Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов( Понятие и сущность управления человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное функционирование предприятий в условиях развития России напрямую зависит от обеспеченности ресурсами и оптимального их использования. Главным ресурсом, качество которого в первую очередь влияет на функционирование предприятия, всегда были и остаются люди. Удовлетворенность персонала своей работой, мастерство и квалификация - вот основные источники процветания любого предприятия. Работа сотрудников будет слаженной и стабильной, если каждый этап их деятельности исследуется, контролируется и регламентируется, в чем и помогает эффективная система управления персоналом.

Управление персоналом - одна из центральных функций любого предприятия, может оказаться тем критическим фактором, определяющим успех или неудачу результатов деятельности.

Современные условия рыночной экономики значительно изменили отношения в сфере управления и использования персонала организаций. Будучи субъектом товарно-денежных отношений, предприятие должно создать такую систему управления персоналом, которая обеспечит ему эффективную работу и высокое конкурентное положение на рынке. Поэтому, возникает проблема необходимости разработок и применения новых механизмов управления персоналом, будут соответствовать уровню развития мирового рынка.

На сегодня главным фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность, которая, наравне с технологиями и способами организации производства, определяет обеспеченность предприятия высококвалифицированными человеческими ресурсами, степень мотивации персонала, а также формы работы, которые позволяют достичь высокого уровня эффективной деятельности.

Управление персоналом можно определить как комплексное, целенаправленное влияние на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческой, инициативной, сознательной труда отдельных работников, направленной на достижение целей предприятия.

Актуальность исследований обусловлена важным значением трудовых ресурсов, необходимостью формирования и дальнейшего использования научного подхода к управлению ими.

Поиск подходов к совершенствованию и формирования эффективного механизма управления трудовыми ресурсами приводит осуществления исследований и определяет актуальность выбранной темы.

Цель работы - разработка мероприятий, направленных на совершенствование менеджмента человеческих ресурсов.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

  • Изучить теоретические основы управления персоналом организации
  • Провести комплексный анализ деятельности предприятия и анализ персонала организации
  • Разработка и расчет мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом. Обоснование эффективности мероприятий.

Объектом исследований в проекте выступает ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Предмет исследования - деятельность ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Информационной базой являются: отчетность ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» за 2017-2018г.г., работы отечественных и зарубежных авторов по анализу финансово-хозяйственной деятельности, менеджменту и управлению персоналом; статьи специалистов по теме работы; ресурсы интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Понятие и сущность управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в настоящее время - это относительно новая учебная дисциплина, которая была призвана (в соответствие с требованиями профильного ФГОС) заменить уже традиционную дисциплину «управление персоналом». Хотя в последние годы вышло значительное количество учебных пособий с наименованием «Управление человеческими ресурсами», в том числе качественные переводные [1, 2] и отечественные [3, 4, 5], однако многие другие авторы аналогичных работ не видели большой разницы между этими двумя понятиями как в сущности, так и в уровнях управления. В этой связи является актуальным теоретическое разграничение предметных областей данных дисциплин и выделение уровней применения соответствующих теоретических и прикладных положений.

Естественно предположить, что управление работниками как вид деятель­ности существует с момента появления коллективного труда. Однако современ­ный научный подход в этой сфере сформировался лишь в конце XIX века, когда появилась развитая промышленная система производства. В этот период создались специфические социально-исторические условия: наемный труд повсеместно стал монотонным, малоквалифицированным, низкооплачиваемым, со слабой техникой безопасности. С развитием массового производства в условиях рыночной экономики естественным образом стали формироваться трудосберегающие технологии и оборудование, и появилась возможность и необходимость научного осмысления вопросов организации трудовой деятель­ности в промышленности. Тогда - на первом этапе развития науки об управлении работниками - они рассматривались как некий элемент производства (кадры), но, с развитием психологических и социальных концепций труда и трудовой деятельности, объектом управления стала уже совокупность работников организации (персонал), а затем и то, чем этот персонал обладает потенциально.

Известно, что теория ресурсов производства говорит о том, что в процессе производства соединяются необходимые ресурсы, одним из которых является рабочая сила, а другим - капитал. Равноправие этих ресурсов может означать применимость категории «капитал» не только к финансовому и материальному, но и человеческому ресурсу. Кроме того, совместный труд характеризуется определенными совокупными характеристиками, которые, по аналогии, могут также приобретать форму капитала (социального). Такой научный подход особенно актуален в условиях финансового капитализма и сложившейся некачественной системы социально-экономических отношений [6], поскольку создает предпосылки для выравнивания значений финансового и иных видов капитала. В этой связи, учитывая необходимость организации совместного труда и соответствующую иерархичность системы управления общественного производства, мы можем сформулировать определение человеческих ресурсов следующим образом: человеческие ресурсы - это совокупность сформированного человеческого и социального капитала, находящегося в распоряжении субъектов управления различного уровня, в том числе на уровне государства, отрасли, территории, организации, и выраженного в определенной совокупности его носителей (трудоспособных), в то время как персонал - это совокупность юридически оформленных в организации работников, принимающих участие в осуществлении хозяйственной деятельности.

Таким образом, предмет науки об управлении человеческими ресурсами аналогичен предмету общей теории управления с учётом ограниченности объекта и представляет собой управление (как непрерывное и целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления) специфическим объектом (человеческие ресурсы как совокупность человеческого и социального капиталов) на всех уровнях общественного воспроизводства, в то время как управление персоналом - часть научного менеджмента (внутрифирменного управления), предметом управления в котором является совокупность сотрудников конкретной организации.

Таким образом, можно выделить следующие концептуальные ступени развития теории управления работниками в хозяйственных организациях: А) Управление кадрами (часть «научного менеджмента»). Б) Управление персоналом (самостоятельная теория, часть общей теории внутрифирменного управления). В) Управление человеческими ресурсами (специальная теория, объединяющая теорию управления персоналом и теорию человеческого капитала).

Исходя из вышеизложенного, можно считать, что наука об управлении человеческими ресурсами (УЧР) относится к специальным теориям в составе экономической науки, и имеет глубокие связи с иными специальными экономическими теориями, в том числе теорией управления, менеджментом, управлением персоналом, и др., социологией, психологией, а также с различными науками и отраслями наук, изучающими труд.

1.2 Уровни управления человеческими ресурсами

В прикладном же смысле следует выделять уровни УЧР - от организации до мирового хозяйства.

Столь широкое видение предмета управления вызвано особенностями воспроизводства человеческих ресурсов. Известно, что сам по себе процесс труда, если отвлечься от его экономического и социального содержания, является процессом, в котором человек сохраняет и развивает здоровье, физическую и умственную энергию. Результат труда является источником творческого вдохновения и удовольствия, а отсутствие трудовой деятельности приводит к тому, что мускулы и мозг человека лишаются необходимых упражнений, а здоровье человека, его воля и энергия (следовательно, и способность к труду) ухудшаются, следствием чего являются заболевания и преждевременная смерть. Ценность и значимость человеческого капитала для общества в целом вызывают необходимость организовывать процесс использования рабочей силы и возмещения ее затрат таким образом, чтобы предупредить преждевременную изнашиваемость человека, не только ликвидировать одностороннее развитие человека, но и создать условия для глубокого и всестороннего развития заложенных в нем способностей. Это является одним из важнейших условий для повышения эффективности производства, и, как следствие, выживания всего общества. Первичную (материальную) основу воспроизводства человеческих ресурсов составляют блага и услуги, которые потребляются человеком. Выступая как участник общественного производства и потребляя производимые блага, человек воспроизводит себя не только как биологическое существо, но и как социальный объект, что делает возможным воспроизводство способностей к труду. В этой связи особое значение приобретает порядок общественного распределения совокупного продукта, поскольку именно он в масштабах общества позволяет обеспечивать необходимое воспроизводство человеческих ресурсов.

Общественное распределение совокупного продукта означает первичное и последующее разделение его между участвовавшими и не участвовавшими в процессах его производства экономическими субъектами. Исходя из принятого деления национального дохода, становится очевидно, что первичными получателями дохода являются работники, работодатели и (условно) государство, а вторичными - все экономические субъекты, потребляющие блага. Таким образом, можно определить ряд экономических показателей, в стоимостной форме, выявляющей структуру финансового обеспечения процессов воспроизводства человеческих ресурсов.

По существу в современном обществе формирование человеческих ресурсов осуществляется за счет:

а) прямых доходов экономически активного населении;

б) средств работодателей;

в) средств государства, обеспечивающих содержание социальной инфраструктуры и непосредственное предоставление социальных услуг населению. Баланс источников и окончательный размер финансирования, то есть, грубо говоря, долю, которая приходится на экономически активное население и может быть направлена на его воспроизводство, и определяет принятый в обществе порядок общественного распределения совокупного продукта. Уже очевидно, что в обществе, где не приняты и не распространены социальное партнерство и социальная ответственность (в первую очередь - на уровне организаций [8, 9]), порядок распределения общественного продукта не может быть оптимальным, учитывающим все воспроизводственные интересы макроэкономических субъектов в равной мере. Соответственно, управление человеческими ресурсами есть функция государственного управления, а ее реализация происходит в рамках декларируемой и исполняемой социальной политики.

Государственная социальная политика - это задекларированная и практически осуществляемая деятельность государственных институтов и организаций, направленная на регулирование отношений между различными социальными группами и общностями по поводу условий создания и распределения общественного продукта с целью согласования коренных интересов и потребностей указанных групп населения с долговременными интересами и целями общества. Социальная политика охватывает вопросы создания правовых, организационных, производственных, финансовых и иных условий для формирования и развития человеческих ресурсов, в том числе самостоятельного зарабатывания гражданами средств на поддержание необ­ходимого уровня жизни (предпринимательским или наемным трудом) и эффективного функционирования необходимой социальной инфраструктуры и организаций социальной сферы для удовлетворения различных потребностей членов общества. Государственная социальная политика обычно ставит своей задачей сохранение или изменение параметров текущего воспроизводства человеческих ресурсов с тем, чтобы обеспечивать дальнейшее существование и развития общества в целом.

На уровне организации управление человеческими ресурсами следует относить к конкретным (специальным) функциям менеджмента, возникшим как следствие процессов разделения управленческого труда, в том числе, по объекту управления, которым может быть любой выделенный элемент производства и управления. Относительно объекта управления человеческими ресурсами организации следует указать, что таковым в УЧР является совокупный человеческий и социальный капитал, находящийся в распоряжении организации, и физически воплощенный в совокупности её работников. Такая трактовка объекта управления не отменяет необходимости работы с отдельными работниками, поскольку трудовые отношения по своей сути изначально индивидуальны, однако устанавливает приоритет целей и подходов к внутрифирменному управлению [7]. В этом состоит различие (в совокупном объекте управления) и сходство (практические формы и методы управления работниками) практик управления человеческими ресурсами и управления персоналом. Соответственно, целью и задачами УЧР в организации будет формирование оптимальной (по составу, качеству и стоимости) для развития организации совокупности человеческого и социального капитала на текущий и перспективный период, а результатом - как сами характеристики этих капиталов, так и их роль в достижении целей организации. Вербализует вышеперечисленные моменты политика УЧР.

Таким образом, полное тождество рассмотрения в учебных пособиях предмета и уровней управлениея персоналом и человеческими ресурсами не является строего научным и оправданным, а такие пособия не должны использоваться в учебном процессе.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РЕСТОРАНЕ ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

2.1 Общая характеристика ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Комфортный и уютный ресторан с летней террасой создаёт ощущение загородного отдыха и атмосферы, находясь при этом в черте города в Приморском районе. Зал в стиле Прованс прекрасно подойдёт как для романтического вечера, встречи с друзьями, так и для деловых переговоров. Трансляция проектором чёрно-белого кино с Чарли Чаплином и отечественных любимых фильмов создаёт особую атмосферу.

В ресторане предложат вкусные блюда русской и европейской кухни, сытные завтраки, с 12:00 до 18:00 бизнес-ланч, блюда на мангале. Дополнительно можно заказать выпечку собственного производства, включая торты на заказ любой сложности, пироги, каравай.

Ресторан отлично подойдёт для свадебных торжеств, юбилеев, детских праздников, корпоративных мероприятий любой направленности. Располагает необходимым оборудованием (музыкальным, световым, микрофонами, видеопроектором).

Были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» (таблица 2.1).

Представим на рисунке 2.1 организационную структуру предприятия ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ».

Screenshot_11

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ
ХОЛЛ»

Штат сотрудников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2018 г. составляет 17 человек, работающих на постоянной основе.

Организационная структура ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» - линейно-функциональная и полностью соответствует протекающим на предприятии бизнес-процессам.

Каждое подразделение предприятия четко выполняет поставленные перед ними задачи и обязанности.

Характеристика ресурсного потенциала предприятия представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Характеристика ресурсного потенциала предприятия

Наименование показателей

2017 г.

2018 г.

2018 г. в % к 2017 г.

1. Среднегодовая численность работников, чел

17

17

100

2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

5624

6852

122

3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

2658

2485

93

4. Площадь торгового зала, кв.м.

150

150

100

5. Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.

0

0

0

6. Применяемая система налогообложения

УСН

УСН

-

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия, применяющего упрощенную систему налогообложения представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2 — Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия, применяющего упрощенную систему налогообложения

Наименование показателей

2017 г.

2018 г.

2018 г. в %к

2017 г.

1 .Доходы предприятия, всего, в том числе:

1.1. Оборот организации, тыс.руб.

35632

37659

106%

2. Расходы, учитываемые для целей налогообложения, тыс. руб.

29456

32365

110%

3. Налогооблагаемая база по единому налогу при признании объектом налогообложения: 3.1. Доходов, уменьшенных на величину расходов (п. 1 - п. 2), тыс.руб.

6176

5294

86%

4. Ставка налога, %

7

7

100%

5. Сумма единого налога, тыс.руб.

432

371

86%

6. Ставка минимального налога, %

1

1

100%

7. Сумма исчисленного минимального налога, тыс.руб.

356,32

376,59

106%

8. Чистый доход (прибыль), остающийся в распоряжении предприятия, (п. 1 - п. 2 - п. 5) или (п. 1 -п. 2- п. 7)

5819,68

4917,41

84%

9. Чистый доход (прибыль) в процентах к обороту (п. 8: п. 1.1x100)

16%

13%

-3%

Чистый доход предприятия сократился на 16% и составил 4917,41 тыс.руб.

2.2 Анализ человеческих ресурсов

Проанализируем квалификационный состав персонала предприятия.

Штатное расписание представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Штатное расписание ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Показатель

Численность,

чел

Оклад, тыс.руб.

ФОТ, тыс.руб.

Генеральный директор

1

60

720

Главный бухгалтер

1

55

660

Бухгалтер-калькулятор

1

50

600

Менеджер по кадрам

1

50

600

Администратор

1

45

540

Повар

4

40

1920

Бармен

2

40

960

Официант

4

35

1680

Технический персонал

2

19

456

Итого:

17

8136

Численность персонала организации составляет 17 человек. Фонд оплаты труда в 2018г. 8136 тыс.руб.

Классификация персонала предприятия по стажу работы за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.4 - Классификация персонала предприятия по стажу работы за 2016-2018гг.

Катего рия работн иков по стажу

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Темп роста, %

ЧИС -ть

УД- вес

числ-ть

УД- вес

числ-ть

УД- вес

2017 к

2017

2017

к

2018

до 1

года

3

19

2

12

1

6

33

50

от 1 до

3

3

19

4

24

4

24

133

100

от 3 до

10

7

44

8

47

9

53

129

113

свыше

10

3

19

3

18

3

18

100

100

Итого

16

100

17

100

17

100

106

100

Данные таблицы 2.2 показывают, что персонал предприятия достаточно опытный.

Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают работники со стажем работы от 3 до 10 лет (43 % - в 2018 Г.).

Рассмотрим в таблице 2.5 баланс рабочего времени, проанализируем изменение полезного фонда рабочего времени.

Таблица 2.5 - Данные баланса рабочего времени на одного работника в 2017 и 2018 гг.

Наименование показателя

2017

2018

Отклонения,%

Календарный фонд рабочего времени

365

366

100,27

Количество выходных и праздничных дней

118

119

100,85

Номинальный фонд рабочего времени

247

247

100,00

Неявки на работу, в том числе

16,1

15,8

98,14

Очередные и дополнительные отпуска

12,3

12,8

104,07

Отпуска по болезни

2,6

1,9

73,08

Учебный отпуск

-

-

Отпуск за свой счет

1,2

1,1

91,67

Прогулы

-

-

Простои в работе

-

-

Полезный фонд рабочего времени

230,9

231,2

100,13

На предприятии ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» отсутствуют прогулы, что говорит о налаженной дисциплине, отсутствие простоев свидетельствует о четко налаженных бизнес- процессах.

Таблица 2.6 - Фактический и нормативный балансы рабочего времени сотрудников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Наименован ие затрат времени

Обозначение

Баланс рабочего времени

Изли шек, мин.

Нед оста ток, мин.

фактический

нормативный

мин.

%

мин.

%

Подготовительно заключится ьная работа

ПЗ

40

6

40

6

0

0

Оперативная работа

оп

570

79

555

77

-15

0

Обслуживание рабочего времени

ОБ

20

3

20

3

0

0

Отдых и личные надобности

ОТЛ

25

3

25

3

0

0

Нормированные перерывы по орг-тех. причинам

ПТ

30

4

30

4

0

0

Потери по орг-тех. причинам

пнт

20

3

30

4

0

10

Потери из- за нарушений трудовой дисциплин ы.

пнд

15

2

20

3

0

5

Итого:

Тем

720

100

720

100

0

0

Потери рабочего времени составляют 15 минут.

Проведем анализ количественного и качественного состава кадров, его укомплектованности и движения, применения на предприятии трудовых норм и нормативов, форм и систем оплаты труда (таб.2.7).

Таблица 2.7 - Анализ динамики численности работающих ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Показатели

2018

Отчётный год

отклонение, в %

План

2017

к2018

к плану

Среднесписочная численность работников, в том числе:

17

17

17

100

100

-руководители

2

2

2

100

100

-рабочих

14

14

14

100

100

-служащих

1

1

1

100

100

Численность работников в 2018г. не изменилась и составила 17 человек. Проведем анализ персонала ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» 2016-2018г. по гендерному признаку.

Таблица 2.8 - Анализ персонала ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2016-2018г. по гендерному признаку

Сотрудники

2016

2017

2018

чел.

%

Чел

%

Чел

%

Мужчины

2

13

3

18

3

18

Женщины

14

88

14

82

14

82

Итого

16

100

17

100

17

100

Женщины составляют в 2016г. 88% от общей численности, в 2017г. 82%, в 2018г. 82%.

Проведем анализ сотрудников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2016-2018r.no уровню образования в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ сотрудников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2016-2018r.no уровню образования

Образование

2016

2017

2018

Отклонение

2016к2018

чел.

%

чел.

%

чел

%

Чел

%

Высшее

14

88

15

88

15

88

1

107

Среднее

2

13

2

12

2

12

0

100

Итого

16

100

17

100

17

100

1

106

Анализ сотрудников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2016-

2018г.по уровню образования представлен графически на рисунке 2.5.

В 2016г. сотрудники имеющие высшее образование составляли 88%, в 2017г. 88%, в 2018г. 88%. Таким образом, среди работников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2016-2018г. преобладают работники имеющие высшее образование.

Рассчитаем показатели движения рабочей силы ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» (таб.2.10).

Таблица 2.10- Показатели движения рабочей силы ООО «ВАНИЛЬ

ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Показатель

2017

2018

отклонение

2017

отклонение

Принято на предприятие, чел.

1

2

1

1

-1

Выбыло с предприятия, чел.

2

1

-1

1

0

В том числе:

- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом

1

0

-1

0

0

по собственному желанию

1

1

0

1

0

за нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

0

0

Среднесписочная численность работающих, чел.

16

17

1

17

0

Коэффициент общего оборота: количество

принятых + количество выбывших /среднесписочная численность

19

18

-1

12

-6

Коэффициент оборота по приему: количество принятых/среднесписочная численность

6

12

6

б

-6

Коэффициент оборота по выбытию:

количество выбывших / среднесписочная численность

13

6

-7

б

0

Коэффициент текучести: (по

собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины) /

среднесписочная численность.

6

6

0

б

0

Текучесть кадров в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» невысокая, она составляет в 2017г. 6%. Текучесть кадров не изменилась.

2.3 Анализ системы управления человеческими ресурсами

Функции управления персоналом в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» выполняет менеджер по кадрам.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» и должно стать основным критерием ее экономического успеха, по значимости опережающим основные технико­технологические процессы. Можно внедрять и использовать передовые и современные технологии, но неквалифицированность персонала загубит их.

Все отделы ООО«ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» тесно взаимосвязаны между собой. У каждого службы свои цели и задачи. Каждый сотрудник ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» имеет должностную инструкцию и прописанные в ней обязанности.

Основные направления кадровой политики рассматриваемой ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» - это рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Технологии реализации кадровой политики ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

При приеме на работу в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» составляется:

  • Трудовой договор в соответствии со ст.56 ТК РФ
  • Договор о полной индивидуальной материальной ответственности
  • Приказ о приеме работника на работу

При приеме на работу принимаемый работник предоставляет следующие документы: паспорт; трудовую книжку; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; документы воинского учета; ИНН, медицинскую книжку.

При увольнении работник пишет за 2 недели заявление об увольнении. После этого директором пишется приказ о расторжении трудового договора с работником. Директор делает в трудовой книжке соответствующую запись.

Функции менеджера по кадрам включают в себя следующее. Документирование приема, перевода, перемещения работников, отпуска, увольнения, учета персонала. Хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек. Учет сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста. Ведение персонализированных данных.

Работа менеджера по кадрам осуществляется на основе существующих законов о труде, других нормативных актов, коллективным договором, приказами и распоряжениями генерального директора, заместителя генерального директора правил внутреннего распорядка, существующая система обеспечения качества и Положения об отделе кадров ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ».

Набор и адаптация персонала

Анализ существующей системы набора персонала для работы в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» и введения в должность новых сотрудников показал следующее.

Рассмотрим схему использования методов и инструментов по отбору персонала сотрудниками отдела кадров ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» (таб. 2.12).

Таблица 2.12 - Схема использования методов и инструментов по отбору персонала сотрудниками отдела кадров

Метод/инструмент

Использование

Необходимые изменения

Привлечение персонала

Заявка на подбор персонала

используется

Существует бланк заявки, изменения не требуются

Публикация объявлений о вакансии в СМИ

Объявления публикуются в изданиях «Работа для Вас» и

Услуги газеты «Работа для Вас» неэффективны. Следует отказаться от данного издания или заменить его другим.

Размещение объявлений через интернет-ресурсы

Используют сайты

Вакансия.ру и Job.ru.

Услуги сайта Job.ru наименее эффективны. Следует отказаться от данного сайта или заменить его другим.

Использование услуг кадровых агентств

Не используется

Разработать систему привлечения персонала через капп оные агентства

Отбор персонала

Предварительная отборочная беседа

используется

-

Заполнение бланка заявления о приеме на работу-

используется

Заполнение анкеты претендента на должность

используется

Анкета старого образца.

Необходимо усовершенствовать анкету.

Профессиограмма

Не используется

Следует разработать.

Беседа по найму (собеседование)

используется

-

Метод/инструмент

Использование

Необходимые изменения

Тестирование

Не используется

Разработать систему тестирования по приему

Сбор и обработка информации

проводится

-

Адаптация персонала

Не используется

Внедрить систему адаптации

В первую очередь, следует отметить, что при подборе кадров для работы в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» учитывается лишь желание кандидата выполнять определенную работу, наличие диплома и профильном образовании и потребность компании в данных работниках.

Способности же кандидата выполнять конкретную работу эффективно практически никак не оцениваются; не принимаются во внимание и морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). Сотрудник, проводящий отбор персонала, не стремится оценить и выявить степень социальной зрелости, моральные качества, профессиональную компетентность кандидата и не проводит специальную диагностику психологических особенностей человека.

Это приводит к появлению среди стажеров значительного количества «случайных» людей, ранее не представлявших или не адекватно оценивавших всех сложностей работы. Высокий уровень текучести кадров среди сотрудников - тому подтверждение.

Комплекс мероприятий по введению в должность, предназначенный для быстрой и эффективной адаптации нового персонала, практически отсутствует.

Ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения проходит хаотично и нерегулярно. Не все новички в первые же недели работы в компании бывают ознакомлены с общей деятельностью организации, никем не проводятся отбор и подготовка информации, предоставляемой новому работнику, - что приводит к искажению первого впечатления о компании у вновь прибывших сотрудников и их дальнейшей демотивации, а также усложнению отношений в коллективе и ухудшению процесса адаптации в коллективе. Следовательно, у новичков отдаляется то время, когда сотрудник начинает вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Менеджер по кадрам ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» постоянно взаимодействует с другими подразделениями, для предоставления и получения от них информации.

Управление системой оплаты персонала

Рассчитаем показатели движения рабочей силы ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» (таб.2.13).

Таблица 2.13 - Показатели движения рабочей силы ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

Показатель

2017

2018

отклонение

2017

отклонение

Принято на предприятие, чел.

1

2

1

1

-1

Выбыло с предприятия, чел.

2

1

-1

1

0

В том числе:

- на пенсию и по другим причинам,

предусмотренным законом

1

0

-1

0

0

по собственному

желанию

1

1

0

1

0

за нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

0

0

Среднесписочная численность работающих, чел.

16

17

1

17

0

Коэффициент общего оборота

19

18

-1

12

-6

Коэффициент оборота по приему

6

12

6

6

-6

Коэффициент оборота по выбытию

13

6

-7

6

0

Коэффициент

текучести

6

6

0

6

0

Текучесть кадров в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» невысокая, она составляет в 2017г. 6%. Текучесть кадров не изменилась.

Только эффективная система оценки работы персонала управления может стать основой для принятия важных решений по кадровым вопросам, как изменение уровня оплаты труда, применение премирования и других методов стимулирования труда, служебно­профессиональное продвижение работников и тому подобное.

Для разработки и обоснования действий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» был проанализирован уровень существующей системы оплаты труда на предприятии. С согласия администрации было проведено анкетирование работников по определению уровня значимости факторов влияния на выбор места работы, а именно: уровень заработной платы; имидж компании; условия труда, возможность карьерного роста и структура социального пакет. По данным опроса по выявлению факторов, которые повлияли на выбор места работы, были получены следующие результаты (табл.2.14).

Таблица 2.14 - Основными факторы, которые повлияли на принятие решения о месте работы

№ п/п

Факторы влияния

ответили «да» (% от опрошенных

1.

Уровень заработной платы

28

2.

Имидж компании

25

3.

Условия труда

19

4.

Возможность карьерного роста

15

5.

Структура социального пакета

10

Данные опроса свидетельствуют, что основной проблемой по выбору места работы, а следовательно, перспектив привлечения высококвалифицированных работников и молодежи является уровень оплаты труда.

Важным этапом является оценка удовлетворенности работников работой, которые существуют на сегодняшний день на ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ». Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия системой оплаты труда был проведен тест-опрос, который применяется при изучении факторов, влияющих на оплату труда, и позволяет выявить параметры удовлетворения или неудовлетворения сотрудников организации. Результаты опроса персонала по тесту «Удовлетворенность работой» приведены (табл. 2.15).

Таблица 2.15- Результаты теста «Удовлетворенность работой»

Степень удовлетворенности

Количество, %

Руково дители

Специалист

ы

Служащ

ие

Вполне довольны работой (45-55 б.)

0

0

0

Довольны работой (33-44 б.)

8,75

30

28,12

Не вполне довольны работой (21-32 б.)

29,14

21,33

71,88

Недовольны работой (15-20 б.)

62,11

48,67

0

Исходя из результатов анализа степени удовлетворенности работой, у руководителей средний балл удовлетворенности составляет 26,4 (не вполне довольны), у специалистов и служащих - 19,3 (не удовлетворены), в рабочих -16,2 (не удовлетворены). Также предоставлено сравнительный анализ степени удовлетворенности работой на ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» различных категорий персонала.

По степени удовлетворенности работой у специалистов особое недовольство вызывают следующие факторы, а именно: возможности продвижения (2,76 баллов в среднем), заработная плата (3,2), удовлетворенность предприятием (3,33). В целом, специалисты и служащие, положительно оценивают: слаженность действий работников, использовать опыт и способностей, условия и охрану труда. Среди руководителей по критериям «доволен» и «вполне доволен» указанные факторы: удовлетворенность предприятием и служебным продвижением (4,4 баллов), удовлетворенность условия и охране труда (4,23 балла). К критериям «не вполне доволен - недоволен» попадают такие факторы как удовлетворенность зарплатой (2,76 баллов) и удовлетворенность работой (3,2).

В целом результаты анализа системы оплаты труда работников свидетельствуют о неудовлетворенности уровнем оплаты труда на ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ».

По данным опроса работников предприятия выявлено, что текучесть кадров на предприятии связана с несовершенством системы оплаты труда. На предприятии заработная плата состоит из должностного оклада. У работников предприятия отсутствует стимул для проявления своих способностей, творческой инициативы.

По результатам анализа организации системы управления персоналом ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» было выявлено ее слабые стороны, а именно:

  • отсутствует система введения в должность вновь пришедших работников;
  • несовершенство системы оплаты труда персонала.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ»

3.1 Внедрение системы наставничества

Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон, участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие годы не теряет своей актуальности, несмотря на появление новых разработок в области методик обучение персонала.

Наставничество - это ориентированный педагогический процесс, который способствует овладению и личном осмыслению каждым учеником своей профессии, а также создает условия для приобретения широкого ряда профессиональных знаний и личного опыта решения реальных производственных задач [2, стр.87].

Положительные последствия от внедрения наставничества на предприятии - новый сотрудник быстрее улучшает свои профессиональные навыки, а также закрепляет на своем рабочем месте;

-приобретенные знания имеют не только теоретический но и практический характер;

-оказывается помощь и поддержка при решении проблемных вопросов, а также приобретает индивидуального опыта для решения реальных производственных задач;

- наставник имеет возможность проанализировать преимущества и недостатки нового сотрудника;

-увеличение количества квалифицированной рабочей силы на предприятии;

Социальная эффективность от введения наставничества на предприятии

  • формирование и развитие корпоративных ценностей;
  • сплочение коллектива;
  • поддержание отношений сотрудничества;
  • рост авторитета наставника на предприятии;
  • ознакомление с нормами поведения;

-улучшение социально-психологического климата в коллективе, а также культуры труда;

  • сокращение возможностей возникновения конфликтных ситуаций;

-улучшение отношений в коллективе и с руководством;

  • снижение стрессов;
  • увеличение мотивации персонала;
  • снижение текучести кадров;
  • обеспечение обратной связи;
  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой.

Однако, несмотря на то, что сфера применения наставничества достаточно широкая, есть ряд трудностей с которым можно столкнуться в связи с непродуманной системой наставничества.

Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и личном плане, что, в конечном счете, так же влияет на рабочие результаты [8, стр.60].

Система процесса наставничества приведена на рисунке 3.1.

D:\Входящие методички и готовые работы\2019\Ноябрь\24\Проверка\Кадры 2\Screenshot_50.jpg

Рисунок 3.1 - Система процесса наставничества

Положительные последствия от внедрения наставничества на предприятии:

-новый сотрудник быстрее улучшает свои профессиональные навыки, а также закрепляет на своем рабочем месте;

-приобретенные знания имеют не только теоретический но и практический характер;

-оказывается помощь и поддержка при решении проблемных вопросов, а также приобретает индивидуального опыта для решения реальных производственных задач;

  • наставник имеет возможность проанализировать преимущества и недостатки нового сотрудника;

-увеличение количества квалифицированной рабочей силы на предприятии.

Социальная эффективность от введения наставничества на предприятии

  • формирование и развитие корпоративных ценностей;
  • сплочение коллектива;
  • поддержание отношений сотрудничества;
  • рост авторитета наставника на предприятии;

-ознакомление с нормами поведения;

-улучшение социально-психологического климата в коллективе, а также культуры труда;

  • сокращение возможностей возникновения конфликтных ситуаций;

-улучшение отношений в коллективе и с руководством;

  • возможность обмена знаниями и опытом;
  • снижение стрессов;
  • увеличение мотивации персонала;
  • снижение текучести кадров;

-обеспечение обратной связи;

  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой.

Однако, несмотря на то, что сфера применения наставничества достаточно широкая, есть ряд трудностей с которыми можно столкнуться в связи с непродуманной системой наставничества.

Определим наставников и размер доплаты за наставничество в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Доплата за наставничество

Должность

Количество

человек

ФОТ в

год,

тыс. руб.

Надбавка за

наставничество 10%, тыс.руб.

Главный бухгалтер

1

660

66

Администратор

1

540

54

Повар

1

480

48

Итого

3

1680

168

Затраты на оплату труда составят 1680 тыс.руб.

По опыту аналогичных компаний прирост объема реализации составит 5%.

Повышение квалификации Семинар -тренинг

Для подготовки специалистов к деятельности в качестве наставников необходимо провести обучение.

Целевая аудитория: сотрудники производственных компаний — наставники (мастера, технологи, квалифицированные рабочие), которые занимаются подготовкой и обучением «молодых» рабочих на рабочем месте.

Формат обучения — корпоративный. Оптимальный размер учебной группы - 14 человек.

Цель программы: развитие навыков влияния на компетентность подопечных при проведении обучающих и развивающих мероприятий в формате наставничества.

-Систематизировать знания о наставнике и стажере, получить представление о профессиональном наставничестве

- Обучить наставников квалифицированно передавать свой опыт и знания

-Мотивировать сотрудников на обучение и развитие в рамках организации

Стоимость тренинга для одного слушателя 16 тыс.руб.

Затраты на обучение составят: 16 х 3 = 48 тыс.руб.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую практику использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования системы управления персоналом:

Во-первых, сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешней окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем.

На систему управленческого труда и результаты труда влияют похожие группы факторов. Среди них основное значение имеют: экономические факторы деятельности предприятия, система побуждения к труду работников предприятия (включая организационное стимулирование, условия и организацию труда, моральный климат в коллективе и т.п.), личностные (индивидуальные) характеристики работников и др.

Во-вторых, процесс разработки и внедрения ключевых показателей эффективности как инструмента совершенствования управления персоналом включает в себя следующие аспекты:

- в первую очередь должны быть сформулированы цели предприятия, цели подразделений и только затем - КР1 для руководителей и сотрудников;

-количество показателей должно быть не более 5-ти; от выполнения КР1 зависит премиальная часть заработной платы;

-соотношение переменной (по результатам КР1) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации работника на достижение цели;

-целевые показатели для компании и КР1 сотрудников должны быть сбалансированы на каждый период и пересматриваться с определенной периодичностью.

В-третьих, подчеркивая значимость и эффективность использования K.PI, необходимо обратить внимание на то, что процесс разработки и внедрения системы управлении по целям на основе КР1 достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны предприятия, так и работников. Внедрение данной системы кардинально изменит весь процесс трудовой взаимодействия на предприятии.

Для обеспечения экономической устойчивости предприятия руководству необходимо использовать материальные и нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятельности разных категорий работников. Такие действия будут способствовать повышению производительности труда, увеличению прибылей предприятий, вследствие этого улучшаться финансовое и материальное положение предприятия и работников.

На многих предприятиях России применяются лишь отдельные элементы системы управления персоналом, так или иначе объединены в некую систему. Такая система не носит комплексного характера, поскольку часто эти элементы не соединены друг с другом, используются отдельно. Еще одним недостатком такой системы является то, что она носит текущий, кратковременный характер, не нацелена на будущее. В большинстве отечественных компаний руководство не уделяет стратегического внимания разработке системы управления персоналом.

Специалисты по управлению по целям отмечают, что наиболее устоявшейся версии концепции управления по целям (МВО) является управление по целям через систему ключевых индикаторов выполнения (К.Р1) или ключевых показателей эффективности (КПЭ). Прежде всего, КР1 является инструментом совершенствования системы оплаты труда, и, конечно, направленные на достижение целей предприятия: гипотетически, выполнение всех показателей на 100% должна обеспечить достижение целей предприятия на 100%. Вместе с тем следует отметить, что поиск и определение наиболее ключевых показателей эффективности тех или иных процессов является одной из сложных задач концепции управления по целям (МВО). Сложность воздействия конкретными KPI заключается в разработке таких критериев результата работы, которые будут, с одной стороны, осуществлении для работника, и с другой - соответствовать потребностям предприятия [5-10].

Система управления персоналом, основанная на системе ключевых показателей эффективности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США, но является относительно новой для стран постсоветского пространства. Только специалисты с 23% опрошенных российских компаний подтвердили использования методологии управления по КР1.

КР1 стали очень широко применяться для оценки эффективности процессов, но далеко не все по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данным показателям и как это правильно нужно делать. Чтобы разработанные КР1 были направлены на мотивацию персонала в соответствии с организационной стратегии, необходимо, прежде всего, убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы, а именно:

- существующая система оплаты недостаточно стимулирует работников: они могли бы работать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;

-перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;

-при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

Основными аргументами в пользу применения системы КР1 в системе мотивации персонала являются: стопроцентная ориентация на результат управляемость; справедливость; понятность; неизменность 6, с, 10].

Рассмотрим показатели для каждой должности в виде матрицы КР1 (таб. 3.2 - 3.6).

Таблица 3.2 - Матрица КР1 Генеральный директор, тыс.руб.

Ключевые показатели

Веса

База

Норма

Цель

Факт

Результат

Объем реализации (без НДС), тыс.руб.

0,25

35632

36895

37560

37659

173

Повышение рентабельност и предприятия, %

0,20

5

15

15

20

150

Материально- Технические затраты, тыс.руб.

0,20

1086

1800

2000

2180

153

Среднемесячн ая выработка на одного работающего, тыс.руб.

0,15

2096

2158

21600

2215

178

Повышение удовлетворен ности персонала,%

10

0

80

80

90

ИЗ

Удовлетворен ность клиентов, %

0,10

0

80

80

100

125

Коэффициент результативности:

149

Должностной оклад: Премия по результатам работы:

60

29,4

Таблица 3.3 - Матрица KPI Главный бухгалтер

Ключевые показатели

Веса

База

Норма

Цель

Факт

Результат

Срок формирования отчетности, дни

0,25

10

6

5

5

125

Задержка в сроках расчетов,

дни

0,20

2

3

1

2

0

Процент просроченных платежей, %

0,20

20

10

10

6

140

Процент переплат контрагентам и в налоговые органы, %.

0,15

10

5

5

5

100

Количество некорректных счетов, шт.

0,10

3

2

1

1,0

200

Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции, руб.

0,10

10

5

0

0

200

Коэффициент результативности:

128

Должностной оклад: Премия по результатам работы:

55

15,4

Таблица 3.4 - Матрица KPI Бухгалтера

Ключевые показатели

Веса

База

Норма

Цель

Факт

Результат

Достоверность ведения регистров бухгалтерского учета (правильность), %.

0,20

80

90

90

95

150

Своевременность формирования налоговой и управленческой отчетности (быстрота),%

0,20

70

80

80

85

150

Уровень дебиторской задолженности, руб.

0,15

12456

10000

11000

9500

120

Число корректировок отчетности, шт.

0,15

4

2

2

3

50

Отклонение длительности цикла планирования, дни.

0,20

15

10

12

9

120

Выполнение плана продаж, %.

0,10

70

80

80

85

150

Коэфс

эициент результативности:

123

Должностной оклад: Премия по результатам работы:

50

11,5

Таблица 3.5 - Матрица K.PI

Менеджер

Ключевые показатели

Веса

База

Норма

Цель

Факт

Результат

Количество оформленных документов, шт

0,25

1200

1400

1000

1500

150

Оперативность подготовки документов,%

0,20

0

90

90

95

106

Доброжелательность, внимательность к коллега м,%

0,20

0

70

90

95

136

Своевременность передачи информации,%

0,15

0

70

80

90

129

Удовлетворенность клиентов,%

0,10

0

90

90

95

106

Удовлетворенность руководства^

0,10

0

90

90

95

106

Коэффициент результативности:

122

Должностной оклад: Премия по результатам работы:

50

11

Таблица 3.6 - Матрица KPI

Ключевые показатели

Веса

База

Норма

Цель

Факт

Результат

Доля постоянных клиентов, %.

0,30

50

60

60

70

200

Коэффициент отсева клиентов, %.

0,20

20

10

5

10

100

Количество выставленных счетов, шт.

0,20

650

700

750

710

120

Процент оплаченных счетов, %.

0,10

0

90

100

95

106

Доля повторных продаж, %.

0,10

0

50

40

55

но

Удовлетворенность клиентов

0,10

0

80

80

75

94

Коэффициент результативности:

122

Должностной оклад: Премия по результатам работы:

40

8,8

Таким образом, можно планировать увеличение ФОТ примерно на 30%. 8136 х 0,30 = 2441 тыс.руб.

Совершенствование системы оплаты труда будет способствовать росту производительности. По опыту аналогичных компаний можно ожидать увеличение дохода на 10%.

Организации, не имеющие стратегического видения вопросов оценки труда, подходят к ним с точки зрения кратковременного решения, обречены на неудачу.

Это влияние способствует росту интенсивности трудовых усилий работника, увеличению заинтересованности в своей работе, и приданию ей (работе) четкой ориентации на достижение фиксированных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» и должно стать основным критерием ее экономического успеха, по значимости опережающим основные технико­технологические процессы. Можно внедрять и использовать передовые и современные технологии, но неквалифицированность персонала загубит их.

Штат сотрудников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2018 г. составляет 17 человек, работающих на постоянной основе. Фонд оплаты труда в 2018г. 8136 тыс.руб.

Организационная структура ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» - линейно-функциональная и полностью соответствует протекающим на предприятии бизнес-процессам.

Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают работники со стажем работы от 3 до 10 лет (43 % - в 2018 Г.).

Женщины составляют в 2016г. 88% от общей численности, в 2017г. 82%, в 2018г. 82%.

В 2016г. сотрудники имеющие высшее образование составляли 88%, в 2017г. 88%, в 2018г. 88%. Таким образом, среди работников ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» в 2016-2018г. преобладают работники имеющие высшее образование.

Функции управления персоналом в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» выполняет менеджер по кадрам.

Только эффективная система оценки работы персонала управления может стать основой для принятия важных решений по кадровым вопросам, как изменение уровня оплаты труда, применение премирования и других методов стимулирования труда, служебно- профессиональное продвижение работников и тому подобное.

Для разработки и обоснования действий по совершенствованию системы управления персонала ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» был проанализирован уровень существующей системы управления персоналом на предприятии. С целью определение направлений совершенствования системы управления персоналом ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» с согласия администрации было проведено анкетирование работников по определению уровня значимости факторов влияния на выбор места работы, а именно: уровень заработной платы; имидж компании; условия труда, возможность карьерного роста и структура социального пакет.

По результатам анализа организации системы управления персоналом ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» было выявлено ее слабые стороны, а именно:

  • отсутствует система введения в должность вновь пришедших работников;
  • несовершенство системы оплаты труда персонала.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем ведение системы наставничества, а также использование ключевых показателей эффективности как инструмента совершенствования системы оплаты труда персонала.

После проведения мероприятий чстый доход предприятия увеличится на 29% и составил 6340,8 тыс.руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами // М. Армстронг / пер. с англ; под ред. С.К. Мордвина. - СПб.: Питер, 2005.
  2. Грэхем Т.Х., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами // Т.Х. Грэхем, Р. Беннет / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2003.
  3. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами: социально­психологический подход: учебное пособие // В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: КДУ, 2009.
  4. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Бадхен М.Л. Управление человеческими ресурсами: учебник // Г.Г.Зайцев, Г.В. Черкасская, М.Л.Бадхен. - М.: Издательский центр «Академия», 2016.
  5. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И.А. Максимцева. - М.: Издательство Юрайт, 2012.
  6. Черкасская Г.В. Глобальный конфликт современных социально-экономических отношений и его влияние на системную социальную защиту // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир: V Международная научно­практическая конференция. - СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2017. - С. 52-58.
  7. Черкасская Г.В. Культура социально-трудовых отношений в мегаполисе (на примере Санкт-Петербурга) // XXI Царскосельские чтения: материалы Междунар. научно- практ. конференции. СПб: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2017. Т. I. - С.139-145.
  8. Черкасская Г.В. Представления о предмете и методах науки об управлении человеческими ресурсами как фактор влияния на современную практику внутрифирменного управления // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир: VII Международная научно-практическая конференция. - СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2017. - С. 204-212.
  9. Черкасская Г.В. Социальное партнерство против управления персоналом: два способа управления социально-трудовыми отношениями // Экономика нового мира, 2018. - № 1-2. - С. 62-81.