Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Успешное развитие любого предприятия напрямую зависит от эффективности управления человеческими взаимоотношениями в процессе трудовой деятельности, так как именно они являются мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности любого производства. На сегодняшний день, материальная мотивация остается одной из наиболее волнующих тем в управлении персоналом. Уровень доходов является наиболее важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене или сохранении.

Управление трудовыми ресурсами организации, с учетом степени влияния данного виды ресурсов на деятельность организации, на сегодняшний день выходит на первый план, в рамках формирования управления деятельности предприятия.

При этом, эффективное управление ресурсами предприятия включает в себя не только организация достойных условий труда и обеспечения высокой заработной платы. Присутствует большое количество факторов, которые оказывают непосредственное влияние на качество работы персонала, текучесть кадров, а также лояльность сотрудников организации к ее руководству.

Формирование эффективной системы управления персоналом оказывает влияние как на текучесть кадров организации, так и на производительность труда уже действующих сотрудников.

Принятие своевременных мер, которые оказывают положительное влияние на мотивацию работника, позволяет сохранить качественный состав сотрудников организации, снизить расходы на увольнение, наем новых работников и их обучение, что и обусловило актуальность проводимого исследования. В данном контексте, особую актуальность приобретают вопросы изучения моделей управления человеческими ресурсами.

Цель работы: анализ и разработка рекомендаций для оптимизации модели управления персоналом организации на примере ОАО «Сапран».

Объект работы: предприятие ОАО «Сапран».

Предмет работы: модель управления персоналом организации ОАО «Сапран».

Задачи работы:

  • описать роль управления человеческими ресурсами в системе управления организацией;
  • охарактеризовать модели управления человеческими ресурсами;
  • исследовать организационную структуру в ОАО «Сапран»;
  • предложить мероприятия по повышению эффективности реализации модели управления человеческими ресурсами для ОАО «Сапран».

Практическая значимость курсовой работы состоит в возможности применения предложенных мероприятий в деятельности организации ОАО «Сапран».

Методологической базой исследования послужили следующие методы исследования: описательный, социологический, метод морфологического анализа, структурно-функциональный, сравнительно-сопоставительный, которые позволили собрать и проанализировать необходимую информацию и сделать выводы по проделанной работе.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1. Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами

Применение любых моделей управления человеческими ресурсами организации направлены на то, чтобы увеличить производительность труда, объемы производимой продукции. Есть ряд задач, которые может и должен решать грамотный выбор модели управления персоналом [11]:

- Повышение производительности и качественной составляющей труда;

- Создание «наиболее продуктивной» квалификационной структуры персонала;

- Формирование работоспособного и сплоченного коллектива;

- Повышение квалификации персонала;

- Стимулирование и мотивация труда;

- Улучшение организации труда;

- Оптимизация средств на содержание персонала;

- Автоматизация кадрового документооборота и др [13].

Моделирование систем управления человеческими ресурсами позволяет моделировать экономические процессы предприятия. Но первый вид моделирования считается наиболее сложным, так как его трудно предсказать и спрогнозировать [3]. Персонал организации - это не просто количество сотрудников, занятых в производственном процессе, так как у каждого сотрудника есть свой характер, свои потребности и свои возможности к труду. Поэтому основной целью любого моделирования является оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования.

Классические модели управления персоналом: авторитарная, демократическая и либеральная. Эти три вида моделей в чистом виде практически не встречаются, поэтому рассмотрим современную классификацию моделей, которая выделяет технокрактическую группу, экономическую и современную. Прежде, чем давать подробное описание этих моделей, рассмотрим различные виды управления [6].

Управление по целям предполагает децентрализованную организацию управления и определения достижения конкретных результатов. Такое управление предполагает и изменение мышления в коллективе, когда упор делается на мотивацию персонала, постоянное сотрудничество и взаимопомощь в достижении поставленных целей.

Управление через мотивацию базируется на выборе эффективной мотивационной модели, здоровом морально-психологическом климате в коллективе, развития человеческих ресурсов [1]. Популярные мотивационные модели: рациональная, модель самореализации и модель причастности.

Рамочное управление основано на повышении уровня удовлетворенности трудом, корпоративном стиле руководства, ответственности, инициативности и самостоятельности работников [14]. Управление на основе делегирования – это еще более современная модель управления персоналом, когда сотрудники наделяются всеми полномочиями при принятии и осуществлении решений. Естественно, принятие решения имеет определенные рамки и у каждого сотрудника есть ясные цели и задачи. Ответственность за действия и результат четко разграничены [6].

Партисипативное управление подразумевает активное участие работника в делах фирмы, когда сотрудники принимают участие в принятии решений, самостоятельно контролируют качество продукции, использование ресурсов, оплату труда и т.д.

Предпринимательское управление, по своей сути, - предпринимательская активность внутри организации, совместная деятельность нескольких предпринимателей внутри одной фирмы. Отдельно выделяют модели антикризисного управления, имеют совершенно другие принципы построения.

Ориентация руководства предприятия на всестороннее развитие персонала не должна преследовать цель "развитие ради развития", ведь средства, потраченные на ее реализацию, является расточительством [12]. Только развитие для достижения глобальной стратегической цели деятельности предприятия может обеспечить получение необходимого результата. Эти положения объясняет принцип функциональности, с помощью которого можно согласовать интересы субъекта и объекта, а также элементов системы управления развитием персонала с тем, чтобы поставленные цели были адекватны затраченным на их достижение ресурсам [4].

Принцип экономичности должен обеспечить рациональное использование средств на развитие персонала с тем, чтобы достичь максимально возможного эффекта по критерию "затраты-результат". При этом финансирование программ по развитию персонала не должно осуществляться по остаточному принципу после реализации целей с инновационной, маркетинговой, производственно-хозяйственной деятельности и т.д., в противном случае такой подход противоречит современному постулата в сфере менеджмента персонала "работники - ключевой актив компании".

Применение моделей, соблюдения определенных подходов и способов по развитию персонала должно осуществляться с учетом требований внутреннего и внешнего среды системы, а зарубежный опыт – в наибольшей степени приспособлен к отечественной действительности. Эти условия выполняются за соблюдение принципа адаптивности управления развитием персонала [7].

Применение инструментария по управлению развитием персонала должно носить комплексный характер, то есть охватывать все профессионально-квалификационные группы персонала, а также подразделения предприятия с учетом приоритетности и с отделением "ключевых" и "второстепенных" работников. Такой подход осуществляется в контексте теории двойственности рынка труда, когда первоочередное внимание уделяют высокопрофессиональным, квалифицированным, образованным работникам, на которых неудовлетворенный спрос на рынке труда, соответственно, на внутрикорпоративном т.д.; по "второстепенного" персонала, то их роль в обеспечении выполнения стратегических целей предприятия почти не значима, поэтому руководство не заинтересовано в удержании их на рабочих местах через имеющееся предложение.

1.2. Характеристика моделей управления человеческими ресурсами

Переходя к моделям развития человеческими ресурсами следует проследить эволюционный путь их развития, которые условно можно разделить на пять этапов [5]:

1. Использование трудовых ресурсов (конец XIX в. - 60-е гг. ХХ в.).

2. Управление персоналом (начиная с 20-х гг. ХХ в.).

3. Управление человеческими ресурсами (начиная с 50-х гг. ХХ в.).

4. Управление человеком (начиная с 60-х гг. ХХ в.).

5. Эффективность менеджмента персонала (начиная с XIX в.) [15].

Первый этап характеризуется тем, что управление и персонал стали рассматриваться с научной точки зрения.

Одни из первых работ в сфере научной организации труда, принадлежат В. Тейлору, который является начинающим научного управления, организации и нормирования труда, что отражено в работе "Принципы научного управления". В этот период работник рассматривался как второстепенный ресурс, "придаток" машины, то есть с потребительской точки зрения [18].

Смещение взглядов ученых на построение организационной структуры в качестве главного элемента рационализации труда и повышения его производительности происходит в контексте второго этапа и отмечено в трудах многих авторов. Они предлагают рассматривать работника с позиции его места в контексте организационной иерархии, выполняемых им функций, имеющихся обязанностей, нивелируя социальные аспекты менеджмента.

Переход к социально ориентированной управления происходит благодаря результатам экспериментальных исследований, которые положили основу для рассмотрения человека как главного ресурса предприятия с учетом личностных, психофизиологических, профессиональных качеств, что характерно для третьего этапа эволюции менеджмента персонала [8].

Относительно четвертого этапа, то в качестве главного субъекта и объекта предприятия выступает человек, который находится в контексте системы понятий «организация – семья», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом». В качестве основного фактора, влияющего на поведение людей, рассматривается организационная культура, формируется, исходя из интересов, ценностей, мотивов как управляющей, так и управляемой системы, а также обычаев, традиций, менталитета нации.

Пятый этап предусматривает определение председательствующей роли знаний и интеллекта работников при достижении социально-экономической эффективности деятельности предприятия, соответствует концепции интеллектуального капитала. Как отмечается во многих исследованиях, [7] менеджмент многих компаний стремится «заморозить» человеческий капитал, чтобы избежать увольнений или обойтись без внедрения инноваций. При таком подходе теряется способность квалифицированных кадров к саморазвитию, что негативно отражается на уровне конкурентоспособности продукции [19].

В общем виде модель характеризуется образом реального объекта в материальной или идеальной форме, создается для объектов, непосредственное изучение которых связано с определенными трудностями. Согласно определенных этапов автором отдельно такие модели развития персонала: техникоцентрическую, бюрократическую, социоцентрическую, партисипативную, ориентированную на знания.

Несмотря на то, что в экономически развитых странах четко прослеживается эволюция использования моделей развития персонала, на отечественных предприятиях по-разному относятся к специфике этого процесса [20]. Техникоцентрическая модель развития предполагает акцентирование внимания на развитии не персонала, а техники и технологии производства, использование "потогонной" системы организации труда, нивелирования внимания к нуждам работников. Основной целью развития производства выступает наращивание его объемов, тогда как ядро персонала составляют низко- и неквалифицированные рабочие, не имеющие никаких социальных гарантий со стороны государства [21].

Бюрократическая модель определяет развитие персонала только в пределах должностных обязанностей без апелляции к личностным потребностям и социальных аспектов функционирования коллектива.

Определение председательствующей роли морально-психологического климата в коллективе, развитие персонала не только с профессиональной точки зрения, но и как элемента социума предусматривает применение социоцентрической модели развития персонала [17]. Согласно ее сущности, развитие персонала необходим для повышения производительности труда, но только в контексте специфики развития других членов коллектива.

Сущность партисипативный модели развития персонала заключается в том, что работники вместе с менеджером по кадрам и непосредственным руководителем определяют векторы своего развития в контексте специфики деятельности предприятия, конъюнктурной позиции на рынке, стратегических ориентиров и тому подобное. При этом важным аспектом является ориентация на желание индивида развиваться [10].

Модель, ориентированная на знания, предусматривает расширение границ возможностей "ключевых" сотрудников в направлении их развития с тем, чтобы аккумулирование знаний и интеллекта способствовало повышению статуса предприятия, его рыночной имиджа, что, соответственно, ведет к организационно-экономической эффективности его деятельности. Накопление знаний происходит как на материальных носителях (электронных и бумажных документах), так и в головах каждого сотрудника [9]. Для эволюции экономики, известной знаниями (knowledge-driven economy), необходимо развитие и распространение информационных технологий, позволяющих трансформировать знания в информацию и в закодированном виде передавать их через коммуникационные сети.

По оценкам экспертов, в промышленно развитых странах примерно 40% ВВП уже сейчас создается на базе знаний, а успех национальной экономики определяется эффективностью в сборе и использовании знаний и технологий [16]. Вложения в знания, создание сетей знаний является ключевым фактором развития нововведений, а их распространение - источником производительности и развития персонала. В настоящее время происходит изменения парадигмы развития общества, а вместе с ней парадигма конечной образования.

Ее место занимает парадигма непрерывного обучения. Задача формирования мотивации человека к обучению в течение всей жизни становится наиболее актуальным, ведь от ее успеха зависит и темпы научно-технического прогресса, и развитие экономики нового типа (экономика знаний), и реализация концепции устойчивого развития общества [16].

Выбор модели развития персонала зависит от действия многих факторов, ведь абсолютное копирования зарубежного опыта ведет к ошибкам в управлении, поэтому с тем, чтобы выбранная модель была адекватна необходимо ее адаптировать к современным требованиям хозяйствования.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.

Настоящая революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяют три основных теоретических модели кадрового менеджмента [8]:

1. Менеджер по персоналу выступает в качестве попечителя своих работников, он заботится об обеспечении здоровых условий труда и благоприятной морально-психологической атмосферы в организации. Данную патерналистскую модель относят к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX в. Данная модель находит свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрин человеческих отношений [22]. В данной модели должностной статус менеджера по персоналу довольно низкий: он является клерком, который прошел подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогает линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу выступает в качестве специалиста по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, которые используют массовый низкоквалифицированный труд, его роль двояка: он осуществляет административный контроль над соблюдением наемными работниками условий трудовых договоров, ведет учет должностных перемещений; регулирует трудовые отношения в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение данных функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом очень большие, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в двадцатом столетии в корпорациях развитых стран [6]:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Вступление управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Глава 2. Особенности организационной модели управления человеческими ресурсами компании

2.1. Характеристика деятельности организации

ОАО «Сапран», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Состав организации включает: 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, то есть основной продукции завода, предназначенной для реализации. Кроме этого, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.

В структуру вспомогательного производства входя 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых:

  • изготовление, ремонт, заточка и настойка инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;
  • надзор за работоспособностью и ремонтом оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;
  • обеспечение электрической и тепловой энергией, надзор и ремонт электрооборудования и тепловых сетей;
  • внутрипроизводственная и внешняя транспортировка сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;
  • складирование готовой продукции.

Конечный результат деятельности основных цехов – готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самого завода.

Обеспечивающее производство, включает информационное и административное обеспечение основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности.

Рассматриваемая организация работает на условиях полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов.

Организация функционирует в рамках стратегии организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает:

  • маневренность, использование внешних ресурсов;
  • диверсификацию бизнеса;
  • расширение фундаментальных исследований;
  • концентрацию усилий на реализации нововведений, в которой механизмы размещения рабочей силы ориентированы, как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды.

Основной рынок сбыта продукции – Москва – это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% - регионы России.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом.

Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т.д.

Организационная структура компании ОАО «Сапран» относится к одному из наиболее распространенных линейно-функциональных построений компании, которая чаще всего применяется различными организациями, работающими в разных областях. Линейное управление подразумевает разделение должностных обязанностей в компании таким образом, чтобы каждый работник организации был в большей степени нацелен на выполнение прямых производственных задач компании ОАО «Сапран».

В числе преимуществ данной системы – это ответственность, строго установленные обязательства, а также четкое распределение всех существующих обязанностей, полномочий и подотчетности. Оперативный процесс принятия важных решений, возможность поддерживать необходимую дисциплину привлекает руководство организации для формирования подобной структуры компании. Именно линейные полномочия в компании ОАО «Сапран» дали возможность сформировать стабильную и прочную организацию.

Таблица 1 - Основные технико-экономические и финансовые показатели работы ОАО «Сапран»

Показатели

Ед. изм.

План

Факт

Отклонение фактических показателей от плана, %

Объем выпуска продукции

Млн. руб.

243,22

254,6

4,68%

Стоимость реализованной продукции

Млн. руб.

192,41

198,85

3,35%

Объем продукции по разработкам НИИ

Млн. руб.

60,86

64,72

6,34%

Объем продукции по разработкам КБ

Млн. руб.

40,06

43,09

7,56%

Себестоимость изделий

Млн. руб.

179,22

184,06

2,70%

Прибыль (балансовая)

Млн. руб.

17,015

18,275

7,41%

Прибыль от реализации

Млн. руб.

13,19

14,79

12,13%

Выполнение плана реализации продукции

%

100

103

3,00%

Рентабельность

коэффициент

0,09

0,1

11,11%

Среднегодовая стоимость ОПФ

Млн. руб.

100

115

15,00%

Среднесписочная численность персонала

Чел.

4785

4810

0,52%

Численность руководителей

Чел.

665

664

-0,15%

Численность специалистов

Чел.

1020

1063

4,22%

Численность других служащих

Чел.

142

140

-1,41%

Рабочие, всего, в т.ч.:

Чел.

2576

2542

-1,32%

основные производственные

Чел.

1086

1086

0,00%

вспомогательные

Чел.

1490

1456

-2,28%

Непромышленный персонал

Чел.

382

401

4,97%

Выработка на одного работника

Т.руб./чел.

55,24

57,75

4,54%

Фондоемкость

Млн. руб.

0,41

0,45

9,76%

Отработано ч-дней ППП

Чел.-дн.

1109556

1111068

0,14%

Коэффициент текучести

%

5

12

140,00%

Как видно по данным, представленным в таблице 2.1, в отношении финансовых результатов деятельности организации присутствует превышение фактических показателей над плановыми показателями, что говорит об эффективности функционирования предприятия. Скорость роста выручки предприятия выше аналогического показателя себестоимости, что привело к превышению фактической прибыли от реализации над плановой на 12,13%.

В отношении персонала организации отмечается сокращение числа руководителей организации на 1 человека, других служащих на 2 человека, рабочих на 34 человека. При этом выработка одного человека выше плановой на 4,54%. Коэффициент текучести персонала выше планового на 7% что говорит о наличии проблем в системе управления человеческими ресурсами организации.

2.2. Анализ кадрового состава организации

Анализ состава и структуры работников ОАО «Сапран» представлен в табл. 2.2. По данным табл. 2.2 можно сделать вывод, что в соответствии с плановым заданием фактическая численность работников была больше на 25 человек (0,52%).‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Фактическая численность руководителей была ниже на 0,15% от планового показателя. Такая же ситуация отмечается в отношении значения численности других работников (-1,41%) и вспомогательных рабочих (-2,28%). В отношении специалистов отмечается превышение фактической численности работников над плановыми показателями на 4,22%.

Таблица 2- Анализ выполнения плана по численности и составу работающих в ОАО «Сапран»‬‬

Показатели

План

фактически

отклонение

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Весь персонал организации

4785

100

4810

100

25

0,52%

в том числе:

1. Служащие

1827

38,18%

1867

38,81%

40

2,19%

из них:

-Руководители

665

13,90%

664

13,80%

-1

-0,15%

- Специалисты

1020

21,32%

1063

22,10%

43

4,22%

- Другие работники

142

2,97%

140

2,91%

-2

-1,41%

2. Рабочие

2576

53,83%

2542

52,85%

-34

-1,32%

основные производственные

1086

22,70%

1086

22,58%

0

0,00%

вспомогательные

1490

31,14%

1456

30,27%

-34

-2,28%

Источник: [Составлено автором на основании данных организации]

Наибольший удельный вес в составе персонала организации фактически занимают вспомогательные рабочие. Удельный вес данного показателя равен 30,27%. Фактические доли специалистов и основных производственных рабочих практически равны, и составляют 22,1% и 22,58% соответственно. Доля руководителей в общем составе работников организации занимает 13,8%.

2.3. Анализ работы службы управления персоналом организации

Кадровая стратегия ОАО «Сапран» направлена на развитие кадрового потенциала ввиду того, что обученные, высокопрофессиональные сотрудники компании реализуют стратегические задачи организации и от того насколько они профессиональны, настолько зависит эффективность реализации задач. Новые задачи для кадровой политики обусловлены перспективами и темпом развития организации. Отдел управления персоналом выделен в отдельную структуру и является самостоятельным подразделением, подчиненным генеральному директору.

Основными принципами формирования политики управления человеческими ресурсами ОАО «Сапран» являются:

1. Подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия.

2. Баланс экономических и социальных аспектов, учитывающий необходимость обеспечения гарантий коллектива.

3. Согласованность с ситуацией на региональном рынке труда.

С целью наиболее эффективного использования мотивационных факторов для удержания сотрудников было проведено исследование и анализ существующей системы мотивации.

Можно сказать, что кадровая стратегия организации ориентирована на развитие деятельности ОАО «Сапран» с учетом темпов становления отрасли, а также темпы развития самой организации.

Кадровая стратегия организации не выделена в отдельное стратегическое направление, а является частью деятельности стратегии развития предприятия.

Миссией стратегии управления персоналом организации является создание стратегической способности компании через удовлетворение ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, обладающих необходимыми качествами для обеспечения конкурентного преимущества и достижения поставленных целей.

Оплата труда в ОАО «Сапран» является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Ведущее место занимает заработная плата в ОАО «Сапран», разработано положение о премирование. В ОАО «Сапран» реализуется система материального стимулирования сотрудников, позволяющая удовлетворить потребность сотрудников в уважении и признании, что позволяет им почувствовать себя значимой частью коллектива, способной оказать благоприятное влияние на достижение организационных целей и задач.

В ОАО «Сапран» применение инструментов морального стимулирования рассматривается как необходимый и значимый элемент повседневной рабочей деятельности. Для специалистов, связанных с основной деятельностью предприятия в ОАО «Сапран» используется система оплаты «оклад+надбавки».

Начальник отдела кадров согласует и утверждает кадровую документацию, принимает участие в отборе специалистов и руководителей, отбирает вспомогательный персонал. Генеральный директор выполняет перечисленные действия, за исключением отбора вспомогательного персонала, в рамках своего ФОТ.

Начальник отдела кадров выполняет свои функции, совмещая их с работой специалиста кадровой службы в рамках своего ФОТ. В процедуре отбора персонала также принимают участие руководители отделов предприятия, куда принимается новый сотрудник, что позволяет повысить эффективность отбора сотрудников.

Развитие персонала организации и повышение его квалификации осуществляется на предприятии только с точки зрения оценки качества работы персонала с дальнейшим повышением сотрудников организации в должности. Посторенние карьеры в компании развивается в основном в горизонтальном варианте.

При реализации кадровой стратегии, решения принимаются на основании субъективной деятельности начальника отдела кадров. Регламентов повышения квалификации, обучения персонала, а также порядка повышения квалификации в организации не применяются.

Квалификационная категория присваивается по итогам: аттестации, либо по достижении высоких производственных показателях или эффективном наставничестве. При этом на предприятии в случае потребности замещения руководящей должности осуществляется наем сотрудников со стороны при помощи различных информационных площадок по найму персонала.

Численность персонала организации ниже плановых показателей, высокая текучесть кадров говорит о низкой эффективности кадровой стратегии организации. При сохранении текущей ситуации в организации может наступить кризис кадров, что приведет к ухудшению работы предприятия.

Как было отмечено ранее, в качестве преимуществ в системе управления организацией можно выделить линейный уровень руководства, поскольку благодаря его реализации становится возможным оперативный процесс принятия важных решений, возможность поддерживать необходимую дисциплину в организации.

Вместе с тем, также можно выделить следующие ее недостатки, которые приводят к росту текучести кадров в организации: отсутствие регламента обучения персонала; отсутствие регламента повышения персонала; отсутствие карьерограмм в организации; низкий уровень мотивации сотрудников; применение только материальных методов стимулирования; отсутствие обратной связи при решении вопросов в организации.

Глава 3. Специфика усовершенствования модели управления человеческими ресурсами компании

Реализация мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в компании ОАО «Сапран», принесут достаточно весомый результат, в том числе, для экономической эффективности деятельности предприятия.

При реализации кадровой стратегии необходимо не только рассматривать такие вопросы и критерии, как производительность персонала, размер оплаты труда и нормирование труда и отдыха, но и обращать внимание на такую функцию отдела персонала, как нематериальное стимулирование трудового процесса и повышение уровня лояльности работников предприятия.

Кадровая стратегия организации ориентирована на развитие деятельности ОАО «Сапран» с учетом темпов становления отрасли, а также темпы развития самой организации.

Отдел управления персоналом в организации выделен в отдельную структурную единицу, которая подчиняется руководству организации.

Отдел кадров имеет функциональную структуру, что обуславливает принципы управления и распределения обязанностей в данном подразделении. Отдел поделен на отдельные элементы, каждый из которых выполняет возложенные на него специфические функции и несет ответственность только в своей зоне.

Данная структура является наиболее оптимальной для организации ОАО «Сапран», особенно с учетом численности работников организации. Распределение функциональных обязанностей в отделе управления персоналом ОАО «Сапран» представлено в таблице 3.1.

Как видно из таблицы 3.1, функции отдела не дублируются, все функции централизованы.

Повышение заинтересованности сотрудников предприятия в повышении собственной квалификации, прохождения обучения и развития за счет формирования программы кадрового резерва и получения положительной оценки для включения в данную программу развития.

Повышение нематериальной заинтересованности за счет применения в предприятия карьерограммы, что позволит сотрудникам предприятия выстраивать программу карьерного роста и стимулирует повышение эффективности работы персонала предприятия.

Таблица 3. - Таблица функционального разделения труда в отделе кадров и трудовых отношений отдела управления персоналом

Наименование

Функции

Исполнители

Начальник отдела

Отдел кадров и трудовых отношений

Отдел по труду и заработной плате

Трудоемкость функции

(чел.-ч в год)

Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами

Р, С, И

А, П

120

Обеспечение принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих

Р

П

О, И

80

Ведение кадрового делопроизводства

Р

О, И

2500

Изучение движение кадров, причины текучести кадров

Р

П

А, И

240

Разработка мероприятий по устранению текучести кадров

Р, И

П

150

Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины

С

А

240

Создание и работа с кадровым резервом

Р, С, И

П

360

Подбор персонала

Р

О, С, И

440

Разработка регламентов и должностных инструкций по предприятию

Р, И

П

280

Осуществление мероприятий по мотивации и стимулированию труда

Р

А, И

110

Осуществление мероприятий по адаптации новых сотрудников

Р

О, И

А

90

Осуществление мероприятий по ротации персонала

Р, И

А, П

120

Составление отчетности по кадровым вопросам

Р, И

П

480

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает информацию.

В процессе оптимизации кадровой стратегии предприятия, будет разработан регламент формирования системы кадрового резерва, которая будет стимулировать работников на повышение эффективности работы работников.

На основании данного регламента, карьерное продвижение будет осуществляться не только по горизонтали, но и по вертикали. Заполнение вакансий в организации будет осуществляться за счет «внутренних» кандидатов.

Для этого необходимо освоить на предприятии программу кадрового резерва, задачи которого заключаются в следующем:

  • информирование сотрудников об открывающихся вакансиях (для этого используются интернет, информационные стенды во всех отделах);
  • проведение внутренней оценки сотрудников организации, претендующих на включение в кадровый резерв;
  • составляются рекомендации по кадровым перемещениям, дополнительному обучению и включению кандидатов на повышение.

Этапы программы будут реализовываться следующим образом.

Первый этап включает в себя ступенчатый отбор сотрудников, согласно нуждам компании. В процесс подборе необходимо включить диагностическое тестирование и собеседование. Вместе с тем, после решении о принятия сотрудника, для него составляется индивидуальный план развития, согласно которому происходит процесс реализации его трудовых задач.

Каждому из сотрудников в течение года предлагается индивидуальная программа развития, а также предоставляется возможность проявить свои лучшие качества. Большая часть учебных программ проводится собственными силами предприятия, что обусловлено особенностями работы в ней.

Намеченное обучение позволит повысить квалификацию сотрудников и свести к минимуму трудностей, с которыми сталкиваются как молодые специалисты, так и опытные сотрудники. После семинаров и тренингов обучение продолжается с помощью наставников.

Основные процессы по формированию кадрового резерва осуществляют менеджеры отдела персонала. Ключевые решения находятся в ведении руководителя отдела персонала и руководителя кадрового резерва.

Раз в два года на предприятии проходит аттестация всех сотрудников, при которой оценивается уровень их квалификации, определяются неэффективные сотрудники и сотрудники, которые не соответствуют занимаемой должности.

По результатам аттестации осуществляется перестановка кадров, повышение отдельных сотрудников по карьерной лестнице и освобождение отдельных должностей, и открытие вакансий. Также по результатам аттестации формируется программа повышения квалификации персонала ОАО «Сапран».

Повышение по службе происходит систематически среди сотрудников, показавших отличные результаты в работе и при освобождении вакантных должностей.

Обязательной аттестации подлежат работники, входящие в категории аттестуемых на основании локального нормативного акта, определяющего порядок, сроки и формы проведения аттестации по предприятию.

Предварительный этап аттестации – это подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил – Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компании ОАО «Сапран».

Грамотный подход к документированию процедуры аттестации позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Заключительным этапом является принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

Проведение аттестации для включения в кадровый резерв будет проводиться как в рабочее, так и в не рабочий период времени, что также покажет заинтересованность сотрудников организации во включение в данную программу и получение повышения.

Заключение

Основываясь на принципах научного менеджмента и применяя специально разработанный инструментарий управления развитием человеческими ресурсами – принципы, функции, модели – появляется возможность организации работы предприятия в контексте управления, ориентированного на знания, на чем основывается деятельность ведущих корпораций мира и политических направлений стран запада.

Важными элементами выработки стратегии управления персоналом являются:

• цель деятельности предприятия;

• система планирования деятельности предприятия;

• организационная структура служб управления предприятием;

• критерии эффективности управления предприятием;

• определенные ограничения функциональной системы (финансовые, временные, материальные, социальные);

• доступность, полнота и объективность информации, использованных в хозяйственной деятельности;

• образование и квалификация работников;

• взаимодействие с внешней средой.

Существующие модели развития персонала, описывающих специфику количественно-качественных преобразований в кадровой работе и наборе компетентно-функциональных характеристик, позволят владельцам бизнеса и менеджерам определиться с тем, какой вектор деятельности является ведущим в их функциональной области, какой путь позволит приобрести конкурентных преимуществ на рынке, выстоять в международной борьбе за потребителя.

Структурные подразделения организации ОАО «Сапран» осуществляют свою деятельность на основе Положений данных подразделений, в которых определены основные цели, задачи, функции, обязанности и права их руководителей. Круг обязанностей, прав; установление взаимоотношений; должностные обязанности работников организации ОАО «Сапран» и квалификационные требования к ним закреплены и регламентированы должностными инструкциями.

Кадровая стратегия в организации не соответствует требования конкурентоспособности на рынке труда. Это подтверждается высокой текучестью кадров предприятия и невыполнение плана по численности персонала в организации.

В качестве мероприятий по оптимизации кадровой стратегии организации было определено, что основным решением устранения недостатков в стратегии управления персонала станет разработка и внедрение мероприятий, направленных на удержание сотрудников организации, снижение текучести кадров и введение системы нематериального стимулирования при помощи реализации программы формирования кадрового резерва.

До этого, замещение руководящих должностей осуществлялось при помощи привлечения новых сотрудников со стороны. Карьерный рост в организации осуществлялся только в горизонтальном направлении.

Для решения поставленных задач в организации будет разработан регламент формирования кадрового резерва, на основании которого будет реализовываться стратегия управления персоналов в сфере развития, обучения и повышения уровня квалификации работников с последующим карьерным ростом.

Предложенные мероприятия позволят повысить эффективности кадровой стратегии предприятия, что положительно отразится как на кадровом составе организации, так и на финансовых показателях ее деятельности.

Список использованных источников

  1. Артамонова М.В. Василюк Т.Н. Колосова Р.П. Луданик М.В. Экономика персонала. – М.: Инфра М, 2011.
  2. Аширов Д. А. Управление персоналом. – М.: Вэлби, 2012.
  3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж.М., Доннелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2013.
  4. Дафт Р.Л. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2013.
  5. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013.
  6. Дементьева А. Г. Соколова М. И. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2012.
  7. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: учебник. – М.: ИНФА М, 2012.
  8. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом : учебно-методический комплекс. М., 2013. – 200 с.
  9. Исаев Р. А. Бизнес-модель коммерческого банка // Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М.: Инфра-М, 2011. – 400 с.
  10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2013.
  11. Комаров Е.И. Общий менеджмент: учебное пособие. – РИОР, 2012. – С. 269.
  12. Кулыгина И.А., Каширин Н.А., Пименов Д.Ю. Управление персоналом : учеб. пособие. Изд. 2-е, испр. Челябинск, 2012. – 107 с.
  13. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. – М.: Финпресс, 2012.
  14. Самаркин Н. Н. «Россельхозбанк» - ключевое звено в развитии агропромышленного комплекса страны: монография. Саранск, 2011. – 104 с.
  15. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) – под ред. д-ра экон. наук, проф. О. И. Лаврушина. М.: Юристъ, 2014. – 688 с.
  16. Берсенева К.В. Роль кадрового планирования в стратегическом управлении промышленным предприятием – Известия Волгоградского государственного технического университета. – 2013. – Т. 17. – № 17 (120). – С. 41-46.
  17. Лагунов А. Д. Мотивация персонала в структурных подразделениях банка – Молодежный научно-технический вестник. – 2013. – № 3. – C. 67-73.
  18. Мостовая Ю. П. Модели управления качеством услуг (на примере банковских услуг) – Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 5. – С. 89-97.
  19. Поляков В.А. Технология карьеры - В.А. Поляков - ЭКО. – 2014. – № 1. . – С. 54-59.
  20. Трошина К. Карьера и мотивация - К. Трошина - Управление персонами. – 2012. – № 12. – С. 17–19.
  21. Туватова В. Е. Карьерная политика предприятия — его резерв - Ме­неджмент в России и за рубежом. – 2013. – №3. – С. 56-61.
  22. Цыганкова И.В. Современные взгляды на проблему качества трудовой жизни // Вестник Челябинского государственного университета. – 2013. – № 19. – С. 134-141.

Приложения

Приложение 1

Положение о кадровом резерве

1. Общие положения

1.1. Положение о порядке формирования резерва и работы с лицами, включенными в резерв организации ОАО «Сапран» разработано в соответствии с Уставом организациию

1.2. Настоящее Положение определяет порядок формирования резерва ОАО «Сапран» и порядок работы с лицами, включенными в резерв ОАО «Сапран».

1.3. Резерв ОАО «Сапран» представляет собой перечень лиц, соответствующих или способных соответствовать в результате дополнительной подготовки квалификационным требованиям по должностям ОАО «Сапран», на которые формируется кадровый резерв (далее - резервная должность).

1.4. Формирование кадрового резерва осуществляется в следующих целях:

-совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров для замещения должностей ОАО «Сапран» в структуре организации (далее - должности);

-улучшения качественного состава служащих ОАО «Сапран»;

-своевременного удовлетворения потребности в кадрах ОАО «Сапран».

Работа с кадровым резервом проводится в целях:

-повышения уровня мотивации служащих к профессиональному росту;

-улучшения результатов профессиональной деятельности служащих;

-повышения уровня профессиональной подготовки служащих;

-сокращения периода адаптации служащих при вступлении в должность.

1.5. Принципы формирования кадрового резерва:

-объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

-зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

-добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

-гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

1.6. В организации ОАО «Сапран» формируются следующие виды кадрового резерва:

-перспективный кадровый резерв;

-кадровый резерв на замещение должностей.

1.7. В кадровый резерв включаются лица, не достигшие предельного возраста для нахождения на должности ОАО «Сапран» в соответствии с законодательством.

1.8. Кадровый резерв формируется ежегодно на основе результатов соответствующих отборочных мероприятий с учетом прогноза текущей и перспективной потребности в персонале ОАО «Сапран».

1.9. Кадровый резерв оформляется в виде перечня лиц отдельно по каждому виду в соответствии с п. 1.6. настоящего Положения. Решение о дополнении кадрового резерва и исключении из него оформляется распоряжением руководства ОАО «Сапран».

1.10. Организационную, координирующую, методическую и контрольную функции по формированию и работе с резервом служащих выполняет отдел по работе с кадрами управления ОАО «Сапран» и организационного обеспечения деятельности руководства ОАО «Сапран».

1.11. В целях обеспечения контроля и учета, на специалистов, зачисленных в резерв ОАО «Сапран», оформляется "Карта специалиста резерва", которая хранится в отделе по работе с кадрами по правилам ведения и хранения документов, содержащих персональные данные работника.

2. Порядок формирования и работы с перспективным кадровым резервом.

2.1. Перспективный кадровый резерв формируется из числа студентов старших курсов образовательных учреждений высшего профессионального образования (далее образовательные учреждения), обучающихся по специальности совпадающей со специализацией должностей, и прошедших соответствующие отборочные мероприятия.

2.2. Предварительный отбор кандидатов в перспективный кадровый резерв производится путем проведения специальных отборочных мероприятий.

Виды и формы отборочных мероприятий определяются специалистами отдела по работе с кадрами управления ОАО «Сапран» и организационного обеспечения деятельности организации ОАО «Сапран».

2.3. Структурные подразделения ОАО «Сапран» до 1 августа разрабатывают и представляют специалистам отдела по работе с кадрами план ознакомительной практики в соответствующем структурном подразделении кандидатов в перспективный кадровый резерв.

Общий план работы с кандидатами в перспективный кадровый резерв разрабатывается специалистами отдела по работе с кадрами на каждый учебный год и утверждается руководителем ОАО «Сапран» до 1 сентября текущего года. План включает в себя в обязательном порядке ознакомительные практики кандидатов в перспективный кадровый резерв в структурных подразделениях ОАО «Сапран».

2.4. Отбор в состав перспективного кадрового резерва из числа кандидатов в него производится на основе отзывов руководителей ознакомительной практики кандидатов в перспективный кадровый резерв, а также результатов конкурсных мероприятий плана работы с кандидатами в перспективный кадровый резерв. Отзыв руководителя ознакомительной практики кандидата в перспективный кадровый резерв должен содержать заключение о возможности или невозможности рекомендовать кандидата на включение в состав перспективного кадрового резерва.

2.5. Состав перспективного кадрового резерва с распределением лиц, включенных в него, по структурным подразделениям ОАО «Сапран», утверждается постановлением руководства ОАО «Сапран» до 1 июня последующего после набора кандидатов года на основании представления специалистов отдела по работе с кадрами.

2.6. Лица, включенные в состав перспективного кадрового резерва, могут быть зачислены в кадровый резерв на замещение должностей в порядке, установленном настоящим Положением.

Включение в кадровый резерв на замещение должностей является основанием для исключения из перспективного кадрового резерва.

2.8. Лица, включенные в состав перспективного кадрового резерва, при решении вопроса о назначении на должность в результате проведения конкурса при прочих равных условиях имеют преимущество перед остальными конкурсантами, за исключением конкурсантов, входящих в иные виды кадрового резерва.

3. Порядок формирования кадрового резерва

на замещение должностей.

3.1. Кадровый резерв на замещение должностей ОАО «Сапран» в аппарате организации ОАО «Сапран» формируется из числа:

- служащих;

-руководителей и специалистов организации;

-лиц, включенных в состав перспективного кадрового резерва.

3.2. В состав кадрового резерва на замещение должностей могут быть включены лица, соответствующие квалификационным требованиям по резервной должности, обладающие необходимыми деловыми и личностными качествами и показавшие высокие результаты в профессиональной деятельности.

3.3. Из лиц, включенных в состав перспективного кадрового резерва, может формироваться кадровый резерв на замещение младших и старших должностей соответствующей получаемой или полученной ими специальности.

3.4. Формирование кадрового резерва на замещение должностей включает в себя следующие этапы:

-составление перечня должностей, на которые формируется указанный кадровый резерв;

-составление списка кандидатов в кадровый резерв на замещение должностей;

-оценка и отбор в кадровый резерв на замещение должностей;

-составление и утверждение списка лиц, включенных в кадровый резерв на замещение должностей.

3.5. Перечень должностей, на которые формируется кадровый резерв на замещение должностей, составляется специалистами отдела по работе с кадрами.

В обязательном порядке в руководства ОАО «Сапран» формируется кадровый резерв на замещение главных, ведущих и старших должностей ОАО «Сапран».

3.6. Составление списка кандидатов в кадровый резерв на замещение главных, ведущих и старших должностей (далее - список кандидатов) осуществляется специалистами отдела по работе с кадрами, на основании предложений руководителя организации, руководителей структурных подразделений ОАО «Сапран», рекомендаций аттестационных и конкурсных комиссий.

На одну должность может быть представлено не более трех кандидатов в кадровый резерв на замещение должностей из числа лиц, указанных в п. 3.1. настоящего Положения.

Предложения для включения лица (лиц) в список кандидатов в кадровый резерв на замещение должностей направляются в отдел по работе с кадрами ежегодно до 1 мая текущего года с приложением необходимых сопроводительных документов.

Ежегодно до 1 мая текущего года руководители структурных подразделений ОАО «Сапран» проводят анализ кадрового резерва должностей в своем подразделении, дают оценку деятельности за минувший год каждого зачисленного в резерв, его готовности к замещению вакантной должности, принимают решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Одновременно рассматриваются новые кандидатуры для зачисления в кадровый резерв. Порядок пополнения резерва сохраняется тот же, что и при формировании.

3.7. При отсутствии кандидатов или признании кандидатов на конкретную должность не соответствующими требованиям, установленными настоящим Положением, кадровый резерв на замещение должностей на эту должность не формируется.

3.8. Состав лиц, включенных в кадровый резерв на замещение должностей (согласно утвержденному перечню должностей), утверждается постановлением ОАО «Сапран»жегодно до 1 июня текущего года, на основании представления отдела по работе с кадрами.

3.9. Лица, включенные в состав кадрового резерва на замещение должностей не текущий календарный год, могут включаться в кадровый резерв на замещение данной должности и на последующие годы.

3.10. Лица, включенные в состав кадрового резерва на замещениедолжностей могут быть исключены в течение текущего года из его состава на следующих основаниях:

-при наложении дисциплинарного взыскания, на весь период его действия;

-при отказе от прохождения переподготовки (переквалификации) и (или) повышения квалификации;

-при привлечении к уголовной или административной ответственности;

-при выражении в личном заявлении желания об исключении из состава кадрового резерва на замещение должностей;

-при отказе заместить соответствующую вакантную должность.

Решение об исключении лица из состава кадрового резерва на замещение должности принимается руководителем организации по представлению специалистов отдела по работе с кадрами, согласованному с руководителем соответствующего структурного подразделения ОАО «Сапран».

3.11. Назначение на должность лиц, включенных в кадровый резерв на замещение конкретной должности, осуществляется в случае образования вакансии по данной должности в соответствии с Регламентом руководства ОАО «Сапран».

3.12. При решении вопроса о назначении на должность по результатам проведения конкурса, лица, состоящие в кадровом резерве на замещение данной должности, при прочих равных условиях обладают преимуществом по отношению к другим конкурсантам.

4. Организация работы с кадровым резервом

4.1. Теоретическая и практическая подготовка лиц, включенных в кадровый резерв, является составнойчастью сложившейся в руководства ОАО «Сапран» системы подготовки и переподготовки кадров и предусматривается при формировании бюджета организации.

4.2. Подготовка лиц, зачисленных в кадровый резерв, производится по индивидуальному плану, в котором должны быть предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение лицом, зачисленным в резерв, необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им характера будущей работы, выработку организаторских навыков руководства.

В индивидуальном плане подготовки лиц, зачисленных в кадровый резерв, могут быть использованы такие формы работы, как:

-обучение основам, современным методам и приемам организации управления, экономики и законодательства;

-решение отдельных вопросов по профилю должности;

-исполнение обязанностей по должности, на которую состоит в резерве;

-участие в работе конференций, совещаний, семинаров, рабочих групп, оргкомитетов с целью ознакомления с новейшими достижениями по областям знаний, и получения практических навыков в соответствии со специализацией должности, на которую состоит в резерве.

4.3. Служащие, зачисленные в кадровый резерв на замещение должности, имеют право на первоочередное направление на повышение квалификации и переподготовку за счет средств бюджета.

4.4. Руководитель ОАО «Сапран», руководители структурных подразделений ОАО «Сапран» осуществляют руководство индивидуальной подготовкой кандидатов, зачисленных в кадровый резерв.

Руководители структурных подразделений ОАО «Сапран» составляют для лиц, включенных в кадровый резерв на замещение должностей своего подразделения, индивидуальные планы подготовки, контролируют их исполнение, делают ежегодно заключение о возможности или невозможности рекомендовать кандидата на замещение вакантной должности.

4.5. Отдел по работе с кадрами управления ОАО «Сапран» и организационного обеспечения деятельности организации ОАО «Сапран»:

-разрабатывает методические рекомендации по методам и формам работы с резервом,

-контролирует наличие у них индивидуального плана подготовки,

-готовит, в случае необходимости, проекты распоряжений руководства ОАО «Сапран» о направлении служащих на подготовку (переподготовку), повышение квалификации,

-вносит предложения по совершенствованию работы с кадровым резервом.

4.6. Общее руководство работой с кадровым резервом осуществляет руководитель ОАО «Сапран», который несет полную ответственность за формирование и подготовку резерва; ставит задачи перед руководителями структурных подразделений ОАО «Сапран» по организации работы с резервом и осуществляет через отдел по работе с кадрами контроль за их исполнением; заслушивает отчеты руководителей структурных подразделений ОАО «Сапран» о работе с резервом, оценивает ее состояние и эффективность.

5. Порядок участия лиц, находящихся в кадровом резерве на замещение должностей, в замещении должностей ОАО «Сапран»

5.1. Лица, включенные в резерв на замещение должностей, имеют преимущество при приеме на вакантную должность в случае, если они к моменту замещения должности обладают необходимыми профессиональными и иными качествами, определенными для данной должности. Прием на работу осуществляется согласно действующему законодательству.

5.2. Лица, включенные в кадровый резерв, имеют право подать заявление для участия в конкурсе на замещение вакантной должности ОАО «Сапран» руководства ОАО «Сапран» при отсутствии ограничений, предусмотренных Положением о проведении конкурса на замещение вакантной должности ОАО «Сапран» в руководства ОАО «Сапран».