руководителей и специалистов. Профессиональный путь работника состоит из долгого подъема по карьерной лестнице с постепенным ростом его качества работы, знаний, опыта и квалификации. В этом случае меняются должности на более высокие и хорошо оплачиваемые. В определенный период работник занимает самую высокую для него должность и старается уйти с нее течение долгого времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду пенсионного возраста.

Под моделью карьеры «лестница» предусматривается, что любая ступенька служебной лестницы представляет собой какую-либо должность, которую работник занимает определенное время, например, не больше 5 лет. Такого срока хватает для того, чтобы войти в курс новой должность и проработать с полной отдачей. С повышением квалификации, потенциала и производственного опыта сотрудник или специалист поднимается по служебной лестнице вверх. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Высшей ступеньки служебной лестницы работник достигнет в-период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт, профессиональные знания и умения. Планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом начинается после занятия верхней должности. Вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Эта модель очень неудобна психологически для первых руководителей из-за их нежелания уходить с первых ролей.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Под ней подразумевается горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой небольшое время (1– 2 года). К примеру, мастер закончив обучения в школе для менеджеров работает в дальнейшем диспетчером, технологом и экономистом, а потом его назначают на должность начальника отдела. Это даст линейному руководителю возможность более конкретно изучить определённые функции управления, которые на вышестоящей должности ему помогут в дальнейшем. До того, как стать директором организации, руководитель на протяжении 6–9 лет работает заместителем директора по коммерции и экономике и глубоко изучает важные вопросы деятельности. Эта модель несет за собой постоянное перемещение кадров в сфере управления, существование четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по завершению определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной аттестации, по оценкам которой будет приниматься решение о повышении, смещение или понижении в должности. Эта карьера может быть предложена для совместных фирм и зарубежных предприятий, которые применяют трудовой договор в форме контракта.

По истечении какого-то периода, допустим 5 лет работы в должности начальника отдела, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом незаменимых исследований. Рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов только если человек умеет высокие знания, квалификацию, высокую работоспособность, сдержанность в конфликтах.

Если у руководителя средний потенциал, но у него имеются профессиональные знания и умения, которых достаточно для должности, которую он собирается занять и имеет хорошее здоровье и психологически уравновешен, то он рекомендуется к повышению на другую должность. Например, начальником другого отдела. «Новая метла по-новому метет», – гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

3. Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами

3.1. Американский опыт управления человеческими ресурсами

План и практика кадровой политики формировались многие года в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимальных вложений капитала в наемных работников лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы “научного управления”. Буржуазная наука управления требовала, чтобы зависимость технологических процессов от субъективного фактора была сведена к минимуму. Эти требования были реализованы, в частности при проектировании рабочих мест, производство меньше зависло от того насколько качественный труд у работников. Технологический процесс был разбит на простые, элементарные операции что решало задачу минимизации особых требований к оператору и давало возможность использовать недорогую рабочую силу низкого качества. Серьезное разделение труда проводилось между операторами и не только, также между исполнительским трудом и управленческим и даже между функциями и иерархическими уровнями управления. Представитель школы “научного управления”, Ф. Тейлора и другие его члены, умели на словах агитировать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это было несовместимо с реализацией основополагающих принципов управления, которые находились в условиях погони и борьбы за прибылью.

Для более яркого представления этого положения может служить пример найма рабочих в начале 20 века на заводах “Форда” и подобных компаний. Он был осуществлен из числа сотрудников, которые находились напрямую за пределами предприятия. Работник сразу был прикреплён к своему месту у конвейера, где и определялась его работоспособность. Как только было известно, что работник не может соблюдать темп, задаваемый конвейером, — это могло случится в первые недели или дни работы, или уже позднее, - следовало немедленное увольнение, и поиск и принятия на его место нового работника, после чего обычно все повторялось по кругу. Текучесть была выражена двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Почти необоснованными с позиции задач капиталистического производства оставались и требования школы “человеческих отношений”. Она не имела возможности высказать свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы “человеческих отношений”, часто и в самом деле не имели прямого “выхода” на прибыль отдельной корпорации). Их ограниченные рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью были предложения по улучшению работы с кадрами. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения, управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции “человеческих ресурсов” от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ “научного управления” или “человеческих отношений”, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Постулатом теории “человеческих ресурсов” является приводимость категории ценностей и результатов к использованию рабочей силы. При том, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” были характеризованы особыми затратами нанимателя, помимо положенной заработной платы. К ним можно привести расходы на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, одной из способностей человеческих ресурсов является создание дохода, которые были получены во владение работодателя. Именно данная способность делает “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов.

Размер дохода имеет зависимость от персональной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что работник без проблем со здоровьем и с высоким уровнем знаний, квалификации и имеющий сильные мотивации приносит фирме более высокую прибыль, которая определяет его “ценность” для фирмы.

В исследованиях экономики американские ученые пришли к выводу, что то что выросший валовый национальный продукт США в послевоенные годы, то есть его рост был в первую очередь связан с “фактором труда”, в меньшей степени – с так называемым “фактором капитала”, тогда как “фактор земли” почти не принимал участие в данном процессе. То, что фактор труда имеет влияние объясняется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние воплощается через изменение технологии и правил производства, рост квалификации работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Одной из основных теоретических посылок концепции человеческих ресурсов было принято рассмотрение работников по найму как главного ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовым и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный “износ” никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, “вложенные в человека” за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории “человеческих ресурсов” является посылка различий в “ценности” человеческих ресурсов. Говоря о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как “разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним”. Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия “индивидуальной ценности” работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Ученые из Америки– социологи и экономисты – заметили, что в ходе современного этапа НТР происходит расширение возможности работников влиять на итоги производственно-хозяйственной деятельности. Поясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков “второй промышленной революции”. Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на начальном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации “самоуправляемых рабочих групп”. При этом на многих заводах, например, новом комплексе “Saturn” фирмы “General Motors”, фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Обучение персонала рассматривается в рамках “подхода человеческих ресурсов” как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях “ценности” работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Такой ресурс как рабочая сила означает осознание того что источники отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства ограничены, что всегда прибегает к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем, и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к высокотехнологическим методам вербовки требует, однако, значительного увеличения капитала кадровых служб. Расчеты по одной компании выявили, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа людей которые обратились в фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть “даровым” ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического “ресурса”.

Ряд корпораций, которые интересуются человеческими ресурсами высокого качества, в последние годы очень стараются в изучении и создании новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. “Ассоциацию отслеживания внешней среды” совместно создали 16 крупнейших холдингов, которые по заданию финансирующих ее бюджет изучает влияние новых технологий, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

В применении рабочей силы в США в настоящее время действуют две тенденции. Первая – стремление корпораций как можно больше обеспечить потребности своего производства рабочей силой высшего качества, и добиться важных достоинств в конкурентной борьбе за этот счет. Отрасли, которые связанны с современными направлениями научно-технического прогресса, предлагают существенно более высокие требования к качеству используемого персонала. Данная стратегия предполагает дополнительные вложения в подготовку и усовершенствование рабочей силы, а также и создание обязательных условий для более полного ее эксплуатирования. Это, в свою очередь, делает фирмы более заинтересованными в избавлении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда и создаются тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция “человеческих ресурсов” приходит к экономическим аргументам для находки новых подходов к использованию сотрудников и необходимости вложений денег при освоении трудовых ресурсов. В таких случаях, когда наниматель имеет дело с избытком рабочей силы, малообразованным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция видна под другим углом и почти всегда сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

4. Организация проведения аттестации кадров

4.1 Аттестационная комиссия

В оценке кадров одна из важных роль это аттестация. При этом особое значение имеет общее оценивание деятельности личности. Поэтому качество аттестации, во многом ее объективность зависят от организованности, уровня способности коллектива к выполнению данной работы. В первичном коллективе люди часто находятся в прямом контакте, который основывается на работе, выполненной совместно при общении, что создает удобные условия для изучения личностей. Но прямой контакт зачастую формирует ошибочное мнения о том или ином работнике. Мотив данной ошибки, заключается в неограниченном восприятии человека как работника по общению. Для избежание невзаимной идентификации качеств индивида, необходимо аттестационный совет вести в полном составе, и в начале нужно сосредоточить внимание сотрудника на хороших свойствах личности. При этом необходимо напомнить о необходимости сначала направить аттестационное собрание на плодотворную работу. Суть может выглядеть следующим образом: а) содержание работы; б) качество его деятельности за определенный период; в) соблюдение правил; г) энтузиазм в выполнении работы.

При аттестации следует массово использовать метод консультационных оценок, который должен совмещаться с общим. Очень важно для успеха аттестации найти профессиональных специалистов, основать в коллективе атмосферу толковости, профессионализма, изучить проблемы, минусы в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

При сборе характеристики необходимо принимать во внимание задачу и организацию, для которых она предначертана. Поэтому особенные разделы характеристики могут быть одобрены, другие - напротив. К примеру, если характеристика представляется для высшего учебного заведения, следует показать способность личности к научно-исследовательской работе, ее собственную лепту в науку. В целом же в ней необходимо отразить точку зрения профессиональной деятельности и социальной инициативности личности.

4.2 Функции оценок результатов деятельности

В целом у оценки итогов деятельности есть три цели: административные, информационные и мотивационные.

Административные функции – рост по карьерной лестнице, регресс, пересылка в другой филиал, расторжение договора о найме. Делая выводы из оценки труда сотрудника можно дать рекомендации по выбору должности, при этом необходимо выявить – в какой степени данная личность подходит для той или иной предлагаемой вакансии. К сожалению, бывают случаи, когда дают повышение работникам, которые выполняют свои обязательные нормы, но у которых не хватает потенциала для лучшей работы в должности выше.

Перевод в другую организации или филиал той же организации можно использовать, для того чтобы усовершенствовать навыки работника, и в таких случаях как, когда администрация считает, что их сотрудник будет работать более качественно на иной должности или в другом отделе.

Бывают случаи, когда работнику сообщили итоговые оценки результатов его труда и предоставили много возможностей для ее развития, но работник не желает или не имеет возможности работать по шаблону организации, трудовой договор с ним может быть расторгнут для реализации целей и задач организации. Какая бы ни была административная ситуация, ясно, что без действенного метода оценки итогов деятельности нет возможности принять небезосновательное решение.

Информационные функции: оценка результатов уровня работоспособности существует для того, чтобы была возможность держать людей в курсе об их уровне работы.

Мотивационные функции: оценка итогов трудовой деятельности имеет место быть связующим средством мотивации поступков людей. Выделив работников, которые более сильны, администрация может поощрить их какой-либо наградой, премией или продвижением по карьерной лестнице. Систематическое поддерживание поведения, которое имеет положительный характер, представляет собой ассоциацию с большой производительностью, может привести к подобному поведению и в дальнейшем.

Заключение

Человеческий ресурс в организации гарантирует ее рост и модернизацию, в течении всего жизненного процесса организации люди являются соединяющим элементом между ее подсистемами, основывая все производственные процессы.

Цель курсового проекта была выполнена: рассмотрены процессы развития и влияния человеческих ресурсов в организации.

1. Одной из задач работы была система адаптации сотрудников, которая должна облегчить вступление новоиспеченных сотрудников в рабочую атмосферу организации. Практика показывает, что 90% людей, которые уволились с работы в течение первого года своего нахождения на должности, решили это уже в свой первый рабочий день на новом месте работы. Для того чтобы решетить данную сложившеюся задачу было предложено создать специальную процедуру ввод нового работника в фирму, которая должна помочь решению огромного числа трудностей, проступивших на начальном этапе работы.

2. Дальнейшей целью деятельности является процесс планирования для каждого карьеры, которая будет считаться индивидуальной, который имеет начало с выявления интересов, потребностей, потенциальных возможностей сотрудников. На этой ноте с учетом достижений компании и объективных личных данных определяются основные задачи карьеры, как связанных с профессией, так и внутриорганизационной.

3. Устройство обучения персонала дает возможность использовать имеющиеся производственные ресурсы работающих без поиска новых кадров, имеющих высокий уровень квалификации на внешнем рынке труда. Помимо этого, такое проектирование строит благоприятную среду для мобильности, мотивации и самосовершенствования работника. Оно делает быстрым ход адаптации работника к условиям производства, которые имеют свойство меняться на этом же самом рабочем месте.

Одним из главных форм деятельности, благодаря которой мы имеем возможность активно влиять на внутреннюю атмосферу в организации является квалификация и переквалификация их членов команды.

4. Важную роль в оценке кадров играет их аттестации. При этом особое значение имеет оценка коллектива деятельности индивидуума. Для того чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, очень важно осуществлять аттестационное собрание, ведь это доставляет высокий уровень справедливости оценки.

Список литературы

Авдеев В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций. М.: Феликс, 1992.

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 2001.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2001

Базаров Т.В. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. -М: Мастерство, 2002. -224 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студентов и аспирантов вузов по спец. «Менеджмент». М.: МГУ, 2004.

Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Опыт ФРГ). М.: Дело, 1992.

Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие / Под ред. А.И. Бужинкого, В.Ф. Палия - 2-е изд., доп. М.: Экономика, 2000.

Грачев М.В. Управление трудом (Теория и практика капиталистического хозяйствования). М.: Наука. 1990.

Иванов П.И. Программы повышения квалификации - главный регулятор развития персонала фирм. // Труд за рубежом. М.: 2003, N4.

Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005.

Менеджмент организации. Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 2005.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1998.

Труд за рубежом. М.: 2002, №4.

Якокка Ли. Карьера менеджера. Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. СЮ. Медведкова. М.: Прогресс, 1991.

Ярочкин В.И. Предприниматель и безопасность. Часть II. М.: Экспертное бюро, 1997.