Менеджмент человеческих ресурсов ООО «Сибирские отделочные технологии»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной системе экономики повлек за собой изменения в ведении кадровой политики. На сегодняшний день руководители успешных компаний знают, что прибыльность бизнеса во многом зависит от того как организована работа сотрудников в их организации. Именно по данной причине постоянная оптимизация системы управления персоналом есть ключ к развитию и стабильному росту компании. Существующая концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, так как стремительные изменения в современном мире влекут за собой все новые требования к качеству выполняемых услуг и производству материальных благ и тем, кто его создает.

Организация должна создать такую систему управления человеческими ресурсами, которая обеспечит ей высокую конкурентоспособность и эффективную деятельность, тем самым устойчивое положение на рынке. Большинство организаций, особенно малые, не в полной мере понимают степень важности процесса оптимизации и развития системы управления человеческими ресурсами. Без сомнения, в организациях появляется проблема необходимости корректировки существующей системы управления персоналом и применения новых систем и иных механизмов, которые будут более соответствовать новым требованиям рыночной экономики, что делает данную тему еще более актуальной.

В любой сфере деятельности одним из главных факторов успеха компании является конкурентоспособность. Именно конкурентоспособность организации, наравне с технологиями и способами организации производства, определяет обеспеченность предприятия высококвалифицированным персоналом, степень мотивации работников, а также организационные структуры управления и формы работы, которые позволят достичь эффективной деятельности.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов «Сибирские отделочные технологии»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Сибирские отделочные технологии»;

Объектом исследования является ООО «Сибирские отделочные технологии».

Предметом исследования – человеческие ресурсы ООО «Сибирские отделочные технологии».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие менеджмента человеческих ресурсов предприятия

Менеджмент — это наука о рациональном управлении организацией, нацеленной на предпринимательский успех. Для достижения желаемого результата деятельности современные технологии и производство организации требуют не только высокой квалификации и исполнительности работников, но и их творческого участия в процессе. В связи с этим планирование, организация, мотивация и контроль становятся основными инструментами менеджмента, которые обеспечивают координацию работы различных подразделений организации для достижения ими общих целей [29, с. 45].

В настоящее время менеджмент нельзя назвать только наукой и практикой управления, ведь сейчас это целое искусство управления людьми [22, с. 37]. Без знания человеческой натуры, ни один менеджер не сможет рассчитывать на успешное управление своей организацией. В задачи менеджера входят не только создание условий для реализации каждым работником его потенциальных возможностей, но и мотивация людей к стремлению выполнять поставленные задачи наилучшим образом.

Особенно важными качествами являются способность менеджера оптимально организовать работу коллектива, умение общаться и находить необходимый инструмент воздействия на человека [2, с. 73].

В последнее время во многих отечественных и зарубежных фирмах наблюдаются положительные тенденции в менеджменте, которые выражаются в улучшении стиля и приемов управления.

С другой стороны возникает ряд серьезных проблем в данной области. У многих работников отсутствует мотивация для эффективного выполнения своей работы. Кроме того, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не умеют отождествлять личные интересы и интересы фирмы.

В организации работы также имеется много проблем – это отсутствие взаимодействия и связи между подразделениями. Работники не ощущают себя частью организации в целом, что отражается в их работе: преобладают узкие интересы подразделения, а не стратегические интересы компании. Это является причиной того, что всю основную стратегическую работу руководство организации берет на себя, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию и стимулированию труда.

Однако благодаря возможностям современного менеджмента создаются предпосылки для решения вышеописанных проблем: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями организации, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров организации, использование личностного потенциала каждого работника и другие [29, с. 47].

Использование потенциала каждого работка – важнейшая цель управления персоналом, которая определяет уровень развития кадрового потенциала всего предприятия. Критериями развития личностного потенциала работника являются качественные характеристики отдачи им физических, интеллектуальных сил и творческой инициативы [32, с. 93].

Для эффективного управления персоналом на предприятии необходимо понимание работниками трудового процесса и понимание средств достижения поставленных перед ним задач. Правильное функционирование описанного механизма возможно лишь при условии наличия эффективной системы коммуникации на предприятии, что обеспечивает верное понимание каждым работником своих функций [20, с. 78].

Кроме того, важную роль играет полное и своевременное обеспечение службы управления персоналом информацией о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Другими словами, коммуникации в этом случае являются инструментом, с помощью которого руководство имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Таким образом, грамотное управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности любой организации и считается основополагающим критерием успеха ее деятельности.

Долгое время менеджмент оперировал такими терминами, как «кадровый менеджмент» и «управление персоналом», поэтому четкого определения понятия «человеческие ресурсы» нет. Однако ни понятие «кадры», ни понятие «персонал» не может дать ответа на вопрос, что же такое человеческие ресурсы.

Кадры – совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей; персонал – весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией в отношениях, регулируемых договором о найме или социальная общность работников конкретного предприятия [24, с. 129]. Понятие человеческие ресурсы гораздо шире по значению, чем данные термины. Человеческие ресурсы – это весь персонал организации, обладающий человеческим капиталом (профессиональные знания, навыки, умения, опыт, творческие и предпринимательские способности, общая культура, морально-психологические качества, потенциал работников и др. и обеспечивающий выживание организации, достижение общих корпоративных и личных целей. Это означает, что человеческие ресурсы – основные ресурсы любой организации.

Стоит отметить, что кадры, персонал и человеческие ресурсы – абсолютно разные понятия, и нельзя их отождествлять. Если термины «кадры» и «персонал» отражают только количественные характеристики работников, то понятие «человеческие ресурсы» гораздо шире: оно отражает и качественные характеристики тоже.

Как мы понимаем, ни одна организация не может существовать без людей. А без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому необходимо разрабатывать систему управления человеческими ресурсами (УЧР), чтобы обеспечить компании успешное выживание в условиях рыночного хозяйствования. А для эффективного и долгосрочного существования фирмы крайне необходимо использование стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.

Ранее в организациях использовалась система управления кадрами, а в 50-60-е годы XX столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, ее сменила система управления персоналом, в которой работник рассматривается уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, как активный элемент внутренней среды организации. Концепция управления человеческими ресурсами получает широкое распространение в развитых странах уже в конце двадцатого века, интегрируя технократический и гуманистический подходы в управлении людьми [24, с. 130].

Сравним понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» для понимания их различий. Управление персоналом – процесс планирования, организации, руководства, мотивации и контроля деятельности работников, обеспечивающий достижение поставленных целей. УЧР – это процесс управления работниками, рассматривающий их как наиболее ценный ресурс, создающий условия для развития персонала, использующий индивидуальный подход к работникам, формирующий корпоративную культуру и ценности, обеспечивающий эффективность производства, способствующий достижению стратегических целей организации и самих работников, а также удержанию конкурентоспособности компании.

Мы видим, что понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» по сути своей очень похожи: и то, и то другое понятие регулирует труд работников, обеспечивает достижение целей организации, влияет на эффективность деятельности компании. Однако УЧР в отличие от управления персоналом отмечает работников как наиболее ценный ресурс организации; способствует достижению не только целей компании, но и каждого отдельного сотрудника; имеет стратегическую направленность.

Таким образом, мы можем выявить следующие особенности УЧР, отличающие его от управления персоналом: стратегическая направленность управления, индивидуальный подход к работникам, активность кадровой политики линейных руководителей, внимание к долгосрочным вложениям в человеческий капитал, понимание важности организационной культуры [24, с. 131].

Проанализировав различные точки зрения на процесс УЧР, мы можем предложить следующую схему данного процесса:

Рисунок 1 - Процесс управления человеческими ресурсами

Далее поговорим о стратегии УЧР. Многие определения стратегии УЧР схожи. Мы же можем предложить следующее определение: это долгосрочно направленный комплексный всесторонний план, необходимый для создания эффективно работающего, высокопрофессионального, ответственного, сплоченного коллектива, а также для достижения корпоративных и индивидуальных целей организации и работников. Стоит отметить, что стратегия УЧР должна тесно коррелировать с другими функциональными стратегиями и интегрировать с общей стратегией предприятия.

Стратегия УЧР является одной из функциональных стратегий пред- приятия, разрабатываемых и реализуемых каждым функциональным подразделением предприятия. Как и любая другая функциональная стратегия, она должна тесно коррелировать с обшей стратегией организации. Но связи только с общей стратегией предприятия недостаточно: стратегия УЧР обречена на провал, если не будет интеграции между людьми, вовлеченными в этот процесс, и взаимосвязи между функциями [24, с. 132].

Стоит отметить, что для определения стратегии УЧР необходимо использовать определенную последовательность действий, характерных для разработки общей стратегии предприятия: анализ внешней среды, анализ непосредственного окружения, анализ внутренней среды и ресурсного потенциала, определение стратегических направлений развития организации, ее миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, выработка вариантов стратегии, их оценка, выбор стратегии, реализация стратегии на практике, контроль над выполнением стратегии и оценка ее эффективности, при необходимости внесение корректив в цели, миссию, стратегию из-за изменившихся внешних или внутренних условий. При разработке стратегии УЧР необходимо использовать системный подход, что иллюстрирует следующая схема:

Рисунок 2 - Системная модель стратегического УЧР

Интересно отметить условия успешной реализации стратегии УЧР: четкость и реальность поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации; объективность и комплексность диагностики внутренних и внешних изменений; конкретность и последовательность организационных планов; профессионализм управленческих кадров; вовлеченность и участие работников в разработке и выполнении стратегических планов; качество контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности [24, с. 133].

Подводя итог, мы можем отметить, что стратегия УЧР должна тесно коррелировать с другими функциональными стратегиями и интегрировать с общей стратегией предприятия. Подход к обеспечению данного соответствия зависит от типа организации, ее жизненного цикла и избранной ею конкурентной стратегии. Таким образом, для успешной разработки стратегии

УЧР необходимо использовать системный подход.

Подводя итог, можем отметить, что данная проблематика не изучена на

должном уровне, в ней много неопределенностей, что часто вынуждает менеджеров принимать решения, руководствуясь только своей интуицией. Таким образом, необходимо уделять много внимания разработке практических приемов, алгоритмов, схем по данной проблеме.

1.2. Методология анализа системы менеджмента человеческих ресурсов

Эффективность – это важная экономическая категория, применимая ко всем функциональным областям деятельности современного предприятия.

Мы можем говорить об эффективности производственной деятельности, эффективности использования финансовых ресурсов предприятия, эффективности инвестиционных вложения, эффективности маркетинговой стратегии и т.д. Наряду с другими компонентами внутриорганизационной эффективности, стоит и эффективность управления человеческими ресурсами, которую нужно анализировать, количественно измерять с целями:

– обнаружения неэффективных компонентов;

– выявления резервов повышения эффективности;

– разработки мероприятий по повышению эффективности.

Одной из проблемных зон при определении эффективности управления человеческими ресурсами является выбор вида эффективности, который станет главным оценочным в данном вопросе. Применительно к управлению человеческими ресурсами принято выделять 2 основных вида эффективности – экономическую эффективность и социальную эффективность (рис. 3).

Рисунок 3 - Ключевые виды эффективности в области управления человеческими ресурсами [11, с. 123]

Экономическая эффективность, которая реализуется в достижение наиболее благоприятного соотношения «затраты / результаты» может быть измерена количественно. Показатели экономической эффективности управления человеческими ресурсами будут варьироваться в зависимости от того, что мы используем в качестве затрат, а что – в качестве результатов. Так в качестве затрат могут быть использованы такие показатели, как «количество отработанных человеко-часов», «численность работников», «затраты на персонал», а в качестве результатов – «объем выпущенной продукции», «прибыль от реализации продукции», «добавленная стоимость» и т.д.

В зависимости от различного соотношения выбранных в качестве числителя и знаменателя показателей, для анализа экономической эффективности управления человеческими ресурсами рассчитывают два широко известных в экономической науке параметра:

– производительность труда:

(1)

– рентабельность труда:

(2)

И производительность труда, и рентабельность труда отражают экономическую эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии. В то же время на составляющие этих показателей оказывает влияние большое количество факторов внутренней среды предприятия, как количественных, так и качественных. Воздействуя на числитель и знаменатель показателей эффективности возможно нахождение лучшего соотношения, и как следствие повышение отдачи от использования человеческих ресурсов предприятия [11, с. 125].

Факторы, влияющие на достижение результатов работы, представлены на рис. 4.

Рисунок 4 - Факторы управления человеческими ресурсами, влияющие на достигаемые результаты работы [11, с. 127]

Сгруппировав факторы, влияющие на достигаемые результаты работы персонала, на рис. 4, можно отметить, что одновременно эти же факторы повлияют и на затратную часть соотношения «затраты / результаты». Невозможно повысить квалификацию персонала, не вкладывая в обучения, профессиональное развитие, переподготовку кадров. Нельзя добиться лучших условий труда, высоких показателей качества трудовой жизни, если руководство предприятия экономит на питание работников, медицинском обслуживание, отдыхе и пр. социальных благах.

Следовательно, и затратные показатели в области управления человеческими ресурсами, и показатели результатов, будут тесно взаимосвязаны между собой. Нельзя уменьшить затраты на персонал и не ухудшить при этом результаты работы в целом. Таким образом, задача эффективного руководителя заключается в том, чтобы учесть и экономические аспекты работы, и социальные нужды сотрудников предприятия, их потребности и интересы.

Т.е. все затрагивающие персонал решения должны ориентироваться на достижение, как экономических, так и социальных целей.

Рисунок 5 - Возможности регулирования социальной эффективности со стороны предприятия [11, с. 129]

Говоря о достижении социальной эффективности при управлении человеческими ресурсами, следует учитывать, что каждый работник приходит в организацию со своими целями – получить доход, заработать пенсию, получить медицинское страхование, попасть в социум, набрать стаж, сделать карьеру и т.д. И цель организации в данном случае, по возможности, помочь сотрудникам реализовать свои мотивы и потребности. Удовлетворение личных целей сотрудников является обязательным условием эффективного взаимодействия человека и организации. Если сотрудники, устроившись на вакантные рабочие места, со временем начинают видеть, что работа никак не помогает достичь им личных целей, с которыми они пришли в данную организацию, то скорее всего долгосрочного сотрудничества с такой организацией не получится.

Возможность регулирования достижения социальной эффективности со стороны предприятия связана с необходимостью устранять отрицательные моменты и реализовывать преимущества (рис. 5).

Достижение целей социальной и экономической эффективности при управлении персоналом, с одной стороны, конкурируют друг с другом, а с другой, дополняют друг друга. Только эффективно работающая организация может уделять внимание и ресурсы социальным вопросам – обучать персонал, оплачивать добровольное медицинское страхование, выделять путевки к отпуску, закупать эргономичную мебель для оснащения рабочих мест и т.д. Функционирование организации с прибылью дает экономическую основу для реализации мероприятий, направленных на повышение качества трудовой жизни персонала.

В то же время добиться экономического эффекта, высоко результативного труда, заинтересованности работников в процветании предприятия возможно только при удовлетворенности сотрудников, обеспечения им определенного уровня социальной эффективности. Плохие условия труда, низкая заработная плата, плохие отношения в коллективе не располагают работников к производительному труду на благо организации, к стремлению к достижению целей организации [11, с. 131].

Следовательно, говоря о достижении эффективности в вопросах управления человеческими ресурсами, нельзя сосредотачиваться только на экономической эффективности, или только на социальной эффективности. Цели экономической и социальной эффективности должны взаимодействовать друг с другом и достигать баланса интересов, которые, в свою очередь, позволит добиться с помощью высоко эффективного труда достижения стратегических целей организации.

1.3. Обзор основных моделей менеджмента человеческих ресурсов

Модель – средство выделения объективно-действующих закономерных связей и отношений, имеющих место в изучаемой реальной действительности. Модель является представлением объекта или явления в некоторой форме, отличной от формы реального существования, которая помогает в понимании, объяснении или совершенствовании объекта. Модель – это используемый для представления и сравнения инструмент, позволяющий логическим путем спрогнозировать последствия альтернативных действий и достаточно уверенно указать, какому из них отдать предпочтение.

Модель как понятие, не используется в жизни. Модель – это удобное, упрощенное представление существенно- важных характеристик объекта или процесса. Чем точнее отображение, чем нагляднее форма отображения, тем лучше модель.

В различных странах по-разному подходят к вопросам организации качественного управления персоналом. На данный момент две модели управления наиболее популярны в мире - это американская и японская. Существует и европейская модель управления, хотя не все ученые однозначно ее выделяют.

При изучении материалов, посвященных японской модели управления, сразу бросается в глаза тезис, который удивляет и одновременно восхищает всех исследователей - каким образом страна, экономика которой в 1945 г. была разрушена, смогла к 1980-м гг. занять 2-е место в капиталистическом мире по уровню производства. Не секрет, что и сегодня Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития и бросает вызов США [17, с. 143]. Ни у кого не вызывает удивления или сомнения тот факт, что эта небольшая по мировым меркам и не обладающая большим природным потенциалом азиатская страна сумела добиться потрясающего технологического прогресса. Однако отметим, что долгое время, пока эффективность японской системы не стала настолько очевидной, что ее уже нельзя было игнорировать, среди ученых во всем мире бытовало мнение, что японский стиль управления архаичен. Кроме того, ученые, изучающие японский менеджмент до Второй мировой войны, высказывали мнение, что рано или поздно Япония будет отходить от своей приверженности к корням и истокам и обратится ко всему западному [2, с. 135]. Однако они ошиблись, потому что основу этой системы составляют японские традиции, которые славятся своей самобытностью. Японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей. Многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства, стараясь отдавать приоритет отслеживанию качества, а не сверхпроизводства.

Американскую и японскую модели управления персоналом принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония).

Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других стран. Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал основные положения классической школы. В настоящий момент наряду с приверженностью классической школе в своей деятельности американские корпорации активно используют наиболее интересные теории школы человеческих отношений, ситуационный подход и стратегическое управление. Характерным признаком менеджмента выступает его интернационализация. Современный деловой мир США вступает в новую фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и на переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. По мнению американских социологов, главными составляющими экономического развития США являются менеджмент и капитал.

В отличие от многих стран для США характерен юридический образ мышления, вторжение юристов в самые разные области бизнеса. В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. На работе поощряется конкуренция, действует принцип "пусть победит сильнейший". Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим [2, с. 137].

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка [2, с. 139].

Европейская система менеджмента вследствие своей интернационализации объединяет в единое целое теорию и практику менеджмента специалистов из разных государств и их совместное творчество в этой сфере познания. Именно поэтому во многих европейских странах системы менеджмента схожи между собой. Участие той или иной страны в Европейском союзе серьезно влияет на традиционную практику управления персоналом, в частности, стал возможным непосредственный набор персонала среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, изменилась практика увольнений по сокращению штатов, а также стало обязательным участие персонала компании в принятии управленческих решений. Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны.

В Европе находятся офисы старейших и крупнейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но по большей части это касается небольших и простых в организационном плане компаний.

Исследования найма, продвижения и увольнения персонала предприятий ЕС показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обусловливают выбор той или иной модели развития компании и управления ее персоналом во всех областях ее деятельности. Сегодня модель менеджмента, созданная в Европе, применяется в управлении предприятиями во всех частях света. Сравнительный анализ европейской, американской и японской моделей, так непохожих друг на друга еще 100 лет назад, в современном разрезе (в условиях глобализации) показывает, что они достаточно близки друг к другу. А потому применимы на разных континентах, в условиях работы с совершенно разными людьми. Переплетаясь с другими моделями, европейская управленческая концепция легла в основу новых теорий управления предприятиями и людьми. В частности, русская модель менеджмента, которая только проходит свое становление, имеет в том числе и европейские корни [5, с. 35].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов «Сибирские отделочные технологии»

2.1. Общая характеристика «Сибирские отделочные технологии»

ООО «Сибирские отделочные технологии» начало свою деятельность как специализированное предприятия по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций. Коллектив управления вел строительство одновременно на многих промышленных, социально-культурных и хозяйственно-бытовых объектах, охватывающих юг Красноярского края, республику Хакасию и республику Туву.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «Сибирские отделочные технологии» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари, каменщики плотники, электромонтер. В административном аппарате, состоящем из руководства предприятия, есть отдел кадров, производственно-технический отдел, бухгалтерия, линейный персонал: прорабы, отдел главного механика, проектная группа.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

ООО «Сибирские отделочные технологии» имеет линейную структуру управления. Численность персонала общества по состоянию на 31 декабря 2017 г. составила 40 человек. Коллектив компании состоит из высокопрофессиональных сотрудников.

Рисунок 6 - Организационная структура управления ООО «Сибирские отделочные технологии»

Финансово-хозяйственная деятельность ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2015-2017 гг. характеризовалась показателями, приведенными в табл. 1.

Таблица 1 - Показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2015-2017 гг. (тыс.руб.)

Показатель	На 31.12. 2015 г.	На 31.12. 2016 г.	На 31.12. 2017 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2016/2015 гг.	2017/2016 гг.	2016/2015 гг.	2017/2016 гг.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	3985	4202	6653	217	2451	105.45	158.33
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	3740	3850	6263	110	2413	102.94	162.68
Среднесписочная численность, чел.	14	11	15	-3	4	78.57	136.36
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб./чел.	285	382	444	97	62	134.20	116.11
Фонд оплаты труда (годовой), тыс.руб.	3024	2772	4500	-252	1728	91.67	162.34
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс.руб.	18	21	25	3	4	116.67	119.05
Фондоотдача основных средств, руб./руб.	1.06	1.33	2.60	0.26	1.28	124.88	196.45
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	170	261	301	91	40	153.53	115.33
Чистая прибыль отчетного периода, тыс.руб.	134	203	224	69	21	151.49	110.34
Рентабельность основной деятельности, %	3.36	4.83	3.37	1.47	-1.46	-	-
Рентабельность продаж, %	4.27	6.21	4.52	1.95	-1.69	-	-

По данным табл. 1 можно сделать вывод о тенденции роста выручки предприятия от оказания услуг в 2015-2017 гг. Это обусловлено расширением спектра предоставляемых ООО «Сибирские отделочные технологии» услуг, что позволило привлечь новых клиентов и заключить дополнительные договора с существующими клиентами на обслуживание.

В 2017 г. темп роста себестоимости опередил темп роста выручки предприятия, в результате чего снизились темпы роста прибыли предприятия от продаж (115,33% в 2017 г. по сравнению с 153,53% в 2016 г.).

Сравнение темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы в ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2017 г. свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

Также наблюдается рост фондоотдачи в 2015-2017 гг., что отражает повышение эффективности использования основных фондов ООО «Сибирские отделочные технологии».

Снижение рентабельности продаж в 2017 г. на 1,69% и рентабельности основной деятельности на 1,46% отражает сокращение доходности деятельности ООО «Сибирские отделочные технологии».

2.2. Анализ использования человеческих ресурсов в ООО «Сибирские отделочные технологии»

При проведении анализа трудовых ресурсов, текучесть кадров, разработка и совершенствование нематериальных форм стимулирования труда используют данные о среднесписочной численности следующих категорий работников: производственный персонал и административно-производственный персонал.

Предприятие ежегодно рассчитывает среднесписочную численность персонала и формирует штатное расписание. В таблице 2 представлено количество работающих на ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2017 году.

Таблица 2 - Анализ трудовых ресурсов предприятия в 2017 г.

Наименование	Количество, чел	% к итогу
1. 1. Административно-управленческий персонал	16	40
в том числе
1.1. Руководители	9	22,5
1.2. Специалисты	7	17,5
2. Рабочие	24	60
Всего	40	100

Из таблицы 2 видно, что административно-управленческий персонал составляет 40% от общего числа рабочих. Административно-управленческий персонал состоит из руководителей 9 человек (22,5%), специалистов 7 человек (17,5%). Исходя из специфики предприятия, рабочие составляют большую часть 24 человека. Всего на ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2017 г. работает 40 человек. Анализируя таблицу 2 можно сделать вывод, что исходя из специфики предприятия административно-управленческий персонал (40%) несколько завышен.

По возрастному составу персонал представлен следующим составом сотрудников ООО «Сибирские отделочные технологии».

Таблица 3 - Состав работников по возрасту

Возрастной состав работников, лет	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год
– до 30	10	12	31,0	30,0	2
– от 31 до 35	8	10	25,0	25,0	2
–от 36 до 45	6	8	19,0	20,0	2
– от 46 до 50	5	6	16,0	15,0	1
– старше 50	3	4	9,0	10,0	1
Итого:	32	40	100	100

Исходя из данных табл. 3, можно сделать вывод, что численность молодого (до 30 лет и с 31 до 35 лет) персонала увеличивается, что в целом благоприятная тенденция для предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить работников пенсионного возраста. Администрация ООО «Сибирские отделочные технологии» привлекает на работу молодых специалистов на ярмарках рабочих мест, сотрудничеством с центром занятости и размещений вакансий на интернет-площадках. При приеме на работу, предпочтение отдается молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в возрасте 36-45 лет, что составляет 19,0 % в 2016 г.и 20,0 % в 2017 г. Большинство работников преимущественно мужского пола, что связано со спецификой деятельности организации, так как основной состав сотрудников – это рабочие строительной индустрии.

Для выявления качественного состава, рассмотрим трудовые ресурсы ООО «Сибирские отделочные технологии» по уровню образования.

Таблица 4 – Структура сотрудников по уровню образования

Уровень образования	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год
незаконченное среднее	16	18	50,0	45,0	2
среднее	10	14	31,0	35,0	4
высшее	6	8	19,0	20	2
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя состав сотрудников ООО «Сибирские отделочные технологии» выяснили, что наибольшее количество рабочих имеет незаконченное среднее образование в 2016 году – 16 человек, а в 2017 году – 18 человек, это обусловлено спецификой производства. Среднее образование имели в 2016 году – 31%, а в 2017 году – 35%. Количество работающих имеющих высшее образование также увеличилось к 2017 году по сравнению с 2016 годом и составило – 1% исходя из общей структуры. ООО «Сибирские отделочные технологии» стремится к повышению уровня квалификации своих сотрудников. Для этого ежегодно работники направляются на курсы повышение квалификации, в целях получения удостоверений и разрешительной документации, в том числе допусков СРО на строительство, получении и укреплении знаний в строительной отрасли, реконструкции и капитального ремонта объектов капитального строительства, изучении особенностей строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений различного назначения. Так руководство способствует обучению сотрудников в высших учебных заведениях с целью повышения уровня образования.

Стаж работы в ООО «Сибирские отделочные технологии» характеризует стабильность трудового коллектива (таблица 5).

Таблица 5 – Распределение работников по трудовому стажу

Показатель по трудовому стажу, лет	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год
- до 1	8	10	25,0	25,0	2
- от 1 до 3	9	11	28,0	28,0	2
- от 3 до 5	7	8	22,0	22,0	1
- от 5 до 10	3	5	9,0	13,0	2
- более 10	5	6	16,0	15,0	1
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя распределение работников по трудовому стажу нельзя не отметить, что наибольшее количество работников имеет стаж от 1 до 3 лет, что объясняется спецификой трудовой деятельности организации. Как правило, труд строителей тяжелый и связан с рядом опасностей, тем не менее руководство организации прилагает массу усилий для исключения текучести кадров. Текучесть кадров практически не позволяет руководству строительной организации сформировать работоспособную команду единомышленников. Для большинства специалистов именно строительной организации заработная плата является главным стимулом принадлежности к той или иной компании и лишние 5-10% к заработной плате, предложенные из вне, другой компанией, могут легко переманить на свою сторону ценного сотрудника. Поэтому перед руководством предприятия встает вопрос, какие методы мотивации использовать в работе с персоналом, чтобы исключить текучесть кадров.

Движение рабочей силы ООО «Сибирские отделочные технологии» представлено в таблице 6. Анализируя движение рабочей силы предприятия важно учитывать не только, сколько принято и выбыло работников за исследуемый период, но и рассчитать коэффициенты, отражающие процентное изменение численности работников. Для ООО «Сибирские отделочные технологии» таковыми коэффициентами являются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.

Таблица 6 - Движение человеческих ресурсов

Показатели	2016 год	2017 год	Отклонение
			абс.	отн.
1. Среднесписочная численность сотрудников	32	40	8	112
2.Принято сотрудников, чел.	15	12	-3	80
3.Выбыло сотрудников, чел.	13	11	-2	85
- в т. ч.:
- по собственному желанию	14	12	-2	-85.7
- за нарушение трудовой дисциплины	5	4	-1	-80.3
4.Коэффициент оборота по приему, %	46,7	30,1	-16,8	64,3
5.Коэффициент оборота по выбытию, %	40,6	27,5	-13,10	-67,7
6.Коэффициент текучести кадров, %	15,6	10,0	-5,6	-64,1

Среднесписочная численность работников за 2017 год составляет 40 человек это на 8 человек больше, чем в 2016 году. Коэффициент оборота приему составил 30,0% в 2017 г., а коэффициент оборота по выбытию 40,6 %, коэффициент текучести кадров снизился на 5,6% это значительно меньше чем в 2016 году.

Анализируя таблицу 6 видим, что снизилось увольнение работников как по собственному желанию, так и за нарушение трудовой дисциплины, нельзя не отметить роль руководства в движении рабочей силы предприятия. Руководство предприятия достаточно серьезно подходит к совершенствованию кадровой политики, работники премируются за своевременное и качественно выполненное задание, в плане нарушения трудовой дисциплины прорабом строительного участка еженедельно проводятся планерки.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов на ООО «Сибирские отделочные технологии» необходимо отметить, что на данном предприятии наблюдаются структурные сдвиги в качественном составе работников в сторону увеличения числа работников с более высоким уровнем образования, квалификации, что свидетельствует о качественно более высоком уровне подготовленности сотрудников, что, в свою очередь, может послужить причиной более высоких затрат на заработную плату сотрудникам.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, исходя из плана по труду и отчета по трудовым ресурсам 2016-2017 г.г.

Таблица 7 - Среднесписочная численность работников

Показатели	2016 г.	2017 г.	Отклонения
			абс.	отн.
1.Списочная численность работников, чел.	32	40	8	112
2.ИТР, чел., всего	12	16	4	106
в том числе:
- руководители	7	9	2	128
- специалисты	5	7	2	140
3.Рабочие, чел. Всего	20	24	4	120
в том числе:
- основные производственные	22	24	2	112
5.Фонд заработной платы, тыс.руб.	2177,8	2748,2	570,4	126
6.Средняя заработная плата, руб.	34560	38707	4147	112
7.Выработка на одного работника, тыс.руб.	978	1044	66	107

На 2017 год ООО «Сибирские отделочные технологии» располагает среднесписочной численностью работников в составе – 40 человек, что на 8 человек больше, чем в 2016 году. Средняя заработная плата увеличилась на 4147,0 руб. по сравнению с 2016 годом, соответственно вырос и фонд заработной платы на 570,4 тыс.руб.

Выработка на одного рабочего также увеличилась на 66,0 тыс.руб., что свидетельствует о повышении производительности труда на анализируемом предприятии, это значит, что руководство ООО «Сибирские отделочные технологии» своевременно повышает заработную плату персоналу, несмотря на кризис в стране и спад производства в строительной отрасли.

2.3. Методы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Сибирские отделочные технологии»

Проанализируем методы управления на ООО «Сибирские отделочные технологии». Кадровая политика на ООО «Сибирские отделочные технологии» осуществляется следующим образом, т.к на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады. Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление от на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку. Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Проанализировав внутрифирменную работу ООО «Сибирские отделочные технологии» можно отметить, что основными административными методами управления являются:

- еженедельные совещания;

- приказы и локальные инструкции;

- распоряжения;

- служебные записки;

- доска объявлений на сайте компании.

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «Сибирские отделочные технологии» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Проведем детальный анализ составляющих фонда заработной платы (таблица 8).

Таблица 8 - Динамика фонда оплаты труда

Показатели	2016 г. тыс.руб.	2017 г. тыс.руб.	Отклонения
			тыс.руб.	%
Основная з/пл.	1002240	1298730	296490	12,9
Премия	217780	274820	57040	12,6
Отпускные	727780	924650	196870	12,7
Б/п за счет работодателя	230000	250000	20000	10,9
Итого ФОТ:	2177800	2748200	570400	12,6

Из таблицы 8 видно, что на предприятии общий фонд оплаты труда в 2017 году вырос по сравнению с 2016 годом на 12,6% или на 570,4 тыс. руб. Рост премии составил 12,6%, увеличение отпускных составило 12,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «Сибирские отделочные технологии» в своей работе использует систему стимулирования труда посредством роста заработной платы и увеличением премий.

Для того, чтобы выявить основные методы социально-психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление коллективом ООО «Сибирские отделочные технологии» изнутри. Так как коллектив маленький, основным руководящим звеном является генеральный директор, он же принимает решения не только в области руководства компанией, но и в области мотивационных решений.

В строительной фирме ООО «Сибирские отделочные технологии» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время. Руководитель ООО «Сибирские отделочные технологии» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

Генеральный директор обладает моральной устойчивостью, компетентен в своей работе, имеет организаторские способности.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому. Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими. Он в большей степени подходит личным и профессиональным качествам руководителя, так как основывается на механизмах влияния, базирующиеся на совершенствовании человеческих отношений.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь. Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом. Поэтому авторитет руководителя складывается не только из формального, но и неформального авторитета.

Одной из главных задач кадровой службы является формирование мотивационного механизма, который побуждает сотрудников к эффективному труду. В основе данного механизма необходимо учитывать соблюдение ряда принципов: увязка целей организации с целями работников, их значимость; простота, понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации, возможность корректировки, направленность и как на поддержку нового, так и на его принятие, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности. Мотивационная модель управления персоналом направлена на эффективное использование трудового потенциала, на мобилизацию их физических и умственных способностей к труду. И это очевидно, поскольку наглядно видна прямая зависимость конечного результата деятельности организации от интеллектуального и квалификационного потенциала персонала.

В целях изучения мотивационного механизма в ООО «Сибирские отделочные технологии» нами было проведен опрос общественного мнения, с помощью которого выявили следующие показатели.

Таблица 9 - Мотивационный механизм

Материальная составляющая	Заработная плата	80% опрошенных
Нематериальная составляющая	Продвижение по карьерной лестнице, возможность повышения квалификации, инициативность.	50% опрошенных
	Надежность места работы (стабильность).	70% опрошенных
	Соответствие работы способностям.	50% опрошенных
	Ориентация на престиж и уважение в коллективе	40% опрошенных

Таким образом, можно сделать вывод, что основным мотивационным критерием в области управления персоналом является рост заработной платы, так считают 80% опрошенных от общего количества анкетированных (рисунок 7).

Рисунок 7 – Распределение сотрудников по мотивационному механизму

На предприятии существует Положение о мотивации, которое затрагивает такие аспекты трудовой деятельности как:

Материальное стимулирование;

- базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения и пр.) - гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы – оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;

- побудительные выплаты (бонусы) - переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся: премия за качество выполнения функциональных обязанностей – 15 и более процентов к окладу, все другие виды премий.

Профессиональный рост – демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников.

Проанализировав полученные документы, были выявлены ценности, нормы, традиции, мотивации, обычаи. Мотивационная поддержка оказывается следующим образом, данные приведены в таблицах 10, 11.

Таблица 10 – Стабильность

Норма	Мотивация	Атрибут	Технология
«Иду по плану»	Премии за выполнение плана	итоги проделанной работы каждого дня записываются в ноутбук,	Бригадир записывает, что и в каком объеме было выполнено
Отслеживание состояния основного оборудования	-	-	Бригадир сверяет остатки материалов

Как видим, данная ценность функционирует не полностью, в одной из норм отсутствует мотивационная и атрибутивная поддержка, а без этих элементов ценность только регламентирована.

Таблица 11 – Компетентность

Норма	Атрибут	Технология
Получение знаний и навыков в ВУЗах,	Наличие диплома, либо документа о получении курса знаний и навыков	Менеджер по персоналу отбирает талантливых и способных студентов строительного колледжа
Повышение квалификации	-	Менеджер по персоналу отправляет работников повышать свою квалификацию

Данная ценность не интересует сотрудников, так как нет мотивационной поддержки, они считают излишним заново учиться.

«Работоспособность персонала». Данная ценность очень сильна в компании, т. к. имеет всю мотивационную, атрибутивную и традиционную поддержку.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: с помощью предложенной методики в ООО «Сибирские отделочные технологии» были выявлены следующие ценности: качество, компетентность, стабильность, работоспособность. Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку. Отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и имеющей влияния на персонал организации.

Для того, чтобы в полной мере изучить методы управления применяемые на ООО «Сибирские отделочные технологии» проведем анализ мотивов увольнений на данном предприятия, данные сведем в таблицу 12.

Таблица 12 - Мотивы увольнений в ООО «Сибирские отделочные технологии» за 2016-2017 г.

По инициативе администрации	%	По инициативе сотрудника	%
Несоответствие занимаемой должности	28%	Несоответствие з/платы профессиональному уровню работника	15%
Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя	25%	Отсутствует перспектива профессионального роста и карьеры	25%
Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины	16%	Нет заинтересованности руководителей в профессиональном развитии обучении	23%
Другие причины	31%	Недостаточная оценка персонала	15%
Отсутствие стимулирования персонала		22%

Анализируя мотивы увольнений на ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2016-2017 г.г. можно сделать вывод, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 28%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 25%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 16%, другие причины – 31%.

Анализируя таблицу 12 можно сделать вывод, что наибольший процент увольнений происходит по инициативе сотрудников. Из данного анализа следует, что руководству ООО «Сибирские отделочные технологии» следует больше уделять внимания рабочему персоналу (рисунок 8, 9).

Рисунок 8 - Увольнения сотрудников ООО «Сибирские отделочные технологии» по инициативе администрации

Рисунок 9 - Увольнения сотрудников ООО «Сибирские отделочные технологии» по инициативе самих работников

Проведя анализ мотивационных механизмов ООО «Сибирские отделочные технологии» можно сделать следующие выводы. Большая часть сотрудников недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Рабочие не стремятся работать в полную силу, так как от интенсивности работы не зависит заработная плата. Также в процессе анализа, нами было выявлено, что основными факторами, которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Руководство ООО «Сибирские отделочные технологии» использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях совершенствования мотивационного механизма необходимо изыскать такие мотивационные ресурсы которые помогут ООО «Сибирские отделочные технологии» наиболее полно заинтересовать персонал в повышении результативности функционирования предприятия.

На основе проведенного исследования самого предприятия и существующего мотивационного механизма в ООО «Сибирские отделочные технологии» можно сделать следующие выводы:

- Исследуемое предприятие имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателей прибыльности и рентабельности;

- Анализ численности и динамики кадрового состава показал, что в целом кадровая структура орагнизации достаточно стабильна хотя и имеет немало недостатков;

- Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;

- Демотивирующими факторами являются, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством, в то же время несмотря на то, что руководство предприятия воздействует на сотрудников с помощью экономических методов управления (рост заработной платы), большинство сотрудников все же недовольно оплатой труда.

Для решения проблем в сфере управления и создания мотивационного механизма ООО «Сибирские отделочные технологии» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления выявленные в результате анализа, тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой строительной компании.

2.4. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Сибирские отделочные технологии»

В современном мире организационные структуры управления достаточно различны, но рациональной структуры управления которая бы подходила абсолютно для всех типов организаций до сих пор не существует. Рациональная организационная структура предприятия призвана не допускать повторения одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного управленческого решения.

Как и в любой структуре между всеми структурными элементами управления должна соблюдаться сфера разграничения полномочий и ответственности. В то же время эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Критериями рациональной структуры управления являются:

- взаимодействие звеньев управления;

- реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

- наименьшее число источников на «выходе» и на «входе» команд у каждого звена управления;

- адаптационность структуры управления к внешними и внутренним факторам функционирования предприятия.

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Сибирские отделочные технологии» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

- наличие излишних ступеней и звенья в управляющей системе;

- получение для подчиненных противоположных указаний; и наличие двойственности подчинения в структуре управления;

- высокую степень централизации управления;

- неэффективная работа аппарата управления из-за большого числа его служащих;

- снижение адаптационных возможностей к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

- снижение эффективности информационных потоков между отделами и службами.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Сибирские отделочные технологии» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на предприятии.

Маркетинговая служба на предприятии призвана не только отслеживать конкурентов в строительной отрасли, но и способствовать продвижению товара на рынке недвижимости. Маркетинговая служба в той или иной мере будет способствовать росту продажи недвижимости и тем самым позволит руководству предприятия сконцентрироваться на более важных объектах, чем реализация квартир, тем самым улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

Любая система управления требует правильной организации информационного обеспечения, то есть наличия совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям управляющего блока. Создание информационно-аналитического отдела на ООО «Сибирские отделочные технологии» несет в себе определенные затраты, но правильный сбор информации необходим руководству предприятия для реализации тех или иных управленческих решений, ведь получение комплексной информации, характеризующей не только внешние условия производства, но и все стороны деятельности предприятия может служить выбором основных направлений деятельности организации на длительный период времени.

3. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

Проанализировав кадровый состав ООО «Сибирские отделочные технологии» выяснили, на 16 человек управленческого персонала (это составляет 40% от общей численности) приходится 24 рабочих (60%), если даже учесть, что организация вынуждена прибегать к услугам подрядчиков, руководству ООО «Сибирские отделочные технологии» рекомендуется отправить 2 штатные единицы на переобучение (менеджер по персоналу и маркетолог), либо сократить штат аппарата управления.

4. Создать на предприятии адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием.

Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места.

5. Учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ:

- возможность вступления в СРО в строительстве (на сегодняшний день по всей России насчитывается более 160 саморегулируемых организаций в строительстве, выдающих допуски на работы, реконструкцию и капитальный ремонт объектов капитального строительства), получение допуска (на работы, которые оказывают влияние на безопасность капитального строительства), который является заменой лицензии;

- создание конкурентных преимуществ при участии в тендерных торгах и распределении заказов;

- совершенствование производства, снижение его непроизводительных затрат;

- формирование общественного мнения о стабильном и прочном положении компании на рынке;

- увеличение объема сбыта продукции;

- выход на международный рынок и заключения договоров с иностранными партнерами;

- возможность получения госзаказа.

6. Ввести штатную единицу (менеджер по управлению персоналом).

В процессе анализа управленческой структуры ООО «Сибирские отделочные технологии», выяснили, что на данном предприятии отсутствует кадровый работник. В целях оптимизации кадровой работы предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом». Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные результаты:

- обеспечить персоналу надлежащий жизненный уровень (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализовывать и развивать индивидуальные способности работников;

- возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.;

- сформировать благоприятный социально-психологический климат в организации (коммуникативные возможности, создать климат для безбарьерных отношений с руководством и коллегами и пр.).

7. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Изменение стратегии бизнеса требует смены типа корпоративной культуры в компании. Внедрение программы развития корпоративной культуры основано на исследованиях внутри компании, изучении стратегического плана предприятия, определенных сроках, целях и бюджете.

Внедрение и развитие корпоративной культуры необходимо, т.к. от этого зависит финансовое состояние предприятия его доходность и прибыльность, что напрямую связано с принадлежностью сотрудников к определенной компании и приверженности установленных целей. Если персонал организации чувствует себя в компании комфортно, финансовые показатели компании соответственно растут, и наоборот отдаление сотрудников от организации несет в себе неэффективность, т.к. сотрудники вынуждены отбывать рабочий день на стройке с принуждением их к труду, что сводится к поиску новой работы и дальнейшем увольнении с предприятия.

Сплочение сотрудников, внедрение в компании опыта командной работы направлено на достижение мощного синергетического эффекта и в конечном итоге, приобретение компанией стойкого долгосрочного конкурентного преимущества за счет сплоченной и слаженной работы коллектива.

8. Внедрение системы комплексной автоматизации.

На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций. Среди них существуют системы позволяющие автоматизировать все бизнес-процессы проектно-строительного предприятия от момента заключения договора до сдачи объекта в эксплуатацию, контролировать бюджет строительного проекта на всех этапах процесса бюджетирования и т. д.

Системы автоматизации кадровой работы предназначены для автоматизации управления персоналом на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности. Внедряется в отделе кадров (службе управления персоналом) для облегчения и ускорения следующих работ:

- ведение личных карточек работников;

- прием, перевод и увольнение работников;

- оформление отпусков и командировок;

- ведение приказов и отчётной документации;

- получение статистической информации;

- оперативный учет кадровых перемещений;

- ведение штатного расписания;

- ведение архива предприятия;

- формирование шаблонов индивидуальных и групповых приказов по отделу кадров и их печать.

Исследования показывают, что существующие системы достаточно полно автоматизируют либо документооборот отдела кадров, либо работу по поиску и подбору кандидатов, управлению персоналом в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом представляет собой совокупность различных способов и методов организации эффективной работы персонала и от эффективности ее осуществления зависит достижение цели компании, поэтому необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом.

Исследуемая организация - ООО «Сибирские отделочные технологии» основная миссия которой строительство комфортабельных домов для жителей Хакасии.

На данной организации существует линейная структура управления, в которой как выяснилось, всю полноту власти и ответственность берет на себя генеральный директор предприятия.

В ходе анализа управления персоналом ООО «Сибирские отделочные технологии» выяснили, что руководство предприятия применяет следующие методы.

Административно – организационные методы управления:

- Взаимоотношение между сотрудниками организации регулируется посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

- Администрация использует методы властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

- Работники предприятия получают премию (в форме материального стимулирования труда), для отдельных категорий персонала используется сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

- Использование стандартов обслуживания с целью формирования у сотрудников чувства принадлежности к организации.

- В целях стимулирования труда работникам предоставляются социальные гарантии и как вид поощрения организация праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Руководство ООО «Сибирские отделочные технологии» использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях совершенствования структуры управления необходимо изыскать такие ресурсы которые помогут ООО «Сибирские отделочные технологии» наиболее полно заинтересовать персонал в повышении результативности функционирования предприятия.

На основе проведенного исследования ООО «Сибирские отделочные технологии» можно сделать следующие выводы:

- Исследуемое предприятие имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателей прибыльности и рентабельности;

- Анализ численности и динамики кадрового состава показал, что в целом кадровая структура организации достаточно стабильна хотя и имеет немало недостатков;

- Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;

- Демотивирующими факторами являются, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством, в то же время несмотря на то, что руководство предприятия воздействует на сотрудников с помощью экономических методов управления (рост заработной платы), большинство сотрудников все же недовольно оплатой труда.

Для решения проблем в сфере управления и создания мотивационного механизма ООО «Сибирские отделочные технологии» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления выявленные в результате анализа, тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой строительной компании.

В целях повышения эффективности функционирования управления человеческими ресурсами ООО «Сибирские отделочные технологии» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создание маркетинговой службы на предприятии.

2. Создание информационно-аналитического отдела.

3. Сокращение штата аппарата управления и общую численность административного персонала.

4. Создание на предприятии адаптационной системы, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

5. Учитывая опыт участия предприятия в тендерных торгах и конкурсах необходимо, для более стабильного и уверенного участия в подобных мероприятиях, дополнительно приобрести сертификат качества ISO9000 это даст компании ряд преимуществ.

6. Ввести штатную единицу (менеджер по управлению персоналом).

7. Разработать и внедрить программу по развитию корпоративной культуры.

8. Разработать и внедрить систему комплексной автоматизации.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев, В.Г. Организационное поведение. - М.: Экономика, 2015. - 345 с.
2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 278 с.
3. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 423 с.
4. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2015. – 589 с.
5. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 321 с.
6. Ветошкина, Т. А. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2015. - № 1. – С. 23-25
7. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский. - М.: МГУ, 2015. – 443 с.
8. Глухов, В.В. Основы менеджмента. - СПб: Специальная литература, 2015. - 497 с.
9. Грачев, В. А. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2016. - №5. – С. 17-19
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К, 2015. - 341 с.
11. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2015. - 594 с.
12. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 493 с.
13. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 378 с.
14. Котова, Л. А. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2016. - №12. – С. 27-29
15. Кошелева Ю. А. Мотивация персонала / Ю. А. Кошелева, М. А. Архипов, М. А. Токарева // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 33-35
16. Латыпова, З.И. Изменение ценностей человека в условиях становления общества потребления // Вестник ВЭГУ. – 2015. - №1. – С. 43-45
17. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 489 с.
18. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 453 с.
19. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2016. – 595 с.
20. Моргунов, Е.Б. Управление человеческими ресурсами в организации: учеб. пособие / Е. Б. Моргунов, Е. В. Маслов, П. В. Шеметов, С. Г. Попов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 396 с.
21. Одегов, Ю. А. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. А. Одегов, Л. А. Котова // Кадровик. – 2015. - №2. - С. 43-45
22. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 2015. – 353 с.
23. Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2016. - 435 с.
24. Поршнев, А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 489 с.
25. Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К.Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. – 397 с.
26. Семенова, И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- 375 с.
27. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2015.- 441 с.
28. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 329 с.
29. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2014. – 375 с.
30. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. -  М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
31. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 495 с.
32. Федулова, Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. - М.: Лыбидь, 2015. – 378 с.
33. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. -  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 449 с.
34. Шейл, П. Руководство по развитию персонала. - СПб.: Питер, 2015. – 347 с.