Менеджмент человеческих ресурсов (Планирование человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Основная цель корпоративной культуры как явления в целях совершенствования менеджмента предприятия, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом.

Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и связана актуальность темы настоящей работы.

Целью настоящего исследования является анализ совершенствования кадрового менеджмента организации на примере ПАО «Банк «Возрождение».

Объект исследования – кадровый менеджмент современной организации.

Предмет исследования – система кадрового менеджмента ПАО «Банк «Возрождение».

Задачами исследования являются - анализ:

- значения кадрового менеджмента в развитии современного предприятия;

- системного подхода в управлении персоналом;

- технологии управления персоналом;

- принципов и методов построения системы управления персоналом;

- преобразования традиционной структуры управления персоналом в современную;

- повышения качества трудовой жизни;

- истории возникновения предприятия;

- маркетинговой деятельности предприятия;

- основных направлений совершенствования кадрового менеджмента предприятия;

- разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом;

Работа состоит из введения, трёх глав и заключения. В работе над исследованием использовались источники, указанные в списке литературы.

Глава 1. Общие принципы и методы кадрового менеджмента

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами для каждого менеджера представляет регулярно осуществляемую деятельность, занимающую основную часть рабочего времени и играющую решающую роль в успехе организации. Такое понимание УЧР обосновано ролью людей в современной компании. Сотрудники организации - это основной и самый ценный актив - по мнению менеджеров, рассматривающих людей в качестве человеческих ресурсов.

Для более точного понимания термина «человеческие ресурсы», в первую очередь следует привести понятие слова «ресурс». Ресурс это запас или источник чего-либо. Общепринятые ресурсы известны в экономике как факторы производства: труд, капитал, земля, предпринимательские способности и информация.

В свою очередь, человеческие ресурсы - это совокупность членов организации, являющихся личностями и обладающих индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию и творчеству.^[1]

В XXI веке всецело осознают, что именно человеческие ресурсы определяют результаты любого производственного процесса, а такие факторы, как капитал, земля и информация, становятся лишь инструментами в руках этих человеческих ресурсов для достижения организационных целей.

До возникновения понятия «человеческие ресурсы» ученые и практики оперировали термином «персонал» применительно к людским ресурсам предприятия. Данный термин остаётся популярным и в настоящее время и применяется во многих компаниях.

Персонал - это совокупность сотрудников, входящих в штат организации и обладающих определенными профессиональными характеристиками.

При сравнении терминов «персонал» и «человеческие ресурсы» очевидна разница в понимании руководством места работающих в организации людей: в случае человеческих ресурсов люди рассматриваются как отдельные личности, в случае с персоналом - как совокупность штатных сотрудников, лишенных индивидуальных качеств.^[2]

Не смотря на то, что термины «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» известны с 80-х годов XX века, все еще сохраняется тенденция неточности их понимания и употребления руководством как российских, так и зарубежных компаний. Существует два распространенных заблуждения в отношении УЧР и управления персоналом:

1. УЧР и управление персоналом - абсолютно разные понятия; деятельность в рамках этих направлений совершенно различна.

2. УЧР и управление персоналом означают одно и то же понятие и подразумевают идентичную друг другу деятельность.

УЧР - это наиболее современная концепция управления людьми в организации, отводящая центральную роль человеку в достижении целей предприятия. Концепция управления персоналом в настоящий момент утратила свою актуальность, что доказывает все сокращающееся применение данного термина в европейских и американских учебниках сегодняшнего дня.

В реальности разница между УЧР и управлением персоналом заключается в разном видении и позиционировании организацией своих сотрудников, в том, какую роль топ-менеджмент отводит членам организации, как высоко он их ценит и как к ним относится.^[3]

Управление человеческими ресурсами – это деятельность по планированию, привлечению, развитию и сохранению (в том числе мотивации) квалифицированных человеческих ресурсов для достижения целей организации.

Концепция управления человеческими ресурсами требует в дополнение к деятельности по управлению персоналом следующее:

• отношение к работникам как к самым ценным ресурсам;

• предоставление широких прав руководителю по УЧР путем позиционирования его в качестве равноправного партнера;

• разработку стратегии УЧР;

• фокусирование на планировании и развитии карьеры сотрудников.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность по планированию, привлечению, развитию и сохранению (в том числе мотивации) квалифицированных человеческих ресурсов для достижения целей организации.

Концепция управления человеческими ресурсами означает систему взглядов на понятие, сущность, цели, задачи, принципы, функции, методы и подходы к данному виду деятельности. Каждая организация имеет свою специфичную концепцию УЧР, разработанную под влиянием культуры страны, отрасли, региона, корпоративной культуры предприятия, стратегии развития и т.д.^[4]

В работе менеджеров концепция УЧР выражается в построении и организации работы с ЧР: формирование здорового социально-психологического климата организации, создание условий для максимального развития потенциала сотрудников, обеспечение благоприятных условий работы, справедливое обращение со всеми работниками.

На основании разработанной концепции УЧР топ-менеджмент организации формирует систему УЧР, основными компонентами которой являются: разработка стратегии УЧР, анализ рабочего места, привлечение, отбор, ориентация и обучение, планирование и развитие карьеры, оценка результативности труда, трудовые отношения, оплата труда и компенсации.

В зависимости от специфики организации, ее видения и целей данный список может включать дополнительные компоненты или исключать некоторые из них. Каждый из изображенных компонентов представляет собой функцию, выполняемую в рамках управления человеческими ресурсами.

В зависимости от размера и типа организации топ-менеджмент определяет, сколько человек должно осуществлять деятельность по УЧР, и в рамках какой структуры будет организована работа. В России, в среднем, компания выделяет деятельность по УЧР в отдельную должность, если число работников насчитывает свыше 50-80 человек.

В мелком бизнесе, где задействовано менее 50 человек, работу по УЧР осуществляют несколько лиц, например: первый руководитель, его заместитель, бухгалтер и офис-менеджер. В крупных организациях направление УЧР возглавляет Вице-президент по человеческим ресурсам, в штате которого насчитываются десятки человек, и сама структура подразделения схожа с организационной структурой отдельного предприятия.

Рисунок 1 Пример организационной структуры департамента УЧР

Представленная организационная структура подразделения УЧР включает шесть отделов, работающих в непосредственном подчинении руководителю Департамента УЧР.

Тем не менее, работа по управлению человеческими ресурсами не является обязанностью только специалистов по УЧР: каждый менеджер компании, независимо от уровня управления, регулярно осуществляет функции УЧР.^[5]

В каждой организации в зависимости от типа, структуры, правил, процедур и сложившихся отношений, линейный менеджер выполняет ряд функций: определяет потребность в персонале для своего подразделения, помогает отделу УЧР в проведении анализа рабочего места, проводит интервью с кандидатами на вакантное место в своем подразделении, участвует в оценке результативности труда работников и определении уровня компенсационных выплат и т.д.

В системе управлении человеческими ресурсами важное место занимает стратегия УЧР. Практически в каждой современной организации существует стратегия, для эффективной реализации которой необходимо верное применение ЧР. В основе стратегии управления человеческими ресурсами должен находиться стратегический план развития организации, цели УЧР ставятся согласно стратегическим целям организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами – это долгосрочный план раскрытия, развития и применения потенциала ЧР предприятия для достижения организационных целей.

Стратегический подход к УЧР может быть реализован при условии понимания важной роли HR (сокращенно от «human resources» - в переводе с английского «человеческие ресурсы») отдела топ-менеджментом компании.

Во многих организациях РФ и других стран существует подразделение, занимающееся УЧР, но, в сущности, не название определяет стратегический подход к управлению ЧР, а те возможности, которые предоставляет руководство HR менеджеру: участие в принятии стратегических решений относительно всей организации, свобода в принятии важных решений непосредственно ЧР, поддержание инициативы со стороны HR отдела и т.д.

Существует несколько типов стратегий УЧР, которые, в сущности, отражают в своем названии и содержании генеральный план организации: конкурентные (лидерства, дифференциации, фокусирования), развития (роста, умеренного роста, сокращения, комбинированная) и стратегии по характеру действий (наступательная, стабилизации, выживания).

После утверждения стратегии предприятия разрабатывается стратегический план УЧР. К примеру, если в компании принята стратегия роста или умеренного роста, основным направлением стратегии УЧР будет являться привлечение и развитие ЧР.

В случае выбора стратегии сокращения акцент стратегического плана УЧР будет сделан на принятие мер, позволяющих сохранить наиболее ценных сотрудников и уменьшить количество вспомогательного персонала.

Комбинированная же стратегия, принятая топ-менеджментом организации, будет выражена в таких стратегических целях УЧР как привлечение и удержание ЧР на одном предприятии (подразделении) и сокращение штата сотрудников в менее востребованном бизнесе данной компании.^[6]

Условно компании в отношении подхода к управлению работниками можно разделить на три группы:

1. Подход к управлению людскими ресурсами в рамках кадрового менеджмента. В этом случае отдел может носить название либо отдела кадров, либо отдела по управлению персоналом и играть роль консультанта или исполнителя. В данной организации не может быть и речи о разработке стратегии УЧР и даже о привлечении руководителя этого отдела к принятию важных решений касающихся работников.

2. Подход с позиций управления персоналом может подразумевать разработку стратегии управления персоналом, которая будет отличаться от стратегии УЧР в рамках, очерченных в предыдущем разделе, т.е. на уровне отношения к работникам как к персоналу или человеческим ресурсам.

На практике стратегия управления персоналом не будет включать подробные разделы о развитии сотрудников компании, обеспечении возможностей максимального включения работников в процесс принятия решений.

3. Подход с позиций управления человеческими ресурсами. В подобных организациях стратегии УЧР отведена важная роль, она представляет собой часть генеральной стратегии компании и рассматривается в качестве ключевого направления деятельности, обязательной для исполнения. Менеджер по УЧР играет решающую роль в определении действий относительно ЧР организации.

Первый подход характерен для российских компаний, существующих с советских времен и тех, в которых работают специалисты зрелого возраста с опорой на опыт, полученный при работе в «отделах кадров».

Подход с позиций управления персоналом характерен для большинства средних и крупных компаний, в которых работают в качестве менеджеров по управлению персоналом молодые специалисты, получившие современное образование в области менеджмента.

Подход с позиций управления человеческими ресурсами применяется в основном в международных и иностранных компаниях, работающих на рынке РФ.

На стратегический план УЧР организации оказывают влияние следующие внешние факторы: конкурентная среда, экономическая ситуация в стране, трудовое законодательство и тенденции общественного развития. Среди внутренних факторов влияния следует выделить: финансовое состояние, стратегию и культуру организации. Взаимосвязь между факторами внешнего, внутреннего влияния и планирования в области ЧР отражена в Приложении 2.

Текущая ситуация в организации и финансовое положение определяют наличие финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Стратегия и культура являются решающими для определения потребности в ЧР: их количестве и уровне знаний, умений и навыков.

Тенденции общественного развития включают глобализацию, многообразие рабочей силы, работу по договоренности, гибкость работников, текучесть рабочей силы и другие.

1.2 Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов - это процесс прогнозирования потребности в ЧР и уровня их квалификации необходимого для достижения целей организации. В рамках привлечения человеческих ресурсов в организацию рассмотрим несколько элементов УЧР: планирование потребности в ЧР, анализ рабочего места, рекрутинг и отбор.

Определение потребности и планирование человеческих ресурсов напрямую связаны со стратегией УЧР. Компании, пренебрегающие стратегическим подходом к выполнению данной функции, демонстрируют низкую эффективность в сравнении с организациями, осуществляющими долгосрочное планирование.

Планирование человеческих ресурсов это процесс прогнозирования потребности в ЧР и уровня их квалификации, необходимого для достижения целей организации.

Планирование ЧР включает три последовательных этапа:

• оценку имеющихся ресурсов: сколько человек работают в компании, с какой квалификацией, какого возраста, с каким потенциалом продвижения;

• оценка потребностей в перспективе: сколько работников необходимо компании, уровень их образования, подготовки и т.п.;

• программу действий по УЧР.

Планирование ЧР начинается с определения имеющихся ресурсов, их качества, а также способности текущих работников достигнуть целей, поставленных топ-менеджментом организации.

При планировании принимается во внимание, сколько человек выполняют ту или иную операцию, ресурсы входа сотрудников (перемещения, продвижения, выход из отпуска без содержания, декретного отпуска и т.д.) и ресурсы выхода сотрудников (смерть, текучесть, увольнение, выход на пенсию, выход в отпуск по рождению и уходу за ребенком, понижение в должности, отправление сотрудников в отпуск без содержания и т.д.).

Второй этап планирования ЧР заключается в определении предложения человеческих ресурсов. Для этого исследуются рынок труда, состав и структура рабочей силы, экономическая ситуация в стране, влияние государства, уровень конкуренции между организациями в привлечении кандидатов. К примеру, стратегия роста организации определяет одноименный стратегический план УЧР, требующий привлечения большого числа кандидатов извне со знаниями, умениями и навыками, отличающимися от тех, которыми обладают текущие сотрудники.

В то время как стратегия сокращения организации в рамках одноименной стратегии УЧР сосредоточена на уменьшении числа работников путем увольнений, отправки в отпуск без содержания, преждевременного выхода на пенсию, оптимизации подразделений и операций, концентрации на поддержании морально-психологического климата и т.д.

Третий этап предполагает разработку программы действий на основе сравнения данных, полученных на первых двух ступенях. Программа выступает средством удовлетворения потребностей, либо инструментом сокращения избытка ЧР. Данная программа включает в себя график и описание действий по привлечению, найму, подготовке, продвижению или оптимизации, оценке результатов труда, увольнениям, выводу из штата и т.п.

Разработав программу мероприятий по удовлетворению потребности в ЧР, организации необходимо четко знать требования выполнения той или иной работы и характеристики, которые должны быть присущи ее исполнителю. С этой целью подразделение УЧР проводит анализ работы процедура определения требований к выполнению работы и личностным и социальным характеристикам предполагаемого исполнителя.

При анализе работы основная цель - это сбор наиболее точной и достоверной информации. Как правило, для эффективного анализа рабочего места должно быть назначено ответственное лицо, это может быть как отдельно выделенная единица (аналитик рабочего места), так и сотрудник, совмещающий ряд других обязанностей в подразделении УЧР. В результате анализа ответственный за него получает информацию о следующих аспектах:

• рабочие операции;

• поведение на рабочем месте;

• использование технических средств, инструментов, оборудования и т.п.;

• условия труда, график работы, взаимодействие с людьми;

• знания и навыки, относящиеся к работе (образование, квалификация,

опыт работы), и необходимые личностные качества (склонности, физические характеристики, темперамент, интересы).

Наиболее распространенные методы проведения анализа работы:

• интервьюирование работника или его начальника, анкетирование, наблюдение и заполнение дневника. Метод анкетирования заключается в ответе на вопросы анкеты работников, занимающих определенную позицию в организации. При заполнении дневника работники перечисляют каждое выполняемое действие наряду с отрезком времени его исполнения в письменном виде либо посредством диктофона. Наблюдение осуществляется назначенным лицом за полным рабочим циклом и применяется при анализе работ, связанных с физическим трудом.

Информация, полученная в результате анализа работы, применяется для написания должностных инструкций и спецификаций работы, которые в свою очередь имеют решающее значение при наборе, отборе, оценке результативности труда, оплате труда и обучении.

Должностная инструкция - это документ, описывающий обязанности, права, условия труда, и характеристики человека, необходимые для выполнения работы. В РФ должностная инструкция в большинстве случаев содержит элементы спецификации, поэтому лишь единичные организации разрабатывают спецификацию работы в качестве отдельного документа.

Спецификация работы - это список личностных и социальных требований к образованию, подготовке, опыту и человеческим качествам.

Анализ работы – процедура определения требований к выполнению работы и личностным и социальным характеристикам предполагаемого исполнителя.

Должностная инструкция - это документ, описывающий обязанности, права, условия труда, и характеристики человека, необходимые для выполнения работы.

Должностная инструкция в РФ в среднестатистической организации имеет простую структуру, состоящую из таких элементов, как:

• заголовок;

• общие положения;

• должностные обязанности работника;

• права работника;

• ответственность работника;

• заключительные положения.

Глава 2. Финансово-экономическая характеристика ПАО «Банк «Возрождение»

2.1 История создания и развития ПАО «Банк «Возрождение»

ПАО «Банк «Возрождение» — крупный банк, зарегистрированный в Москве, с хорошо развитой сетью подразделений, расположенной преимущественно в Центральном, Южном и Северо-Западном регионах. Банк занимает сильные позиции как в кредитовании крупных корпоративных клиентов, так и в розничных программах и поддержке малого и среднего бизнеса. В г. Электросталь офис банка расположен по адресу: 144007, Московская обл., город Электросталь, ул. Победы, д.16.

Кредитная организация располагает серьезной клиентской базой, включающей в себя большое число крупных предприятий, физлиц, государственных структур (особенно связанных с администрацией Московской области). С 2015 года банк находился под контролем основных бенефициаров Промсвязьбанка братьев Ананьевых. На текущий момент долей в 81,10% акций банка «Возрождение» владеет ПАО «Банк ВТБ».

Банк «Возрождение» — персональный банк для корпоративных и частных клиентов, основан в апреле 1991 г. (Генеральная лицензия ЦБ РФ № 1439 выдана 22 января 2015 года). По данным ЦБ РФ, входит в ТОП-30 крупнейших российских банков. Надежность банка «Возрождение» подтверждена международными рейтинговыми агентствами Standard & Poor’s, Moody’s Investors Service и российским рейтинговым агентством АКРА.

Филиальная сеть насчитывает 116 офисов и более 750 банкоматов в 17 регионах страны. Банк обслуживает свыше 53 тыс. корпоративных и 1,2 млн частных клиентов, предлагая разнообразный спектр услуг, который включает кредитование юридических лиц, привлечение депозитов, расчётные операции, обслуживание банковских карт и выдача кредитов частным лицам.

Банк был учрежден в 1991 году на базе Московского областного управления Агропромбанка СССР. Относится к весьма немногочисленной группе банков, сумевших привлечь стабилизационные кредиты ЦБ РФ в кризисном 1998 году; таким образом, банк получил признание в качестве социально значимой и потенциально жизнеспособной кредитной организации. В число крупнейших акционеров в прошлом входил Canadian Imperial Bank of Commerce.

В 2010 году к числу значимых акционеров присоединился бывший вице-президент ВТБ Отар Маргания (19,67%). Другие значимые бенефициары: JPMorgan Chase & Co. (9,88%), BNP Paribas SA (2,63%), структура финской инвесткомпании FIM Corporation (1,10%), топ-менеджер банка Людмила Гончарова (1,26%).

Всего у банка насчитывалось более 7 тыс. акционеров. Крупнейшим бенефициаром ранее выступал председатель совета директоров банка Дмитрий Орлов (бывший предправления «Возрождения» и экс-начальник вышеупомянутого Мособлуправления Агропромбанка), которому принадлежал пакет в 35,44% акций.

После смерти Дмитрия Орлова на время ведения наследного дела его пакет акций был передан наследниками в доверительное управление на шесть месяцев близкому другу семьи Алексею Крапивину. Акции банка «Возрождение» обращаются на российских торговых площадках и на зарубежных биржах в виде американских депозитарных расписок.

Согласно раскрываемой схеме, по состоянию на 31 июля 2015 года основными бенефициарами банка выступали Татьяна Орлова (26,69%), ее брат Николай Орлов (6,60%), Отар Маргания (19,67%), «ДжП Морган Чейз энд Ко» (9,88%), Алексей Крапивин (6,92%), супруги Анастасия и Костас Тсиелепи (4,88%), «Тамур Холдинг Лимитед» (4,30%), Кирилл Люшинский (3,60%), ПАО «Промсвязьбанк» (1,95%), Людмила Гончарова (1,26%); на акционеров-миноритариев приходилось еще 14,25% акций банка.

С весны 2015 года основные бенефициары Промсвязьбанка братья Ананьевы начали активно скупать акции «Возрождения», о чем участники рынка узнали лишь в середине лета указанного года. Структурам «Промсвязькапитала» за полтора месяца удалось выкупить долю фондов, подконтрольных BNP Paribas (5,5% акций), договориться с JP Morgan (9,88%) и Tamur Holdings (4,3%), подконтрольной Владимиру Когану. В начале августа 24,6% акций им продали второй по размеру доли акционер Отар Маргания и брат Татьяны Орловой Николай Орлов (владел 6,6%). В начале сентября 2015 года в СМИ появилась информация о том, что структуры «Промсвязькапитала» договорились о приобретении 37,1% акций банка «Возрождение» у Татьяны Орловой.

По словам Дмитрия Ананьева, переговоры с акционерами «Возрождения» были непростыми, часть сделок приходилось совершать экстренно. Засекреченность переговоров, которые начались весной, а известность получили только летом, Дмитрий Ананьев объяснил возможностью срыва сделки из-за огласки. Уже в ноябре «Промсвязькапитал» сообщил о получении разрешения со стороны Центробанка на покупку более 70% обыкновенных акций «Возрождения». Покупка банка «Возрождение» обошлась владельцам Промсвязьбанка братьям Дмитрию и Алексею Ананьевым в сумму, превышающую 200 млн долларов США.

В середине сентября 2017 года советы директоров Промсвязьбанка и банка «Возрождение» вынесли на рассмотрение внеочередных общих собраний акционеров каждого банка вопрос об их реорганизации в форме присоединения «Возрождения» к Промсвязьбанку.

В Промсвязьбанке сообщали, что акционеры обоих банков примут решения по вопросам реорганизации в срок до 26 октября. Однако в итоге мажоритарные акционеры приняли решение отложить вопрос о присоединении и рассмотреть альтернативный вариант развития банков — создание на основе банка «Возрождение» digital-bank.

В середине декабря 2017 года была запущена процедура санации Промсвязьбанка, после чего Банк России выпустил предписание, в соответствии с которым Дмитрий и Алексей Ананьевы должны уменьшить участие в уставном капитале «Возрождения» до уровня, не превышающего 10% акций.

В этот период за Промсвязьбанком оставалось 2,52% акций «Возрождения», 6,60% приходилось на миноритариев. Основная же часть акций была распределена между рядом компаний, зарегистрированных на Кипре. В том числе долю в 52,73% акций контролировали шесть кипрских офшоров (Bervessa Holding LTD, Notilsera Holding LTD, Reldans Holding LTD, Rotilesa Holding LTD, Tamilania Holding LTD и Kostrano Investments LTD), которые ранее принадлежали «Промсвязь Капитал Б. В.» и входили в группу лиц, связанных с Дмитрием Ананьевым. В соответствии с предписанием Банка России от 6 марта 2018 года доля владения группы компаний должна была быть снижена до начала июня.

2 октября 2018 года Банк ВТБ закрыл сделку по приобретению контрольного пакета акций банка «Возрождение». Стороны намерены сохранить ключевые продукты и сервисы, которыми пользуются клиенты «Возрождения» — как физические, так и юридические лица. Банк продолжит работу по розничному и корпоративному направлениям, опираясь при развитии продуктового ряда на технологические, продуктовые и финансовые возможности группы ВТБ. Ранее представители госбанка сообщали, что к 2020 году банк «Возрождение» будет интегрирован в одно юридическое лицо с ВТБ

На текущий момент 81,10% акций банка «Возрождение» владеет ПАО «Банк ВТБ». Бенефициаром еще 5,76% через компанию Bonum Capital (Cyprus) Limited выступает Мурат Алиев. Долю в 2,39% контролирует ПАО «Промсвязьбанк», оставшаяся часть акций (10,75%) приходится на миноритариев.

«Возрождение» является крупным универсальным банком, работающим как с физическими лицами, так и с предприятиями и госорганами. Кредитная организация обслуживает свыше 1,2 млн частных и около 53 тыс. корпоративных клиентов через разветвленную сеть продаж, представленную 116 офисами в 17 регионах (большинство в Москве и Московской области). Банкоматная сеть насчитывает более 750 устройств.

«Возрождение» претендует на статус федерального банка, но ключевым регионом для него традиционно является Московская область, с властями которой у руководства банка многолетние налаженные связи.

Физическим лицам банк предлагает вклады, кредиты (ипотека, потребительский, кредитные карты), дебетовые карты (Visa, MasterCard и «Мир»), открытие и обслуживание счетов, оплату услуг, переводы (в том числе через Western Union и «Золотую Корону»), обмен валюты и др. 

Корпоративным клиентам доступны РКО, кредитование, зарплатные проекты, таможенные карты, управление денежными средствами, программы господдержки малого и среднего бизнеса и т. д.

С января по начало октября 2018 года чистые активы банка почти не изменились в объеме (-0,4%), составив к 1 октября 265,9 млрд рублей. В пассивах за указанный период основное сокращение в абсолютном выражении наблюдалось в динамике вкладов физлиц (-4,6 млрд рублей), однако в относительном выражении сокращение оказалось несущественным (-2,8%) и было частично компенсировано притоком средства корпоративных клиентов.

В течение анализируемого периода банк погасил свыше 70% собственных векселей и почти треть привлеченных МБК (в том числе 15,5% кредитов от ЦБ), однако в абсолютном выражении сокращение данных обязательств осталось незначительным для баланса кредитной организации. В структуре активов наиболее заметные изменения коснулись кредитного портфеля (+9,5%), портфеля ценных бумаг (-12,7%), а также высоколиквидных остатков (-38,1%).

Пассивы банка на 58,9% представлены депозитами физических лиц, 17,3% формируют остатки на счетах и депозиты предприятий, 1,5% — привлеченные МБК и выпущенные банком векселя. Оставшаяся часть пассивов преимущественно представлена собственным капиталом, его достаточность по методике Банка России составляет на отчетную дату 12,8% (при минимуме в 8%).

Платежная динамика клиентской базы умеренная, но стабильная: обороты по счетам клиентов за последние годы в среднем держатся на уровне 200 млрд рублей ежемесячно. Банк имеет доступ к обслуживанию бюджетных счетов (остатки и депозиты бюджетов администраций муниципальных образований); существенный объем остатков на текущих счетах физлиц обусловлен значительным количеством зарплатных проектов (в том числе бюджетных организаций Московской области).

Структура активов «Возрождения» стандартна для универсального банка такого размера. Активы на 68,2% представлены кредитным портфелем, 11,3% — портфель ценных бумаг, 5,6% — высоколиквидные активы (преимущественно остатки в кассе и на корсчете в ЦБ), 4,6% — выданные МБК, 3,8% — основные средства. Порядка 6,4% приходится на статьи прочих активов — преимущественно в виде прочих требований.

Корпоративный кредитный портфель формирует 63,8% всех выданных банком ссуд, оставшаяся часть — розничные кредиты. В составе кредитов юрлицам имеется небольшой по объему портфель ссуд муниципальным администрациям (предположительно, подмосковным). Просрочка в совокупном портфеле показана на уровне 14,1% (на начало 2018 года — 8,7%). Уровень резервирования почти не изменился — 14,0% на отчетную дату против 13,9% на начало 2018 года. Кредитный портфель чуть более чем на 100% обеспечен залоговым имуществом.

Существенная часть розничных ссуд выдана на сроки свыше трех лет, тогда как корпоративные кредиты достаточно хорошо диверсифицированы по срочности на отчетную дату.

Банк занимает очень сильные позиции в кредитовании малого и среднего бизнеса (особенно в домашнем регионе — Московской области), а также в ипотеке. По данным отчетности МСФО, на 30 июня 2018 года кредитный портфель демонстрировал следующую отраслевую разбивку: физические лица — 37% (столько же на начало 2018 года), производство — 23% (21%), строительство — 11% (11%), торговля — 9% (8%), сельское хозяйство — 6% (6%), остальные сегменты занимали менее 5%. На крупных заемщиков (20 крупнейших) приходится порядка четверти портфеля (приемлемый уровень концентрации).

Портфель ценных бумаг почти полностью сформирован облигациями, из которых порядка 74% составляли российские госбумаги. Оставшаяся часть портфеля примерно в равных объемах представлена еврооблигациями и облигациями российских компаний. Бумаги, переданные в залог по сделкам РЕПО, в последние месяцы отсутствовали. Обороты по сделкам РЕПО нерегулярны и в последнее время незначительны.

В целом на рынке межбанковских кредитов «Возрождение» в последнее время выступает исключительно нетто-кредитором, привлекая фондирование в минимальных объемах (последний раз в заметных объемах банк привлекал средства осенью 2017 года).

За январь — сентябрь 2018 года банк заработал 40,1 млн рублей чистой прибыли (за аналогичный период 2017 года чистая прибыль составляла 3,2 млрд рублей, а за весь 2017 год — 3,6 млрд рублей).

Совет директоров: Мурат Алиев (председатель), Антон Аверин, Руслан Бабаев, Тамджид Басуниа, Владимир Кузнецов, Максим Мещеряков, Марк Нахманович, Максим Орловский, Евгений Павлов, Александр Сидоров, Александр Федоров, Наталья Шабунина.

Правление: Геннадий Солдатенков (председатель), Евгений Павлов, Вячеслав Томашевский, Станислав Белов, Наталья Шабунина.

2.2 Миссия и ценности Банка «Возрождение»

Миссия Банка «Возрождение». Банк «Возрождение» содействует развитию бизнеса и увеличению благосостояния компаний и частных лиц, предоставляя им комплексное банковское обслуживание на базе современной продуктовой линейки с использованием наиболее удобных для них каналов продаж. Стремясь способствовать формированию устойчивой региональной экономики, Банк «Возрождение» поддерживает сегмент предприятий малого и среднего бизнеса и обеспечиваем частных лиц качественными финансовыми услугами.

Ценности Банка «Возрождение». Самый ценный актив Банка «Возрождение» — отношения с клиентами.

Банк «Возрождение» работает в истинном партнерстве с клиентами, и отношения строятся на принципах отзывчивости, человечности и надежности. Оперативность принятия решений, внимательное отношение к потребностям каждого клиента и персональный сервис — важнейшие задачи, которые стоят перед всеми сотрудниками Банка.

Достижения Банка «Возрождение» в 2017 году. Подписаны соглашения о сотрудничестве с администрациями 8-ми районов и 7-ми городов Московской области. По условиям соглашений «Возрождение» содействует в решении приоритетных задач социально-экономического развития городов и районов, создании благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства, примет активное участие в реализации приоритетных инвестиционных проектов.

Подписаны соглашения о сотрудничестве с администрациями 8-ми районов и 7-ми городов Московской области. По условиям соглашений «Возрождение» содействует в решении приоритетных задач социально-экономического развития городов и районов, создании благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства, примет активное участие в реализации приоритетных инвестиционных проектов.

Подписаны соглашения о сотрудничестве с Администрациями Калининградской и Ростовской областей, а также республики Карелия. Соглашения предусматривают партнерство банка с администрациями в реализации приоритетных проектов по улучшению бизнес-климата региона, расширение линейки предоставляемых финансовых услуг и продуктов с учетом требований области, поддержку градообразующих предприятий и содействие реализации культурно значимых проектов.

Банк «Возрождение» стал победителем открытого конкурса Министерства строительного комплекса Московской области на участие в реализации в течение 2017-2020 годов подпрограммы «Обеспечение жильем молодых семей».

Банк «Возрождение» завершил пятую сделку секьюритизации. Размещение жилищных облигаций с ипотечным покрытием объемом 4,1 млрд рублей проведено путем открытой подписки. Успешная реализация сделки нашла отражение в получении престижной награды Cbonds Awards-2017 — за лучшую сделку первичного размещения на рынке секьюритизации. Награждение состоялось в Санкт-Петербурге, в рамках XV Российского облигационного конгресса

В рамках развития сотрудничества с МФЦ, в Банке стартовал новый проект: на территории офисов «Возрождения» в городах Воронеж, Минеральные Воды, Балашиха, Железнодорожный и Наро-Фоминск открылись отделения многофункционального центра. Банк рассматривает проект как возможность объединения усилий в решении актуальных социально-экономических задач региона.

Банк стал лауреатом премий «Финансовая элита России» и «Финансовый олимп» в номинации «Community Banking», а также был отмечен Благодарностью Губернатора Московской области А.Ю. Воробьева за вклад в развитие экономики региона.

Банк «Возрождение» выступил одним из организаторов всероссийской благотворительной акции «Забег добрых дел» в помощь детям с редким заболеванием кожи — буллёзный эпидермолиз. Забег состоялся уже во второй раз. Всего в 3 странах и 6 городах России на старт вышли более 4,5 тысяч бегунов.

Банк «Возрождение» получил престижную международную награду STP-Award за высокое качество обработки платежей в евро от банка VTB-Bank (Deutschland) AG.

В феврале 2017 года в банке «Возрождение» создано подразделение по обслуживанию VIP-клиентов — «Управление Частного капитала». Премиальным клиентам предложен индивидуальный подход в обслуживании, специальные условия по банковским продуктам и ряд других привилегий.

В начале 2017 года банк «Возрождение» вошел в перечень уполномоченных банков для участия в программе льготного кредитования сельхозпроизводителей, утвержденной Комиссией по координации вопросов кредитования АПК Министерства сельского хозяйства РФ.
По итогам 2016 года банк «Возрождение» вошел в ТОП-10 лидеров Высшей ипотечной лиги на основании данных исследования Аналитического центра «РУСИПОТЕКА». В октябре 2017 года банк «Возрождение» отмечен дипломом агентства RAEX (Эксперт РА) «За вклад в развитие ипотеки на первичном рынке недвижимости».

Глава 3. Повышение эффективности кадрового менеджмента на примере ПАО «Банк «Возрождение»

3.1 Организация управления человеческими ресурсами в ПАО «Банк «Возрождение»

Особенность банковской деятельности состоит в том, что в ней не используются минерально-сырьевые ресурсы, она развивается на основе, как сейчас говорят, инновационного потенциала. Поэтому в банке всегда было понимание того, что работники - это основной и самый ценный актив. Такое отношение к работникам свидетельствует о наличии концепции управления человеческими ресурсами в данном банке.

Люди, пришедшие в команду ПАО «Банк «Возрождение», очень быстро понимают специфику и преимущества работы в банке-лидере. Здесь нет чудес и чтобы добиться успеха, надо много и долго трудиться. При этом у сотрудников есть возможность проявить свою инициативу и получить уникальный опыт, который позволит им с легкостью продолжить карьеру в любой сфере экономической деятельности.

Работа в команде ПАО «Банк «Возрождение» невозможна без приверженности тем корпоративным принципам и ценностям, что были сформированы на базе многолетнего профессионального и социального опыта в отношениях с клиентами и партнерами, обществом и государственными органами, а также внутри коллектива. Формально эти принципы закреплены в Кодексе деловой этики, с которым знакомится каждый новый сотрудник, пришедший на работу в ПАО «Банк «Возрождение».

Осознавая прямую связь между корпоративной культурой и приверженностью сотрудников организации, топ-менеджмент ПАО «Банк «Возрождение» обеспечивает сохранение ценных работников посредством культивирования корпоративных ценностей, способствующих формированию благоприятного морально-психологического климата.

Основным подразделением, осуществляющим и координирующим деятельность по управлению человеческими ресурсами является Департамент по работе с персоналом (далее ДРП), который руководствуется положениями о департаменте, по оценке персонала, об обучении и повышении квалификации работников, порядком прохождения практики или стажировки, специальным Справочником для сотрудников и рядом нормативных документов, разработанных в соответствии с законодательством РФ, актами и т. д.

На департамент возложены задачи по организации работы:

• кадрового делопроизводства (оформление трудовых правоотношений, организация системы учета персонала головного банка и филиалов, формирование кадровой политики и организационно-распорядительной документации банка, осуществление социальных программ);

• организации обучения персонала (создание в системе дистанционного образования обучающих куров и тестов по банковским продуктам и услугам для обучения кандидатов и штатных работников, работа с обучающими компаниями, подготовка базы данных для руководителей подразделений банка для подбора кадров (База данных резюме), тестирования и уровня профессиональных знаний кандидатов и штатных работников (в системе дистанционного образования).

Таким образом, в ПАО «Банк «Возрождение» сформирован единый механизм обучения и повышения квалификации работников, направленный на освоение новых продуктов и прогрессивных технологий, соответствующих возрастающим требованиям и стандартам банковских услуг.

Повышение квалификации основано на следующих методах обучения:

• участие в тематических семинарах и тренингах, конференциях, круглых столах;

• участие в различных школах по обмену опытом;

• стажировки для закрепления профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки;

• участие в специализированных курсах по банковской деятельности с получением квалификационных сертификатов;

• повышение уровня владения персональным компьютером и программами прикладного характера.

Широко используется обучение на внутрибанковских курсах и корпоративное обучение. Первое проводится наиболее профессионально подготовленными работниками банка (внутренние консультанты), второе - с помощью привлеченных преподавателей-лекторов.

Тематика и содержание определяются требованиями к квалификации работников, внедрения современных технологий, новых продуктов и методов.

Однако наиболее массовым стало дистанционное обучение и тестирование в учебном портале EDU, позволяющем совместить обучение и контроль знаний кандидатов и работников. Разработанные учебные курсы должны соответствовать утвержденным банком требованиям в части темы, перечня должностей, для которых предназначается курс.

Сама суть дистанционного обучения позволяет снизить затраты на обучение специалистов низшего звена массовых специальностей, связанных с обслуживанием клиентов, особенно в регионах.

С развитием этой системы были разработаны и успешно реализуются учебные курсы и тестирование работников других специальностей.

3.2 Методы управления человеческими ресурсами в деятельности Департамента развития персонала (ДРП)

Разработку учебных курсов и тестов ведет подразделение ДРП в тесном контакте со специалистами соответствующих заинтересованных департаментов по направлениям бизнеса и департаментом информационных технологий.

Преимущества системы дистанционного образования в том, что обучающие программы и курсы ориентированы на конкретные группы специалистов, позволяют в короткие сроки провести профессиональное обучение и, главное, оценить качество и глубину усвоения материала, обретения навыков решения ситуационных задач.

Система дистанционного обучения состоит из трёх этапов:

1. При приеме на работу проводится проверка на общий интеллектуальный уровень, тест на компьютерную грамотность. Результат направляется руководителю подразделения, где будет работать кандидат.

2. Для быстрой адаптации и понимания принципов исполнения обязанностей работник в течение испытательного срока проходит обязательные курсы, назначаемые ему в автоматическом режиме, и сдает тесты. В этот же срок ведется автоматический мониторинг успеваемости и с периодичностью 20 дней непосредственному руководителю и работнику поступают уведомления о ходе обучения и сдачи тестов. В случае возникновения проблем может быть принято решение о расторжении трудового договора. Кроме того, в период испытательного срока работник должен пройти 5 необходимых курсов и сдать тесты по банковским продуктам, Кодексу деловой этики, Справочнику для сотрудников, режиму сохранения банковской тайны.

3. Наиболее востребованный вид обучения сотрудников по направлениям бизнеса - карточному, розничному, малому и среднему бизнесу, а также операционному блоку. Это позволяет проводить мониторинг знаний. Практикуется проведение плановых и неплановых аттестаций работников.

В банке ведется учет текучести кадров. Ведь каждый уволившийся сотрудник уносит с собой приобретенный опыт, навыки и уникальные технологии. Текучести кадров противопоставляется широкий набор мероприятий по социальной поддержке сотрудников, основные из которых:

• ведение медицинского страхования позволяет работникам банка обслуживаться в медицинских учреждениях достаточно высокого уровня, что гарантирует бесплатную своевременную, качественную медицинскую помощь;

• выделение работникам материальной помощи;

• доплата за выслугу лет (свыше 3 лет) отдельным категориям сотрудников, список которых постоянно расширяется;

• представление дополнительных оплачиваемых отпусков в зависимости от стажа работы и должностей;

• оплата дополнительных экологических отпусков;

• работникам, проживающим в экологически неблагоприятных районах,

предоставляется ежемесячная надбавка к окладу и оказание ежегодной материальной помощи в размере одного оклада;

• предоставление потребительских кредитов и карточных лимитов по пластиковым карточкам по льготным ставкам вознаграждения в зависимости

от стажа работы.

• представление льготных тарифов по выпуску и обслуживанию пластиковых карточек;

В банке сложились и другие формы моральной поддержки в виде торжественного чествования лучших специалистов, бесплатная раздача пригласительных билетов на различные культурные мероприятия, поздравления работников с юбилейными датами рождения и работы в банке.

Особым периодом для проверки качества политики управления человеческими ресурсами и заложенных корпоративных принципов стал период беспрецедентного глобального финансового кризиса, затронувшего все страны мира (2007-2010 гг.).

Для ПАО «Банк «Возрождение» и его клиентов кризис означал закрытие внешних рынков капитала, падение цен на экспорт, снижение потребления и платежеспособности внутри страны (что особенно важно, учитывая, что банковские ссудные портфели сосредоточены в отраслях, ориентированных на внутренний спрос), острую нехватку ликвидности.

Общее уныние и эмоциональный спад в обществе усиливали остроту проблем. В этой ситуации наиболее значимыми аспектами было сохранение силы и стабильности. Это, было более важно, чем новые продукты или услуги. Поэтому работа менеджмента банка была сконцентрирована на решении следующих задач:

• снижения внешнего долга банка,

• замещения внешнего долга внутренней депозитной базой,

• сохранения операционной эффективности,

• работе с качеством кредитного портфеля,

• активном участии в государственных программах,

• сохранения и укрепления кадрового потенциала,

• сохранения лидирующей позиции ПАО «Банк «Возрождение» как инновационного банка, предлагающего клиентам современные и удобные продукты и решения.

Решение этих задач требовало интенсивной, напряженной работы сотрудников в условиях стресса и волны негатива, которая обрушилась на банки в связи с ростом проблемных кредитов. Многие сотрудники испытывали чувство неопределенности, связанное, в том числе и с возможным сокращением персонала.

В этой связи было важно проявить честность, открытость и конструктивность. ПАО «Банк «Возрождение» представил сотрудникам программу антикризисных мер, ключевым в которых было повышение эффективности за счет сокращения издержек.

В банке отказались от массовых сокращений сотрудников. Стоит также отметить, что спрос на кредитные продукты банка резко упал, поэтому банк не мог себе позволить прежнее количество кредитных менеджеров. Определенное их сокращение произошло.

Программа антикризисных мер была правильно оценена сотрудниками. Они поддержали предложение отказаться от проведения дорогостоящих корпоративных мероприятий, считая это неуместным в период кризиса, при этом активно включились в благотворительные и социальные проекты банка, а также в разъяснительную работу с клиентами.

Все это еще раз подчеркивало важность коммуникаций и взаимодействие с персоналом, где ключевым моментом было постоянное информирование сотрудников о ситуации в глобальной и российской экономике, на финансовом рынке, внутри банка. Люди всегда хотят чувствовать то, что им рассказали полную законченную историю.

В этой связи главными и, как показал опыт, эффективными инструментами коммуникаций и взаимодействия на период кризиса стали:

• Регулярная подборка Q & A (questions and answers) для коллектива, для

менеджеров по работе с клиентами, то есть ответы на наиболее часто задаваемые, а значит «трудные вопросы». Это позволяло внести ясность по

многим вопросам, а также снять напряженность, вызванную, как правило, некорректными публикациями в СМИ, слухами и домыслами.

• Регулярные обращения к коллективу Председателя Правления или председателя Совета директоров по итогам работы на внутреннем сайте

• Информирование об участии и роли банка в государственных программах поддержки

• Сводки последних изменений за месяц, наряду с кратким комментарием топ-менеджеров по ключевым вопросам во внутренней сети.

• Публикация на внутреннем сайте банка историй успеха с банковскими клиентами. Яркой иллюстрацией стало завершение строительных проектов с участием дольщиков, что вселило уверенность в правильности мер поддержки правительства, особенно в секторе строительства недвижимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех.

Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Кадровый менеджмент организации - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, при различных условиях одни подсистемы могут быть ликвидированы, изменены, преобразованы.

Итак, главная цель современного кадрового менеджмента заключается в обеспечении настоящем и будущем каждого рабочего места и каждой должности персоналом соответствующих профессий и специальностей должной квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". – М., 2013 г.
2. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" /"PERSE", Москва 2011.
3. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., БЕК, 2018
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017.
5. Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2017, 478 с.
6. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2015
7. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес- школа", "Интел-Синтез", Москва 2011
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2018. 421 с.
9. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 200116. 352 с.
10. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд. переруб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
11. Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.: Экономика,2017г.
12. “Менеджмент организации”.Под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 2017г.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”. Пер. с англ. М.”Дело”, 2018г.
14. Морозов Ю.П. “Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений”, Н. Новгород, 2018г.
15. “Новая технология и организационные структуры”. Под ред. Пиннигса, А.Бьютандяма. Пер. с англ., М. “Экономика”, 2015г.
16. “Основы управления персоналом”. Под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 2017г.
17. Хучек М. “Инновации на предприятиях и их внедрение”, М.: Луч, 2014г.

Приложение 1

Компоненты системы УЧР

Приложение 2

Факторы, влияющие на стратегию УЧР

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – с. 112 ↑

2. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., БЕК, 2018 – с. 117 ↑

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – с. 128 ↑

4. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., БЕК, 2018 – с. 129 ↑

5. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., БЕК, 2018 – с. 218 ↑

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – с. 178 ↑