Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Принципы формирования кадровой политики)

Содержание:

Введение

На данный момент значительно возрос интерес к человеку, как к основному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу.

Управление человеческими ресурсами рассматривает персонал как ресурс производственной организации, который надо эффективно использовать для достижения определенный целей организации.

Соответственно, уровень и результаты работы организации зависят от качества управления человеческими ресурсами. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором результативной деятельности организации.

Для каждого менеджера определенное место в его деятельности занимает подбор кадров управления – процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора квалифицированных кадров гарантирует организации возможности удовлетворения потребностей в людских ресурсах. Как правило, организации самостоятельно делают эту работу, либо же могут поручить её сторонним организациям, или HR-менеджерам.

На современном этапе главным фактором становится разработка концепции подбора кадров и методы оценки кадров.

В приведенной работе подлежит рассмотрению:

- роль человеческого фактора в менеджменте;

- кадровая политика организации;

- система кадровой работы, ее содержание, формы и методы;

- специфика современного периода работы с кадрами управления;

- сущность лидерства;

- роль лидера в группе, способы влияния;

- стили руководства.

1.Принципы формирования кадровой политики

Сущность кадровой политики

Понятие «кадровая политика» сегодня можно трактовать различно, так как содержание функций управления штатом организации, принятые ценности, те или иные сочетания методов, форм, процедур, используемых в управлении персоналом, способы оценки и т.д., образуют систему общих положений, принципов и приоритетов, признанных базисными и обязательными для исполнения организации.

Обычно принципы и установки определяются как кадровая политика.

Кадровая политика организации — это полная, целостная система работы с персоналом, объединяющая проводимые в организации виды деятельности и ставящая своей целью создание сплоченного, организованного и производительного персонала для реализации возможности организации реагировать на изменение как внешней, так и внутренней рабочей среды с учетом возможности прогнозирования.

Кадровая политика - это совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов, требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет основное направление и основы работы с кадрами, как общие, так и специфические требования к ним соответствующих субъектов управления различного уровня (государства, территориальных организаций.).

Термин «кадровая политика» трактуют в широком и узком смыслах слова:

- свод правил и норм (которые должны быть структурированы и должным образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы организации в соответствие с генеральной стратегией фирмы (включает в себя все мероприятия по работе с персоналом — отбор, составление штатного расписания, обучение и аттестация, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретно описанных правил, положений и ограничений (могут быть осознанными и неосознанными) во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая политика должна основываться на фундаментальной теоретико-методологической базе, отражающей сложные социальные, экономические, технологические, социально-психологические и другие процессы, протекающие в сфере трудовой деятельности.

1.2 Цели и задачи кадровой политики

Основная цель кадровой политики – создание и дальнейшее регулирование системы управления персоналом, базирующейся, в основном, на экономических методиках и социальных гарантиях, ориентированных на объединение интересов сотрудника и организации, достижение увеличения производительности и эффективности, получение организацией высоких результатов. Составляющими данного направления кадровой политики являются экономические и социальные цели. Экономические цели являются производными от приоритетных производственных концепций сохранения конкурентоспособности организации в действительной экономической сфере и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и полученными результатами является одной из основных целей кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения нередко могут быть направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, однако всего чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами и производительностью труда.

При выработке и реализации социальных целей организации учитывается, в первую очередь, такие факторы, как заработная плата, социальные расходы, оптимизация рабочего времени, оборудование рабочих мест, предоставление свободы действий и прав на участие в принятии решений и в оговоренных различными внутренними положениями организации нормативных документах (положения об отделах, должностные инструкции) др. В современных условиях кадровая политика должна быть нацелена на социальные ценности, социальную политику и благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики направлена на решение следующих задач:

- Обеспечение реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством.

- Соблюдение организациями и работниками положений о профсоюзах, типовых правил внутреннего распорядка организации и других документов, принятых в рамках принятой кадровой политики.

- Обеспечение баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного профессионального состава организации на должном уровне, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка руда.

- Подчиненность процесса работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым оптимальным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава.

- Рациональное использование кадрового потенциала сотрудников организации.

- Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

- Разработка принципов и методик организации трудового процесса.

- Выработка критериев и программ подбора, подготовки и повышения квалификации персонала, его вознаграждения.

- Формирование, оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.

- Создание эффективной системы мотивации персонала.

- Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управляющего персонала.

- Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры организации.

Схематично данные принципы можно выразить следующей схемой:

Кадровая политика

Оптимизация кадрового потенциала

Повышение уровня подготовки персонала в соответствии со стратегией организации

Повышение удельного веса молодых специалистов

Разработка методик и стратегий отбора специалистов

Определение источников комплектования кадрового состава

Создание и изменение организационной культуры в соответствии с текущей концепцией кадровой политики

Работа со структурой, моделью, принципами и правилами поведения

Регулярное информирование персонала о деятельности организации

Разработка и реализация методики управления организационной культурой

Совершенствование методики управления персоналом

Создание, рассмотрение и совершенствование положений о управлении персоналом, должностных инструкций

Совершенствование положений стимулирования труда сотрудников

Деловая оценка и аттестация персонала

Создание системы кадровой информации

Создание системы социальной защищенности сотрудников

Определение путей стабилизации коллектива

Определение возможных путей социальной защиты сотрудников

Схема 1. Цели и задачи кадровой политики

1.3 Структура кадровой службы

Формирование структуры и штатов кадровой службы должно вестись разделено, с учетом функций, целей и задач, стоящих перед службой в рамках конкретной организации, сложности, особенностей и объемов выполняемых работ.

В первую очередь, нужно уточнить место кадровой службы в общей структуре организации, а затем определить саму структуру кадровой службы.

Службы управления персоналам на сегодня являются функциональными и напрямую не участвуют в управлении основной деятельностью сотрудников организации, но помогают руководителям всех подразделений оперативно решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по кадрам на основе их совместной ответственности.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации являет собой необходимый количественный и качественный состав сотрудников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это списочный состав сотрудников данного подразделения организации. Качественные характеристики работников кадровой службы являются совокупностью профессиональных, нравственных и личностных качеств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Количественный состав службы управления персоналом может определяться организационно-штатными структурами, положениями и уставом организации.

При расчете количественного состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

- суммарная численность работников организации, необходимая для эффективной и непрерывной производительности;

- конкретные условия организации, связанные со спецификой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), объемами, наличием разнохарактерных производств, филиалов, отделов и других структур;

- социальная характеристика организации;

- структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация;

- степень сложности решаемых задач по управлению кадрами (осуществление стратегического планирования, выработка положений кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.);

- техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).

Обращаясь к истории, видно, что в 1990-х гг. в кадровых службах отечественных организаций было занято всего от 0,3 до 0,8% общего числа работающих во всех отраслях промышленности и строительства. Качественная характеристика кадровиков тех лет также являла собой весьма печальную картину. Были установлены чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, образования, неблагоприятные возрастные характеристики, низкая оплата труда сотрудников кадровых служб. В настоящее время в большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб обращается в лучшую сторону, появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по развитию кадров, что в немалой степени способствует более эффективному управлению кадрами организации.

В малых предприятиях из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет менеджер по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Одним из важнейших направлений в работе почти всех средних и крупных организаций является работа с персоналом.

В крупных организациях структура кадровой службы - управление кадрами и трудовыми отношениями имеет следующую структуру:

Менеджер по управлению персоналом

Отдел кадров

Отдел труда и заработной платы

Отдел социального развития

- планирование и развития кадров

- оформление движения кадров

- учет, анализ и информация о кадрах

- подготовка и переподготовка кадров

- связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ

- разработка системы оплаты труда

- координация тарифов и заработной платы

- подготовка коллективных договоров

- экономика и психология труда

- планирование социального развития организации

- планирования социальных услуг, предоставляемых организацией

- работа с профсоюзами

Схема 2. Структура кадровой службы.

В средних организациях управление трудовыми отношениями может осуществлять один отдел - отдел кадров и управлении трудовыми ресурсами. В нем необходимо выделить как минимум два подразделения: по оформлению трудовых отношений и по управлению трудовыми отношениями.

В малых организациях функцию управления кадров осуществляет один сотрудником с помощником, которому делегируются определенные обязанности по управлению персоналом или учетная деятельность.

Служба управления персоналом может быть подчинена общему руководству организации в качестве штабного отдела, находящегося в подчинении, например, у технического директора данного предприятия, либо подчиняться высшему руководству напрямую.

Обычно, но не везде, во главе кадровой службы (отдела кадров) стоит начальник кадровой службы. Менеджер по персоналу (по квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих) имеет те же функциональные обязанности). У него в подчинении находятся сотрудники, занимающие следующие должности:

- менеджер по персоналу,

- специалист по подготовке кадров,

- специалист по кадрам

- инспектор по кадрам.

В структуре кадровой службы могут быть также делопроизводители и машинистки. В общем-то вариации со структурным образованием кадровой службы могут быть различными. Так, к примеру, в организации кадровый работник один и должность его – специалист по кадрам.

Существуют два основных способа определения численности работников отдела кадров:

- первый способ состоит в том, что используется соотношение численности работников к работникам отдела кадров, например на, 80 работающих — один кадровик. Численность кадровой службы определяется очень просто. Если, например, в организации работает 640 человек, эту численность делят на 80 и таким образом определяют численность работников отдела кадров.

- второй способ состоит в том, что численность определяется исходя из трех показателей:

1. Задач, поставленных перед службой управления кадрами.

2. Функции кадровой службы возложенные на нее в положении о функциях структурного подразделения.

3. Объема работы.

Этот способ более объективный, т.к. в нем учитываются реальные условия, в которых работает кадровая служба.

2. Влияние лидерства для достижения целей

2.1 Сущность лидерства и подходы к определению значимых факторов эффективного лидерства

Лидерство – способность выдвинуть мотивирующую цель для группы или организации и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного плана будущего в реальность. Поэтому, для лидерства необходимо соответствие между целями лидера и тех, кто за ним следует. Также, лидерство можно определить, как способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей.

В своей деятельности лидер использует в своей деятельности как социальные и психологические, так и административные методы. В компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС», которая будет рассматриваться в данной работе, данные методы представлены мотивацией с психологической стороны и должностными инструкциями, компетенция и стандартными операционными процедурами – с административной части. Данный комплекс методов обеспечивает эффективное управление всеми подразделениями.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных - сохранение любой ценой своих позиций, в организации традиций, гарантирующих дополнительную стабильность. В противоположность им активные руководители непрерывно стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

Качества, присущие руководителям, источники описывают как дифференцируемые на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого компетентного специалиста и обладание которыми служит необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя на должном уровне. Такими качествами являются:

- компетентность в соответствующей области, формирующаяся на основе образования и опыта работы в данной сфере;

- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление к приобретению новых знаний, постоянному совершенствованию в своей деятельности, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности в условиях постоянно меняющейся профессиональной сферы деятельности;

- умение четко планировать свою работу.

На вышеперечисленные качества в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» делается особый упор, так как одним из приоритетов компании является высокий профессионализм и компетентность сотрудников.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже является лишь предпосылкой успешного руководства. Немаловажно будет добавить, что в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» как при приёме нового сотрудника на руководящую должность, так и при повышении в рамках одного отдела, сотрудник проходит испытательный срок для того, чтобы оценить его способности к руководству и ответственность за принятые решения.

Также, не лишним здесь будет упомянуть такие критерии, как:

- высокие моральные стандарты;

- физическое и психологическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры;

- отзывчивость, благожелательное отношение к людям;

- оптимизм, уверенность в себе.

Однако полноценным руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всеми необходимыми ресурсами, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым для решения поставленных, координировать и контролировать ее осуществление;

- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение вести плодотворный диалог и расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

- инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать базисное решение и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

- стремление к преобразованиям, новаторским идеям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Определены три подхода к определению значимых факторов плодотворного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход и ситуационный подход.

- Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, так называемой «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Данные качества являются, своего рода, неким базисом, который сам по себе не формирует эффективного лидера, но, в совокупности с другими качествами и навыками, является определяющим.

- Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами лидера, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основным недостатком этого подхода является тенденция исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, что в реалиях современного бизнеса просто невозможно, так как любая деятельность не является какой-либо константой, но формируется под влиянием как внешней, так и внутренней деловой сферы.

- Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Современные социологи пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различного структурирования организации, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной выбранной ситуации. Все вышесказанное означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства.

2.2 Стили руководства

Впервые понятие о стилях руководства предложил немецкий, а затем американский психолог Курт Левин (нем. Kurt Zadek Lewin), который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом, обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Ими были выделены две важнейшие стороны любого руководства - содержание решений, принятых лидером и техники или методики их претворения в жизнь.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях К. Левина. Согласно ей, выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у лидера функций руководства и полноты участии его и руководимого им коллектива в принятии как глобальных, так и локальных решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от подчиненных неукоснительного их выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерна четко определенная постановка целей деятельности, активная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководства. Члены группы при таком стиле управления постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих дальнейших действий, знают только свои частные задачи.

Связи внутри группы подчиненных сводятся руководителем до минимума, так, чтобы они производились только при его непосредственном участии или наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность от коллектива, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

- Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в группе как при уже установленном стабильно порядке, так и при изменении ситуации; убежденный приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие руководители принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

- Хозяйский. Руководитель такого рода показывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, при этом напрямую вмешиваясь в их дела, даже личные. Особенно часто такой подстиль руководства встречается у спортивных тренеров. Гипертрофированная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление решениям руководителя, который, в их вопрятии, не позволяет им «даже дышать». Другие подчиненные внутри группы привыкают к такой системе руководства и могут даже стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже предопределено, «запрограммировано». В итоге данный подстиль руководства существенно снижает деловую и общественную активность подчиненных, а в ряде случаев может даже лишить их умения вести самостоятельную жизнь.

- Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, и, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного, так как это позволяем ему скрыть свою некомпетентность, как руководителя. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к планированию организации деятельности. Руководитель позволяет членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение и сопротивление; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Все члены коллектива в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает не один, а несколько способов достижения цели на выбор. Сотрудники могут разбиваться на группы по их желанию, а не по выстроенной нормативной документацией структуре. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию лидера, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального и эффективного выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель задает общее направление для достижения поставленной цели и корректирует ее в изменяющихся условиях деловой среды не самостоятельно, а принимая во внимание идеи и мнения подчиненного ему коллектива, более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них более зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости, а где-то и деспотичности, подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в общие процессы, происходящие в компании. Настойчивость, последовательность и такт — главные инструменты управления руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Можно привести пример одного из наиболее знаменитых экспериментов, проведенного Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, целиком доминировать над группой и создать классическую атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения, напротив, устанавливались в результате группового обсуждения, участники группы всегда имели право выбора действий и стратегий, сами распределяли работу внутри группы и самостоятельно подбирали себе напарников; в своей деятельности руководитель являлся скорее беспристрастным наблюдателем, в своих оценках стремился к объективности и старался быть в большей мере членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и являло собой суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

В компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» прият демократический стиль руководства, как самый действенный и эффективный. Тактические решения и планы для реализации текущей стратегии компании вырабатываются на собраниях как руководителей отделов, так и рядовых сотрудников компании для выбора оптимального плана действия для достижения поставленных целей.

Затем данные идеи и предложения организуются, структурируются и согласуются с вышестоящим руководством, создаются критерии для оценки промежуточных результатов.

Также можно отметить отрицательные стили руководства, выделенные и описанные М. Джеймсом:

- Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

- Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

- Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

- Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

- «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

- Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Данных типов руководителей в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» не представлено, т.к., как было выше сказано, отбор персонала на руководящие должности проходит по достаточно жестким критериям.

3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.

В компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» можно выделить как два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполняются для успешной реализации стратегии управления персоналом.

1. Руководители всех уровней, как внутри филиалов, так и на линии «филиал – головное предприятие» имеют на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний, разрабатываемых отделом стратегического планирования Головного предприятия и осуществляют такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений и стандартными оперативными процедурами.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов – данная сторона учитывается при планировании как самой стратегии компании, так и тактических решений для ее осуществления.

Менеджеры компании практикуют обязательный контроль процесса реализации стратегии, который включает: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей – данный этап выполнятся с помощью нескольких типов контроля – промежуточного, периодического и выборочного.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания доводятся до всего персонала организации в несколько этапов – оповещение персонала Головного предприятия и руководителей филиалов – оповещение руководителей отделов – оповещение всего персонала в ходе собраний.

Мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Основными мотивационными инструментами компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» являются материальные типы (премии, системы бонусов) и нематериальные (условия труда, поощрения как в устной форме, так и в виде благодарственных писем, доска почета)

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии решают следующие вопросы:

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели, основываясь, в том числе на обратную связь. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие. Осуществление данного этапа происходит с помощью электронной рассылки стратегической информации руководителям всех подразделений с указанием точных сроков внедрения новой стратегии.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии и сбор информации обратной связи, которая может указать на слабые места, нуждающиеся в дополнительной корректировке.

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом. Данные изменения в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» могут проводится как месте в каких-либо частных случаях, так и централизовано, в зависимости о глубины влияния как на конкретный процесс, так и на стратегию в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной практике, осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству, которые в компании представлены членами правления и председателем правления. Деятельность Членов правления можно разделить на:

- изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации этого шага решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, временных рамок, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы вышеназванными методами с целью подготовки почвы для вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

- Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. Данной стороной вопроса занимается административно-хозяйственный и коммерческий отделы компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС». При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий, если стратегия касается каких-либо коммерческих операций, связанных с реализацией товара, то зачастую мотивационным фактором являются различные бонусы. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии.

На третьем шаге правление принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру Головного предприятия или же все филиалов компании. Последним таким крупным изменениям подверглись отделы компании, занимающиеся сертификацией, управлением качеством, хранением и логистикой. Данные изменения были вызваны переходом компании на международные стандарты дистрибьюторского сектора фармацевтического рынка GDP (Good Distribution Practice) и поэтапное внедрение данных стандартов в 2017-2018 годах. Данные изменения были самыми крупными в компании за последнее десятилетие и включали в себя не только изменение организационной структуры вышеназванных подразделений, но и большинство операционных процедур и алгоритмов.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и, зачастую, болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

Говоря о «болезненности», нельзя не упомянуть о Приказах Министерства здравоохранения Республики Казахстан, регулирующих предельные цены и наценки на фармацевтическом рынке, принятые в мае и июле 2019 года. Ряд ограничительных мер, принятых данными приказами, повлек кардинальные изменения всей стратегии ценообразования как компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС», так и всех участников фармацевтического рынка Казахстана. Пересмотр стратегий ценообразования компании проводился в несколько этапов в соответствии с описываемыми в данной работе алгоритмами.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр членами правления плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не является абсолютным, правильнее будет сказать, что он указывает лишь направление и конечную, «идеальную» цель и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению в выбранном направлении, но конечный результат не будет достигнут.

Исходя из этого, можно представить схему приведения в жизнь стратегий в компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС»:

	Выбор стратегии	- члены правления
	Разработка тактических операций, анализ, расчет необходимых ресурсов, коррекция	- топ-менеджеры компании
	Доведение до сотрудников, мотивация	- руководители отделов
	Исполнение	- сотрудники компании

- распоряжения, директивы, приказы

- обратная связь

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с стратегией предприятия.

Для компании «КФК «МЕДСЕРВИС ПЛЮС» характерен демократический стиль управления, что было описано выше.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

4. Роль человеческого фактора в менеджменте

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности:

- Психологический опыт,

- Направленность личности,

- Специальный опыт,

- Социально-психологические процессы.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности - --- индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;

умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством и должны быть закреплены в трудовом контракте. В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Заключение

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Также следует сказать, что необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Список используемой литературы:

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

4. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

6. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

7. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

8. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.

9. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.