Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того, чтобы выжить и процветать, организация должна иметь и регулярно получать соответствующее количество сотрудников с соответствующим уровнем квалификации. Персонал – это душа организации. Это люди, которые создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют продукцию, а также выполняют техническое обслуживание. Говорить об организации – значит говорить о ее жизнеспособности, о ее сотрудниках.

Поэтому менеджер несет полную ответственность за эффективность своей команды. Это общепринятый факт, равно как и то, что менеджеры, которые не нанимают нужных подчиненных, не умеют правильно руководить и, в конце концов, вынуждены покинуть свою должность. В свете этого кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Следует отметить, что кадровая политика организации включает в себя не только набор и увольнение сотрудников, но и кадровое планирование, определение способов привлечения персонала, непосредственный отбор, оценку, отбор и наем сотрудников, адаптацию, обучение и развитие сотрудников, а также их развитие и т.д.

В современных условиях "выжить" могут только те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени относится к кадровой политике организации.

Кадровая политика организаций варьируется и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее виды, а также затрагиваются такие важные аспекты кадровой работы, как планирование и подбор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и др.

В основе человеческого фактора лежит личность: психологический облик человека как способного члена общества, осознающего свою роль в обществе.

Таким образом, тема курсовой работы актуальна и в настоящее время.

Объектом исследования данной курсовой работы является управление человеческими ресурсами ООО "Пирамида".

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие при стратегическом управлении человеческими ресурсами.

Целью курсовой работы является анализ управления человеческими ресурсами и разработка путей его совершенствования на предприятии ООО "Пирамида".

Для достижения этой цели необходимо выполнить ряд заданий:

- рассмотреть необходимость управления человеческими ресурсами в системе управления организацией;

- раскрыть понятие "концепция управления человеческими ресурсами";

- рассмотреть этапы управления и их эффективности;

- проанализировать ситуацию ООО "Пирамида";

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников.

1. Менеджмент человеческих ресурсов

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

В основе менеджмента лежит человеческий фактор, то есть знание субъектом управления своего дела, умение организовать собственную работу и работу коллектива, заинтересованность в саморазвитии и творческой активности. Центральной фигурой менеджмента является профессиональный менеджер, который способен видеть перспективы развития того бизнеса, которым он занимается, который способен быстро оценить реальную ситуацию, найти оптимальное решение для достижения поставленной цели. В связи с этим руководитель должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением рисковать, реализовывать планы, быть лидером в коллективе.^[1]

В основе человеческого фактора лежит личность: психологический облик человека как способного члена общества, осознающего свою роль в обществе^[2].

Руководство в управлении персоналом и в решении социальных проблем коллектива должно руководствоваться этой структурой для того, чтобы^[3]:

- заинтересовать каждого сотрудника в повышении своей квалификации, постоянном изучении и освоении новых знаний и видов деятельности, индивидуальном подходе к каждому члену коллектива, позволяющем максимально раскрыть его потенциал;

- ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.

- умение находить необходимый инструмент, средства воздействия на коллектив и каждого из его членов.

Генерировать энтузиазм, желание эффективно работать-самая ответственная и сложная задача руководителя. В связи с этим немаловажным является умение руководителя сосредоточиться на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует особой системы подготовки и переподготовки управленческих кадров^[4].

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от менеджера до рабочего. В самом начале нужно создать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Для этого потребуется определенная сумма денег. Необходимо определить, какие задачи должны быть решены. В данном случае речь идет о видах работ, которые следует выполнять регулярно. После того, как вы определили наиболее необходимые из них, вы можете перейти к более конкретным вопросам:

- место работы;

- необходимый уровень квалификации;

- периодичность выполнения данного вида работ.

Для организации производства необходимо создать штат квалифицированных специалистов. Поскольку в состав оборудования часто входят импортные станки, необходимо обеспечить обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании^[5].

Набор персонала может начаться сразу же после того, как будет спроектировано новое производственное предприятие, или когда компания будет реорганизована или переведена на другой способ работы^[6].

К работе допускаются сотрудники, прошедшие обучение и подготовленные к процессу эксплуатации и знакомые с инструкциями по эксплуатации оборудования.

Таким образом, все отношения между работодателем и работником определяются законом (Трудовым кодексом РФ) и должны быть закреплены в договоре.

1.2 Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это основное направление в работе с персоналом, совокупность основополагающих принципов, которые реализуются отделом кадров компании. В связи с этим кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом^[7].

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность, направленная на создание такой рабочей силы, которая наилучшим образом способствует сочетанию целей и приоритетов предприятия и его работников^[8].

Основным объектом кадровой политики компании является персонал (кадры). Штат компании - это основной (штатный) штат ее сотрудников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно совершенствуя их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки и деловых качеств^[9].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях следующие:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития компании. В этой связи она оказывает кадровую поддержку осуществлению этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть стабильной, с одной стороны, так как определенные ожидания сотрудников связаны со стабильностью, с другой – динамичной, то есть она должна корректироваться в соответствии с изменениями тактики компании, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее аспекты, которые ориентированы на учет интересов персонала и связаны с организационной культурой предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными затратами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. основанной на его реальных финансовых возможностях.

4. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам^[10].

Таким образом, кадровая политика направлена на создание системы работы с персоналом, которая была бы ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства^[11].

При реализации кадровой политики возможны альтернативные варианты. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то, поначалу, возможно, не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, наоборот, основанной на рассмотрении того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам это может для них привести^[12].

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом персонала, а касается принципиальных позиций компании в отношении обучения, развития персонала и обеспечения взаимодействия между работником и организацией. В то время как кадровая политика связана с выбором долгосрочных целей, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними, конечно, должна быть связь, которая обычно существует между стратегией и тактикой достижения цели^[13].

Формы кадровой политики:

- требования к рабочей силе на этапе ее набора (образование, пол, возраст, стаж работы, уровень специальной подготовки и др.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие отдельных аспектов используемой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутреннему движению персонала и т.д^[14].

Кадровая политика должна в ближайшее время расширить возможности компании и реагировать на меняющиеся технологические и рыночные требования^[15].

Свойства кадровой политики:

- ссылка на стратегию;

- сосредоточьтесь на долгосрочном планировании;

- значимость роли персонала;

- совокупность взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокоэффективной рабочей силы^[16].

Кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможности для продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики компании является обеспечение учета интересов всех категорий работников и социальных групп рабочей силы в повседневной кадровой работе^[17].

Управление человеческими ресурсами на предприятии имеет стратегический и операционный аспекты. Организация управления персоналом разрабатывается на основе концепции развития предприятия, которая состоит из трех частей:

- производство;

- финансово-экономический;

- социальная (кадровая политика).

Таким образом, кадровая политика компании представляет собой целостную кадровую стратегию, сочетающую различные формы кадровой работы, стиль ее реализации в организации и планы использования трудовых ресурсов.

Кадровая политика должна в ближайшее время расширить возможности компании и реагировать на меняющиеся технологические и рыночные требования.

1.3 Типы кадровой политики

Анализ существующей кадровой политики в конкретных организациях позволяет выделить как минимум две причины их группирования. Первая причина связана с уровнем осведомленности о правилах и положениях, лежащих в основе деятельности персонала. Исходя из этого, можно выделить следующие виды кадровой политики:

- пассивный;

- реактивный;

- профилактический;

- деятельный.

Второй причиной дифференциации кадровой политики может быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники подбора персонала. По этой причине традиционно существует два типа кадровой политики-открытая и закрытая^[18].

Можно подробно рассмотреть каждый из вышеперечисленных вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Сама фраза "пассивная политика" на первый взгляд кажется нелогичной. Однако нередко возникают ситуации, когда руководство организации не имеет четкой программы действий для собственного персонала, а работа персонала сводится к рутинному функционированию или устранению "непредвиденных и необъяснимых негативных последствий"^[19]. Такая организация характеризуется отсутствием прогноза потребности в кадрах, инструментария оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство зачастую вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую не имея времени разобраться в причинах происходящих событий и их возможных последствиях^[20].

Проводя реактивную кадровую политику, руководство компании отслеживает симптомы негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций. Основное внимание руководства сосредоточено на контроле за квалифицированной рабочей силой и мотивации персонала к выполнению высокоэффективной работы. Кроме того, на предприятиях принимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, проводятся мероприятия по выяснению причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий обычно располагают средствами для диагностики сложившейся ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. В то же время, несмотря на то, что программы развития компании выделяют и решают кадровые проблемы, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают для организации в среднесрочном планировании^[21].

- Профилактическая кадровая политика.

В полном смысле этого слова можно говорить о превентивной кадровой политике только тогда, когда руководство компании (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В то же время организация, для которой характерна превентивная кадровая политика, не располагает средствами воздействия на сложившуюся ситуацию. Сотрудники кадровой службы таких предприятий имеют как средства диагностики персонала, так и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации базируется на краткосрочных и среднесрочных прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном выражении. В нем также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Если у пользователя есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а также человеческие ресурсы, которые позволяют разрабатывать целевую кадровую программу, а также регулярно отслеживать ситуацию и корректировать реализацию программы в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о том, что данная организация проводит активную кадровую политику^[22].

Активная кадровая политика базируется на:

- обеспечение организации квалифицированной рабочей силой;

- дальнейшее развитие персонала внутри организации;

- консолидация кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, используемых руководством организации, можно выделить два типа активной кадровой политики – рациональную и авантюрную.

При рациональной кадровой политике руководство компании имеет как качественную диагностику, так и обоснованный прогноз ситуации и располагает средствами для ее влияния. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа работы персонала с вариантами ее реализации^[23].

Рациональная кадровая политика подразумевает:

- возможность реализации мобильной стратегии управления персоналом внутри организации с учетом реализации нескольких проектов или мероприятий;

- гибкие формы привлечения специалистов для решения тех специфических для конкретного этапа реализации проекта задач, которые эти специалисты могут решить наиболее эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену исполнителей, которая зависит от перехода организации с одного этапа развития на другой, и позволяет выстраивать долгосрочные карьерные траектории для сотрудников.

При авантюрной кадровой политике руководство компании не имеет качественного диагноза или разумного прогноза ситуации, а стремится влиять на нее. Как правило, кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, но программа развития предприятия включает в себя планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не анализируемые с точки зрения изменения ситуации. В этом случае план управления персоналом строится на достаточно эмоциональном, плохо аргументированном, хотя и правильном представлении о целях работы с персоналом^[24].

Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть в случае усиления влияния факторов, ранее не включенных в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, если рынок существенно изменится, или появится новый продукт, который может вытеснить существующий на предприятии^[25].

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работу либо с низшей должности, либо с должности высшего руководства. В крайнем случае, такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или смежных организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любом уровне работы, независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Открытая кадровая политика может быть уместна для новых организаций, которые проводят агрессивную рыночную политику, ориентированную на быстрый рост и быстрый выход на лидирующие позиции в своей отрасли^[26].

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение новых сотрудников только с самого низкого должностного уровня, а замещение вакантных управленческих должностей происходит только из числа сотрудников организации^[27].

Таким образом, кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа вовлеченности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита человеческих ресурсов.

2. Анализ менеджмента персонала ООО «Пирамида»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО «Пирамида»

ООО "Пирамида" было основано в 2004 году.

Местонахождение компании: г. Ростов-на-Дону, ул. Буденного, 3. Общество является юридическим лицом, и общество приняло на себя права и обязанности юридического лица с момента регистрации.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменным наименованием (условными обозначениями), расчетными и иными счетами в рублях и иностранной валюте в банковских учреждениях.

Главная цель компании – получение прибыли. Основными типами компаний являются:

- организация производства и монтажа металлоконструкций;

- проведение товарно-биржевых операций, заключение бартерных сделок;

- посредническая деятельность;

- закупка сырья и производство оптовых партий товаров и полуфабрикатов;

- оказание платных услуг населению.

Общество осуществляет любой вид экономической деятельности, за исключением запрещенных действующим законодательством, в соответствии с целями своей деятельности.

Ценообразование формируется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Основной задачей членов Совета директоров и правления является выработка политики повышения прибыльности компании.

Обязанности генерального директора общества возлагаются на руководителя предприятия до проведения первого собрания акционеров.

Генеральный директор является председателем совета директоров.

ООО "Пирамида" специализируется на производстве следующих основных видов продукции:

- емкость 200 л, 2 т, 10 т;

- металлические ворота;

- металлический гараж;

- бак;

- деревянные окна;

- деревянная дверь;

- столы;

- сейфы.

2.2 Концепция кадровой политики ООО «Пирамида»

Развитие ООО "Пирамида" постоянно требует выполнения многих функций управления персоналом: планирование потребности в сотрудниках, подбор персонала, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение по причине профессиональной непригодности или возраста и так далее.

На основе сравнения кадрового плана с количеством сотрудников, уже работающих в организации, отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора персонала, который состоит из нескольких этапов: детализация требований к вакантной должности и кандидату на ее занятие, отбор кандидатов, отбор кандидатов и прием на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО "Пирамида" лежит составление должностной инструкции, то есть документа, описывающего основные функции работника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция составляется отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором открыта вакансия: Руководитель службы управления персоналом вносит свои знания о процессе создания должностной инструкции, а руководителю подразделения требуется конкретное рабочее место.

Для облегчения отбора кандидатов в ООО "Пирамида" создана квалификационная карточка, в которой описаны основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы на данной должности. Карта составляется руководителем и сотрудниками отдела кадров на основании должностной инструкции и представляет собой совокупность квалификационных требований (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, навыки рисования и др.) каким должен быть "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты позволяет проводить структурированную оценку кандидатов (по каждой характеристике) и сравнивать кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, менеджеры по персоналу начинают привлекать кандидатов несколькими способами:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, они сначала пытаются искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантной должности на стендах компании, прося руководителей отделов выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью отбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Реклама в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО "Пирамида" размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких начальных затратах. А недостаток - это оборотная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладают необходимыми характеристиками.

3. Поездки в институты и другие учебные заведения. Менеджеры по персоналу часто используют этот метод для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов.

4. Однако универсального метода отбора кандидатов не существует, поэтому сотрудники используют разные методы в зависимости от вакантной должности.

Отбор кандидатов является основой для следующего этапа-отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Процесс первичного отбора предназначен для выявления ограниченного числа кандидатов, с которыми организация может работать индивидуально.

На этом этапе менеджеры по персоналу проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель этих собеседований – оценить соответствие кандидата "идеальному" профилю сотрудника, его способность соответствовать требованиям должностной инструкции, его способность адаптироваться в организации и так далее.

На основе собеседований (с сотрудником отдела кадров, а затем и с руководителем подразделения) выбирается кандидат, наиболее подходящий на эту должность.

После этого выбранный сотрудник принимается на работу на испытательный срок (от 1 до 3 месяцев), что позволяет руководству оценивать кандидата непосредственно на рабочем месте, не беря на себя обязательства по постоянному трудоустройству. Если по окончании испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Система профессионального развития персонала является важным условием поддержания конкурентоспособности организации. Даже при самом высоком качестве продукта или услуги, производимой компанией, успех требует, чтобы все части компании работали быстро, слаженно и профессионально. Это особенно актуально в условиях быстро меняющейся внешней среды организации, невозможности прогнозировать ее развитие в долгосрочной перспективе.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом, используя новейшие знания в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированный персонал является самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации предназначены для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовые сотрудники организации;

- среднее звено;

- высшее звено.

Цель:

- увлечение производством товаров или услуг, обусловленное интенсивным (а не экстенсивным) путем развития организации;

- повышение качества работы;

- повышение уровня регулярного управления организацией.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом специфики каждого сотрудника и сферы его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типичные вакансии (например, менеджеры по продажам и менеджеры по контрактным продажам);

- группы сотрудников (например, отдел продаж в целом).

Учебные программы могут охватывать следующие направления: Управление персоналом, тайм-менеджмент, тимбилдинг, управление проектами, внешняя среда организации, менеджмент, системный анализ (основы системного менеджмента, организация, проблемный анализ и др.).

Учебные программы разрабатываются на основе результатов оценки персонала и служат инструментом реализации кадровой политики ООО "Пирамида".

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных задач; повышение уровня регулярного менеджмента; стабилизация работы персонала за счет предоставления сотрудникам возможностей для профессионального, карьерного и личностного роста.

ООО "Пирамида" периодически проводит оценку своих сотрудников с целью повышения их эффективности и определения потребностей в профессиональном развитии.

Регулярная и систематическая оценка персонала оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост. В то же время результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку они позволяют принимать обоснованные решения относительно вознаграждения, продвижения по службе, увольнения и развития сотрудников.

Одним из методов оценки персонала, применяемых в ООО "Пирамида", является сертификация.

Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей, который осуществляется непосредственным руководителем.

В центре процесса аттестации находится оценочное собеседование-встреча директора с аттестованным работником, на которой обсуждаются результаты работы работника за прошедший период, эта работа оценивается руководителем и работником, а также утверждается план работы работника на следующий год и последующий период.

Это собеседование играет важную роль в процессе сертификации, поэтому оно требует тщательной подготовки как со стороны сотрудника, так и со стороны босса.

Руководитель должен заранее определить дату собеседования и сообщить об этом сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации.

Также важно выделить достаточное время для собеседования (не менее часа), выбрать подходящую комнату, которая исключала бы присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не откладывать дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии сертифицированного лица.

Таким образом, с самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудником для дружеского диалога.

Это может быть достигнуто с помощью тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, внимания к ответам сотрудника, улыбки и расслабленной позы.

Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов своей работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в их развитии и готовность помочь.

Рекомендуется начинать процесс аттестации с обсуждения достижений сотрудника и акцентирования внимания на положительных результатах.

При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретен, опираться на реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, концентрироваться на должностных обязанностях.

При вынесении общей оценки начальник должен тщательно обосновать ее, дать сотруднику возможность высказать собственное мнение, но не дать оценке превратиться в словесную перепалку.

Необходимо закончить аттестацию на позитивной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого лица и при необходимости вносить коррективы в его действия. Особое внимание следует уделить аттестации молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования хранится в памяти на протяжении многих лет.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на ООО «Пирамида» 

Миссия ООО "Пирамида" может быть сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей широкого круга потребителей в товарах и услугах.

Основная общая цель организации формирует основу для постановки ключевых корпоративных целей, которыми должно руководствоваться высшее руководство.

Принимая во внимание сформулированную организацией миссию, можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

- расширение спектра предлагаемых услуг и продуктов;

- постоянное обновление ассортимента;

- установление приемлемых цен на все виды продукции;

- поиск и внедрение новейших технологий и оборудования;

- профессиональное развитие сотрудников;

- изучение потребностей потребителей.

Необходимые улучшения не могут быть сделаны без системного подхода к определению их состава. Вы можете использовать построение дерева решений как удобный и проверенный инструмент. Дерево решений описывает их упорядоченную иерархию, для которой основная цель делится на подцели.

На основе этого анализа мы построим "дерево решений", отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед организацией ООО "Пирамида:

1. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации было установлено, что ООО "Пирамида" не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что затрудняет поиск необходимых видов продукции для рынка и повышает неопределенность будущих результатов при выпуске новых видов продукции. Компания также не использует рекламу или стимулирование сбыта в своей деятельности. В результате рекомендуется уделять больше внимания экологическому рынку и проводить исследования на этом рынке. Квалификация для подбора специалистов или использования консалтинговой фирмы.

Система принятия решений и вознаграждения. Рекомендации можно разделить на три части: организационная культура, мотивация и контроль.

Организационная культура. Хотя потребители ассоциируют компанию с компанией, производящей любой вид продукции по более высокому качеству и более низкой цене, чем ее конкуренты, у нее нет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Следовательно, возникает проблема нормирования труда.

Проблема стандартизации управления трудом не может быть решена в одночасье. Она не может быть решена без стандартов. Где возникает необходимость нормализации управленческого труда на предприятии?

Во-первых, рассчитать рациональную численность руководителей, специалистов и служащих на год обоснования штатного расписания предприятия. Сейчас она не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в управленческих кадрах в будущем должна быть известна. Нет необходимости экономить деньги, потому что" скряга платит дважды " - как за избыточные, так и за недостаточные цифры.

Во-вторых, обосновать организационные изменения в системе управления: укрупнение или разделение подразделений и служб, перераспределение функций управления, в частности, их централизацию в системе управления предприятием и наоборот, передачу структурным подразделениям. Более того, она возрастает, когда малые частные предприятия объединяются в более крупные акционерные общества.

В-третьих, при расчете загруженности управленческого персонала и рациональном распределении функций и задач управления между подразделениями и должностями эта работа может выполняться "на глазок очень грубо" без норм трудоемкости. В результате в одном подразделении люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других - с перегрузкой от зари до зари.

В результате раскрывается содержание затрат рабочего времени. И рекомендуется производить метод нормализации микроэлементов.

Рабочее время – установленная законом продолжительность рабочего дня, в течение которого работник обязан выполнять возложенную на него работу.

Рабочее время-часть рабочего времени, в течение которого выполняется определенная работа.

Время перерыва - время, включающее регулярные и нерегулярные перерывы.

Нормы труда – определяют сметную стоимость рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в соответствии с типом стандартов, методом разработки, степенью консолидации и сферой применения. Наиболее фундаментальной ценностью является тип стандартов и методы их разработки.

Норма времени – определяет необходимые затраты на выполнение определенного объема работ одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки определяет объем продукции в натуральном выражении, который должен быть произведен работником за единицу времени.

Норма численности устанавливает количество работников, необходимое для выполнения определенного объема работ.

Тариф на обслуживание устанавливает количество объектов (единиц оборудования, площадей, рабочих мест и посетителей), которые должен обслуживать один сотрудник.

Норма управляемости определяет рациональное количество подчиненных для одного руководителя.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель точно определяет, что организация должна делать, когда, как и кто должен это делать. Для реализации своих решений менеджеры должны применять основные принципы мотивации на практике. В данном контексте, то есть применительно к менеджменту, мотивация-это процесс побуждения сотрудников организации к работе по достижению личных целей и задач организации.

Разработанные теории мотивации подразделяются на 2 категории: содержательную и процессуальную. К числу важных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, Макклелландом и Герцбергом, целью которых является выявление потребностей, побуждающих людей к действию.

Основные потребности, выявленные автором каждой теории, перечислены ниже:

А. Маслоу

1. Физиологические потребности в пище, воде, крове и отдыхе.

2. Безопасность нуждается в уверенности в будущем.

3. Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

4. Потребности в уважении: самоуважение, компетентность, признание.

5. Потребности в самовыражении: реализовать свой потенциал и расти как личность.

Д. Макклелланд

1. Потребность во власти как желание влиять на других людей.

2. Потребность в успехе – это удовлетворение процесса доведения работы до успешного завершения.

3. Потребность в вовлечении, то есть установлении дружеских отношений, помогает другим.

Ф. Херцберг

1. Гигиенические факторы:

- политика компании;

- условия эксплуатации;

- прибыль;

- межличностные отношения;

- степень контроля за работой.

2. Мотивационный фактор:

- успех;

- продвижение;

- признание и утверждение результатов работы;

- высокая степень ответственности

- возможность роста.

Будем использовать теорию Маслоу как основную теорию для определения наиболее насущных потребностей сотрудников ООО "Пирамида". Наиболее насущными потребностями работников этой организации являются следующие потребности: потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. В то же время сотрудники на руководящих должностях более мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку их уровень заработной платы достаточен, и многие из них имеют желание достичь определенных успехов в своей карьере и воспользоваться возможностями для роста. Основными потребностями сотрудников, выполняющих не управленческие функции, являются потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, так как их работа в основном рутинная, нетворческая, уровень заработной платы ниже уровня оплаты труда менеджеров, и поэтому такие сотрудники будут стремиться к внешним вознаграждениям, таким как дополнительная оплата труда, премии и т. д.

Однако следует иметь в виду, что некоторые из этих работников также имеют социальные и уважительные потребности.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО "Пирамида" целесообразно использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

- установление бонусов за перевыполнение плана;

- использование бонусов для улучшения качества продукции;

- доплата к заработной плате за сверхурочную работу при условии, что она не связана с задержкой выполнения работником поставленной задачи.

2. Социальные нужды:

- поддержание неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;

- продвижение одного сотрудника для поддержки другого;

- создание единого командного духа в каждом магазине путем проведения соревнований между магазинами по объемам продаж и качеству обслуживания клиентов.

3. Уважение своих потребностей:

- предоставление подчиненным возможностей для обучения и повышения квалификации, что позволит им занять более высокую руководящую должность;

- вовлечение подчиненных в постановку целей;

- обеспечение положительной обратной связи по достигнутым результатам путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого сотрудника и сотрудников, внесших наиболее значительный вклад в достигнутые результаты;

- благодарность сотрудникам, которые добились наилучших результатов.

4. Потребность в самовыражении:

- предоставление возможностей для обучения, позволяющих сотрудникам в полной мере использовать свой потенциал;

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, точного, обдуманного выполнения поставленных задач;

- обеспечение подчиненных сложными задачами, требующими от них отдачи всего себя.

Контроль. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль является наиболее фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут считаться полностью изолированными от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Есть 3 основных типа контроля, которые похожи друг на друга, потому что они имеют одну и ту же цель:

- убеждение, что фактические полученные результаты максимально приближены к запланированным результатам. Эти виды контроля отличаются только временем их реализации.

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления такого типа контроля является реализация определенных правил, процедур и моделей поведения.

Поскольку правила и модели поведения предназначены для того, чтобы обеспечить выполнение планов, строгое следование им - это способ убедиться, что работа движется в правильном направлении.

В организациях предварительный контроль применяется по 3 ключевым направлениям – в отношении людских, материальных и финансовых ресурсов.

В области управления персоналом предварительный контроль осуществляется путем анализа деловых и профессиональных знаний и умений, необходимых для выполнения определенных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей.

В ООО "Пирамида" основными средствами предварительного контроля в области управления персоналом являются: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной сфере, проведение тестов и собеседований для определения профессиональной пригодности и психологических качеств работника в период до его трудоустройства.

Помимо кадрового обеспечения, ООО "Пирамида" осуществляет обязательный предварительный контроль за используемыми им материальными ресурсами.

В этой области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям.

Для обеспечения этого соответствия данная организация использует аккредитивную форму расчетов с поставщиками, которая позволяет не платить и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым ООО "Пирамида", является бюджет, который также позволяет выполнять функцию планирования.

Бюджет является предварительным механизмом контроля в том смысле, что он дает уверенность в том, что, когда фирме нужны наличные деньги, она их получит.

Организация разрабатывает бюджеты для каждого отдела отдельно, в которых определяются ограничения на стоимость различных ресурсов, препятствующие чрезмерному расходованию этих ресурсов отделом.

2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в процессе эксплуатации.

Для осуществления текущего контроля за деятельностью магазинов ООО "Пирамида" использует специальную компьютерную систему, позволяющую вести учет товарно-материальных запасов, отслеживать объемы продаж по каждому магазину и по каждому товару.

Данные кассового аппарата передаются на центральный компьютер менеджера, а затем используются менеджером для прогнозирования и принятия решений о дополнительных закупках инвентаря.

Данные с компьютеров, установленных в магазинах, объединяются с данными из отдела продаж, который продает продукты через другие каналы продаж. Сводная информация анализируется специальным сотрудником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.

Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактической работе своего подразделения за прошедшую неделю.

Однако информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее подробной.

Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактические и плановые значения. Этот отчет позволяет руководителю оценить общее состояние дел в организации и при необходимости принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения от запланированных фактических показателей.

При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех подразделений для обсуждения достигнутых результатов и решения возникающих в ходе работы проблем, угрожающих достижению поставленных целей.

В тех отделах, которые имеют цели, не поддающиеся количественной оценке (например, отдел маркетинга, отдел труда), ленточные графики для мониторинга календарных планов используются в качестве контроля за деятельностью этих отделов. При этом вся работа, связанная с достижением поставленной перед отделом цели, делится на этапы, каждый из которых должен быть завершен в определенные сроки.

В конце фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая напрямую зависит от объема завершенного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, вы получаете приблизительную информацию о возможности отставания или опережающего выполнения графика. Часть графика затеняется только тогда, когда работа принимается руководителем отдела. Этот метод контроля за выполнением календарного плана может быть использован не только менеджером более низкого уровня, но и менеджерами более высоких уровней управления. В этом случае график будет показывать ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подразделениями.

3. Итоговый контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после ее завершения. Либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо через определенный промежуток времени полученные фактические результаты сравниваются с требуемыми результатами.

ООО "Пирамида" может принять практику итогового контроля деятельности организации за год, согласно которой в конце каждого года проводится расширенная встреча руководителя компании с руководителями всех подразделений для достижения запланированных годовых целей, поддерживающих цели стратегического плана.

Эта процедура позволяет руководству компании оценить, насколько реалистичны планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Каждый иерархический уровень управления требует своей специфической информации о ходе работы.

Эта специфика проявляется в двух аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением в организации информация, получаемая каждым руководителем различных уровней управления в подразделении, связанном с производством, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости продукции, общем развитии подразделения и простоях оборудования в целом; главный технолог - сведения об использовании сырья и других полуфабрикатов, себестоимости сырья, количестве отходов, проценте брака; начальник отдела закупок-сведения о требуемых полуфабрикатах, объеме закупаемых полуфабрикатов, их качестве, затратах на доставку, посещаемости работников этого отдела; главные данные о состоянии разработки оборудования для каждого рабочего и посещаемости каждого работника; начальник отдела продаж - данные о количестве продаж, количестве остатков на складе, стоимости содержания склада и других расходах отдела, состоянии транспортных средств, сведения о посещаемости и производительности труда сотрудников этого отдела.

Таким образом, информация, которую каждый менеджер получает и использует для мониторинга, отличается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому уровню управления принадлежит менеджер.

В данной главе рассматриваются основные функции процесса управления:

1. Планирование.

Первым этапом планирования является стратегическое планирование, которое позволяет компании определить основные направления развития на перспективу.

2. Организация.

В данном разделе, в связи с относительно небольшим ассортиментом выпускаемой продукции, ее функционированием на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также в связи с ограниченной численностью ее персонала, наиболее подходящей линейно-функциональной структурой для компании "Пирамида" являются следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и труда, коммерческий отдел.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления.

В данном разделе, основываясь на анализе ранних внешних и внутренних факторов, мы пришли к выводу, что необходимо совершенствовать систему управления в двух направлениях: совершенствование отдела маркетинга и работа над системой принятия решений и оплаты труда. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление человеческими ресурсами стало одной из практических задач и факторов экономического успеха. Она призвана обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личностные способности, люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты управления человеческими ресурсами.

С каждым днем все больше организаций осознают, что управление людскими ресурсами должно быть интегрировано в общую систему управления и стратегического планирования. Речь не идет об изменении ориентации кадровых служб. Напротив, утверждается, что Служба персонала сама должна определять стратегическое направление своей работы, что делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы мы проанализировали стратегию управления человеческими ресурсами в ООО "Пирамида". Сначала была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия. В статье рассматривается кадровый аудит предприятия, включающий в себя такие показатели, как численность, возрастная структура, Фонд оплаты труда работников ООО, Система мотивации персонала.

На основе изученных данных нами разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО "Пирамида".

1. Планирование.

Первым этапом планирования является стратегическое планирование, которое позволяет компании определить основные направления развития на перспективу.

2. Организация.

В данном разделе, в связи с относительно небольшим ассортиментом выпускаемой продукции, ее функционированием на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также в связи с ограниченной численностью ее персонала, наиболее подходящей линейно-функциональной структурой для компании "Пирамида" являются следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и труда, коммерческий отдел.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления.

В данном разделе, основываясь на анализе ранних внешних и внутренних факторов, мы пришли к выводу, что необходимо совершенствовать систему управления в двух направлениях: совершенствование отдела маркетинга и работа над системой принятия решений и оплаты труда.

Таким образом, если применить предложенные рекомендации на предприятии, то кадровая служба предприятия ООО "Пирамида" повысит свой уровень и уровень рабочего персонала, что особенно важно, так как работники предприятий несут большую ответственность не только за себя, но и за население.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абакумова, О.Г. Управление качеством. Конспект лекций / О.Г. Абакумова. - М.: Приор, 2019. - 741 c.

2. Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт. - М.: Диалектика / Вильямс, 2016. - 320 c.

3. Башкин, В.Н. Экологические риски. Расчет, управление, страхование / В.Н. Башкин. - М.: Высшая школа, 2017. - 911 c.

4. Вершигора, Е. Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 288 c.

5. Виханский, О. С. Практикум по курсу `Менеджмент` / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2017. - 288 c.

6. Волков, М.С. Записка об исследовании грунтов земли, производимом в строительном искусстве / М.С. Волков. - М.: Книга по Требованию, 2019. - 376 c.

7. Гудзь, М.О. Деловые переговоры: стратегия победителя / М.О. Гудзь. - М.: Нобель Пресс, 2018. - 978 c.

8. Гурвич, Л. Г. Научные основы переработки нефти / Л.Г. Гурвич. - М.: Книга по Требованию, 2017. - 542 c.

9. Деревяго, И. П. Менеджмент / И.П. Деревяго. - М.: ТетраСистемс, 2019. - 128 c.

10. Замедлина, Е. А. Теория управления / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, Инфра-М, 2018. - 160 c.

11. Землеустройство в области войска Донского. - М.: Книга по Требованию, 2016. - 552 c.

12. Инструментарно-технологическое обеспечение социально-экономических решений. - М.: Вузовская книга, 2019. - 392 c.

13. Коллис, Д.Дж. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход: моногр. / Д.Дж. Коллис. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 926 c.

14. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджемнт. Экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - М.: Питер, 2018. - 480 c.

15. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 311 c.

16. Мадера, А. Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров / А.Г. Мадера. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 688 c.

17. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 344 c.

18. Менеджмент. Учебник. под общей редакцией проф. М.П. Переверзева. - Москва: Высшая школа, 2019. - 932 c.

19. Михненко, П. А. Общий менеджмент / П.А. Михненко. - М.: Университет, 2016. - 112 c.

20. Оггер, Г. Магнаты... / Г. Оггер. - М.: Книга по Требованию, 2015. - 377 c.

21. Основы менеджмента (электронный учебник). - Москва: ИЛ, 2016. - 496 c.

22. Основы менеджмента. Курс лекций / Ю.Н. Кулаков и др. - Москва: ИЛ, 2015. - 120 c.

23. Руденко, А. М. Менеджмент / А.М. Руденко, И.В. Савон, С.И. Самыгин. - М.: Феникс, 2016. - 128 c.

24. Уемов, А.И. Системный подход и общая теория систем / А.И. Уемов. - М.: ЁЁ Медиа, 2016. - 970 c.

25. Управление изменениями. - М.: Высшая школа менеджмента, 2018. - 520 c.

26. Управление качеством. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 352 c.

27. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 468 c.

28. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента. Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 320 c.

29. Шарипов, Ф. В. Психологические основы менеджмента / Ф.В. Шарипов. - М.: Владос, 2019. - 389 c.

30. Ширяев, В.И. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой / В.И. Ширяев. - Москва: Огни, 2016. - 450 c.

1. Менеджмент. Учебник. под общей редакцией проф. М.П. Переверзева. - Москва: Высшая школа, 2019. - 932 c. ↑

2. Виханский, О. С. Практикум по курсу `Менеджмент` / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2017. - 288 c. ↑

3. Основы менеджмента. Курс лекций / Ю.Н. Кулаков и др. - Москва: ИЛ, 2015. - 120 c. ↑

4. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 468 c. ↑

5. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 311 c. ↑

6. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента. Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 320 c. ↑

7. Деревяго, И. П. Менеджмент / И.П. Деревяго. - М.: ТетраСистемс, 2019. - 128 c. ↑

8. Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт. - М.: Диалектика / Вильямс, 2016. - 320 c. ↑

9. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджемнт. Экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - М.: Питер, 2018. - 480 c. ↑

10. Мадера, А. Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров / А.Г. Мадера. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 688 c. ↑

11. Основы менеджмента (электронный учебник). - Москва: ИЛ, 2016. - 496 c. ↑

12. Ширяев, В.И. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой / В.И. Ширяев. - Москва: Огни, 2016. - 450 c. ↑

13. Гудзь, М.О. Деловые переговоры: стратегия победителя / М.О. Гудзь. - М.: Нобель Пресс, 2018. - 978 c. ↑

14. Мадера, А. Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров / А.Г. Мадера. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 688 c. ↑

15. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 344 c. ↑

16. Шарипов, Ф. В. Психологические основы менеджмента / Ф.В. Шарипов. - М.: Владос, 2019. - 389 c. ↑

17. Коллис, Д.Дж. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход: моногр. / Д.Дж. Коллис. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - 926 c. ↑

18. Виханский, О. С. Практикум по курсу `Менеджмент` / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2017. - 288 c. ↑

19. Основы менеджмента (электронный учебник). - Москва: ИЛ, 2016. - 496 c. ↑

20. Руденко, А. М. Менеджмент / А.М. Руденко, И.В. Савон, С.И. Самыгин. - М.: Феникс, 2016. - 128 c. ↑

21. Основы менеджмента. Курс лекций / Ю.Н. Кулаков и др. - Москва: ИЛ, 2015. - 120 c. ↑

22. Уемов, А.И. Системный подход и общая теория систем / А.И. Уемов. - М.: ЁЁ Медиа, 2016. - 970 c. ↑

23. Михненко, П. А. Общий менеджмент / П.А. Михненко. - М.: Университет, 2016. - 112 c. ↑

24. Мадера, А. Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров / А.Г. Мадера. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 688 c. ↑

25. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 311 c. ↑

26. Вершигора, Е. Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 288 c. ↑

27. Деревяго, И. П. Менеджмент / И.П. Деревяго. - М.: ТетраСистемс, 2019. - 128 c. ↑