Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих и трудовых ресурсов, их основа)

Содержание:

Введение

В современном мире можно наблюдать, как происходит динамичное развитие экономики, с каждым годом появляется все больше различных предприятий, организаций, фирм, которые могут работать как успешно, так и становиться банкротами. Несомненно, для развития любой отрасли, любого крупного, среднего, или малого бизнеса, работы государственных предприятий нужны человеческие ресурсы. А грамотный подбор, обучение, мотивация и управление человеческими ресурсами позволит любой компании быть конкурентноспособной и прибыльной. Человеческие ресурсы являются практически основой любой организации, и хороший руководитель знает и понимает, что «кадры решают все». Но и от самого руководителя во многом зависит, сможет ли он создать и удержать высококвалифицированный коллектив, нацеленный на результат, благодаря которому будет происходить развитие и успешная работа предприятия.

Для того, чтобы изучить и применить на практике исследования менеджмента человеческих ресурсов была выбрана тема данной курсовой работы. Исследование темы позволит не только лучше разбираться в теории вопроса, но для любого менеджера внедрение полученных знаний позволит освоить эффективное и грамотное руководство, что принесет пользу не только отдельным организациям, но и всему обществу, экономике в целом, делая их более благополучными, повышая уровень жизни в целом.

Цель курсовой работы: изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для изучения поставленной цели поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с понятием человеческих и трудовых ресурсов;

2. Описать суть управления человеческими ресурсами;

3.Изучить модели и характеристики управления человеческими ресурсами;

4. Исследовать менеджмент человеческих ресурсов на базе ООО «МЕГА»

5. Предложить мероприятия по улучшению кадровой политики исследуемой организации.

Предметом курсовой работы являются человеческие ресурсы.

Объект исследования: ООО «МЕГА».

В написании работы использовались учебники, научные статьи, написанные такими отечественными авторами как Базаровой Т. Ю., Ереминой Б.Л., Весниным В.Р., Афанасьевой, И.В., Волковым, И.В. и пр. Из зарубежных источников применялись труды К. Маркса и Ф. Энгельса, Г. Руза, Л. Фернстрома, С. Пайка. Также использовались статьи из периодических научных изданий и электронных журналов. Использованные источники были написаны в разные периоды, но это лишь дает наиболее полную информацию по теме исследования. Данные источники я считаю достоверными и надежными, так как написаны они авторитетными авторами и их с успехом можно применять для написания работы.

1. Теоретическая сущность менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие человеческих и трудовых ресурсов, их основа

Человеческими ресурсами является совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде [17, С. 63].

Трудовые ресурсы – это доля населения, которая обладает определенным физическим развитием и интеллектуальными способностями, трудовыми навыками, профессионально – квалификационным уровнем, необходимыми для трудовой деятельности. К трудовым ресурсам относятся не только занятые, но и потенциальные работники [13].

Понятие «трудовые ресурсы» сформулировал в одной из своих статей академик Станислав Струмилин еще  в 1922 году [3]. Изучая российскую научную литературу можно определить, что состав категорий достаточно широк и включает в себя такие понятия: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал».

В западной экономической науке общепринятыми понятиями для описания общественного труда являются понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы». Основоположниками понятий являлись Карл Маркс и Фридрих Энгельс. Работы К. Маркса и Ф. Энгельса содержат в себе первые исследования, в которых была доказана необходимость учета человеческих ресурсов в производственной деятельности. Авторы отмечали: «история промышленности и возникшее предметное бытие промышленности являются раскрытой книгой человеческих сущностных сил», и чтение этой книги обычно проходило «не в связи с сущностью человека, а всегда лишь под углом зрения какого-либо внешнего отношения полезности» [10, с. 594–595]. В дальнейшем К. Маркс развил данные положения в своем «Капитале», где им была определена стоимость и цена рабочей силы [11]. Выводы Маркса стали фундаментом для ряда дальнейших теорий, которые и на сегодняшний день уже с различными преобразованиями используются при проведении исследований воспроизводства человеческих ресурсов.

Как экономическая категория «человеческие ресурсы» (от фр. ressorce – резервы, запасы) вплоть до конца ХХ в. приравнивалась к категории «трудовые ресурсы» и трактовалась как «имеющиеся в наличии люди, людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства» [21, С. 57].

Постоянное развитие экономики способствовало существенным и качественным преобразованиям взглядов человека в системе общественного производства, благодаря чему понятие «человеческих ресурсов» обрело новое содержание и смысл. В современной трактовке данного понятия акцент смещается в сторону наиболее полного использования всех потенциальных (особенно интеллектуальных) возможностей человека, т. е. человеческого потенциала экономики. Сравнительная характеристика человеческих ресурсов и трудовых ресурсов представлена в таблице 1 (прил.1).

Человеческие ресурсы в менеджменте – это работники любого предприятия, а подразделяются они на производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления). В целом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Ценность человеческих ресурсов состоит в наличии таких показателей, как профессия, квалификация и компетентность.

Профессия – это совокупность знаний и умений, полученных в процессе специальной подготовки в учебном заведении [7, С. 71].

Квалификация – это объем определенных знаний и опыта, который позволяет человеку выполнять определенный уровень работ [7, С. 72].

Компетентность – это степень обладания человеком профессиональных навыков [7, С. 73].

Содержание понятие «человеческие ресурсы» имеет более тесную связь с такими понятиями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал».

«Кадровый потенциал» является характеристикой неиспользованных возможностей совокупности работников определенных специальностей и профессий [13, С. 55].

«Трудовой потенциал» дает знать о неиспользованных возможностях в трудовых функциях человека [13, С. 57].

«Интеллектуальный потенциал» указывает на интеллектуальные резервы человека или коллектива в целом.

Таким образом, человеческие ресурсы - это понятие, в котором отражено основное богатство любого общества, процветание которого становится возможным в случае создания условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса, принимая во внимание интересы каждого человека. В концепции человеческих ресурсов человек выступает в роли наиболее ценного ресурса, который состоит из трех компонентов:

- трудовой функции;

- включенности в систему социальных связей;

- обладания уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими максимально применять все другие производственные ресурсы, имеющиеся в организации.

В самом общем плане под человеческими ресурсами понимается определенный набор качеств, позволяющий добывать жизненные блага и завоевывать социальные позиции. Человеческим ресурсам присущи отличительные признаки, которые проистекают из природы самого человека и отличают их от всех других видов ресурсов, соответственно, в отличие от материальных, финансовых, информационных и других видов ресурсов люди наделены эмоциями и интеллектом; способны к постоянному развитию и самосовершенствованию; осуществляют целенаправленную деятельность. По своей сущности люди представляют собой естественный природно-социальный феномен, который создан не только для осуществления заранее фиксированной цели, но и обладает способностью к целеполаганию, а значит им потенциально присуще наличие большого количества разных способов возможного полезного использования порождаемых ими возможностей, и много функций, которые они выполняют в процессе их актуализации.

Рассматривая «трудовые ресурсы» в количественном отношении, принято считать, что в состав трудовых ресурсов входит все трудоспособное население, занятое независимо от возраста в сферах общественного хозяйства и индивидуальной трудовой деятельности. В их состав включаются также лица трудоспособного возраста, потенциально способные к участию в труде, но занятые в домашнем и личном крестьянском хозяйстве, на учебе с отрывом от производства, на военной службе [21]. Величина трудовых ресурсов зависит от официально принятых возрастных границ, установленных законодательно - верхнего и нижнего уровней трудоспособного возраста, доли трудоспособных среди населения трудоспособного возраста, численности участвующих в общественном труде из лиц за пределами трудоспособного возраста.

Понятие «человеческие ресурсы» (Human Resources (HR)) применяется и в управлении [14, С. 20]. В свою очередь, управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов [12]. Для эффективного управления человеческими ресурсами в целях развития и успешной деятельности организации используется менеджмент человеческих ресурсов, который является сложным явлением, наукой со многими задачами.

1.2 Управление человеческими ресурсами

Теоретические подходы к пониманию качества трудовой жизни, формирование новой концепции, которой дано название «школы человеческих отношений», непосредственно связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо [4]. Период развития теории управления трудом считается эпохой «новых начинаний гуманистической направленности». К самым ярким ее представителям можно отнести таких ученых, как: Абрахам X. Маслоу; Фриц Ротлисбергер; Мери Фоллетт; Дуглас Макгрегор; Фредерик Герцберг и пр. В период с 30 – 40-х гг. активно внедрялись законы, которые вносили значительные изменения в практику управления человеческими ресурсами. Для США такими примерами являются «Акт о социальном страховании» в 1935 г., «Акт Уолш – Хили» 1936 г. для работающих по государственным контрактам и «Акт о справедливости трудовых стандартов» 1938 г. В них были оговорены минимальный уровень оплаты труда, оплата сверхурочных часов, условия техники безопасности и оценки труда в ряде отраслей промышленности [22].

В первой половине XX в. Анри Файоль основал европейское направление науки управления трудом. Самым главным его трудом становится «Общее и промышленное управление», где автор смог обобщить и развить основы американского менеджмента и стал основателем классической школы управления трудом.

Следующий этап охарактеризован появлением разнообразных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг социальных наук. В 60-е гг. XX в. американский социолог Р. Е. Майлз противопоставил модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». Такой подход повлек за собой необходимость наиболее полного использования знаний, навыков, способностей работников. Соответственно, произошли изменения и акценты работы с персоналом, в частности, усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника [22].

В период с 1950–60 гг., технократический подход в управлении стал ослабевать и постепенно уступил свои позиции, а на смену концепции управления кадрами пришла новая концепция управления персоналом. Введение новой техники и технологии повлекли за собой абсолютные преобразования перестройки организации и управления трудом, вследствие чего был усложнен механизм трудовой мотивации с акцентом его на творчество, повышение квалификации; была создана система непрерывного профессионального образования; произошло развитие социального партнерства; организационная культура стала играть более весомую роль; были пересмотрены принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности [22].

Таким образом, в таких условиях система управления персоналом охватила широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений. Суть управления человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями [16, С. 92].

Цель такого управления - использование сотрудников компании, т. е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда [16].

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда, в процессе управления применяются технологии и процедуры, направленные на комплектование штата организации, выявление и удовлетворение потребностей сотрудников, а также установки практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между предприятием и его работниками. Политика управления человеческими ресурсами во многом основывается на мотивации самих сотрудников. Отношение к труду у работников любых предприятий и организаций складывается под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности [16].

Особенный подход к управлению человеческими ресурсами изложен в теории человеческого капитала, которую разработали Т. Шульц и Г. Беккер, и были удостоены Нобелевской премии [22]. В России термина «управление человеческими ресурсами» применительно к работе деловой организации стали использовать с конца 80-х гг. XX в. Это определение появилось в среде экономистов профессионалов и первоначально шло в противовес традиционным подходам к работе с персоналом. Основу переориентации на новые формы работы с персоналом и введения нового понятия составляли представления о человеческом факторе как об одном из главных, определяющем эффективность деловой организации.

Пройдя многочисленные преобразования и усовершенствования, в современном обществе управление (от англ. Human Resources Management, Personnel Management) является направлением  менеджмента, главная цель целью которого заключается в повышении эффективности деятельности организации путем создания благоприятных условий для трудовой деятельности ее персонала [4].

Грамотное управление человеческими ресурсами позволяет получать, с одной стороны, работодателю максимально возможную прибыль от использования знаний, умений и навыков работников, их трудового потенциала и, с другой — максимально возможное материальное поощрение и психологическое удовлетворение от результатов своего труда работниками.

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие направления [19]:

- Организационное планирование (Organization planning);

- Анализ работы и рабочих мест (Job analysis);

- Подбор, оценка и расстановка персонала (Selection and assessment);

- Оптимизация условий на рабочих местах (Job conditions optimization);

- Управление конфликтами и разрешение трудовых споров (Conflict resolution);

- Формирование команд (Teambuilding);

- Обучение и развитие персонала (Training and development);

- Оценка успешности выполнения работы (Appraisal or evaluation);

- Компенсация за выполнение трудовых функций (Compensation, wage and salary administration).

Управление человеческими ресурсами основывается на психологии труда, а также применяются различные психотехники.

Предмет управления человеческими ресурсами – это система знаний, которая связана с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудовой деятельностью, с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения), а также удовлетворения потребностей и интересов работников и трудовых коллективов [18, С. 56].

Объект  управления в организации - это человеческие ресурсы.

Кадры - это постоянный состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с организацией [18, С. 59].

Обычно к кадрам не относятся временные и сезонные работники, совместители, нештатные сотрудники.

Персонал (от лат. persona - «личность», personalis - «личный»), или штат (от нем. staat - «государство»), - это совокупность всех работников, которые состоят с организацией как с юридическим лицом в отношениях найма путем заключения трудового договора, а также обладают определенными признаками [5, С. 81].

Главным признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, трудовые взаимоотношения оформляются посредством трудового договора, но существует и вариант, при котором нет формального юридического оформления найма. Другим признаком персонала является обладание определенными качественными характеристиками, которые определяют структуру персонала предприятия согласно категориям: руководители, специалисты, рабочие. Категории персонала структурированы по профессиям, специальностям, квалификации. Условия найма и качественные характеристики определяют положение работника в организационной структуре [5].

К персоналу организации относятся все работники, которые заняты трудовой деятельностью, а также входят в штатный состав (состоят на балансе организации или предприятия), но временно не работают по причине болезни, отпуска и т.д. Соответственно, персонал - это находящиеся в распоряжении организации трудовые ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей и задач и исполнения определенных функций. Понятие «персонал» более емкое, чем «кадры».

Развитие управления человеческими ресурсами происходит на стыке таких наук, как менеджмент, социальная психология, экономика труда, конфликтология, психология труда, трудовое право. Дисциплина менеджмента человеческих ресурсов содержит в себе принципы, подходы и методы управления человеческими ресурсами, способы разработки и реализации кадровой политики организации, возможности выбора наиболее эффективных технологий управления человеческими ресурсами [9].

В настоящее время в управленческих науках используются как понятие «персонал», так и понятие «человеческие ресурсы». Управление персоналом подразумевает, что у предприятия или организации есть персонал, который выступает объектом управления, по отношению к которому применяются технологии управления. Управление человеческими ресурсами признает, что люди — это не просто персонал, а организационный ресурс [9].

В качестве различий между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1. Одним из основных принципов управления персоналом выступал принцип минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу, целью управления персоналом являлась экономия на рабочей силе, для чего было необходимо свести к минимуму зависимость технологических процессов от субъективного фактора. Управление человеческими ресурсами предполагает инвестирование в эти ресурсы, их развитие, совершенствование, для чего разрабатываются системы мотивации, апробируются современные методы обучения работников, оценивается эффективность «вложений» в человеческий капитал, вследствие чего достигается максимальная эффективность использования человеческих ресурсов [16].

2. Управление человеческими ресурсами возникло в рамках стратегического подхода в менеджменте и предполагает разработку активной кадровой политики, в то время как управление персоналом — это тактический подход, направленный на решение оперативных задач и использование в большей степени пассивной, реактивной кадровой политики [23].

3. Технологии управления персоналом разрабатываются и применяются в основном специалистами, работающими в отделе управления персоналом (отделе кадров в рамках традиционной структуры управления). В небольших фирмах специальный отдел может даже отсутствовать, и один или несколько УН - специалистов подчиняются непосредственно директору. Управление человеческими ресурсами осуществляется высшим руководством, топ - менеджерами, которые разрабатывают кадровую политику и определяют стратегию развития предприятия или организации [23].

4. Управление персоналом предполагает коллективистский подход, персонал организации рассматривается как единый коллектив, функционирующий для достижения целей компании. Управление человеческими ресурсами подразумевает индивидуалистский подход, который проявляется в таких технологиях, как отбор, адаптация, обучение и развитие, оценка, управление поведением сотрудников [23].

Таким образом, современный подход к управлению человеческими ресурсами предполагает эффективное применение технологий управления ими от отбора и найма до высвобождения с учетом концепций управления человеческими ресурсами и человеком как субъектом организации.

В современном мире управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет [8]:

- проведения активной кадровой политики;

- приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности;

- интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;

- акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления [5]. На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач.

Также практические задачи, связанные с управлением персоналом (человеческими ресурсами) решаются при помощи воздействия организационных, экономических, социальных рычагов [15]:

- на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;

- на межличностные отношения;

- на процесс развития субъекта и формирования личности.

Происходит решение следующих ключевых задач [15]:

- осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;

- анализ и нормирование трудовых процессов;

- планирование потребности в персонале;

- совершенствование форм и методов его подбора, расстановки, оценки, продвижения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

- улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;

- обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;

- осуществление научной организации рабочих мест, рационализации процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;

- формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучение работе в команде [15];

-обеспечение условий необходимого трудового поведения персонала (группового и индивидуального) и эффективного руководства им;

- планирование карьеры и содействие в должностном росте;

- улучшение материальных, организационных, социально-психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров [15];

- совместное с администрацией разрешение конфликтов;

- совершенствование системы мотивации;

- формирование ценностей и установок на постоянное самосовершенствование, преодоление сопротивления инновациям и изменениям;

- укрепление трудовой и технологической дисциплины;

- развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала [15];

- организация кадрового делопроизводства;

- создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- налаживание социального партнерства;

- формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

обеспечение кадровой информацией;

- оказание помощи в решении личных проблем и т.д.

Система и практические методы управления персоналом (человеческими ресурсами) должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива [12].

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом являются [21]:

- степень достижения целей организации;

- снижение затрат на персонал до минимального уровня при их абсолютном росте;

- рост общей экономической эффективности;

-неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

- устойчивый благоприятный психологический климат в коллективе.

1.3 Модели и характеристики управления человеческими ресурсами

Построение модели целостной системы управления человеческими ресурсами дает возможность в полной мере пользоваться огромным потенциалом управления человеческими ресурсами, направляя их на благо организации. С помощью модели становится возможным наглядно объяснить природу тех отношений, которые устанавливаются между владельцем средств производства (работодателем) и владельцем трудового ресурса (исполнителем), а так же модель раскрывает основные принципы использования экономических, социологических и психологических законов для выстраивания правильного комплекса управленческих воздействий на персонал с целью повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия [6].

Стержнем системы по управлению человеческими ресурсами, как и любой другой системы управления внутри компании, является стратегическое планирование, которое, в свою очередь, начинается с определения миссии организации. М.Х Меском. М. Олберт и Ф. Хедоури в своей ставшей уже классической книге «Основы менеджмента» определяют миссию как «Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования» [12,С. 110].

В современной науке и практике управления развитием человеческих ресурсов существует несколько моделей. Но принципиально важными являются две базовые модели – мичиганская и гарвардская. В концепции мичиганской модели главная роль принадлежит стратегии организации, а организационная структура и организационная культура рассматриваются как вытекающие из стратегии. В Мичиганской школе (Fombrun et al, 1984) считали, что системы «человеческие ресурсы» и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия») [4]. Затем они поясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации [4]:

1) отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

2) аттестация - управление показателями деятельности;

3) вознаграждение - «система вознаграждений как инструмент управления, который используется с целью стимулирования организационных показателей работы часто недостаточно и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

4) развитие – развитие высококачественных работников.

Концепция гарвардской модели появилась по причине стремительных преобразований бизнес-среды и появлением в связи с этим в Гарварде новой учебной дисциплины «Human resource management» (управление человеческими ресурсами). Эта модель предполагает, что поскольку предприятие принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп [4].

В гарвардской модели представляют интерес четыре главные области управления человеческими ресурсами:

a) участие сотрудников;

б) мобильность работников (прием, увольнение, перемещение);

в) система вознаграждения (стимулы, зарплата, паи);

г) организация труда (структуризация труда).

Основными принципами современной концепции управления человеческими ресурсами являются [18]:

1) Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, основным ее ресурсом, экономически полезным и имеющим социальную значимость;

2) Стратегический подход, основой которого является интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов, как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде;

3) Принцип инвестиционности – его суть состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать основным в хозяйственной деятельности организации [18];

4) Самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации [18];

5) Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей;

6) Принцип качества трудовой жизни. При переходе от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами предприятиям необходимо обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставлять возможности для профессионального и служебного роста [18];

7) Принцип профессионализации управления – появился в результате необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, правильно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации;

8) Принцип инновационности – состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал технологий развития человеческих ресурсов [18].

Также можно рассмотреть другие типы моделей управления человеческими ресурсами, которые учитывают особенности национального менталитета:

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется [4]:

- краткосрочным наймом за пределами организации;

- отбором кадров по профессиональным критериям;

- конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

- минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

- игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

- связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

- преданностью работников профессии, а не организации.

Данная модель присуща американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, основана на таких составляющих [21]:

- переменная занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

- инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

- непрерывное образование, повышение квалификации непосредственно на рабочем месте;

- участие сотрудников в управлении;

- постоянная смена кадров;

- групповые принципы продвижения, вознаграждения;

- обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости [21].

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается на [21]:

- социальном партнерстве и коллективном договоре;

- предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

- сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

- создании благоприятных условий труда;

- поощрении открытого делового общения;

- помощи в поисках работы при увольнениях;

- участии в прибылях;

- постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется [21]:

- патернализмом;

- ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

- незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

- непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

- незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

- слабым давлением на организацию специалистов извне;

- трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России.

5. Модель «академия» предполагает [9]:

- опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

- коллективные результаты труда и вознаграждение;

- воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

- стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

-ориентацию на образование, интеллект.

Модель более характерна для государственных организаций, ей присуща небольшая текучесть персонала, удовлетворенность сотрудников своим положением [9].

Таким образом, ключевые характеристики управления человеческими ресурсами включают в себя [23]:

- удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой организацию и ее стратегию человеческими ресурсами;

- использование всестороннего и логически последовательного подхода для обеспечения взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости путем развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);

- акцентирование значимости достижения приверженности миссии и ценностям данной организации – «ориентированность на приверженность»;

- работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации» [23];

- человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

- подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными [23];

- осуществление и выработка управления человеческими ресурсами – это задача руководителей подразделений.

В российской деловой практике деятельность по обеспечению потребностей организации в трудовых ресурсах также выстраивается на трех уровнях управления. На уровне управления организацией главные задачи сводятся как минимум к следующему [17]:

1. Разработка пакета политик по привлечению персонала;

2. Планирование потребности в персонале;

3. Маркетинг организации как привлекательного работодателя;

4. Маркетинг персонала.

Разработка пакета политик для привлечения сотрудников осуществляется индивидуально для любой организации, но для каждой фирмы характерны такие способы мотивации персонала, как материальные и нематериальные стимулы (экономические и не экономические). Мотивация персонала - это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах организации [5]. К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Это может быть похвала, занесение на доску почета и другие виды.

Планирование потребности в персонале помогает организации заблаговременно обеспечивать организацию ресурсами с учетом возможного расширения ее деятельности и естественного оттока персонала. Отсутствие планирования потребности в персонале в организации приводит к сдерживанию и торможению многих ее бизнес планов [17].

Маркетинг организации как привлекательного работодателя включает в себя широкий комплекс мер по повышению престижа трудоустройства в данной организации и созданию пакета дополнительных преимуществ для работника (employee value proposition), вытекающих из факта занятости на данном рабочем месте. Маркетинг персонала предполагает применение всех классических маркетинговых инструментов: исследование рынка труда, прогнозирование по его развитию, правильному позиционированию собственных сотрудников по отношению к партнерам, клиентам, конкурентам. Данный участок является одним из наиболее ответственных работ в сфере управления человеческими ресурсами, т.к. позволяет учитывать экономическую природу человеческого ресурса организации [4].

Вывод: на основании вышесказанного, можно определить, что человеческие ресурсы включают в себя определенные физические, умственные и психологические качества работника, грамотное применение и развитие которых позволяет использовать их на благо той организации, в которой осуществляется его трудовая деятельность. Управление человеческими ресурсами – сложный, многокомпонентный процесс, который является частью такой науки, как «менеджмент трудовых ресурсов».

Для эффективного управления используются определенные принципы, методы, подходы, которые применяются с учетом менталитета, особенностей фирмы. Они направлены на рост организации, ее развитие.

2. Исследование менеджмента человеческих ресурсов на примере мебельной фабрики ООО «МЕГА»

2.1 Характеристика объекта исследования

Транспортная компания ООО «МЕГА» работает в качестве таможенного перевозчика с 2010 года. Юридическое и фактическое расположение организации – город – герой Новороссийск. На рынке транспортных услуг компания известна, как надежный и добросовестный партнер не только в городе Новороссийске, но и по всей России. Директором компании является Докучаев Владимир Петрович. Для достижения высокого уровня компании и обеспечения надежности и безопасности оказываемых услуг, директором организации были созданы необходимые для эффективной работы условия. Автопарк компании своевременно обновляется, а на сегодняшний день представлен 35 тягачами европейского и американского производства. К водителям и обслуживающему техническому персоналу предъявляются высокие требования, учитываются личные и профессиональные качества, опыт работы, благодаря чему компания ООО «МЕГА» полностью соответствует современным требованиям рынка контейнерных перевозок [24].

Компания «МЕГА» занимается не только перевозкой контейнеров по территории России в режиме ВТТ и ГТД, но также осуществляет услуги по оформлению грузов во всех портах г. Новороссийска:

- ОАО «Новороссийское Узловое Транспортно-Экспедиционное предприятие»;

- ОАО «Новорослесэкспорт»;

- ОАО «Новороссийский морской торговый порт».

Единоличным исполнительным органом Общества является высшее должностное лицо - Директор, который в силу своей компетенции осуществляет практическое, оперативное руководство деятельностью компании и представляет интересы Общества в других организациях и органах. Помощником для директора в организации информационного потока и рабочего времени является секретарь руководителя. Должность секретаря руководителя в ООО «МЕГА» совмещает также функции отдела кадров. Вследствие расширения компании и увеличения объема работы совмещение двух должностей негативно отражается на полноте информации касающейся состояния персонала.

Другие отделы в составе системы управления образованы и укомплектованы должным образом, соответственно, отработано взаимодействие и разграничены функции между отделами. В ходе рабочего процесса возникают вопросы, которые успешно решаются управляющим компании. Учредительным документом организации является Устав. В Уставе ООО «МЕГА» зафиксированы следующие виды деятельности организации [24]:

- Контейнерные перевозки грузовым автомобильным транспортом;

- Перевозку опасных грузов;

- Перевозку негабаритных грузов;

- Охранное сопровождение грузов на всем пути следования;

- Экспедирование грузов в порту Новороссийск;

- Оформление таможенного транзита (ВТТ) в порту Новороссийск;

- Оформление товарно-транспортных и других сопроводительных документов;

- Складское обслуживание и т.д.

 Ежегодно происходит увеличение заказов на услуги компании и общий объем контейнерных перевозок, что является показателем высокого спроса на предложения ООО «МЕГА» и степени ее надежности. Наибольшая конкуренция прослеживается в области контейнерных перевозок грузовым транспортом. За последнее время также наблюдается появление большого числа компаний экспресс доставки габаритных и малогабаритных грузов, что также увеличивает количество конкурентов, уменьшая число клиентов.

Сильной стороной ООО «МЕГА» являются демократичные цены, слаженная работа организации, достаточно большой опыт работы в этой сфере, наличие постоянных клиентов, доверие со стороны заказчиков, отсутствие невыполненных заказов.

2.2 Изучение кадровой политики ООО «МЕГА»

Трудовые отношения в ООО «МЕГА» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ [2]. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника. Работники, имеющие доступ к материальным ценностям, подписывают документ о несении материальной ответственности. Коллектив ООО «МЕГА» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение результата, развитие организации, эффективную работу [24].

Основной акцент в организации ООО «МЕГА» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Сотрудникам, проработавшим на предприятии более 3 - ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы. Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 28 и 14 дней, через каждые шесть месяцев. Предварительно составляется график отпусков.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке;

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Работники отмечают строгость руководителя, но в то же время считают замечания справедливыми. Также возможно вынесение выговора и строгого выговора с соответствующим приказом, но подобных случаев в организации за период ее работы не было.

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как [24]:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия труда,

- неприемлемый режим работы.

Также в компании проводится аттестация сотрудников, которая представляет собой оценку уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. Аттестация в ООО «МЕГА» проводится один раз в полгода и преследует цели, которые отображены в таблице 2 (приложение 2).

В организации используется несколько типов оценки (аттестации) персонала:

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации и карьерный рост. В ООО «МЕГА» поощряется и развитие персонала: посещение курсов повышения квалификации, тренингов, семинаров.

Директор организации внимательно относится к подбору персонала, так как дорожит репутацией фирмы. При приеме на работу главными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

За все  время работы предприятия была налажена и укреплена четкая система методов отбора персонала и сформулированы принципы, которых она придерживается при подборе персонала на вакантные должности [24]:

1. Компетентность - основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Изучаются биографические данные, профессиональная карьера и рекомендации, определяется уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояние здоровья, прогнозируется успешность адаптации в коллективе.

2. Объективность  - организация стремится свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3. Непрерывность - проводится постоянная работа по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников организации;

4. Научность - в процессе подбора персонала используются самые современные методики.

Изменения в количестве и составе работников происходят в результате движения рабочей силы таблица 3 (приложение 3).

Для проведения исследования кадровой политики ООО «МЕГА» применялась такая процедура, как наблюдение.

Наблюдение является целенаправленным изучением и фиксированием данных об объекте исследования, взятом в его естественном окружении, данных, опирающихся, как правило, на такие чувственные способности человека, как ощущения, восприятия, а также представления [6].

Результатами наблюдения являются опытные данные, а также возможно предоставить с учетом первичной (автоматической) обработки первичной информации - схемы, графики, диаграммы и др.  Структурные компоненты наблюдения: сам наблюдатель, объект исследования, условия наблюдения, средства наблюдения (установки, приборы, измерительные инструменты, а также специальная терминология в дополнение к естественному языку). Выбор метода обусловлен его доступностью и достоверностью, а также полнотой представленных сведений.

Вывод: Анализируя движение персонала ООО «МЕГА» можно определить, что процент выбытия кадров в организации очень мал, а значит можно сделать вывод о том, что кадровая политика, стиль управления и система отбора персонала выбрана достаточно грамотно, что свидетельствует о правильном менеджменте человеческих ресурсов.

Основная причина увольнения в организации – собственное желание сотрудника. Также наблюдается перегруженность секретаря руководителя, который помимо основных обязанностей совмещает должность инспектора по кадрам. Соответственно, кадровая политики ООО «МЕГА» выстроена правильно, но есть небольшие моменты, которые требуют доработки. В целях усовершенствования можно предложить осуществить некоторые социально – экономические решения, благодаря которым можно повысить мотивацию работников, а также разгрузить секретаря – руководителя и улучшить психологический климат в коллективе.

3. Разработка и введение программы по улучшению менеджмента человеческих ресурсов ООО «МЕГА»

3.1 Анализ недостатков кадровой политики ООО «МЕГА»

При анализе кадровой политики мебельной фабрики «Восток» был выявлен ряд недостатков:

1. Отрицательный характер морального стимулирования – как было сказано выше, оно проявляется в порицании, критике, изменении тона беседы, типа фраз, громкости голоса, что не является положительной мотивацией для сотрудников. Согласно теории А. Маслоу, мотивация должна быть не только экономической, но и неэкономической, т.к. экономическая мотивация имеет свойство действовать не постоянно, со временем утрачивая свою эффективность.

2. По причине отрицательного морального стимулирования в коллективе наблюдается плохой микроклимат и частое возникновение конфликтных ситуаций.

3. Субъективное отношение директора к кандидатам при собеседовании. Неоспорим тот факт, что это является недопустимым. Согласно Конституции РФ  «запрещаются любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности» (статья 19) [1]. Нарушение этого предписания есть нарушение главного закона нашей страны.

4. Отсутствие системы адаптации только что вступившего в должность сотрудника к условиям новым труда - ознакомление, приспособление работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации является одним из ключевых направлений кадровой политики. Это должно быть применимо как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Ведь адаптация — это еще и приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования [6].

5. Разообщенность трудового коллектива на мелкие неформальные группы – залог успеха любого предприятия - сплоченный дружный коллектив, который трудится на благо и процветание организации, в которой он работает. Если же такого коллектива нет, то эффективность его деятельности резко падает.

6. Перегруженность секретаря руководителя вследствие желания руководителя сэкономить на заработной плате приводит к переутомлению сотрудника и нарушению трудового законодательства.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что недостатки в управлении человеческими ресурсами и кадровой политике ООО «МЕГА» могут в дальнейшем негативно повлиять на эффективность работы ее персонала и успех организации в целом. Ведь, как уже говорилось ранее именно кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил организации. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на качество оказываемых услуг. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил и главным источником роста дохода. Именно поэтому необходимо разработать мероприятия по улучшению кадровой политики и увеличению ее эффективности.

3.2  Организационно- экономические мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики ООО «МЕГА»

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики ООО «МЕГА» были предложены следующие пути ее совершенствования:

1. Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать:

- объявление благодарности;

- награждение Почетными грамотами;

- включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

- устная похвала.

Благодарность, которая может объявляться за следующие достижения:

а) выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

б) введение рациональных предложений;

в) перевыполнение плановых заданий;

г) успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

д) проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения.

2. При отборе кандидата на должность объективно оценивать его исключительно по о профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией РФ (статья 19), не допуская применение какого- либо вида дискриминации [1];

3. Сократить количество аттестаций до 1 раз в 1- 2 года;

4. Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например:

- Введение корпоративных вечеринок;

- Совместный выезд на природу;

- Празднование дней рождений и т. д.

5. Введение системы адаптации только что вступивших в должность сотрудников к новым условиям труда.

6. Введение новой должностной единицы инспектора отдела кадров для разгрузки секретаря руководителя и во избежание нарушения трудового законодательства.

Вывод: При проведении анализа кадровой политики в исследуемой организации, был выявлен ряд несовершенств, который в дальнейшем может отрицательно повлиять на эффективность работы предприятия, и возможно, даже привести к ее закрытию. Во избежание этого были предложены меры по устранению существующих недостатков.

Предложенные меры направлены на улучшение микроклимата в коллективе, введение неэкономической мотивации, лояльность руководителя при подборе персонала, адекватную загруженность сотрудников. Введение данных мер должны в полной мере решить имеющиеся проблемы в организации и сделать ее и сотрудников более устойчивыми в экономическом и психологическом плане.

Заключение

В заключение проделанной работы можно сделать выводы по теме исследования. Понятие и явление трудовых и человеческих ресурсов зародилось достаточно давно, а непрерывное развитие экономики способствовало усовершенствованию этих явлений и появлению «менеджмента человечески «ресурсов». На сегодняшний день человеческие ресурсы являются значимой частью работы любого предприятия, от правильно подобранного коллектива во многом зависит и успех организации. Подобрать высококвалифицированный коллектив, нацеленный на результат, мотивировать его и правильно управлять рабочим процессом позволяет менеджмент человечески ресурсов. Для наиболее эффективного управления необходимо знать и уметь применять многие психологические техники, уметь выявлять потребности сотрудников, знать модели управления человеческими ресурсами др. Совокупное применение этих элементов позволяет достичь оптимальной кадровой политики и грамотного управления персоналом.

В работе были исследована деятельность организации ООО «МЕГА», ее кадровая политика. На основе полученных данных были выявлены недостатки кадровой политики организации и предложены мероприятия, направленные на ее совершенствование. В ходе исследования были установлены такие недочеты, как: отрицательный характер морального стимулирования, психологический дискомфорт сотрудников, частые аттестации, субъективное отношение руководителя к соискателям при приеме на работу, отсутствие системы адаптации при приеме на работу, разобщенность трудового коллектива, перегруженность секретаря – руководителя.

После проведенного анализа недочетов были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию кадровой политики организации:

1. Введение нематериальных стимулов в виде похвалы, объявления благодарности, награждения Почетными грамотами и т.д.

2. Более объективная оценка кандидата при приеме на работу;

3. Уменьшение количества аттестаций;

4. Улучшение внутреннего микроклимата коллектива путем введения совместных досуговых мероприятий и других личных контактов вне рабочего времени.

5. Разработка и введение системы адаптации для новичков.

6. Введение новой единицы на должность инспектора по кадрам.

Введение предложенных мероприятий должно положительным образом повлиять на мотивацию сотрудников, психологический настрой, тем самым повышая работоспособность и эффективность работы организации.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Питер, 2018. - 451 c.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 23 июля 2013 г.).

3. Актуальные проблемы экономической науки в трудах С. Г. Струмилина: М.: Наука, 1977. – 520 с.

4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / пер. с англ.; под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2016. – 832 с.

5. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б. Л. Управление персоналом. – М.: Издательство Высшая школа, 2016. - 288 с.

6. Балашов, А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, 2017. – 281 с.

7. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2016. - 502 с.

8. Евсеев, В.О. Конкурентоспособность человеческих ресурсов: моногр. – М.: Информ.-внедренческий центр «Маркетинг», 2017. – 280 с.

9. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2018. – 352 с.

10. Маркс, К. Из ранних произведений // Маркс К. и Энгельс Ф. Соч. – М.: Политиздат, 1956. – С. 594–595.

11. Маркс, К. Капитал. Т. 1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч.: в 23 т. – М.: Гос. изд-во полит. лит-ры, 1960. – 470 c.

12. Меском, М.Х. Олберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. М., 1998. – 605 С.

13. Труд и социальное развитие: Слов. / под ред. Е.С. Строева, Е.В. Белкина, Е.Д. Катульского, М.А. Коробейникова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 272 с.

14. Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR менеджера в организации / пер. с англ. – М.: ООО ИД Вильямс, 2017. – 304 с.

15. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРАМ, 2003.

16. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Под ред. Руденко А.М.. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 320 c.

17. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2016. - 520 стр.

18. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. М.: Инфра М, 2017. - 314 c.

19. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы. Baikal Research Journal Н.Г. Солодова, А.Н. Васильева №9, 2018. – С. 22 - 27

20. Щербина В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социс. 2018. – № 8. – С. 57–69.

21. Экономика и управление человеческими ресурсами : учеб, пособие / А. М. Асалиев. — М.: Инфра-М, 2016. – 432 с.

22. Афанасьева, И.В., Волков, И.В. Некоторые подходы к определению понятия «трудовые ресурсы» // CYBERLENINKA/ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения 12.01.2020).

23. Николаев, Н. А. Человеческие ресурсы в системе понятий менеджмента и экономики труда CYBERLENINKA/ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/ (Дата обращения 12.01.2020).

24. Управление человеческими ресурсами на примере транспортной организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://allbest.ru/ (Дата обращения 15.01.2020).

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1 – Сравнительная характеристика трудовых и человеческих ресурсов

№ п/п	Аспект сравнения	Трудовые ресурсы	Человеческие ресурсы
1.	Концептуальный подход	Индустриальный. Человек рассматривается, как один из ресурсов производства наравне с материальными ресурсами. Его роль ограничена выполнением трудовых функций в качестве наемного работника	Информационный. Человек рассматривается, как субъект высшей деятельности, в результате которой он создает новые информационные продукты
2.	Системообразующий признак	Занятость (фактическая, потенциальная)	Способность (реализованная, нереализованная)
3.	Исключаются из рассмотрения	Дети, неработающие подростки, неработающие пенсионеры и инвалиды
4.	Способ оценки	Количественный	Количественный и качественный
5.	Объект управления	Кадры	Персонал
6.	Цель управления	Использование	Развитие
7.	Субъект управления	Инженер, инспектор по кадрам	HR - менеджер (human resources) – человеческие ресурсы

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2 – Цели аттестации персонала ООО «МЕГА»

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.  2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 3 - Движение рабочей силы ООО «МЕГА», чел.

Показатели	2016	2017	2018
1. Состояло по списку на начало года	32	34	54
2. Принято	4	25	15
3. Выбыло, всего (в т.ч.): по собственному желанию уход на пенсию по старости уход на пенсию по инвалидности по истечению срока договора за нарушение трудовой дисциплины уход в армию	2 1 1	10 1 2 1	3 1 1
4.Состояло по списку на конец года	34	42	69
5.Среднесписочная численность работников	35	40	69