Менеджмент человеческих ресурсов (ООО ЮК «ЮР – Альянс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что исследование роли человеческого фактора в управлении кадрами, анализ кадровой политики, а также методов, стиля управления и роли лидерства в современной организации является весьма востребованным на сегодняшний день и требует более глубокого рассмотрения. Возможности предприятия могут быть реализованы в полной степени, только если они подкреплены дифференцированными методами управления кадровым потенциалом, а именно знаниями, компетенциями, дисциплиной, мотивацией, способностью решать организационные проблемы своих сотрудников.

В отечественной литературе вопросы менеджмента человеческих ресурсов раскрываются в работах А.П. Егоршина, Ю.Ф. Гордиенко, О.П. Ходенковой, О.К. Миневой, В.Р. Веснина, Н. М. Бурносовой, А.Я. Кибанова, А.В. Кириллова, Л.В. Карташовой, и других. Однако до сих пор вопросы практического применения многих элементов кадрового менеджмента остаются нерешенными.

Цель работы – анализ текущей ситуации и разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в организации на примере ООО ЮК «ЮР – Альянс».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

- исследовать теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов в организации;

- охарактеризовать организационно-экономическое положение ООО ЮК «ЮР – Альянс»;

- провести анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс» и оценить их эффективность.

Объект исследования - ООО ЮК «ЮР – Альянс».

Предметом исследования является менеджмент человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс».

При решении поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: методы экономического и социологического анализа, сравнения, наблюдения научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.

В ходе работы используются учебная и специальная литература по кадровому менеджменту, а также статьи современных периодических изданий, посвященные управлению персоналом в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Менеджмента человеческих ресурсов: понятие и содержание

На сегодняшний день вопросам кадрового менеджмента уделяется все больше внимания, так как работники являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности [19, c. 10]. Однако научная основа не является еще в полной мере сформированной и по ряду вопросов существуют разные подходы к толкованию их сущности.

В самом начале необходимо определиться с понятием «менеджмент человеческих ресурсов». Сводная таблица с трактованием мнений различных авторов по поводу понятия «менеджмент человеческих ресурсов» представлена ниже (см. табл. 1).

Таблица 1

Значение понятия «менеджмент человеческих ресурсов» с точки зрения различных авторов

Автор	Значение понятия «менеджмент человеческих ресурсов»
Л.В. Карташова [7, с. 8]	Это комплексная система по управлению, по разработке кадровой концепции, кадровой стратегии, ее принципов и методов, осуществляемая для обеспечения эффективного использования кадрового потенциала предприятия
А.Я. Кибанов [8, с. 33]	Это управленческая деятельность, ориентированная на достижение высокоэффективной деятельности компании в области организации труда персонала. Гибкая организация труда, самоорганизация персонала и развитие его сознательности является основой для эффективного функционирования кадрового менеджмента в организации
Р.Р. Байтасов [3, с. 10]	Это мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров.
Е.Г. Моисеева [1, с. 5]	Это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку сотрудникам организации.

Таким образом, под менеджментом человеческих ресурсов необходимо понимать управленческую деятельность, направленную на эффективное использование имеющегося кадрового потенциала (персонала) ради достижения организационных целей.

В таблице 2 представлена сравнительная характеристика основных элементов, формирующих менеджмент персонала в классическом и современном понимании.

Таблица 2

Сравнительная характеристика основных элементов, формирующих менеджмент человеческих ресурсов в классическом и современном понимании [11, с. 38]

Содержание элементов	Классический подход к управлению персоналом	Менеджмент персонала в современном понимании
Ресурсы фирмы	Материальный и денежный капитал	Материальный и денежный капитал. Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Инвестиции
Привлечение персонала	Денежный стимул	Активный поиск. Реклама. Перспектива
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются, в зависимости от выгоды
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты в зависимости от выгоды
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация деятельности	Жесткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Комплекс материальных и нематериальных стимулов
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

По представленным в таблице 2 характеристикам видно, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, направленных основным образом на командное управление штатом сотрудников, на более гибкие, прогрессирующие методы, направленные на роль человеческого капитала в компании и удовлетворение его внутренних потребностей.

В некоторые более новых научных источниках встречаются такие подходы к трактовке категории «управление персоналом»:

1. Управление персоналом как «применение трудового актива» для осуществления целей организации.

Основа настоящего подхода содержит такие постулаты:

1) установление руководства из единого центра;

2) следование и подчинение строгой вертикали управления;

3) достижение баланса интересов ответственности и власти;

4) поддержание стабильного уровня дисциплины;

5) подчинение персональных интересов общеорганизационным [20, с. 14].

2. Управление персоналом как «партнерское управление».

Подход связан с активным изучением проблем поведения группы в организационной структуре. На первый план вышло установление позитивного взаимодействия сотрудников между собой в пределах предприятия и вне его [15, с. 20].

3. Управление кадрами организации как «управление человеческими ресурсами»

Представители данной управленческой модели полагают, что система управления человеческими ресурсами должна опираться на положение, суть которого состоит в том, что кадры – такой же по важности ресурс, как данные и техника [9, с. 7].

4. Управление кадрами как «управление индивидом».

Представители данного подхода сосредотачивают свое внимание на конкретном субъекте, действующем в структуре организации и находящимся во взаимозависимом положении с организацией и непосредственным руководством [4, с. 32].

К настоящему моменту категория «менеджмент человеческих ресурсов» имеет не очень длительную историю развития, несмотря на то, что многие десятилетия отечественные предприятия имели в своей структуре кадровые отделы, которые занимались подготовкой, учетом и отбором персонала. На некоторых предприятиях кадровых отделов не было, поэтому вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами, решались непосредственно руководством.

Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованная кадровая служба. Небольшие же организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией деятельности по управлению персоналом [2, с. 70].

Менеджмент человеческих ресурсов организации выступает в качестве посредника в установлении определенных отношений между сторонами, заинтересованными в результатах и процессах труда, и она ориентированы, главным образом, на установление баланса интересов, укрепление и развитие организации на всех интересующих ее рынках посредством соответствующего стимулирования труда персонала [17, с. 185].

Таким образом, можно сделать вывод, что менеджмент человеческих ресурсов направлен на активизацию кадрового потенциала организации и основное назначение данной управленческой сферы - это интеграция и координация человеческих ресурсов для обеспечения их успешного продвижения в направлении достижения целей организации. Эта деятельность имеет в своей основе управленческий процесс, соотносящийся непосредственно с людьми, работающими в организации, которая им предоставила работу.

1.2. Значение, цели и элементы менеджмента человеческих ресурсов в организации

В системе управления человеческими ресурсами происходит выделение таких целевых объектов (см. табл. 3).

Таблица 3

Целевые объекты в системе управления человеческими ресурсами [6, с. 128]

Целевой объект управления человеческими ресурсами	Показатели	Причины, которые оказывают определяющее воздействие на динамику развития объекта
Эффективность трудовой деятельности	Величина выполняемых задач; Результативность труда; Прибыль от работы; Реализация установленных норм выработки; Объем выпущенной продукции; результативность деятельности	кооперация деятельности; различная трудовая напряженность; изменение внутреннего и внешнего окружения предприятия; требования к учету сложности деятельности; нормирование деятельности.
Трудовое поведение	действия в процессе труда; творческая активность; экономия сырья и материалов; стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами; степень реализации профес­сионально-важных и личностных качеств
Отношение к деятельности	тип мотивированности к деятельности; удовлетворение от труда; уровень подготовки специалиста в отношении действующей стратегии предприятия; приверженность организационным ценностям	прогнозные оценки работы сотрудников; рост издержек на содержание сотрудников; нужда в долгосрочном закреплении сотрудника на предприятии; нужда в учете персональных качеств сотрудников.

Реализация менеджмента человеческих ресурсов на современном крупном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне управление человеческими ресурсами строится на основе стратегии развития крупной организации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для крупной компании, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных подразделений. Поэтому кадровая политика крупной организации, включающая совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы и является ядром всей системы управления персоналом в крупной компании. Кадровая политика определяет основное назначение системы управления персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных элементов [6, с. 129].

Рисунок 1 иллюстрирует характеристику категории «менеджмент человеческих ресурсов» организации.

Система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы

Менеджмент человеческих ресурсов

• Сохранение и развитие кадрового потенциала
• Формирование высокоэффективного коллектива
• Создание благоприятных условий труда
• Выработка позиций предприятия по основным направлениям кадровой работы

Цели

• Выработка общей концепции управления персоналом и формирование системы кадрового менеджмента
• Определение требований к персоналу
• Формирование концепции оплаты труда, материального и морального поощрения
• Прием на работу людей, соответствующих потребностям предприятия
• Организация эффективного использования трудового потенциала
• Содействие реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работника
• Осуществление обучения и развития персонала

Задачи

Рис. 1. Содержательная характеристика менеджмента человеческих ресурсов [10, с. 55]

Ключевыми элементами менеджмента человеческих ресурсов на современных предприятиях являются:

- подбор и структурирование персонала по уровню способностей;

- постановка приоритетных целей и соответствующих творческих задач перед работниками;

- создание условий (технических, информационных, финансовых) для достижения поставленных целей и выполнения неотложных задач;

- внедрение эффективной мотивации работников ради проявления их индивидуальных способностей;

- сочетание формальных и неформальных организационных структур, необходимых для осуществления результативной деятельности;

- изменение параметров оценки качества труда персонала, выделение инновационной компоненты в деятельности работников;

- определения степени результативности введенных в производство новаторских решений [18, с. 36].

Современный менеджмент человеческих ресурсов характеризуется рядом особенностей, которые позволяют выделить его в качестве специальной, отдельной составляющей управления организацией – это связано с тем, что персонал связан многочисленными отношениями, находящимися вне организации, но оказывающими определяющие влияние на деятельность и поведение организации. Менеджмент человеческих ресурсов организации, как часть управления персоналом непосредственно связан с экономическими отношениями между работодателем и персоналом и на их базе с удовлетворением потребностей человека как социального субъекта. Данная система основывается на концепции, стиле и целях управления организацией [5, с. 154].

Итак, чтобы успешно развиваться, предприятие обязано очень четко наблюдать за всеми этапами работы с персоналом, а значит управлять отбором согласно установленных требований и обучением сотрудников, проводить оценку их деятельности по ряду критериев, вознаграждать активных в соответствии с их вкладом, и следить за психологическим климатом в коллективе. Так как исключительно при соответствующем уровне мотивированности, квалифицированный персонал способен полностью раскрыть личный потенциал, а поскольку такие результаты важны для предприятия, нужно создать выгодные условия чтобы удержать специалистов на рабочих местах. Все эти процессы, методы и программы в своей совокупности представляют собой эффективный менеджмент человеческих ресурсов [15, с. 29].

Отдача управления персоналом и наиболее совершенное воплощение поставленных целей в большой степени зависит именно от методов, принципов и средств управления персоналом. Средства управления персоналом состоит из большого количества элементов, которые используются для практического управления кадрами на предприятии [20, с. 41].

Действия менеджмента человеческих ресурсов можно рассматривать как комплекс технической и социальной подсистем. Действия технической подсистемы предсказуемы и контролируемы, вследствие того, что представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду [4, с. 45].

Социальная (человеческая, личностная) подсистема связана с поступками и реакциями лиц на команды управления, которые не должны быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия такой подсистемы первоначально связана с подбором сотрудников, кадровой политикой.

По своему содержанию социально-экономическая и организационная сторона менеджмента человеческих ресурсов содержит в себе:

- определение отчетливого регламента и порядка определения целей и непрерывное уточнение перспективных и текущих задач, которые стоят перед подразделением или перед всем предприятием в целом, равным образом перед любым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и непрерывное улучшение организационной структуры управления организацией, что связано с уточнением числа подразделений и функциональных органов руководства, расположений, которые регулируют деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для любого руководящего и должностного лица, которые включает модели должностей и должностные инструкции и нормативы;

- постоянное совершенствование условий, которые определяют степень организации работы сотрудников;

- непрерывное улучшение экономической деятельности подразделения, формирование благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных выгод с интересами компании, с помощью непрерывного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в персонале, квалификации и деловых качествах [6, с. 130].

Каждый из перечисленных элементов входит в функциональные обязанности определенных органов руководства, а координирует и направляет их работу именно кадровая служба.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов является областью знаний и практической деятельности, которая направлена на обеспечение субъекта хозяйствования «качественным» персоналом с оптимальным его использованием. При этом функции управления персоналом, включающие в себя подбор, наем, оценку и мотивацию персонала, тесно связаны между собой и образуют в совокупности своеобразную систему работы, где изменения, которые происходят в каждой из функций, могут вызвать необходимость в проведении корректировок всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

1.3. Направления повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов в организации

Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов – это основное условие для гармоничного существования и повышения конкурентоспособности любой компании [3, с. 35].

Основная цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в образовании, развитии и реализации с наибольшей результативностью кадрового потенциала компании. Это означает совершенствование работы любого работника с тем, чтобы он наращивал и применял собственный творческий и трудовой потенциал и вследствие этого помогал достижению всеобщей цели, равным образом поддерживал деятельность иных работников в текущем направлении [14, с. 190].

Этот вид деятельности включает в себя следующие задачи:

1. Планирование, разработка рабочих мест и оценка выполнения работы, обеспечение взаимосвязи отдельных видов работ друг с другом и установление того, сколько людей необходимо иметь, чтобы осуществить выполнение всего объема запланированной работы.

2. Набор, отбор, подготовка, развитие персонала и мотивация работников к эффективному выполнению работы.

3. Создание и поддержание наиболее оптимальных связей между организацией и работающими в ней людьми на основе доходов, трудовых взаимоотношений и программ, предоставляющих качество работы с качеством жизни [13, с. 5].

Эффективность менеджмента человеческих ресурсов измеряет уровень эффективности менеджмента в организации и отражает способность системы управления персоналом и организацией вообще обеспечивать определенный результат при различных условиях и возможностей. Реальный эффект от использования персонала может быть достигнут только тогда, когда все его элементы будут базироваться на объективной основе и соответствовать потребностям производственной системы. Эффективность использования персонала в системе управления предприятием может будет достигнута благодаря оптимальной занятости персонала; соответствия трудового потенциала персонала требованиям рабочего места, должности; периодической смене одного рабочего места на другое и т.д.

В качестве направлений повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов выступают конкретные мероприятия по совершенствованию кадровых процессов, в числе которых можно обозначить:

- усиление кадровых служб квалифицированными и компетентными специалистами, повышение их авторитета;

- регулярное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы на предприятии, а также ее материально-технической и информационной базы;

- аттестацию на основе сформированных критериев эффективности деятельности;

- использование компетентностного подхода при формировании кадрового состава;

- регулярная и хорошо спланированная работа с руководящими кадрами и с резервом для выдвижения;

- внедрение технологии объективной оценки для формирования кадровых резервов;

- использование только комплексных решений задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала;

- внедрение системы «эффективных» контрактов;

- планирование карьеры, ротацию кадров;

- мониторинг деятельности руководителей;

- дифференцированный подход к формированию программ профессионального развития;

- аутсорсинг функций [9, с. 47-48].

Таким образом, эффективное функционирование и дальнейшее развитие отечественных предприятий возможны только на основе использования действенного управления, важной составляющей которого является менеджмент персонала как механизм управления их трудовыми ресурсами и оценки эффективности.

Глава 2. Анализ особенности и эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Базой для оценки практической ситуации по применению мотивации труда в организации выступало Общество с ограниченной ответственностью Юридическая компания (сокращенно – ООО ЮК) «ЮР – Альянс».

Компания ООО ЮК «ЮР – Альянс» оказывает консалтинговые услуги в области юридической, управленческой, финансовой деятельности, используя профессиональные знания и многолетний практический опыт ее специалистов. Применительно к деятельности данного предприятия эти услуги касаются таких аспектов, как юридическое сопровождение, ведение бизнеса, оптимизация функционирования предприятия, прогнозирование и исследование рынка, а также ценообразование.

Общество внесено в Единый Государственный Реестр юридических лиц, дата внесения записи в ЕГРЮЛ 11 августа 2006 г.

Юридический адрес ООО ЮК «ЮР – Альянс»: 117133, город Москва, улица Тёплый стан, 21-6, 75.

Генеральный директор рассматриваемой компании - Сиволапов Евгений Викторович.

Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: «Деятельность в области права и бухгалтерского учета (69)».

Эффективность работы организации существенно зависит от организационной структуры управления. Организационная структура ООО ЮК «ЮР – Альянс» утверждается директором и построена по линейно-функциональному типу. Наглядно организационная структура управления деятельностью рассматриваемой организации представлена ниже на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО ЮК «ЮР – Альянс»

Организационная структура управления ООО ЮК «ЮР – Альянс» относится по классификации к линейно-функциональной, что выражается в том, что единая организация состоит из отдельных подразделений, каждое из которых выполняет четко регламентированные задачи.

Данная структура имеет такие преимущества как: разделение труда, - цепь команд, главный принцип, по которому осуществляется линейное управление – от высшего звена к низшему и единоначалие – каждый подчиненный имеет одного руководителя.

Недостатки данной организационной структуры заключаются в большой загруженности высшего руководства; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Динамика экономических показателей деятельности компании основывается на четырех основных показателях, которые находятся в отчете о финансовых результатах. Это выручка, себестоимость, прибыль от продаж и чистая прибыль организации (см. табл. 4).

Таблица 4

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО ЮК «ЮР – Альянс» в динамике 2016-2018 гг., тыс. руб.

Финансовые результаты	2016	2017	2018	2017/2016		2018/2017
				Отклонение, тыс. руб.	Изменение, %	Отклонение, тыс. руб.	Изменение, %
Выручка, тыс. руб.	50634	69366	72980	18732	137	3614	105
Себестоимость, тыс. руб. продаж	42871	59561	63451	16690	139	3890	107
Затраты на 1 руб. реализованных услуг	0,85	0,86	0,87	0,01	101	0,01	101
Валовая прибыль, тыс. руб.	7763	9805	9529	2042	126	-276	97
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	7810	5068	4953	-2742	65	-115	98
Чистая прибыль, тыс. руб.	6248	4054	3962	-2194	65	-92	98
Среднесписочная численность кадрового состава, чел.	24	26	25	2	108	-1	96
Выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	2110	2668	2919	558	1326	251	109
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	15101	16352	16320	1251	108	-32	100
Средняя заработная плата 1 работника в месяц, тыс. руб.	52	52	54	0	100	2	104
Среднегодовая стоимость осн. средств, тыс. руб.	1986	2122	1130	136	107	-992	53
Фондоотдача	25	33	65	8	132	22	197
Фондовооруженность	99	101	51	2	102	-50	50
Рентабельность затрат, %	15	7	6	-8	47	-1	86
Рентабельность продаж, %	12	6	5	-6	50	-1	83

Представленные в таблице 4 данные свидетельствуют о наращивании объемов выручки, которая увеличивается с каждым годом. Так, в 2016 г. она составила 50634 тыс. руб., в следующем же (2017) году она увеличилась до 69366 тыс. руб., а на конец рассматриваемого периода (2018 г.) она составила 72980 тыс. руб.

Одновременно с выручкой растет и себестоимость продаж, которая в 2016 году составила 42871 тыс. руб., в 2017 году увеличилась на 16780 тыс. руб. и составила 59651 тыс. руб. В 2018 году расходы на себестоимость составили 63451 тыс. руб.

Валовая прибыль, увеличившись в 2017 году на 2042 тыс. руб. по сравнению с предыдущим 2016 годом до 9805 тыс. руб., в 2018 году снизилась до 9529 тыс. руб. А вот чистая прибыль за рассматриваемый период демонстрирует отрицательную динамику. Так, в 2017 г. она снизилась на 2194 тыс. руб. по отношению к предыдущему 2016 г. и составила 4054 тыс. руб., в 2018 году она продолжила снижение, достигнув значения в 3962 тыс. руб.

Среднесписочная численность персонала за анализируемый период выросла на 1 человека с 24 человек в 2016 г., до 25 в 2018 г. При этом ежемесячная заработная плата выросла на 2 тыс. руб. с 52 тыс. руб. в 2016 г. до 54 тыс. руб. в 2018 г., что соответственно привело к росту фонда оплаты труда, который в 2018 г. составил 16320 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных фондов организации за 2016-2018 гг. снижается. Так, в 201 6 г. они составили 1986 тыс. руб., в 2017 г. увеличились до 2122 тыс. руб., а в 2018 г. произошло значительное снижение до 1130 тыс. руб.

За 2016-2018 гг. фондоотдача выросла, а фондовооруженность снизилась.

Рентабельность затрат и рентабельность продаж за анализируемый период имеют негативную динамику. Так, рентабельность затрат снизилась с 15% в 2016 г. до 6% в 2018 г., а рентабельность продаж упала с 12% в 2016 г. до 5% в 2018 г., что является негативным фактором.

Таким образом, можно сделать вывод, что несмотря на увеличение объемов продаж, рассматриваемая организация с каждым годом получает все меньше чистой прибыли, что свидетельствует о неэффективном управлении финансовыми ресурсами.

Данные для анализа динамики структуры работников ООО ЮК «ЮР – Альянс» приведены ниже в таблице 5.

Таблица 5

Динамика численности работников ООО ЮК «ЮР – Альянс»

Перечень категорий работающих	Значение показателя по годам, чел.			Изменения 2018г. к 2016г.
	2016	2017	2018	Чел.	%
- руководители	3	3	3	0	0
- специалисты	21	23	22	1	+5
- служащие	0	0	0	0	0
Итого	24	26	25	+1	+4

Исходя из данных таблицы 5 видно, что численность работников компании в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека или на 5% за счет роста численности специалистов на 1 человека.

Численность руководителей рассматриваемой компании за анализируемый период не изменялась.

Таким образом, исходя из проведённого анализа кадрового состава работников, можно отметит, что штат соответствует виду деятельности компании и за анализируемый период претерпел лишь незначительные изменения.

2.2. Анализ элементов кадровой работы и эффективности менеджмент человеческих ресурсов в организации

Кадровая работа является важным звеном в управленческой деятельности ООО ЮК «ЮР – Альянс», от эффективности функционирования которого зависит кадровый потенциал и результативность труда кадрового состава. Менеджмент человеческих ресурсов в рассматриваемой организации включает следующие основные элементы кадровой работы:

1) планирование численности штата и вакансий организации;

2) поиск, отбор и найм персонала;

3) адаптация;

4) мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду;

5) обучение и развития кадрового состава.

Далее рассмотрим содержание и особенности реализации перечисленных элементов более подробно.

1) Планирование управленческих вакансий в ООО ЮК «ЮР – Альянс» осуществляется на ежеквартальной основе. Потребность в неуправленческом персонале определяется директором и менеджером по кадровым вопросам при составлении штатного расписания в начале календарного года и корректируется в соответствии с текущей рыночной ситуацией и потребностями компании.

2) При появлении вакансии менеджер по кадровым вопросам размещает в открытых источниках все линейные вакансии в соответствии с принятыми в ООО ЮК «ЮР – Альянс» стандартами размещения вакансий. Открытые источники включают: доступные интернет сайты, СМИ.

Еженедельно менеджер по кадровым вопросам проверяет опубликованные вакансии на их соответствие стандартам и при необходимости вносит корректировки.

Этапы отбора кандидатов включают в себя:

1. Телефонное собеседование.

2. Личное собеседование со менеджером по кадровым вопросам, если кандидат местный, или собеседование по Skype – с иногородним кандидатом.

3. Личное собеседование с директором.

4. Проверка поданных документов.

5. Предложение о работе.

3) До момента выхода нового сотрудника на работу в компанию ему в обязательном порядке назначается наставник. Критерии выбора наставника, задачи наставника, оценка результатов работы наставника с новым сотрудником, расчет и порядок выплаты премии наставнику регламентируются «Политикой о наставничестве ООО ЮК «ЮР – Альянс»».

Новый сотрудник в первый рабочий день обязан ознакомиться под роспись со своей программой адаптации, рассчитанной на первый месяц его работы и в течение испытательного срока изучить теоретический материал и приобрести практические навыки.

С целью эффективной адаптации стажеров и контроля за успехом их первых дней на новом рабочем месте менеджер по кадровым вопросам контролирует прохождение стажировки, назначает и проводит беседы:

1. Вводную на первой рабочей неделе.

2. В течение стажировки 1 промежуточную.

3. За 1 неделю до итоговой встречи.

Результаты таких бесед менеджер по кадровым вопросам заносит в таблицу адаптации.

4) Для мотивации персонала в ООО ЮК «ЮР – Альянс» применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.

В рамках нематериального стимулирования на предприятии до сих пор применяют прилюдную похвалу, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших работников.

Основным материальным стимулом является заработная плата. В соответствии с «Положением о системе мотивации» определен порядок вознаграждения сотрудников с целью повышения их материальной заинтересованности при достижении целей предприятия, увеличения объемов продаж, привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, контроля затрат.

5) Основными целями обучения и развития сотрудников в ООО ЮК «ЮР – Альянс» являются следующие:

- обеспечение развития личных качеств, навыков и профессиональных знаний сотрудника, необходимых для эффективной работы в конкретной должности;

- обеспечение развития личных качеств, навыков и знаний сотрудника, позволяющих ему эффективно работать на более высокой должности.

Формами обучения и развития сотрудников являются: тренинги, семинары, мастер-классы, конференции и круглые столы, внутренние стажировки, наставничество, внешние программы профессиональной подготовки, электронные курсы.

Таким образом, по большинству направлений менеджмент человеческих ресурсов ООО ЮК «ЮР – Альянс» основывается на стандартных методах, которые распространены в целом на предприятиях данной отрасли в нашей стране. При этом следует отметить, что все важнейшие элементы системы управления персоналом в рассматриваемой организации имеются хотя бы в базовом значении.

Для оценки работы эффективности системы управления персоналом необходимо проанализировать ряд экономических показателей, характеризующих эффективность использования человеческих ресурсов в организации (см. табл. 6).

Таблица 6

Оценка эффективности использования человеческих ресурсов

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абс. изм. (+;-)		Отснос. изм.,%
				2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Выручка, тыс. руб.	50634	69366	72980	18732	3614	137	105
Численность сотрудников, чел.	24	26	25	2	-1	108	96
Выработка на 1 работника, тыс. руб.	2110	2668	2919	558	251	126	109
Чистая прибыль, тыс. руб.	6248	4054	3962	-2194	-92	65	98
Рентабельность использования персонала, тыс. руб. (чист. прибыль / численность персонала)	260	156	158	-104	2	60	101
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	8352	9672	9300	1320	-372	116	96
Рентабельность затрат на персонал, % (чист. прибыль / ФОТ *100%)	75	42	43	-33	1	56	102
Соотношение темпов роста производительности труда и фонда заработной платы, %	-	109	114	-	5	-	105

Представленные в таблице 6 данные свидетельствуют о росте производительности труда персонала ООО ЮК «ЮР – Альянс». Так, объем выручки в 2017 г. вырос и составил 69366 тыс. руб., что выше на 18732 тыс. руб., чем в 2016 г. В следующем 2018 г. рост выручки продолжился до 72980 тыс. руб. Данные изменения положительно повлияли на динамику производительности труда персонала, которая выросла с 2110 тыс. руб. в 2016 г. до 2668 тыс. руб. в 2017 г., а потом до 2919 тыс. руб. в 2018 г.

Также на основе данных таблицы 6 можно сделать вывод, что за анализируемый период эффективность использования и затрат на персонал в целом снизились. Несмотря на рост значений данных показателей в 2018 г., падение в 2017 г. было слишком значительным. Так, рентабельность использования человеческих ресурсов в 2016 г. составляла 260 тыс. руб., в 2017 г. снизилась на 40% до 156 тыс. руб., а в 2018 г. выросла на 1% до 158 тыс. руб.

В свою очередь, рентабельность затрат на персонал в 2016 г. составляла 75%, в 2017 г. снизилась до 42%, а в 2018 г. увеличилась до 43%.

Расчет значений соотношения темпов роста производительности труда и фонда заработной платы с положительной стороны характеризуют управление персоналом, так как темпы прироста выработки преобладают над рост оплаты труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность использования человеческих ресурсов за 2016-2018 гг. в некоторой степени снизилась, что свидетельствует о наличии проблем в системе управлении трудовыми ресурсами рассматриваемой организации.

Для успешной работы и развития современного предприятия в постоянно меняющейся макросреде необходимо учитывать влияние различных факторов и проводить анализ угроз и возможностей. В связи с жтим сформируем матрицу SWOT-анализа менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс» и представим ниже в таблице 7.

Таблица 7

SWOT-анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошая репутация на рынке 2. Наработанная постоянная база 3. Квалифицированные кадры 4.Удовлетворенность большинства сотрудников текущей работой 5.Положительное отношение работников к условиям труда	1. Не достаточно высокая продуктивность труда работников 2. Должностные обязанности не всегда позволяют всесторонне использовать свои знания и способности. 3. Процесс подбора представлен стандартными процедурами. 4. В организации всего лишь один человек занимается кадровой работой и в случае его отсутствия происходит накопление дел и приостановка части кадровых процессов.
Возможности	Угрозы
1. Рост материального вознаграждения (индексация заработной платы и премии) 2. Формирование у сотрудников мнения о том, что размер их заработка зависит от их трудовых усилий 3. Возможность продвижения по службе сотрудников. 4. Автоматизации части кадровых процессов.	1. Перегруженность менеджера по кадровым вопросам. 2. Снижение качества подбора и адаптации персонала. 3. Повышение текучести персонала. 4. Снижение качества услуг и прибыльности деятельности.

Согласно проведенному SWOT-анализу, можно сделать вывод, что менеджмент человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс» по большей части оценивается положительно. Созданы предпосылки для осуществления эффективной кадровой деятельности, направленной на достижение основных целей. Комбинируя внутренние силы и внешние возможности, предприятие сможет увеличить долю рынка, а также продолжить эффективную работу по удовлетворению запросов потребителей и развитию новых территорий. Внутренние силы необходимо направить на нейтрализацию действия внешних угроз, путем поддержания высокого уровня качества предоставляемых услуг, уровня подготовки персонала.

Однако в ходе проведенного анализа были выявлены недостатки менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс», а именно: в организации всего лишь один человек занимается кадровой работой и в случае его отсутствия происходит накопление дел и приостановка части кадровых процессов. Это создает угрозу снижения качества подбора и адаптации персонала, повышения текучести персонала и снижения качества услуг и прибыльности деятельности компании.

Таким образом, на устранение выявленных проблем и слабых сторон и следует направить основное внимание при разработке рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс».

Глава 3. Направления совершенствования кадрового менеджмента ООО ЮК «ЮР – Альянс»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в организации

В предыдущей главе были выявлены основные проблемы и слабые стороны, поэтому разрабатываемые в этой главе рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс» должны быть ориентированы на оптимизацию подбора и адаптации новых сотрудников. Изучив имеющиеся на предприятии программное обеспечение АСУ «Кадры и его функциональные возможности» и проанализировав результаты проведенного опроса, можно сделать вывод, что у единственного менеджера по кадровым вопросам слишком много должностных обязанностей и для повышения эффективности кадровой работы необходимо или нанять дополнительного сотрудника, или автоматизировать часть его функций.

От приема дополнительного менеджера по кадровым вопросам генеральный директор отказался, поэтому в данной работе рассмотрим возможность частичной автоматизации подбора и адаптации персонала с помощью специального программного комплекса, называемого «чат-бот».

Чат-бот – это программа, которую на большом количестве оцифрованных диалогов научили создавать видимость живого общения через мессенджеры. При помощи автоматизации системы подбора и адаптации персонала будет возможность увеличить поток кандидатов, систематизировать и организовать весь процесс подбора персонала максимально эффективно. А также помочь молодым сотрудникам более комфортно пройти стадию адаптации. В кадровой сфере чат-боты называют одним из наиболее модных digital-трендов в управлении персоналом.

Внедряемый чат – бот сократит рабочее время рекрутера, выполняя рутинные задачи – поиск и подбор кандидатов, обзвон, проведение первичных интервью и оценка кандидатов. Программа будет взаимодействовать с сайтами по поиску работы Head Hanter, Работа 66, Зарплата. ру., откуда будет отправлять ссылку на чат- бот предприятия.

1. Поиск данных будет производиться по формальным критериям или произвольным словам.

2. Все ответы уже будут оцифрованы и рассортированы в соответствии с требованиями вакансии.

3. На компьютере у менеджера по кадровым вопросам ООО ЮК «ЮР – Альянс» будет открыто диалоговое окно, которое будет автоматически принимать и обрабатывать анкеты соискателей и проводить предварительное тестирование.

Пример заполнения полей, по которым система будет отбирать на вакансию менеджер по продажам приведен в таблице 8.

Таблица 8

Пример заполнения полей, по которым система будет отбирать на вакансию менеджер по продажам

Параметры
Данные кандидата для связи с ним
ФИО	Иванов Иван Иванович
Возраст	37 лет
Обратная связь (номер телефона, электронная почта)	+79506549655 ivanov@mail.ru
Предпочтительное время для связи с соискателем	С 9:00 – 18:00 будние дни
Проживание	г. Самара
Данные по которым будет производиться отбор в систему
Образование: высшее техническое - МТИ - специальность - коммерция	МТИ - специальность - коммерция - институт электронного машиностроения
Опыт работы от 3-х лет в должности	5 лет в должности менеджера по продажам
Профессиональные навыки: уверенный пользователь ПК: умение проводит переговоры, способен правильно и четко формулировать свои мысли, инициативен, нацелен на результат	Уверенный пользователь ПК: умение проводит переговоры, способен правильно и четко формулировать свои мысли, инициативен, нацелен на результат

1. В этой заявке уже будет отмечено, соответствует ли кандидат требованиям.
2. Если у кандидата возникнут вопросы, которые будут заданы не по предлагаемому шаблону, то программа сразу перенаправляет соискателя к специалисту, где они смогут продолжить дальнейшее общение.
3. После пройденного первичного тестирования кандидат будет направлен на следующий этап общения с искусственным интеллектом. Там он сможет более детально узнать о вакансии и о компании в целом.
4. Далее соискателю предложат прийти на собеседование с настоящим менеджером по кадровым вопросам.

Аналитические функции чат-бота позволят по заданным параметрам поиска составлять список подходящих кандидатов и ранжировать их. Также чат- бот будет сравнивать резюме кандидата на разных сайтах, сопоставлять информацию с данными в социальных сетях.

Пример интерфейса чат-бота при первичном отборе сотрудников отображен на рисунке 3.

Рис. 3. Пример интерфейса чат-бота при первичном отборе сотрудников

Следующий этап совершенствования системы управления персоналом ООО ЮК «ЮР – Альянс» – автоматизация процедуры организационной адаптации. На этом этапе сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Основной функционал, который будет выполнять чат-бот в адаптации сотрудников перечислен на рисунке 4.

Рис. 4. Основной функционал, который будет выполнять чат-бот в адаптации сотрудников:

Для того, чтобы оценить насколько эффективны предложенные мероприятия именно для ООО ЮК «ЮР – Альянс» следует провести расчет экономической эффективности, без которых не обходится ни одно управленческое решение, связанное с инвестирование денежных средств и внедрением каких-либо изменений.

3.2. Оценка целесообразности предложенных мероприятий

Очень важно чтобы любые мероприятия, внедряемые в предприятие, были экономически эффективны. Экономическая эффективность позволяет оценить доходы и расходы, определить срок окупаемости проекта предприятия.

Затраты на приобретение и сопровождение программного обеспечения автоматизированной системы, которые представлены ниже в таблице 9 (З план).

Таблица 9

Затраты на проект по внедрению чат-бота

Наименование источника затрат	Затраты на единицу, р.	Количество единиц	Сумма всего, руб.
Разработка чат-бота для подбор и адаптации персонала	85 000	2	170 000
Сопровождение и техническая поддержка в период тестирования	15 000	2 месяца	30 000
Итого:			000

Средняя заработная плата менеджера по кадровым вопросам в месяц - 50 000 руб.

Стоимость разработки чат - бота составляет - 170 000 руб.

Стоимость технического сопровождения программы в течение двух месяцев составляет - 30 000 руб.

Если бы генеральный директор согласился бы на найм на работу еще одного менеджера по кадровым вопросам, то дополнительные расходы на оплату труда составили бы:

50000*12= 600 тыс. руб. в год

Годовой экономический эффект определяется как разность между годовой экономией (или годовым приростом) и нормативной прибылью.

Э = П – К, (1)

где, Э - годовой экономический эффект (руб.);

П - годовая экономия (или годовой прирост) (руб.);

К - единовременные затраты (руб.).

Если бы компания была большая и отдел кадров состоял бы из нескольких человек, то экономический эффект можно было бы рассчитать за счет снижения трудозатрат и условное высвобождение работников. Но в данном случае в организации работает всего лишь 1 человек, который занимается вопросами управления персоналом, поэтому расчет целесообразности будет проведен иным образом. А именно, внедрении чат-бота в системы управления персоналом приведет к уменьшению затрат времени и исчезновению необходимости расширять кадровый состав за счет принятия на работу еще одного менеджера по кадровым вопросам, таким образом, годовая экономия будет равна заработной плате непринятого сотрудника:

Единовременные затраты будут равны только стоимости разработки чат-бота и технического сопровождения в течение двух месяцев.

К = (15000 руб. * 2 мес.) руб. + 170 000 руб.= 200 000 руб.

Следовательно:

Э = 600000 руб. – 200 000 руб. = 400000 руб.

Срок окупаемости затрат на внедрение модернизируемого проекта для совершенствования системы управления персоналом представляет собой отношение капитальных затрат на разработку и внедрение автоматизированной системы к годовой экономии (годовому приросту прибыли).

Т = К / П, (2)

где Т - срок окупаемости капитальных затрат на внедрение автоматизированной системы (мес.).

Т = 400000 руб. / 600000 руб. = 0,66 года (7,9 мес.)

Итак, использование автоматизированной системы чат-бот позволит снизить затраты и таким образом получить дополнительный доход в размере 400 тыс. руб.

Таким образом, рассчитав экономическую эффективность проекта, можно сделать вывод о том, что проект будет экономически эффективным целесообразным и выгодным для ООО ЮК «ЮР – Альянс». Экономический эффект от мероприятий равен 400 тыс. руб./год. Окупаемость проекта составляет 7,9 месяцев. Отсюда следует, что предложенные мероприятия будут благоприятно влиять на бизнес предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо подвести итоги проделанной работы и сделать соответствующие выводы. Анализ теоретических аспектов исследуемой темы позволил сделать вывод, что под человеческими ресурсами в научной литературе принято понимать весь кадровый состав (персонал) организации, используемый наряду с другими ресурсами для достижения поставленных целей компании.

Рациональное использование человеческих ресурсов должно быть направлено на повышение уровня конкурентоспособности организации и экономическую эффективность. Развитие кадрового потенциала организации имеет свое целью реализацию объективных возможностей персонала для достижения конечного результата – прибыли организации при минимальных финансовых затратах.

Анализ практической ситуации проводился на основе данных по ООО ЮК «ЮР – Альянс», которое осуществляет свою деятельность в сфере консалтинга. Анализ финансовых показателей позволил сделать вывод, что несмотря на увеличение объемов продаж, рассматриваемая организация с каждым годом получает все меньше чистой прибыли.

Менеджмент человеческих ресурсов в рассматриваемой организации включает следующие основные элементы:

1) планирование численности штата и вакансий организации;

2) поиск, отбор и найм персонала;

3) адаптация;

4) мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду;

5) обучение и развития кадрового состава.

По большинству из указанных направлений менеджмента человеческих ресурсов ООО ЮК «ЮР – Альянс» основывается на стандартных методах, которые распространены в целом на предприятиях данной отрасли в нашей стране. При этом следует отметить, что все важнейшие элементы системы управления персоналом в рассматриваемой организации имеются хотя бы в базовом значении.

На основе расчета экономических показателей был сделан вывод, что за анализируемый период эффективность использования и затрат на персонал в целом снизились. Таким образом, на основе анализа экономической эффективности был сделан вывод, что эффективность использования персонала за 2016-2018 гг. в некоторой степени снизилась, что свидетельствует о наличии проблем в кадровом менеджменте рассматриваемой организации.

В ходе проведенного SWOT-анализа были выявлены недостатки менеджмента человеческих ресурсов в ООО ЮК «ЮР – Альянс», а именно: в организации всего лишь один человек занимается кадровой работой и в случае его отсутствия происходит накопление дел и приостановка части кадровых процессов. Это создает угрозу снижения качества подбора и адаптации персонала.

В качестве мероприятий в рамках совершенствования системы управления персоналом было предложено автоматизировать часть кадровых функций, а именно подбора и адаптации новых сотрудников.

Произведенные расчеты доказали экономическую эффективность вложений денежных средств в реализацию предложенного проекта. Экономический эффект от мероприятий равен 400 тыс. руб./год. Окупаемость предложенных инвестиций составляет 7,9 месяцев.

Таким образом, цель работы достигнута, а поставленные задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (последняя редакция)

2. Авдеева Т.В. Менеджмент человеческих ресурсов в эпоху глобализации // Актуальные вопросы инновационной экономики. - 2016. - № 14. - С. 70-77.

3. Байтасов Р.Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 351 с.

4. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: уч. пособие. / Ю.Ф. Гордиенко– Ростов на Дону: Феникс, 2014. – 352 с.

5. Дорожкина Т.В., Аверченкова В.С. Специфика современного подхода к управлению персоналом // Достижения ВУЗовской науки 2018 (сборник статей Международного научно-практического конкурса: в 3 ч.). - 2018. - С. 152-154.

6. Дырин С.П. Многоаспектный подход к управлению персоналом // Вестник ТИСБИ. - 2017. - № 2. - С. 128-135.

7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 445 с.

9. Кириллов А.В., Виниченко М.В. Служба управления персоналом организации и повышение эффективности управления персоналом / А.В. Кириллов, М.В. Виниченко - Москва, 2015. – 63 с.

10. Кобец Е.А. Сущность основных подходов к управлению персоналом // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. - № 11 (58). - С. 55-57.

11. Малоземова Е.И. Методы управления персоналом: исторический экскурс // Вестник научного студенческого общества (Материалы VIII Всероссийской научно-практической студенческой конференции). - 2018. - С. 37-39.

12. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие / Е.Г. Моисеева - Саратов, 2017. – 139 с.

13. Нефедьева И.В. Теоретические подходы к управлению персоналом на предприятиях в современных условиях // Уральский научный вестник. - 2018. - Т. 2. - № -1. - С. 003-007.

14. Половинкина А.Е., Орехова Л.Л. Современный подход к управлению персоналом // Экономика и управление: современные тенденции (материалы V Международной студенческой научно-практической конференции). - 2017. - С. 188-191.

15. Россинская М.В. Современные подходы к управлению персоналом в различных отраслях и сферах деятельности / М.В. Россинская, Н.Г. Трегулова, Т.А. Васильева, М.В. Бугаева - Шахты, 2016. – 168 с.

16. Соколов Д.Н. Система управления человеческими ресурсами как предмет научных исследований и практика менеджмента // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2017. - № 1-2. - С. 513-519.

17. Сулима С.В., Медетова А.Г. Роль и значение системы управления персоналом в системе управления организацией // Евразийское Научное Объединение. - 2018. - Т. 3. - № 3 (37). - С. 184-187.

18. Тебекин А.В. Характеристики системы управления персоналом как подсистемы управления организацией // Журнал исследований по управлению. - 2018. - Т. 4. - № 2. - С. 32-48.

19. Управление персоналом организации / Под ред. Н. М. Бурносова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 638 с.

20. Эффективность управления трудовыми ресурсами на предприятии. Коллективная монография / Под общ. ред. Е.В. Корниенко. Таганрог, 2015. - 168 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО ЮК «ЮР – Альянс» за 2018 г.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО ЮК «ЮР – Альянс» за 2018 г.

Отчет о финансовых результатах ООО ЮК «ЮР – Альянс» за 2016 г.