Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие «человеческие ресурсы» в системе традиционных понятий менеджмента и экономики труда)

Содержание:

Введение

В центре прогрессивных концепций управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность. Исходя из этого, современные системы управления нацеливаются на развитие разнообразных способностей работников с тем, чтобы они максимально использовались в процессе производства. Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает качественные изменения систем управления организациями, находит свое выражение в новых формах, методах и содержании кадрового менеджмента.

С точки зрения системного подхода современная производственная организация представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются материально-вещественный и человеческий (личностный) факторы развития производства. Работа с персоналом предопределяет успех в бизнесе и государственном секторе экономики. Человеческий фактор превратился в главный фактор производства, управление которым необходимо осуществлять не только с экономической, но и с философской точки зрения – вот почему данная тема является актуальной.

Целью работы является изучение менеджмента управления человеческими ресурсами и разработка предложений для ее совершенствования.

Задачи работы:

1. изучить сущность понятия «человеческие ресурсы» в системе традиционных понятий менеджмента и экономики труда,

2. рассмотреть место школы менеджмента человеческих ресурсов в эволюционном развитии школ современного менеджмента;

3. изучить особенности формирования и управления человеческими ресурсами;

4. провести анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО «Гостиница «Октябрьская»,

5. разработать мероприятия, направленные на совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Гостиница «Октябрьская».

При написании курсовой работы были использованы лишь официальные источники – учебники, учебные пособия, монографии, выпущенных серьезными издательствами – такие как «Инфра-М», «Проспект», «Альпина Паблишер», «Издательско торговая корпорация «Дашков и К°», ТК Велби и др., а также статьи из периодических журналов – как ежемесячных вестников при учебных заведениях (Вестник АГТУ), так и известных журналов - Стратегии бизнеса: анализ, прогноз, управление, Экономика и менеджмент инновационных технологий. Оценка надежности источников – наивысшая, так как ее выпуск утвержден или редакционной комиссией ВУЗа, или главным редактором издательства, что предполагает многократную проверку написанного и соответствия в большей степени фактам и обстоятельствам.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Гостиница «Октябрьская», предметом – управление человеческими ресурсами на предприятии.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Список использованных источников представлен 14 источниками. В работе имеются 6 таблиц и 3 рисунка.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие «человеческие ресурсы» в системе традиционных понятий менеджмента и экономики труда

Несмотря на множество исследований, проведённых российскими и зарубежными авторами в этой области, в настоящее время в научной литературе отсутствует единое общепринятое определение понятий «человеческие ресурсы», «управление человеческими ресурсами». Как следствие, в науке отсутствует единое представление о взаимосвязи понятия «человеческие ресурсы» с традиционными понятиями экономики труда и менеджмента.

Рассмотрим ряд определений отечественных экономистов этого понятия.

В трудах известного российского специалиста в области управления персоналом А. Я. Кибанова утверждается, что «человеческие ресурсы – это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учётом интересов каждого человека» [5, с. 352]. По мнению А. Я. Кибанова, понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким по сравнению с понятием «персонал», потому что содержит в себе всю «совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей» [6, с. 352].

Е.М. Бабосов считает, что человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации [2, c. 8].

Исследователи М. И. Соколова, А. Г. Дементьева отмечают, что «целью управления человеческими ресурсами является обеспечение использования человеческого потенциала таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда» [11, с. 9].

Понятие «человеческие ресурсы» является более содержательным, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал организации», поскольку понятие «трудовые ресурсы» включает те характеристики людей, которые могут быть уже использованы в трудовой деятельности, а понятие «человеческие ресурсы» ещё и те социально-психологические, профессиональные характеристики, которые могут быть потенциально использованы в их трудовой деятельности.

По мнению Н.А. Архиповой управление человеческими ресурсами – это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать [1, c.15].

В.В. Щербина [14] выделяет уникальные черты человека как ресурса по сравнению с другими видами ресурсов:

− способности к постановке личных целей;

− способности инициировать, проявлять активность, при этом не обязательно в желаемом для организации направлении деятельности;

− способность и проявление изменения своих свойств и поведения в течение времени;

− возможная демонстрация способности к сопротивлению внешним, в том числе организующим, воздействиям;

− способность человека к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству с другими людьми;

− возможность выступать не только как объект, но и как субъект воздействия на другие объекты;

− человек как ресурс предопределяет возможную доступность и эффективность использования других ресурсов организации;

− способность удорожания по мере эксплуатации и т. д.

По мнению автора А. Р. Ищенко, система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели: непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации; создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал [5, c.3].

А.Я. Кибанов считает, для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий [6]:

  • цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;
  • анализ работы предприятия должен быть глубоким и комплексным;
  • персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;
  • каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;
  • трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Как свидетельствует анализ исследований, учёные включают в понятие «человеческие ресурсы» множество самых разнообразных физических, социально-психологических, профессиональных характеристик человека. Однако мнения большинства авторов сходятся в том, что характеристики человека как ресурса необходимо рассматривать по отношению к их возможному потенциальному использованию в трудовой деятельности.

Обобщая определения и характеристики понятия «человеческие ресурсы», А.Н. Николаев сделал вывод, что общими для определений являются следующие элементы [8, c. 10]:

– человек как субъект трудовой деятельности;

– физические и духовные характеристики человека, которые можно потенциально использовать в трудовой деятельности.

Именно человеческие ресурсы легли в основу одной из школ менеджмента. Далее рассмотрим ее более подробно.

1.2 Место школы менеджмента человеческих ресурсов в эволюционном развитии школ современного менеджмента

Одно из центральных мест в эволюционном развитии научных школ современного менеджмента занимает школа менеджмента человеческих ресурсов.

Школа менеджмента человеческих ресурсов сформировалась в 1960-е годы. Яркими представителями этой школы являются Дж. Дуглас, С. Клейн, Ч. Миллс, Д. Хант, Э. Штейн и др.

Теория управления человеческими ресурсами нашла своё отражение во множестве трудов российских и зарубежных авторов: М. Армстронга, Д. Геста, Т. Киана, Дж. Стори, С. Траса, А. Р. Алавердова, В. Р. Веснина, Б. М. Генкина, В. С. Гродского, В. В. Дейнеки, А. Г. Дементьева, В. В. Кафидова, Е. В. Михалкиной, М. И. Соколовой и др.

Принято считать, что отправной точкой формирования положений школы менеджмента человеческих ресурсов явилась статья американского социолога Ч. Миллса, в которой модели «человеческих отношений» противопоставлялась модель «человеческих ресурсов» [2, c.4] (рис. 1).

Модель

«человеческих ресурсов»

  1. Рассматривает сотрудников как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия.
  2. Удовлетворение сотрудников является результатом их личной заинтересованности.
  3. От сотрудника требуется активная позиция.

Модель

«человеческих отношений»

  1. Направлена на создание оптимальных условий труда для работника.
  2. Удовлетворение потребностей сотрудника является важнейшей целью.
  3. От сотрудника требуется лояльность.

Рисунок 1 – Сравнение положений модели школы «человеческих отношений» и модели школы «человеческих ресурсов», выполненное Ч.Р. Миллсом

Необходимо отметить, что в 1960-е экономическая активность в мире после пика развития в рамках IV технологического уклада шла на спад. В этих условиях стала еще более отчетливо выделяться роль хороших кадров в эффективном развитии предприятия (организации).

Надо сказать, что с учетом динамики больших 50-летних циклов экономической активности Н.Д. Кондратьева события в бизнесе в текущих 2010-х годах, когда завершается эпоха V технологического уклада, очень похожи по своей динамике с событиями 1960-х годов.

Это придает дополнительную актуальность к исследованию положений школы менеджмента человеческих ресурсов.

Исследователи, стоявшие у истоков создания школы менеджмента человеческих ресурсов, установили, что в условиях объективного макроэкономического спада 1960-х годов эффективность функционирования предприятий определяется умением привлекать и удерживать отличных сотрудников.

Таким образом, отличительным постулатом школа менеджмента человеческих ресурсов является то, что труд как производственный фактор является не только статьей расходов, но и важнейшей статьей доходов.

Человеческий ресурс как основной источник создания добавочной стоимости рассматривается предприятием как стратегический фактор, который является жизненно важным условием выживания в сложных и нестабильных рыночных условиях, характерных для периода глобального макроэкономического спада.

«Менеджмент человеческих ресурсов», как правило, трактуется как мобилизация трудового потенциала сотрудников посредством активной работы менеджеров организации (предприятия).

В целом к основным постулатам школы менеджмента человеческих ресурсов относятся [2, c.5]:

- отношение к человеческому фактору как источнику доходов предприятия;

- создание условий для развития каждого сотрудника;

- интеграция кадровой политики предприятия в общую политику предприятия и в социально-экономическую политику, принятую в обществе;

- повышение квалификации и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников;

- развитие социального партнерства через демократизацию управления;

- повышение качества трудовой жизни за счет обогащения содержания трудовой деятельности.

Отношение менеджмента предприятия к человеческому фактору как источнику доходов предприятия стимулирует наращивание человеческого капитала в нем.

Создание условий для развития каждого сотрудника необходимо для того, чтобы он мог внести более весомый личный вклад в дело развития предприятия.

Интеграция кадровой политики предприятия не только в общую политику предприятия, но и в социально-экономическую политику, принятую в обществе, позволяет менеджменту предприятия не только принять на работу необходимых специалистов, но и удержать их.

Повышение квалификации и профессиональная подготовка компетентных сотрудников, а также профессиональная переподготовка заинтересованных сотрудников нацелены на то, что эти сотрудники смогут эффективно и результативно реализовать цели, стоящие перед предприятием (организацией).

Школа менеджмента человеческих ресурсов, рассматривая сотрудников как наиболее ценные активы предприятия, формирующие человеческий капитал предприятия, исходит из того, что рост мотивации и стимулирования сотрудников к труду позволяет перенести центр тяжести с аспектов контроля деятельности сотрудников на аспекты самоконтроля заинтересованных сотрудников. Это становится возможным благодаря максимальному сближению производственных целей сотрудников и организации в целом [2, c.6].

Требование от сотрудника активной позиции в модели человеческих ресурсов находит свое отражение в формировании требований к политике предприятия и структуре организации его деятельности.

Политика предприятия в области организации труда должна обеспечивать создание благоприятных условий работы для сотрудников, что приводит к соответствующим структурным изменениям.

Таким образом, политика предприятия в области управления персоналом должна обеспечивать условия для проявления сотрудниками личной инициативы в интересах развития организации.

В целом основополагающей идеей школы менеджмента человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности и эффективности капиталовложений [2, c.6]:

- в привлечение в организацию квалифицированного, перспективного персонала;

- в создание условий для выявления способностей, заложенных в каждом из сотрудников;

- в поддержание высокой трудоспособности персонала;

- в обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку перспективного персонала и т.д.

1.3 Формирование и управление человеческими ресурсами

В околонаучной и научно-популярной литературе нередко понятия «развитие человеческих ресурсов» и «формирование человеческих ресурсов» используются как синонимы, что может осложнить дальнейшее развитие категориального аппарата науки об управлении человеческими ресурсами, вносит путаницу при углубленном анализе этого достаточно многопланового явления.

Формирование человеческих ресурсов организации включает в себя широкий спектр воздействий на личность работника, анализ которого требует выделения их типов и уровней.

Воздействия на личность работника могут носить преднамеренный, т.е. целенаправленный, и непреднамеренный характер.

Преднамеренные воздействия составляют суть всякой целенаправленной деятельности по развитию человеческих ресурсов. Они могут носить как одноразовый, ситуационный характер (например, замечание, сделанное страшим коллегой), так и систематический, планомерный, самовозобновляемый. Именно последнее характеризует управление персоналом как вид преднамеренных целенаправленных воздействий.

Управляемая деятельность по развитию человеческих ресурсов входит во взаимодействие не только с преднамеренными, но бессистемными, не учитываемыми, одноразовыми воздействиями, но и с непреднамеренными воздействиями. Система непреднамеренных воздействий включает в себя прежде всего те воздействия социальной среды, которые непосредственно не ориентированы на цели развития личности работника [10, с. 125].

Большая часть непреднамеренных воздействий на личность работника может быть запрограммирована в рамках управления экономикой, технологией, сбытом и т.д., но последствия для развития человеческих ресурсов целенаправленно при этом не учитывались. По сути, мы имеем дело с непреднамеренными последствиями для развития персонала осуществляемых экономических, технологических, политико-юридических и прочих мер [3, с.148].

В идеальном случае подобные управленческие решения должны учитывать социально-гуманитарные (человеческие) последствия, должны подкрепляться, доводиться соответствующими мерами в рамках управления персоналом. Но нередко эти последствия не просчитываются.

Другая часть непреднамеренных воздействий включает в себя влияние принятых норм, правил игры, которые негласно устанавливаются в обществе, на данном предприятии. Более того, на словах, т.е. преднамеренно, могут утверждаться одни правила игры, критерии, нормы, а на практике реализоваться иные. Другими словами, речь идет о стихийном воздействии реальной практики социальных взаимодействий на формирование личности работника, его мотивацию, отношение к работе, вовлеченность в дела фирмы и т.д.

Непреднамеренные и преднамеренные (в первую очередь управляемые) воздействия на процесс развития личности работника представляют собой единую систему формирования личности работника. Элементы этой системы могут находиться в глубоком противоречии [9, с.79].

В связи с этим возникает научная и практическая задача гармонизации (непреднамеренных) воздействий экономической, технологической, политической среды на личность работника и системы, непосредственно нацеленной на управление его развитием.

Непредвзятый, лишенный излишнего патриотизма научный взгляд, вне всякого сомнения, придает решающее значение анализу широкого процесса формирования личности работника, включающему в том числе непреднамеренное воздействие на нее.

Из всего вышесказанного следует несколько важных соображений [9]:

  • управляемые преднамеренные воздействия внешней среды, оказываемые на личность с целью формирования в работнике свойств, качеств, обеспечивающих выполнение им задач, необходимых обществу, бизнесу, являются лишь частью более широкого процесса формирования человеческих ресурсов. Результат преднамеренной деятельности по развитию человеческих ресурсов корректируется, уточняется вплоть до противоположного более широким процессом — формированием личности работника;
  • управляемые воздействия среды на личность работника выполняют роль важного, но не единственного фактора более широкого процесса формирования личности работника и в конечном счете подчиняются логике более широкого и общего процесса формирования личности работника российского бизнеса. По крайне мере эффективность управляемых воздействий тем выше, чем они адекватнее реальности, логике широкого процесса формирования личности;
  • управляемые преднамеренные воздействия не могут противостоять имманентной логике процесса формирования личности, в лучшем случае управляемое воздействие может обеспечить лишь максимальное целенаправленное использование имеющихся ресурсов в желаемом для общества, бизнеса направлении. В результате может произойти лишь ускорение развития личности работника, растет надежность, устойчивость этого развития, обеспечиваются доминирование желательных воздействий и нейтрализация, снижение влияния нежелательных.

Рассматривая процесс формирования человеческих ресурсов бизнеса как сложную систему взаимодействия преднамеренных и непреднамеренных воздействий на личность работника, следует учитывать еще одно важное обстоятельство — эта система имеет многоуровневый характер, реализуется на социетальном и организационном уровне [4, с. 81].

В данном случае акцент сделан лишь на социетальном и организационном уровнях, оставляя вне нашего анализа личностный уровень, который включается в процесс формирования человеческих ресурсов, прежде всего благодаря фактору избирательной активности личности, усилиям личности по самообразованию и самовоспитанию. На каждом из них в этот процесс вовлечены различные по своей природе и форме факторы; каждый из этих уровней обладает относительной самостоятельностью. Социетальный уровень формирует определяющие, типологические для данного общества свойства, черты работника. Они формируются в результате реализации определений системы [4, с. 84]:

  1. Юридических норм, регулирующих трудовую деятельность работника, его права и обязанности, нормы взаимоотношений с коллегами, руководителями.
  2. Реальная правоприменительная практика.
  3. Развитие экономики, ее реальные приоритеты, сырьевой или несырьевой характер, общий и технологический уровень, что формирует, в частности, потребность в кадрах определений квалификации.

С этим связанно влияние и других социетальных факторов: рынка труда; системы общего и профессионального образования.

Следует принять во внимание особое значение для формирования человеческих ресурсов традиций, деловой культуры данного общества, «правил игры» принятых в деловой сфере и выступающих наряду с юридическими нормами важнейшим регулятором институализированных взаимодействий. Последние факторы носят всепроникающий характер, составляя общую ценностно-нормативную основу трудовой деятельности, определяя ценностные приоритеты и стандарты, образцы реального поведения в деловой сфере, во взаимоотношениях участников взаимодействий в сфере бизнеса. Данные факторы, их специфика, социальная зрелость и противоречия в реальной действительности пронизывают как право, идеологию законодательной деятельности, так и реальную практику правоприменительной деятельности, как экономическую стратегию, так и практику трудовых отношений, как стратегию развития профессионального образования, так и повседневную практику образовательной деятельности.

Личность каждого работника перед вступлением в конкретную организацию, т.е. на рынке труда, уже несет зримые черты той макросреды, в которой он живет, учится и работает.

На сегодняшний день существует определенный консенсус о важности учета социетального контекста в сфере HRM. Деятельность службы управления человеческими ресурсами конкретной фирмы выступает как надстройка над базовыми процессами, характеризующими жизнедеятельность работника в организации и образующими более широкий контекст процессов на социетальном уровне [13, с. 105].

Внутри организационные факторы формирования человеческих ресурсов обусловлены уровнем развития данной фирмы, ее экономическими возможностями, уровнем и спецификой технологии, принятой стратегией развития, характером социальной организации фирмы, его организационной культуры, целенаправленной деятельностью всей системы управления персоналом в данной бизнес организации.

Элементами системы управления человеческими ресурсами являются [7, с.147]:

  • топ-менеджеры, определяющие общие задачи, цели УП фирмы, стратегические видение организацией роли личности работника, соответствующую кадровую политику;
  • линейные менеджеры, ведущие конкретную работу по управлению трудовой активностью конкретных работников;
  • специализированные службы по управлению персоналом.

Есть и другие субъекты, которые могут реализовать частично или полностью отдельные функции системы. Речь идет, как правило, о смежных с другими направлениями управления фирмы функциях, таких как [7, с.147]:

  • организационная структура фирмы, содержание бизнес-процессов и т.д. (организационное проектирование);
  • разработка системы материального вознаграждения, управление оплатой труда;
  • управление внутренними коммуникациями;
  • охрана труда и техника безопасности;
  • разрешение трудовых споров и конфликтов.

В отдельных фирмах к смежным могут быть отнесены и другие функции.

Иначе говоря, на уровне каждой конкретной организации взаимодействуют система управленческих воздействий на персонал (субъектом этого воздействия являются топ-менеджмент, линейные менеджеры и специализированные службы управления персоналом) и система неуправляемых (по отношению к персоналу) факторов: технология, экономическая стратегия, уровень экономического развития, традиции выдвижения работников, их отбора, традиция их вовлечения в управление, взаимоотношения руководителей с подчиненными и т.д.

Вывод по первой главе

Впервой главе курсовой работы представлен сравнительный анализ подходов российских и зарубежных исследователей к определению понятия «человеческие ресурсы». Отмечено, что в научной литературе отсутствует единое общепринятое определение понятий «человеческие ресурсы», «управление человеческими ресурсами».

Анализ показал, что наиболее существенными системообразующими признаками понятия «человеческий ресурс» являются человек как носитель трудового потенциала и субъект трудовой деятельности, а также его физические, интеллектуальные и духовные способности и качества, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности.

Во втором подпункте первой главе работы также рассмотрены положения школы менеджмента человеческих ресурсов, закономерно развивающих положения школы человеческих ресурсов. Изученные показало, что данные положения могут служить базовой основой для развития стратегий современного бизнеса, в которой все большее значение играет использование положений теории человеческого капитала.

В третьем подпункте главы рассмотрен процесс развития и формирование человеческих ресурсов, изучена единая система формирования личности работника, приведено взаимодействие преднамеренных и непреднамеренных воздействий на личность работника.

2. Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии ОАО «Гостиница «Октябрьская»»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Гостиница «Октябрьская»»

Открытое акционерное общество «Гостиница Октябрьская» (далее – ОАО «Гостиница Октябрьская»), ИНН 2466026696, КПП 246601001, зарегистрировано администрацией Центрального района г. Красноярска за номером 321 от 30.05.1994 г.

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц, серия 24 № 000447976, основной государственный регистрационный номер 1022402644879.

Юридический и фактический адрес: 60049, г. Красноярск, пр. Мира, д. 15.

Уставный капитал - 150 574 рубля.

Состав акционеров:

  • Агентство по управлению государственным имуществом администрации Красноярского края - 51%,
  • ОАО «СИФП «Главный» - 7,1%,
  • Физические лица - 41,9%.

ОАО «Гостиница «Октябрьская» - это гостиничный комплекс, расположенный в центре Красноярска. Он имеет высокий уровень обслуживания и превосходное качество сервиса. Это первый в. Красноярске и Красноярском крае гостиничный комплекс, прошедший систему классификации гостиниц и других средств размещения на категорию «три звезды» в 2001 году и подтвердивший свою категорию в 2007 и в 2012 году.

Гостиница «Октябрьская» была построена в 1976 году по индивидуальному проекту как общежитие Крайкома КПСС для партийных и советских работников, благодаря этому, с самого начала своего существования поддерживается соответствующий уровень качества обслуживания. В 1991 году здание из партийной коммунистической собственности перешло в ведение Госкомимущества и в 1994 году становится юридически самостоятельным акционерным обществом «Гостиница Октябрьская».

Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности ОАО «Гостиница Октябрьская» является:

- эксплуатация и обслуживание гостиницы;

- организация текущего ремонта;

- оказание всех видов гостиничных услуг российским и иностранным гражданам, а также предприятиям и организациям;

- бытовые услуги, услуги связи;

- оказание транспортных услуг;

- оказание юридических услуг;

- торгово-закупочная, посредническая, иная коммерческая деятельность в соответствии с законодательством;

- внешнеэкономическая деятельность;

- рекламная деятельность;

- осуществление банковских и бартерных сделок;

- проведение выставок-продаж, ярмарок;

- содержание автохозяйства.

Бухгалтерский учет ведется с использованием бухгалтерской программы «1C».

Доходы и расходы определяются методом начисления. За 2018 год выручка без НДС от продажи услуг составила 75 756,00 тыс. руб.

Среднегодовая численность работающих в 2018 году составляет 73 человек.

В гостинице предлагаются следующие дополнительные услуги:

  • заказ авиабилетов;
  • транспортные услуги;
  • заказ билетов в театр, цирк, выставки, заказ экскурсий;
  • услуги бизнес - центра;
  • услуги прачечной-химчистки;
  • услуги массажного кабинета и парикмахерской;
  • круглосуточный обмен валют;
  • индивидуальные сейфы для хранения ценностей и камера хранения;
  • конференц-зал, банкетный зал;
  • бесплатное бронирование номера;
  • стоянка для автомобилей;
  • медицинский пункт.

Основными потребителями услуг ОАО «Гостиница «Октябрьская» являются иностранные туристы, бизнесмены и командировочные. Самое большое количество гостей, приезжающих с деловыми визитами наблюдается весной и осенью. Это связано с тем, что в этот период проводится наибольшее количество выставок, конференций и конгрессов. В такие дни в гостинице, как правило, нет свободных номеров.

2.2 Анализ менеджмента человеческих ресурсов
ОАО «Гостиница «Октябрьская»»

Проведем анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Гостиница «Октябрьская»».

Миссию предприятия можно сформулировать следующим образом: «Успешное развитие, привлечение максимального количества клиентов, завоевание прочной рыночной ниши на внутреннем региональном рынке гостиничных услуг с дальнейшим освоением и выходом на мировой уровень».

Организационная структура управления ОАО «Гостиница «Октябрьская», основные функции структурных подразделений и их взаимодействие, в целях эффективного управления акционерным обществом. Действующая организационная структура управления изображена на рисунке 2.

Генеральный директор

Секретарь-референт

Канцелярия

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по обслуживанию

Директор по кадрам

Отдел маркетинга

Служба
размещения и бронирования

Отдел
эксплуатации

Бухгалтерия

Хозяйственная служба

Супервайзеры

Склад

Отдел кадров

Юридический отдел

Отдел АСУ

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Гостиница «Октябрьская»

Организационную структуру ОАО «Гостиница «Октябрьская», приведенную на рисунке 2, можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое из подразделений получает указания и распоряжения не только от генерального директора, но и от руководителей функциональных служб. Следовательно, управление осуществляется как линейными, так и функциональными службами (таблица 1).

Таблица 1 – Основные функции управления ОАО «Гостиница «Октябрьская»

Основные функции управления предприятием

Ответственные сотрудники

Степень реализации функции

Отдел маркетинга

Коммерческий директор

Возможны недоработки, нет возможности совмещать свои непосредственные обязанности с обязанностями, связанными с маркетингом, закреплено слишком большой объём функций

Продолжение таблицы 1

Основные функции управления предприятием

Ответственные сотрудники

Степень реализации функции

Финансовый менеджмент

Финансовый директор, бухгалтеры

Дублирование функций, нет ответственного лица, отмечается невыполнение обязанностей

Обеспечение

сервисного

обслуживания

Директор по обслуживанию

Дублирование функций, нет ответственного лица, много недоработок

Кадровый менеджмент

Директор по кадрам

Выполняет технические кадровые функции: ведет личные дела всех сотрудников гостиницы, решает вопросы подбора и расстановки кадров

Обеспечение технического обслуживания

Специалисты по компьютерному и техническому обслуживанию

Не справляются со всеми обязанностями из-за большого объёма работы

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор (линейный руководитель), возглавляющий коллектив. Разработка конкретных вопросов и подготовка соответствующих решений, программ, планов, составляет основное содержание его функциональных обязанностей. Для реализации широких полномочий генерального директора сформирован специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. д.).

К преимуществам действующей линейно-функциональной структуры управления ОАО «Гостиница «Октябрьская» можно отнести:

  • лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
  • освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления на исследуемом предприятии относятся:

  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
  • недостаточно четкая ответственность, так как менеджер принимающий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Анализируя сложившуюся организационную структуру управления ОАО «Гостиница «Октябрьская», а также функциональные особенности взаимодействия, можно выделить два уровня. На первом уровне находятся службы, персонал которых входит в непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором – службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Например, персонал контактных служб должен иметь всегда опрятный и привлекательный внешний вид. То есть, должна быть соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения, безупречную манеру поведения, знание этики и психологии общения, быть коммуникабельным, знать иностранные языки и по возрасту не быть старше 30 лет, что является частью корпоративной культуры гостиницы.

Также необходимо отметить, что служба управления персоналом не оказывает прямого воздействия на структурные подразделения и может реализовывать кадровую и культурную политику только через соответствующих руководителей подразделений, тем самым делегируя полномочия.

Культура управления гостиницы «Октябрьская» может быть охарактеризована по нескольким показателям.

Культуру управления гостиницы «Октябрьская» нельзя однозначно отнести к позитивному или негативному типу. Она обладает признаками обоих типов: интегративная (внутригрупповая сплоченность работников гостиницы, дружный коллектив с хорошо налаженными внутрикоммуникационными отношениями), функционально-ориентированная (основная деятельность компании заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Примером может послужить работа сотрудников в соответствии с четко заданными стандартами поведения, принятыми во всей гостиничной цепи, и выполнения своих должностных обязанностей).

Так же корпоративную культуру гостиницы «Октябрьская» можно отнести к типу «клубной культуры». Она отвечает ее основным требования: сработанностью сотрудников, командной работе, поощрению опыта персонала. Карьерный рост работников происходит постепенно, т.к. на каждом новом уровне он постигает все тонкости данной специальности и в полной мере овладевает мастерством. Персонал гостиницы имеет широкий профессиональный кругозор, взаимозаменяем.

Набор персонала в ОАО «Гостиница «Октябрьская» ведется отделом кадров из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ОАО «Гостиница «Октябрьская» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Предварительную беседу с кандидатами проводит линейный руководитель. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Оплата труда работников ОАО «Гостиница «Октябрьская» регламентируется «Положением об оплате труда». Если работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней. Сумма, рассчитанная по окладу увеличивается на величину северной надбавки 30 % и районного коэффициента в размере 30 %.

На предприятии введена повременно-премиальная система оплаты труда, то есть заработная плата зависит от отработанного времени и квалификации работника.

На предприятии применяется материальная и нематериальная мотивация сотрудников.

В компании существует следующая система материальной мотивации:

  1. Ежемесячные премии сотрудников

Премии получают все сотрудники предприятия каждый месяц, за исключением тех, у кого были нарушения в процессе работы или на имя которых были написаны жалобы, они лишаются премии полностью или частично за тот месяц, когда это произошло.

В гостинице используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату практически лишь за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; во-вторых, оплату труднее связать с результатами работы; в-третьих, существует необходимость в «контролере», который будет осуществлять надзор за ходом работы.

  1. Ежегодная премия по результатам деятельности организации. Премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей:
  • во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы гостиницы;
  • во-вторых, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов гостиницы.
  1. Доплаты за совмещение профессий,
  2. Предоставление «чаевых» в полное распоряжение получившего
  3. Сотрудникам гарантируется предоставление всех социальных льгот, полагающихся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

На сегодняшний день в компании существует несколько направлений нематериальной мотивации, которая включает

  1. Работу в дружном, сплоченном коллективе;
  2. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, управляющим - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.
  3. Гибкий график работы для работников службы приема (возможность выбора вечерних и утренних смен по согласованию с директором номерного фонда).

Режим работы гостиниц – круглосуточный, на многих рабочих местах, связанных с оказанием услуг, сотрудники должны находиться постоянно. Они работают по графику и не имеют права оставлять рабочее место до прихода сменяющего сотрудника. Все сотрудники, работающие по графику, ведут журнал передачи смены, в который заносят также распоряжения непосредственных руководителей по оперативным вопросам управления, случаи нештатных ситуаций.

График составляется на каждый календарный месяц и доводится до исполнителей за две недели до начала следующего месяца. Рабочая смена может составлять от 8 до 24 ч. Круглосуточная работа утверждается только по ходатайству профсоюзного комитета гостиницы.

Обеденный перерыв работающих по графику устанавливается исходя из потребностей гостиницы. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется в соответствии с графиком, который составляет непосредственный руководитель. График согласовывается в службе управления персоналом и утверждается генеральным директором гостиницы.

Расстановка персонала гостиницы «Октябрьская» обеспечивает слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

  • равномерная и полная загрузка всех работников;
  • использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
  • обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
  • обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров гостиницы «Октябрьская» соблюдаются следующие принципы:

  • соответствия;
  • перспективности;
  • сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

  • установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
  • определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
  • возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Целью рациональной расстановки кадров в гостинице является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Таким образом, в результате анализа составляющих компонент менеджмента человеческих ресурсов персоналом можно четко выявить российский тип управления:

Основа организации – эффективность в гармонии,

Отношение к работе – посредством реализации заданий,

Отсутствие конкуренции внутри организации,

Принятие решений – сверху вниз,

Найм на работу – по деловым качествам и опыту,

Оплата труда – повременно-премиальная с учетом стажа работы и занимаемой должности.

На предприятии применяется материальная и нематериальная мотивация сотрудников, то есть заработная плата зависит от отработанного времени и квалификации работника.

В рамках существующего менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ОАО «Гостиница «Октябрьская» были выявлены следующие проблемы, препятствующие эффективному управлению человеческими ресурсами:

  • поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
  • отбор из соискателей работы на предлагаемую должность производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;
  • невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;
  • отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;
  • отсутствие кадровой стратегии;
  • отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;
  • равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;
  • наличие только материального стимулирования;
  • негативное отношение к креативности персонала;
  • нежелание работодателя повышать квалификацию своих работников; высокая текучесть кадров;
  • руководство принимает решение без учета мнения персонала;
  • слабая развитость механизма карьерного роста;
  • индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно не определены,
  • начисления, увеличивающие базовую часть заработной платы, субъективны и зависят от мнения руководителя.

Названные проблемы указывают на необходимость совершенствовать систему управления человеческими ресурсами в организации, и если руководство организации будет уделять должное внимание этой проблеме, то у гостиницы «Октябрьская» есть все шансы для дальнейшего успешного развития и процветания.

2.2 Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Гостиница «Октябрьская»

В качестве направлений совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Гостиница «Октябрьская» может служить попытка привнести зарубежный опыт, однако эффективное функционирование этих новшеств, возможна лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре.

Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Основными элементами менеджмента человеческих ресурсов, которые применяются за рубежом, и могли бы обусловить эффективное функционирование ОАО «Гостиница «Октябрьская» являются:

1. Регулярное и максимально возможное информирование персонала о делах фирмы, ее целях, задачах, проблемах ее функционирования, неудачах и успехах. Такая, намеренно создаваемая и поддерживаемая атмосфера порождает чувство сопричастности сотрудников к целям и задачам фирмы.

2. Вовлечение персонала в принятие решений, что будет достаточно благотворно сказываться на результатах деятельности предприятия в целом, так как:

- сотрудник, выполняющий конкретную работу, знает лучше как ее выполнить, и в силу этого, быстрее и компетентнее других может ее усовершенствовать.

- любой человек больше всего склонен следовать идеям, которые выдвинул сам.

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не было).

3. Проведение вводных тренингов и ротации

В части адаптации новых сотрудников ОАО «Гостиница «Октябрьская» службе персонала, под контролем руководителя организации, необходимо разработать вводные лекции и тренинги. К новичкам должны быть прикреплены опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы гостиницы и «нормами поведения».

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в гостинице может стать ротация кадров, когда, например, сотрудник службы обслуживания несколько дней работает помощником администратора гостиницы, и наоборот. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

В качестве возможных элементов, свойственных западному менеджменту человеческих ресурсов, и приемлемых для применения на данном предприятии, являются:

1. Повышение конкуренции между сотрудниками путем осуществления регулярной сравнительной оценки сотрудников.

Для того, чтобы сделать объективные и правильные выводы о качествах отдельных сотрудниках и открытой демонстрации этих выводов, целесообразно сравнивать следующие параметры:

  • Изменения личных деловых и профессиональных характеристик сотрудника в динамике.
  • Сопоставление характеристик данного сотрудника с аналогичными характеристиками других сотрудников, причем также в динамике.
  • Сравнение наиболее важных групповых и индивидуальных характеристик сотрудников данной организации с аналогичными характеристиками сотрудников других организаций, в первую очередь конкурирующих организаций.
  • Проведение сопоставительного анализа основных характеристик сотрудников данной организации с базовыми характеристиками сотрудников ведущих зарубежных фирм.

2. Введение новых ценностных ориентаций через спланированные акции (к примеру, введение программ, стимулирующих клиенториентированность персонала);

3. Введение системы вознаграждений за командную работу или определенные результаты деятельности.

В рамках совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в части улучшения системы мотивации персонала рекомендуется рассмотреть как материальные мероприятия, так и нематериальные мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников (рисунок 3).

Рассмотрим эффект от внедрения бестарифной системы оплаты труда для горничных гостиницы.

В гостинице работает 6 горничных. Расчет месячного фонда для них приведен в таблице 2.

Система мотивации

Материальная денежная мотивация

Материальная неденежная мотивация

Нематериальная мотивация

Внедрение бестарифной системы оплаты труда для обслуживающего персонала

  1. Подарки сотрудникам к Новому году и 8 марта,
  2. Скидка 25% проживания в гостинице членам семьи сотрудников

Проведение конкурсов профессионального мастерства

Рисунок 2 – Направления совершенствования системы мотивации в ОАО «Гостиница «Октябрьская»

Таблица 2 - Месячный фонд оплаты труда обслуживающего персонала гостиницы

№ работника

Категория

Отработанное работни-ком время, ч

Часовая тариф-ная ставка, руб.

Оклад+

Премия (30%), руб.

Районный коэффи-циент, руб.

Северная надбавка, руб.

Месячная заработная плата, руб.

Горничная (1)

1

180

50

11700

3510

3510

18720

Горничная (2)

1

168

50

10920

3276

3276

17472

Горничная (3)

2

173

60

13494

4048,2

4048,2

21590,4

Горничная (4)

2

168

60

13104

3931,2

3931,2

20966,4

Горничная (5)

3

173

70

15743

4722,9

4722,9

25188,8

Горничная (6)

3

180

70

16380

4914

4914

26208

Итого

130146

Таким образом, месячный ФОТ для данной категории персонала составит 130 146 руб. Квалификационный разряд (К) в зависимости от должности будет следующим:

Горничные первой категории – 1

Горничные второй категории – 1,2

Горничные третьей категории – 1,3

Коэффициент трудового участия (КТУ) будет складываться из таких пунктов как: отсутствие жалоб клиентов (10 баллов), письменная благодарность клиента в книге жалоб и предложений в адрес сотрудника (10 баллов), отсутствие опозданий (10 баллов), выполнение плана (20 баллов), перевыполнения плана (20 баллов). Максимальное КТУ составляет 70 баллов.

Рассмотрим, как будут начисляться зарплаты при бестарифной системе оплаты труда у данных сотрудников.

Таблица 3 - Формирование КТУ сотрудников

№ работни-ка

Составляющие КТУ пункты и баллы по ним

Отсутствие жалоб

Отсутствие опозданий

Письменная благодарность

Выполнение плана

Перевыполне-ние плана

Всего: КТУ

1

-

10

10

20

20

60

2

10

10

10

20

-

50

3

10

10

10

20

20

70

4

10

-

10

20

20

60

5

-

-

10

20

-

30

6

10

10

-

20

20

60

Рассчитываем количество баллов, заработанное каждым работником по формуле (1):

(1)

где К - квалификационный уровень i-го работника,

Т - количество отработанных чел./час i-ым работником,

КТУ - коэффициент трудового участия г-го работника.

Результаты вычисления и само вычисление приведено в таблице 4.

Таблица 4- Вычисление количества баллов

№ работника

Отработанное работником время (Т), в часах

Вычисление количества баллов, заработанного работником

Количество баллов, заработанное работником

1

180

1*180*60

10800

2

168

1*168*50

8400

3

173

1,2*173*70

14532

4

168

1,2*168*60

12096

5

173

1,3*173*30

6747

6

180

1,3*180*60

14040

Всего: количество баллов, заработанное всеми 6 сотрудниками

66615

Определим долю месячного ФОТ, приходящуюся на оплату 1 балла по формуле (2):

(2)

d=130146/66615=1,95 руб.

Определим зарплаты каждой горничной по формуле (3):

ЗП = N х d (3)

Результаты сведем в таблицу 5.

Таблица 5 - Заработные платы сотрудников при бестарифной системе оплаты труда

ЗП работника, руб.

№ работника

1

2

3

4

5

6

21 100,00

16 411,11

28 391,23

23 632,01

13 181,64

27 430,01

Разница между зарплатами, которые получили бы горничные при применении бестарифной системы оплаты труда и зарплатами, которые они получили бы при повременно-премиальной форме оплаты труда по рассматриваемому примеру (за месяц) можно увидеть в таблице 6.

Таблица 6 - Сравнение заработной платы сотрудников при разных системах оплаты труда

№ работника

ЗП по повременно-премиальной форме оплаты труда, руб.

ЗП по бестарифной системе оплаты труда, руб.

Разница в зарплатах (ЗП по бестарифной с. о. – ЗП по повременно-премиальной), руб.

1

18720

21 100,00

2 380,00

2

17472

16 411,11

-1 060,89

3

21590,4

28 391,23

6 800,83

4

20966,4

23 632,01

2 665,61

5

25188,8

13 181,64

-12 007,16

6

26208

27 430,01

1 222,01

При данной системе оплаты труда работник заинтересован не только в повышении количества отработанного времени, но и в повышении качества и культуры обслуживания посетителей, так как это способствует увеличению его заработной платы.

В конце следует отметить, что усовершенствованная, на основе выше изложенных рекомендаций, менеджмент человеческих ресурсов в ОАО «Гостиница «Октябрьская» под контролем кадровой службы и при и непосредственном курировании её руководителем организации, позволит работникам чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с ней и испытывать эмоциональную связь с ней. Как следствие повышения качества и культуры обслуживания - рост прибыли предприятия.

Выводы по второй главе

Во второй главе курсовой работы была дана краткая характеристика предприятия ОАО «Гостиница «Октябрьская», изучен ее тип организационно-штатной структуры, а так же проанализирован менеджмент человеческих ресурсов,

Анализ показал, что, не смотря на развитую систему мотивации сотрудников, у предприятия есть проблемы, которые препятствуют эффективному управлению.

В третьем подпункте второй главы работы были разработаны рекомендации по улучшению менеджмента управлению человеческими ресурсами как нематериального, так и материального плана.

Заключение

Проведенное исследование литературы показало, что «человеческий ресурс» представляет собой все способности и качества человека, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности. Совокупность работников предприятия, обладающих определёнными способностями и качествами, которые потенциально могут быть использованы в труде, составляет «человеческие ресурсы» предприятия. Организационно-экономические отношения, возникающие между собственником, менеджментом и работниками организации по поводу формирования, использования и развития человеческих ресурсов, составляют сущность понятия «человеческие ресурсы организации».

Анализ ряда источников литературы, позволило сделать вывод что эффективное и рациональное управление человеческими ресурсами есть ключ к достижению целей организации.

В ходе работе был проведен анализ менеджмента человеческих ресурсов предприятия ОАО «Гостиница «Октябрьская», который позволил отнести тип управления данным предприятием к российскому типу управления человеческими ресурсами.

Проведенный анализ управления человеческими ресурсами предприятия выявил ряд слабых мест, препятствующих эффективному управлению персоналом, основными из которых являются:

  • поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом;
  • отсутствие кадровой стратегии;
  • равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;
  • нежелание работодателя повышать квалификацию своих работников;
  • руководство принимает решение без учета мнения персонала;
  • слабая развитость механизма карьерного роста;
  • индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно не определены,
  • начисления, увеличивающие базовую часть заработной платы, субъективны и зависят от мнения руководителя.

В целях повышения эффективности и совершенствования менеджмента человеческих ресурсов были предложены ряд направлений как нематериального (в том числе и с учетом зарубежного опыта Японии и Запада), так материального характера.

В качестве направлений совершенствования такого компонента как система мотивации было предложено ввести бестарифную систему оплаты труда для обслуживающего персонала.

Внедрение бестарифной системы оплаты труда позволит заинтересовать администраторов и горничных не только в росте количества отработанного времени, но и в повышении качества и культуры обслуживания проживающих. И как следствие повышения качества и культуры обслуживания вырастет прибыль предприятия.

Список используемой литературы

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров [Текст]/ Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 124 c.

  1. Бабосов, Е.М. Управление персоналом [Текст]: учеб. Пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. – Минск: ТетраСистемс, 2016. – 115 с.

Болмэн, Ли. Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм [Текст]/ Ли Болмэн. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 625 с. – ISBN 978-5-9614-1863-7.

  1. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст]: учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М. : ИНФРА М, 2019. – 191 с. – ISBN 978-5 16 010654-0
  2. Ищенко, А.Р. Анализ системы управление человеческими ресурсами в японских компаниях (в Японии) [Текст] / А. Р, Ищенко// Экономика и менеджмент инновационных технологий.– 2014. - № 2. – с. 14-17

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 695 с. – ISBN 978-5-16-003671-7.

  1. Михайлина, Г.И. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Г. И. Михайлина. – 3 е изд. – М.: Издательско торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 280 с. – ISBN 978 5 394 01749 0.
  2. Николаев, Н. А. «Человеческие ресурсы» в системе понятий менеджмента и экономики труда [Текст]/ Н. А. Николаев// Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2019. – №2. – 7-14
  3. Ребров, А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии [Текст]: учеб. пособие / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 346 с. – ISBN 978-5-16-012069-0.
  4. Семенов, А. К. Организационное поведение [Текст]: Учебник для бакалавров / А. К. Семенов – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 272 с. – ISBN 978-5-394-02482-5.

Соколова, М. И., Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ М. И. Соколова. – М.: ТК Велби, Проспект, – 2006. – 240 с.

  1. Тебекин А. В. Школа менеджмента человеческих ресурсов как базовая основа для развития стратегий современного бизнеса [Текст] /А. В. Тебекин //Стратегии бизнеса: анализ, прогноз, управление. – № 9 (53) – 2018. – с. 3-7

Уилер, Д. Статистическое управление процессами: Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта [Текст]/ Дональд Уилер – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 409 с. – ISBN 978-5-9614-5726-1

  1. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование [Текст]/ под ред. В. В. Щербины. М.: Изд-во Независимого ин-та гражд. общества, - 2004. – 520 с.