Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Пути повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что создание эффективного и конкурентоспособного предприятия всегда связано с качественно сформированным и урегулированным менеджментом человеческих ресурсов. Возможности предприятия могут быть реализованы в полной степени, только если они подкреплены дифференцированными методами управления кадровым потенциалом, а именно знаниями, компетенциями, дисциплиной, мотивацией, способностью решать организационные проблемы своих сотрудников.

Анализ деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом указывает на то, что формирование трудового коллектива, а также обеспеченность высокого качества кадров выступает одним из решающих факторов результативной и эффективной деятельности современного предприятия. Поэтому вопросам эффективного применения менеджмента человеческих ресурсов уделяется все больше внимания.

В отечественной литературе вопросы менеджмента человеческих ресурсов раскрываются в работах А.П. Егоршина, Ю.Ф. Гордиенко, О.П. Ходенковой, О.К. Миневой, В.Р. Веснина, Н. М. Бурносовой, А.Я. Кибанова, А.В. Кириллова, Л.В. Карташовой, и других. Однако до сих пор вопросы практического применения многих элементов кадрового менеджмента остаются нерешенными.

Цель работы – анализ текущей ситуации и разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в организации на примере ООО «Руссвелл».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

- исследовать теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов в организации;

- охарактеризовать организационно-экономическое положение ООО «Руссвелл»;

- провести анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»;

- разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл» и оценить их эффективность.

Объект исследования - ООО «Руссвелл».

Предметом исследования является менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл».

При решении поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: методы экономического и социологического анализа, сравнения, наблюдения научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.

В ходе работы используются учебная и специальная литература по кадровому менеджменту, а также статьи современных периодических изданий, посвященные управлению персоналом в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Менеджмента человеческих ресурсов: понятие и содержание

Изучению теоретических основ по менеджменту человеческих ресурсов посвящено достаточно много работ, так как работники являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли [19, c. 10].

Далее необходимо определиться с понятием «менеджмент человеческих ресурсов». Сводная таблица с трактованием мнений различных авторов по поводу понятия «менеджмент человеческих ресурсов» представлена ниже (см. табл. 1).

Таблица 1

Значение понятия «менеджмент человеческих ресурсов» с точки зрения различных авторов

Автор

Значение понятия «менеджмент человеческих ресурсов»

Л.В. Карташова [7, с. 8]

Это комплексная система по управлению, по разработке кадровой концепции, кадровой стратегии, ее принципов и методов, осуществляемая для обеспечения эффективного использования кадрового потенциала предприятия

А.Я. Кибанов [8, с. 33]

Это управленческая деятельность, ориентированная на достижение высокоэффективной деятельности компании в области организации труда персонала. Гибкая организация труда, самоорганизация персонала и развитие его сознательности является основой для эффективного функционирования кадрового менеджмента в организации

Р.Р. Байтасов [3, с. 10]

Это мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров.

Е.Г. Моисеева [1, с. 5]

Это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку сотрудникам организации.

Таким образом, под менеджментом человеческих ресурсов необходимо понимать управленческую деятельность, направленную на эффективное использование имеющегося кадрового потенциала (персонала) ради достижения организационных целей.

В таблице 2 представлена сравнительная характеристика основных элементов, формирующих менеджмент персонала в классическом и современном понимании.

Таблица 2

Сравнительная характеристика основных элементов, формирующих менеджмент человеческих ресурсов в классическом и современном понимании [11, с. 38]

Содержание элементов

Классический подход к управлению персоналом

Менеджмент персонала в современном понимании

Ресурсы фирмы

Материальный и денежный капитал

Материальный и денежный капитал. Человеческие ресурсы

Расходы на персонал

Прямые затраты

Инвестиции

Привлечение персонала

Денежный стимул

Активный поиск. Реклама. Перспектива

Расходы на обучение

Минимальные

Определяются, в зависимости от выгоды

Формы обучения

На рабочем месте

Вне фирмы, включая общее образование

Социальная инфраструктура

Отсутствует

Формируются отдельные компоненты в зависимости от выгоды

Стиль руководства

Авторитарный

Определяется ситуацией

Организация труда

Индивидуальная

Индивидуальная

Групповая

Регламентация деятельности

Жесткая

Разная степень свободы в организации труда

Мотивация к труду

Индивидуальная

Комплекс материальных и нематериальных стимулов

Горизонты (сроки) планирования

Краткосрочный

Период жизненного цикла человеческих ресурсов

Функции кадровых служб

Преимущественно учетные

Преимущественно аналитические и организационные

По представленным в таблице 2 характеристикам видно, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, направленных основным образом на командное управление штатом сотрудников, на более гибкие, прогрессирующие методы, направленные на роль человеческого капитала в компании и удовлетворение его внутренних потребностей.

В некоторые более новых научных источниках встречаются такие подходы к трактовке категории «управление персоналом»:

1. Управление персоналом как «применение трудового актива» для осуществления целей организации.

Основа настоящего подхода содержит такие постулаты:

1) установление руководства из единого центра;

2) следование и подчинение строгой вертикали управления;

3) достижение баланса интересов ответственности и власти;

4) поддержание стабильного уровня дисциплины;

5) подчинение персональных интересов общеорганизационным [20, с. 14].

2. Управление персоналом как «партнерское управление».

Подход связан с активным изучением проблем поведения группы в организационной структуре. На первый план вышло установление позитивного взаимодействия сотрудников между собой в пределах предприятия и вне его [15, с. 20].

3. Управление кадрами организации как «управление человеческими ресурсами»

Представители данной управленческой модели полагают, что система управления человеческими ресурсами должна опираться на положение, суть которого состоит в том, что кадры – такой же по важности ресурс, как данные и техника [9, с. 7].

4. Управление кадрами как «управление индивидом».

Представители данного подхода сосредотачивают свое внимание на конкретном субъекте, действующем в структуре организации и находящимся во взаимозависимом положении с организацией и непосредственным руководством [4, с. 32].

К настоящему моменту категория «менеджмент человеческих ресурсов» имеет не очень длительную историю развития, несмотря на то, что многие десятилетия отечественные предприятия имели в своей структуре кадровые отделы, которые занимались подготовкой, учетом и отбором персонала. На некоторых предприятиях кадровых отделов не было, поэтому вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами, решались непосредственно руководством.

Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованная кадровая служба. Небольшие же организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией деятельности по управлению персоналом [2, с. 70].

Менеджмент человеческих ресурсов организации выступает в качестве посредника в установлении определенных отношений между сторонами, заинтересованными в результатах и процессах труда, и она ориентированы, главным образом, на установление баланса интересов, укрепление и развитие организации на всех интересующих ее рынках посредством соответствующего стимулирования труда персонала [17, с. 185].

Роль менеджмента человеческих ресурсов становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций.

Назначение менеджмента человеческих ресурсов - это интеграция и координация человеческих ресурсов для обеспечения их успешного продвижения в направлении достижения целей организации. Эта деятельность имеет в своей основе управленческий процесс, соотносящийся непосредственно с людьми, работающими в организации, которая им предоставила работу [5, с. 153].

1.2. Значение, цели и элементы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

В системе управления человеческими ресурсами происходит выделение таких целевых объектов (см. табл. 3).

Таблица 3

Целевые объекты в системе управления человеческими ресурсами [6, с. 128]

Целевой объект управления человеческими ресурсами

Показатели

Причины, которые оказывают определяющее воздействие на динамику развития объекта

Эффективность трудовой деятельности

  • Величина выполняемых задач;
  • Результативность труда;
  • Прибыль от работы;
  • Реализация установленных норм выработки;
  • Объем выпущенной продукции;
  • результативность деятельности
  • кооперация деятельности;
  • различная трудовая напряженность;
  • изменение внутреннего и внешнего окружения предприятия;
  • требования к учету сложности деятельности;
  • нормирование деятельности.

Трудовое поведение

  • действия в процессе труда;
  • творческая активность;
  • экономия сырья и материалов;
  • стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами;
  • степень реализации профес­сионально-важных и личностных качеств

Отношение к деятельности

  • тип мотивированности к деятельности;
  • удовлетворение от труда;
  • уровень подготовки специалиста в отношении действующей стратегии предприятия;
  • приверженность организационным ценностям
  • прогнозные оценки работы сотрудников;
  • рост издержек на содержание сотрудников;
  • нужда в долгосрочном закреплении сотрудника на предприятии;
  • нужда в учете персональных качеств сотрудников.

Реализация менеджмента человеческих ресурсов на современном крупном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне управление человеческими ресурсами строится на основе стратегии развития крупной организации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для крупной компании, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных подразделений. Поэтому кадровая политика крупной организации, включающая совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы и является ядром всей системы управления персоналом в крупной компании. Кадровая политика определяет основное назначение системы управления персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных элементов [6, с. 129].

Рисунок 1 иллюстрирует характеристику категории «менеджмент человеческих ресурсов» организации.

Система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы

Менеджмент человеческих ресурсов

  • Сохранение и развитие кадрового потенциала
  • Формирование высокоэффективного коллектива
  • Создание благоприятных условий труда
  • Выработка позиций предприятия по основным направлениям кадровой работы

Цели

  • Выработка общей концепции управления персоналом и формирование системы кадрового менеджмента
  • Определение требований к персоналу
  • Формирование концепции оплаты труда, материального и морального поощрения
  • Прием на работу людей, соответствующих потребностям предприятия
  • Организация эффективного использования трудового потенциала
  • Содействие реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работника
  • Осуществление обучения и развития персонала

Задачи

Рис. 1. Содержательная характеристика менеджмента человеческих ресурсов [10, с. 55]

Менеджмент человеческих ресурсов в организации, как правило, преследует следующие цели:

- увеличение конкурентоспособности предприятия на рынке;

- повышение эффективности труда, а именно получение максимальной прибыли;

- повышение социальной эффективности деятельности рабочего коллектива.

Ключевыми элементами менеджмента человеческих ресурсов на современных предприятиях являются:

- подбор и структурирование персонала по уровню способностей;

- постановка приоритетных целей и соответствующих творческих задач перед работниками;

- создание условий (технических, информационных, финансовых) для достижения поставленных целей и выполнения неотложных задач;

- внедрение эффективной мотивации работников ради проявления их индивидуальных способностей;

- сочетание формальных и неформальных организационных структур, необходимых для осуществления результативной деятельности;

- изменение параметров оценки качества труда персонала, выделение инновационной компоненты в деятельности работников;

- определения степени результативности введенных в производство новаторских решений [18, с. 36].

Современный менеджмент человеческих ресурсов характеризуется рядом особенностей, которые позволяют выделить его в качестве специальной, отдельной составляющей управления организацией – это связано с тем, что персонал связан многочисленными отношениями, находящимися вне организации, но оказывающими определяющие влияние на деятельность и поведение организации. Менеджмент человеческих ресурсов организации, как часть управления персоналом непосредственно связан с экономическими отношениями между работодателем и персоналом и на их базе с удовлетворением потребностей человека как социального субъекта. Данная система основывается на концепции, стиле и целях управления организацией [5, с. 154].

Итак, чтобы успешно развиваться, предприятие обязано очень четко наблюдать за всеми этапами работы с персоналом, а значит управлять отбором согласно установленных требований и обучением сотрудников, проводить оценку их деятельности по ряду критериев, вознаграждать активных в соответствии с их вкладом, и следить за психологическим климатом в коллективе. Так как исключительно при соответствующем уровне мотивированности, квалифицированный персонал способен полностью раскрыть личный потенциал, а поскольку такие результаты важны для предприятия, нужно создать выгодные условия чтобы удержать специалистов на рабочих местах. Все эти процессы, методы и программы в своей совокупности представляют собой эффективный менеджмент человеческих ресурсов [15, с. 29].

Отдача управления персоналом и наиболее совершенное воплощение поставленных целей в большой степени зависит именно от методов, принципов и средств управления персоналом. Средства управления персоналом состоит из большого количества элементов, которые используются для практического управления кадрами на предприятии [20, с. 41].

Следует отметить, что оценка эффективности управления человеческими ресурсами производится в основном субъективно. Появление такой ситуации обуславливают две причины: отсутствие выработанной четкой методики такой оценки и непонимание всей важности такой оценки. Главный упор делается на оценку производительности оставляя в стороне «человеческий фактор» предприятия, поскольку он является основой системы управления персоналом.

Действия менеджмента человеческих ресурсов можно рассматривать как комплекс технической и социальной подсистем. Действия технической подсистемы предсказуемы и контролируемы, вследствие того, что представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду [4, с. 45].

Социальная (человеческая, личностная) подсистема связана с поступками и реакциями лиц на команды управления, которые не должны быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия такой подсистемы первоначально связана с подбором сотрудников, кадровой политикой.

По своему содержанию социально-экономическая и организационная сторона менеджмента человеческих ресурсов содержит в себе:

- определение отчетливого регламента и порядка определения целей и непрерывное уточнение перспективных и текущих задач, которые стоят перед подразделением или перед всем предприятием в целом, равным образом перед любым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и непрерывное улучшение организационной структуры управления, что связано с уточнением числа подразделений и функциональных органов руководства, расположений, которые регулируют деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для любого должностного лица, которые включает модели должностей и должностные инструкции;

- постоянное совершенствование условий, которые определяют степень организации работы сотрудников;

- непрерывное улучшение экономической деятельности подразделения, формирование благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных выгод с интересами компании, с помощью непрерывного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в персонале, квалификации и деловых качествах [6, с. 130].

Каждый из перечисленных элементов входит в функциональные обязанности определенных органов руководства, а координирует и направляет их работу именно кадровая служба.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов является областью знаний и практической деятельности, которая направлена на обеспечение субъекта хозяйствования «качественным» персоналом с оптимальным его использованием. При этом функции управления персоналом, включающие в себя подбор, наем, оценку и мотивацию персонала, тесно связаны между собой и образуют в совокупности своеобразную систему работы, где изменения, которые происходят в каждой из функций, могут вызвать необходимость в проведении корректировок всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

1.3. Направления повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов – это основное условие для гармоничного существования и повышения конкурентоспособности любой компании [3, с. 35].

Основная цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в образовании, развитии и реализации с наибольшей результативностью кадрового потенциала компании. Это означает совершенствование работы любого работника с тем, чтобы он наращивал и применял собственный творческий и трудовой потенциал и вследствие этого помогал достижению всеобщей цели, равным образом поддерживал деятельность иных работников в текущем направлении [14, с. 190].

Этот вид деятельности включает в себя следующие задачи:

1. Планирование, разработка рабочих мест и оценка выполнения работы, обеспечение взаимосвязи отдельных видов работ друг с другом и установление того, сколько людей необходимо иметь, чтобы осуществить выполнение всего объема запланированной работы.

2. Набор, отбор, подготовка, развитие персонала и мотивация работников к эффективному выполнению работы.

3. Создание и поддержание наиболее оптимальных связей между организацией и работающими в ней людьми на основе доходов, трудовых взаимоотношений и программ, предоставляющих качество работы с качеством жизни [13, с. 5].

Эффективность менеджмента человеческих ресурсов измеряет уровень эффективности менеджмента в организации и отражает способность системы управления персоналом и организацией вообще обеспечивать определенный результат при различных условиях и возможностей. Реальный эффект от использования персонала может быть достигнут только тогда, когда все его элементы будут базироваться на объективной основе и соответствовать потребностям производственной системы. Эффективность использования персонала в системе управления предприятием может будет достигнута благодаря оптимальной занятости персонала; соответствия трудового потенциала персонала требованиям рабочего места, должности; периодической смене одного рабочего места на другое и т.д.

В качестве направлений повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов выступают конкретные мероприятия по совершенствованию кадровых процессов, в числе которых можно обозначить:

- усиление кадровых служб квалифицированными и компетентными специалистами, повышение их авторитета;

- регулярное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы на предприятии, а также ее материально-технической и информационной базы;

- аттестацию на основе сформированных критериев эффективности деятельности;

- использование компетентностного подхода при формировании кадрового состава;

- регулярная и хорошо спланированная работа с руководящими кадрами и с резервом для выдвижения;

- внедрение технологии объективной оценки для формирования кадровых резервов;

- использование только комплексных решений задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала;

- внедрение системы «эффективных» контрактов;

- планирование карьеры, ротацию кадров;

- мониторинг деятельности руководителей;

- дифференцированный подход к формированию программ профессионального развития;

- аутсорсинг функций [9, с. 47-48].

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с качественным управлением персоналом. Возможности предприятия могут быть реализованы в полной степени, поскольку в первую очередь они заключены в дифференцированных методах управления персоналом, а именно знаниями, компетенциями, дисциплиной, мотивацией, способностью решать организационные проблемы своих сотрудников.

Таким образом, эффективное функционирование и дальнейшее развитие отечественных предприятий возможны только на основе использования действенного управления, важной составляющей которого является менеджмент персонала как механизм управления их трудовыми ресурсами и оценки эффективности.

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Практическая часть исследования проводилась на базе Общества с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Руссвелл». Данное предприятие было основано 29 июля 2002 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством.

Юридический адрес компании: 125171, город Москва, Ленинградское шоссе, дом 16а строение 2.

Генеральный директор ООО «Руссвелл» - Кудрик Ирина Евгеньевна.

«Торговля оптовая косметическими и товарами личной гигиены» – это основной вид деятельности организации.

Высококвалифицированный персонал, действующий в рамках прав и обязанностей, составленных организационной структурой управления (см. рисунок 2), обеспечивает эффективность деятельности организации.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Руссвелл»

Эффективность работы организации существенно зависит от организационной структуры управления. Организационная структура ООО «Руссвелл» утверждается директором и построена по линейно-функциональному типу.

Руководитель компании реализуют такие задачи:

1) осуществление полной координации задач управления;

2) согласование и увязка хозяйственных задач;

3) выбор руководства департаментов и служб;

4) построение системы управления по иерархическому принципу.

Также на директора ООО «Руссвелл» возлагаются определенные обязанности:

- он оперативно руководит работой организации;

- выдает распоряжения, приказы, указы, которые беспрекословно должны всеми исполняться;

- обладает правом визирования финансовой отчетности;

- осуществляет распоряжение имуществом предприятия;

- становится представителем интересов компании как в пределах страны, так и за границей.

Средние и низшие руководители компании являются организаторским звеном со следующими обязанностями:

- разработка плана деятельности;

- координация персонала;

- осуществление управления деятельностью;

- осуществление координации работы отдельных департаментов и сотрудников;

- осуществление контролирующих действий над деятельностью персонала из разных управленческих звеньев.

Экономические показатели функционирования ООО «Руссвелл» за 2016-2018 гг., рассчитанные на основе бухгалтерской отчетности (см. Приложение 1-2) отражены в таблице 4-5.

Таблица 4

Динамика экономических показателей за 2016-2017 гг.

Показатели

Ед. изм.

Годы

Абс. изм., (+, -)

Относ. изм., %

2016

2017

2017/2016

2017/2016

Выручка от продажи товаров

тыс. руб.

650586

761380

110794

117

Себестоимость

тыс. руб.

430228

380898

-49330

89

Коммерческие расходы

тыс. руб.

2140

1178

-962

55

Управленческие расходы

тыс. руб.

4101

3960

-141

97

Прибыль до налогообложения

тыс. руб.

134894

228601

93707

169

Налог на прибыль

тыс. руб.

26979

45720

18741

169

Чистая прибыль

тыс. руб.

108000

200283

92283

185

Рентабельность продаж

%

16,6

26,3

9,7

158

Среднесписочная численность работников

чел.

65

67

2

103

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

37440

41004

3564

110

Средняя заработная плата на 1 сотрудника

тыс. руб.

48

51

3

106

Таблица 5

Динамика экономических показателей за 2017-2018 гг.

Показатели

Ед. изм

Годы

Абс. изм., (+, -)

Относ. изм., %

2017

2018

2018/2017

2018/2017

Выручка от реализации товаров,

тыс. руб.

761380

897186

135806

118

Себестоимость,

тыс. руб.

380898

375760

-5138

99

Коммерческие расходы

тыс. руб.

1178

1079

-99

92

Управленческие расходы

тыс. руб.

3960

3058

-902

77

Прибыль до налогообложения

тыс. руб.

228601

349200

120599

153

Налог на прибыль

тыс. руб.

45720

69840

24120

153

Чистая прибыль,

тыс. руб.

200283

301000

100717

150

Рентабельность продаж

%

26,3

33,5

7,2

127

Среднесписочная численность работников

чел.

67

73

6

109

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

41004

49932

8928

122

Средняя заработная плата на 1 сотрудника

тыс. руб.

51

57

6

112

Проанализировав данные таблицы 4-5 можно сделать вывод, что чистая прибыль компании в 2017 году в сравнении с 2016 годом возросла на 92283 руб., что составило 185%, а в 2018 году в сравнении с 2016 годом – на 193 тыс. руб. – 278%. Такая тенденция объясняется тем, что предприятие начало активно применять новые производственные технологии. Высокий показатель рентабельности говорит о высокой эффективности деятельности организации и ежегодном повышении эффективности менеджмента на предприятии.

Ознакомимся с количественным составом сотрудников (см. таблица 6).

Таблица 6

Количественный состав работников в динамике с 2016 по 2018 гг.

Показатели

Численность, чел.

Абс. изм, (+,-)

Относ. изм., %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2017/2016

2018/2017

2017/2016

2018/2017

Руководители

5

5

5

0

0

100

100

Служащие

2

2

2

0

0

100

100

Специалисты

55

57

63

2

6

104

115

Рабочие

3

3

3

0

0

100

100

Итого:

65

67

73

2

6

103

110

В таблице 6 видно, что численный состав специалистов вырос с 2016 по 2018г. с 55 до 63 служащих из-за пополнения штата 8 молодыми сотрудниками. За рассматриваемое время численность руководящего состава, состав служащих и рабочих не изменилась.

Подробно изучим половозрастной состав работников ООО «Руссвелл» (см. таблица 7).

Таблица 7

Половозрастной состав работников за период с 2016 по 2018 гг.

Показатели

Численность, чел.

Абс. изм., (+,-)

Относ. изм., %

2016

2017

2018

2017/2016

2018/2017

2017/2016

2018/2017

до 29 лет

29

31

38

2

7

107

123

от 30 до 49 лет

32

32

32

0

0

100

100

50 лет и старше

4

4

2

0

-2

100

50

Итого

65

67

73

2

6

103

109

Проанализировав таблицу 7, можно сделать вывод, что большую половину возрастного состава составляют молодые сотрудники, возрастом до 29 лет. С 2016 г. по 2018 г. их число увеличилось на 2, а с 2017 по 2018 год еще на 7. Состав, попадающий в возрастную категорию от 30 до 49 лет, не изменился. Меньше всего людей, работающих в возрасте от 50 лет и старше, их состав за 2 года уменьшился в двое.

Рассмотрим сведения о стаже работников на конец 2018 года (см. таблица 8).

Таблица 8

Стаж работников ООО «Руссвелл» на конец 2018 г.

Стаж общий

Численность, чел.

Стаж в отрасли

Численность, чел.

Менее года

4

Менее года

3

От 1 до 5 лет

20

От 1 до 5 лет

29

От 6 до 10 лет

30

От 6 до 10 лет

29

От 11 до 20 лет

14

От 11 до 20 лет

3

От 21 до 40 лет

3

От 21 до 40 лет

8

От 41 и выше

1

От 41 и выше

0

В приведенных данных таблицы 8 наибольшим общим стажем, проработанным сотрудниками, считается следующий период времени – от 1 до 10 лет – 50 сотрудников. Трудовой стаж в соответствующей отрасли продолжительностью от 1 до 10 лет наблюдается у 58 сотрудников.

Ниже изучим структуру персонала ООО «Руссвелл» по уровню образования (см. таблица 9).

Таблица 9

Структура персонала по уровню образования за с 2016 по 2018 гг.

Уровень образования

Численность, чел

Абсол. изм., (+,-)

Относ. изм., %

2016

2017 г.

2018 г.

2017/2016

2018/2017

2017/2016

2018/2017

Среднее

0

0

0

0

0

100

100

Начально профессиональное

0

0

0

0

0

100

100

Средне профессиональное

3

4

1

1

-3

133

25

Неоконченное высшее

7

7

6

0

-1

100

86

Высшее

55

56

66

1

10

102

118

Итого:

65

67

73

2

6

103

109

В таблице 9 указанно, что набольшую долю в структуре с 55 до 66 человек занимает персонал, имеющий высшее образование. Меньшую долю занимает персонал, имеющий среднее профессиональное образование, число таких сотрудник в зависимости от года составляет от 1 до 3 человек. Численность персонала, имеющего незаконченное высшее образование колеблется от 6 до 7 человек.

Рассмотрим анализ движения работников ООО «Руссвелл» (см. таблица 10).

Таблица 10

Анализ движения работников в динамике с 2016 по 2018 гг.

Показатели

Численность, чел.

Абс. изм., (+,-)

Относ. изм., %

2017 г.

2018 г.

2018/2017

2018/2017

Число работников на начало года

65

67

2

103

Кол-во уволенных всего, в т. ч.

- по собственному желанию;

- за нарушение дисциплины;

- по другим причинам.

1

1

0

0

2

2

0

0

1

1

0

0

200

200

-

-

Кол-во принятых работников

3

8

5

267

Число работников на конец год а

67

73

6

109

Данные приведенные в таблице 10 показывают, что за анализируемый период произошел прирост числа работников предприятия. При этом имели место и увольнения по собственному желанию.

В таблице 11 указаны коэффициенты движения кадров.

Таблица 11

Показатели движения кадров предприятия за 2017-2018 гг.

Показатели

Значение, %

2018/2017

2017 г.

2018 г.

Абсол. изм.

Относ. изм., %

Коэффициент выбытия

1,5

2,9

1,4

193

Коэффициент приема

4,5

11,4

6,9

253

Коэффициент стабильности кадров

94,0

85,7

-8,3

91

Коэффициент текучести кадров

1,5

2,9

1,4

193

Данные таблицы 11 показывают, что коэффициент постоянного состава остался неизменным, свидетельствуя о низкой текучести кадров. Оборот по увольнению низкий. При это показатель оборота по приему вырос на 253%, что свидетельствует о приеме значительно большего количества сотрудников по сравнению с предыдущим годом.

Таким образом, можно сделать заключение, о том, что кадровый состав ООО «Руссвелл» соответствует деятельности организации и численность трудовых ресурсов за анализируемый период претерпела лишь незначительные изменения.

2.2. Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»

Деятельность по управлению человеческими ресурсами в ООО «Руссвелл» включает следующие основные направления:

1) планирование численности штата и вакансий организации;

2) поиск, отбор и найм персонала;

3) адаптация;

4) мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду;

5) обучение и развития кадрового состава;

6) оценка и аттестация персонала.

Далее рассмотрим реализацию перечисленных элементов более подробно.

1) Планирование управленческих вакансий в ООО «Руссвелл» осуществляется на ежеквартальной основе. Потребность в неуправленческом персонале определяется директором и менеджером отдела кадров при составлении штатного расписания в начале календарного года и корректируется в соответствии с текущей рыночной ситуацией и потребностями компании.

2) При появлении вакансии менеджер отдела кадров размещает в открытых источниках все линейные вакансии в соответствии с принятыми в ООО «Руссвелл» стандартами размещения вакансий. Открытые источники включают: доступные интернет сайты, СМИ.

Еженедельно менеджер по кадровым вопросам проверяет опубликованные вакансии на их соответствие стандартам и при необходимости вносит корректировки.

Ответственность за поиск, отбор, найм и адаптацию персонала несет начальник отдела кадров.

Этапы отбора кандидатов включают в себя:

1. Телефонное собеседование.

2. Личное собеседование со менеджером отдела кадров, если кандидат местный, или собеседование по Skype – с иногородним кандидатом.

3. Личное собеседование с директором.

4. Проверка поданных документов.

5. Предложение о работе.

3) До момента выхода нового сотрудника на работу в компанию ему в обязательном порядке назначается наставник. Критерии выбора наставника, задачи наставника, оценка результатов работы наставника с новым сотрудником, расчет и порядок выплаты премии наставнику регламентируются «Политикой о наставничестве ООО «Руссвелл».

Новый сотрудник в первый рабочий день обязан ознакомиться под роспись со своей программой адаптации, рассчитанной на первый месяц его работы и в течение испытательного срока изучить теоретический материал и приобрести практические навыки, в каждый из периодов, указанных в программе.

С целью эффективной адаптации внешних стажеров и контроля за их текучестью менеджер по кадровым вопросам контролирует прохождение стажировки, назначает и проводит беседы:

1. Вводную на первой рабочей неделе.

2. В течение стажировки 1 промежуточную.

3. За 1 неделю до итоговой встречи.

Результаты таких бесед менеджер по кадровым вопросам заносит в таблицу адаптации.

4) Для мотивации персонала в ООО «Руссвелл» применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.

В ООО «Руссвелл» самым распространенным способом стимулирования является заработная плата, в состав которой входят оклад и премиальная часть. В компании редко применяются механизмы нематериального стимулирования, в рамках которых сотрудников хвалят перед всем коллективом, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших работников.

Также директор предприятия вправе проводить ежемесячную дополнительную мотивацию персонала в случаях замещения временно отсутствующего сотрудника, а также замещения вакантной должности.

Структурные элементы материальной составляющей мотивации сотрудников в ООО «Руссвелл» включают:

1. Должностной оклад (трудовой договор).

2. Система бонусов за выслугу лет (документа нет):

- 1 год - 10% от должностного оклада;

- 2 года - 15% от должностного оклада;

- более 3 лет - 20% от должностного оклада.

3. Стимулирующая надбавка по результатам аттестации (аттестация, проводится раз в 6 месяцев при условии выполнения плана за последние 2 месяца) составляет 10% от должностного оклада.

5) Основными целями обучения и развития сотрудников в ООО «Руссвелл» являются следующие:

- обеспечение развития личных качеств, навыков и профессиональных знаний сотрудника, необходимых для эффективной работы в конкретной должности;

- обеспечение развития личных качеств, навыков и знаний сотрудника, позволяющих ему эффективно работать на более высокой должности (обеспечение развития сотрудников для кадрового резерва).

Формами обучения и развития сотрудников являются: тренинги, семинары, мастер-классы, конференции и круглые столы, внутренние стажировки, наставничество, внешние программы профессиональной подготовки, электронные курсы.

6) Для оценки эффективности работы сотрудников ООО «Руссвелл», а также их развития проводится оценка персонала. Оценка персонала проводится 2 раза в год и охватывает всех сотрудников, работающих в компании более 4 месяцев. По результатам данного мероприятия формируются планы обучения и развития, а также определяются кандидаты для кадрового резерва на руководящие позиции.

Процесс оценки состоит из нескольких этапов:

1. Руководитель заполняет оценочные формы на своих прямых подчиненных и выставляет предварительные оценки.

2. Проводится оценочное совещание, в рамках которого все выставленные руководителем оценки обсуждаются и утверждаются. Менеджер по персоналу организовывает процесс обсуждения и обеспечивает правильность выставления оценок на оценочном совещании.

3. Сотрудник самостоятельно заполняет оценочные формы на себя.

4. Руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым из своих прямых подчиненных, обсуждает с ними результаты работы за определенный период, информирует об утвержденной оценке, определяет зоны для развития и ставит цели на следующий период, составляет индивидуальные планы развития.

Ответственность за своевременное проведение оценки персонала полностью лежит на руководителях отделов и на начальнике отдела кадров рассматриваемой организации.

Таким образом, по большинству направлений менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл» основывается на стандартных методах, которые распространены в целом на предприятиях данной отрасли в нашей стране. При этом следует отметить, что все важнейшие элементы кадровой работы в рассматриваемой организации имеются хотя бы в базовом значении.

В целях анализа эффективности менеджмента человеческих ресурсов на рассматриваемом предприятии необходимо проанализировать ряд экономических показателей (см. таблица 12).

Таблица 12

Данные для анализа показателей, характеризующих эффективность использования человеческих ресурсов ООО «Руссвелл»

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Абс. изм. (+;-)

Отснос. изм.,%

2017/2016

2018/2017

2017/2016

2018/2017

Выручка, тыс. руб.

650586

761380

897186

110794

135806

117

118

Среднесписочная численность персонала, чел.

65

67

73

2

6

103

109

Выработка на 1 работника, тыс. руб.

10009

11364

12290

1355

926

114

108

Чистая прибыль, тыс. руб.

108000

200283

301000

92283

100717

185

150

Рентабельность персонала, тыс. руб.

1551

2989

4123

1438

1134

193

138

Согласно представленным в таблице 12 данным, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте рентабельности персонала. Так, в 2017 г. рентабельность персонала выросла на 1438 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. А в 2018 г. еще на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2017 г. до 4123 тыс. руб.

Таким образом, анализ показателей выявил положительные тенденции в использовании кадрового потенциала в ООО «Руссвелл», что с хорошей стороны характеризует методы кадрового менеджмента, благодаря которым работники повышают результативность своего труда.

Глава 3. Пути повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой работы на предприятии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Руссвелл» человеческие ресурсы используется достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемые методы для поддержания производительности труда на высоком уровне.

В современных условиях локомотивом перемен может стать повышение мотивирующей направленности системы оплаты труда. Очевидно, что для четкой увязки целей сотрудников с целями организации необходимо для каждого работника индивидуальный план работы, который содержит в себе стратегические направления развития и корректирующиеся оперативные планы на основе KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности.

Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы.

В общем, ключевой показатель эффективности может быть связан с финансовыми процессами рассматриваемой компании, с внутренней эффективностью компании, с удовлетворенностью покупателей и с ростом компании.

Несмотря на то, что изменения прибыли могут о многом сказать, данный фактор — результат многочисленных процессов, поэтому при обнаружении низкой/высокой прибыли нельзя однозначно определить, в какой мере с этим соотносится каждый конкретный работник. Более объективными факторами для измерения вклада работника являются количество выполненных им заказов или его успех в снижении издержек, ведь благодаря этим факторам легко измерить прибыльность от обладания этим работником для данной фирмы.

Говоря об эффективности внутренних процессов, традиционно в таком случае подразумеваются такие показатели, как: удовлетворенность сотрудника работой, качество продукта компании и обучение персонала. Однако также, как и в случае с прибылью, данные показатели — результаты внутренних процессов, в то время как нужны показатели, влияющие на данные факты ключевым образом. Соответствующие ключевые факторы в таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп успешной сертификации и количество работников, участвующих в программах повышения квалификации.

В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора эффективности — удовлетворенность покупателей, в роли ключевых показателей эффективности выступают: количество звонков (сообщений, е-мейлов) от покупателей, процент удовлетворительно решенных (для покупателя) гарантийных случаев, количество жалоб и среднее время, затрачиваемое на решение проблемы, заявленной покупателем.

И наконец, под ключевыми показателями эффективности роста компании подразумеваются: занимаемая доля рынка, объем продаж, количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и возвращаемость покупателей.

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:

Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.

Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.

Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.

Шаг 4. Сформировать плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также необходимо учесть существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.

Шаг 5. Формирование критериев выполнения. Для этого используется следующая формула расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i

= выполнению по i-ой цели (1)

Шаг 6. Соотнесение результатов с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.

При построении матрицы целей все показатели делятся на три группы:

- недопустимая;

- плановая;

- лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

3.2. Оценка целесообразности реализации предложенных мероприятий

Необходимость внедрения данного проекта обуславливается следующим:

- сотрудники в ООО «Руссвелл» абсолютно не заинтересованы в повышении показателей эффективности работы организации. Та оплата труда, которую сейчас они получают, их не удовлетворяет, большинство сотрудников держится на своем рабочем месте по причине отсутствия вакансий на рынке труда, либо же просто «по привычке»;

- произведенные расчеты доказали, что снижение зарплаты и зарплатоемкости работников прямо пропорционально снижению эффективности их работы;

- очевидно, что при внедрении новой системы экономического стимулирования и повышения предельно-возможного совокупного дохода заставит сотрудников по – другому смотреть на выполняемую работу;

- необходимость «чистки» рядов сотрудников обуславливается тем, что многие сотрудники уже привыкли «не работать», а лишь жаловаться «на плохую зарплату», и даже повышение оплаты труда вряд ли будет как доказательством жизнеспособности организации.

Далее необходимо провести оценка эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности технологии мотивации персонала в ООО «Руссвелл».

Реализация в ООО «Руссвелл» проекта по переводу оплаты труда на систему KPI требует подключения специалистов консалтинговой фирмы Средние значения требуемых средств для разработки системы ключевых показателей KPI для компании с численностью до 100 человек граничит с суммой 100 тысяч рублей.

Таким образом, согласно произведенным расчетам общие затраты в год на рекомендованное мероприятие по повышению эффективности мотивации персонала в ООО «Руссвелл» составят 100 тыс. рублей.

Что касается экономического эффекта от совершенствования системы управления человеческими ресурсами, то он выражается уменьшением затрат рабочего времени, повышением производительности труда, условным высвобождением работников.

Для расчета экономической эффективности составим таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 13).

Таблица 13

Исходные данные для расчета экономической эффективности

Показатель

Ед. измерения

Значение

1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)

чел.

70

2. Затраты времени на выполнение функций

чел./ч

-

- до внедрения предложенных мероприятий

1020

- после внедрения предложенных мероприятий

1000

3. Заработная плата (ЗП)

руб.

30500

4. Часовая тарифная ставка

руб.

173

5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)

ч

147840

6. Затраты на внедрение мероприятия (З)

руб.

100000

7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)

0,15

8. Отчисления на соц. нужды

30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1020-1000= 20 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (2)

Эч=20 *70 /147840= 1400 /147840= 0,01 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (3)

Птр= = 1 / 0,90= 1,01%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (4)

Эзп= 30500 *70 *12 *0,01 = 256200 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (5)

Эсн= 256200 *0,3= 76860 (руб.)

6. Общая годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (6)

Эг=256200 + 76860 = 333060 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (7)

Эф= 333060– 100000= 233060 (руб.)233 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ООО «Руссвелл» составит 233 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности их реализации в практической деятельности.

Таким образом, в заключении можно отметить, что предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование системы управления человеческими ресурсами в ООО «Руссвелл» являются инвестиционно привлекательными. Когда речь идет о долгосрочном эффекте внедряемых мероприятий, важно чтобы персонал видел смысл и результат своих стараний. Только так можно достичь максимального эффекта от его использования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо подвести итоги проделанной работы и сделать соответствующие выводы. Анализ теоретических аспектов исследуемой темы позволил сделать вывод, что под человеческими ресурсами в научной литературе принято понимать весь кадровый состав (персонал) организации, используемый наряду с другими ресурсами для достижения поставленных целей компании.

Анализ эффективности использования человеческих ресурсов является важным вопросом для любой современной организации. В современных условиях определение эффективности использования персонала осуществляется по показателям, характеризующим финансовые, материальные, временные и другие результаты применения человеческого труда. В то же время, еще не существует единой для всех стандартизированной схемы или процедуры по проведению оценки существующей на предприятии системы управления человеческими ресурсами. В качестве основных показателей принято использовать ряд критериев, широко распространенных в экономике труда.

Рациональное использование человеческих ресурсов должно быть направлено на повышение уровня конкурентоспособности организации и экономическую эффективность. Развитие кадрового потенциала организации имеет свое целью реализацию объективных возможностей персонала для достижения конечного результата – прибыли организации при минимальных финансовых затратах.

Практическая часть исследования проводилась на базе ООО «Руссвелл». Основной деятельностью организации является обработка и торговля пиломатериалов. Анализ основных показателей коммерческой деятельности свидетельствует о значительном улучшении финансового состояния рассматриваемого предприятия за 2016-2018 гг. и свидетельствует о повышении эффективности менеджмента за анализируемый период.

На основе проведенного анализа был сделан вывод, что по большинству направлений менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл» основывается на стандартных методах, которые распространены в целом на предприятиях данной отрасли в нашей стране. При этом следует отметить, что все важнейшие элементы кадровой работы в рассматриваемой организации имеются хотя бы в базовом значении.

Согласно расчету экономических показателей использования человеческих ресурсов, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте производительности труда персонала и рентабельности трудовых ресурсов. Так, в 2017 г. рентабельность персонала выросла на 1438 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. А в 2018 г. еще на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2017 г. до 4123 тыс. руб.

На основе проведенного анализа был сделан вывод о том, что ООО «Руссвелл» человеческие ресурсы используются достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемые методы для поддержания производительности труда на высоком уровне.

Для повышения эффективности использования кадрового потенциала ООО «Руссвелл» было предложено повысить за счет совершенствования системы премирования на основе KPI.

Рассчитанные данные позволили определить, что при внедрении предложенных мероприятий, рассматриваемое предприятие сможет повысить эффективность использования человеческих ресурсов и увеличить получаемую прибыль на 233 тыс. руб., что является крайне важным в современных российских условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (последняя редакция)

2. Авдеева Т.В. Менеджмент человеческих ресурсов в эпоху глобализации // Актуальные вопросы инновационной экономики. - 2016. - № 14. - С. 70-77.

3. Байтасов Р.Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 351 с.

4. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: уч. пособие. / Ю.Ф. Гордиенко– Ростов на Дону: Феникс, 2014. – 352 с.

5. Дорожкина Т.В., Аверченкова В.С. Специфика современного подхода к управлению персоналом // Достижения ВУЗовской науки 2018 (сборник статей Международного научно-практического конкурса: в 3 ч.). - 2018. - С. 152-154.

6. Дырин С.П. Многоаспектный подход к управлению персоналом // Вестник ТИСБИ. - 2017. - № 2. - С. 128-135.

7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 445 с.

9. Кириллов А.В., Виниченко М.В. Служба управления персоналом организации и повышение эффективности управления персоналом / А.В. Кириллов, М.В. Виниченко - Москва, 2015. – 63 с.

10. Кобец Е.А. Сущность основных подходов к управлению персоналом // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. - № 11 (58). - С. 55-57.

11. Малоземова Е.И. Методы управления персоналом: исторический экскурс // Вестник научного студенческого общества (Материалы VIII Всероссийской научно-практической студенческой конференции). - 2018. - С. 37-39.

12. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие / Е.Г. Моисеева - Саратов, 2017. – 139 с.

13. Нефедьева И.В. Теоретические подходы к управлению персоналом на предприятиях в современных условиях // Уральский научный вестник. - 2018. - Т. 2. - № -1. - С. 003-007.

14. Половинкина А.Е., Орехова Л.Л. Современный подход к управлению персоналом // Экономика и управление: современные тенденции (материалы V Международной студенческой научно-практической конференции). - 2017. - С. 188-191.

15. Россинская М.В. Современные подходы к управлению персоналом в различных отраслях и сферах деятельности / М.В. Россинская, Н.Г. Трегулова, Т.А. Васильева, М.В. Бугаева - Шахты, 2016. – 168 с.

16. Соколов Д.Н. Система управления человеческими ресурсами как предмет научных исследований и практика менеджмента // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2017. - № 1-2. - С. 513-519.

17. Сулима С.В., Медетова А.Г. Роль и значение системы управления персоналом в системе управления организацией // Евразийское Научное Объединение. - 2018. - Т. 3. - № 3 (37). - С. 184-187.

18. Тебекин А.В. Характеристики системы управления персоналом как подсистемы управления организацией // Журнал исследований по управлению. - 2018. - Т. 4. - № 2. - С. 32-48.

19. Управление персоналом организации / Под ред. Н. М. Бурносова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 638 с.

20. Эффективность управления трудовыми ресурсами на предприятии. Коллективная монография / Под общ. ред. Е.В. Корниенко. Таганрог, 2015. - 168 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Руссвелл» за 2018 г.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Руссвелл» за 2018 г.

Отчет о финансовых результатах ООО «Руссвелл» за 2017 г.