Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Ресторан БЛИН-ВИЛЬ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования основным фактором, определяющим эффективность хозяйственной деятельности предприятия сферы общественного питания, является его обеспеченность высококвалифицированным персоналом. Экономическая эффективность деятельности напрямую зависит от того, насколько эффективно в практике управленческой деятельности реализуется весь творческий потенциал работников, мобилизуются все их возможности, рационально организуется трудовой процесс. Это требует от руководства предприятий сферы общественного питания переоценки отношения к человеческому фактору как к узловому вопросу повышения экономической эффективности деятельности и поиска новых подходов к системе управления персоналом.

Успешное развитие предприятия в современных условиях в значительной степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением его квалификации и стратегическим определением его количества и профессиональной ориентацией.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности предприятий значительно возрастает. Персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создать условия для его развития.

Экономические, технические и организационные нововведения предъявили новые требования к квалификации, уровню знаний, умению работать в коллективе.

В последнее время повышается роль персонала предприятиясферы общественного питания в его успешной работе. Сейчас перед многими отечественными предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Деятельность, связанная с организацией и представлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности.

Однако в сфере ресторанного бизнеса высокой остается степень производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.

Специфика российского рынка в целом и ресторанного, в частности, оказывает влияние на возможность использования различных технологий и методов кадрового менеджмента в процессе совершенствования деятельности по управлению персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса.

Таким образом, актуальной остается задача разработки таких технологий управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмента, учитывали бы российскую специфику и особенности деятельности предприятий сферы ресторанного бизнеса, а также являлись осуществимыми на практике.

Объектом исследования работы является ресторан «Блин-Виль».

Целью работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование технологии управления персоналом ресторана «Блин-Виль».

Исходя из поставленной цели, задачами работы являются:

- изучение теоретических аспектовтехнологии управления персоналом на предприятии;

- проведение анализа технологии управления персоналом ресторана «Блин-Виль» за 2016-2018 гг;

- разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления персоналом ресторана «Блин-Виль».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Современный подход к управлению персоналом

Для того чтобы достичь поставленных предприятием целей, оно использует имеющиеся ресурсы - труд профессоров и экспедиторов, лабораторное оборудование, металлообрабатывающие станки и прокатные станы, нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы - натуральные или природные (земля, по определению французского экономиста Ж.-Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд) - называемые также факторами производства^[1].

Приобретя ресурсы, предприятие использует их - перерабатывает хлопок в ткань, изготавливает на станках детали, обучает и отправляет на линию шоферов автобусов. Чтобы этот процесс был эффективным, предприятие должно обеспечить оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, времени и продолжительности их взаимодействия или, другими словами, управлять ресурсами. Управление ресурсами лежит в основе управления предприятием.

Управление персоналом представляет собой элемент управления любымпредприятием, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди отличаются от любых других используемых ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Рассмотрим специфику человеческих ресурсов.

Во-первых, у людей есть интеллект, их реакция на внешнее воздействие (управление)характеризуется как эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между предприятием и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, для людей характерно постоянное совершенствование и развитие. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его трудовой деятельности. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают очень быстро, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любого предприятия.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и предприятия могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят на предприятие осознано, с определенными целями и ожидают от предоставления возможности в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с предприятием является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность предприятия.

В настоящее время персонал является стратегическим фактором, который определяет будущее предприятия, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Раньше деятельность работников определялась потреблением других ресурсов, например, машин, а сегодня условие изменилось: эффективность их использования зависит от людей^[2].

Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально культурном аспекте, т. е. действующими в единой командеи объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.

Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути к гибкому выбору направлений профессионального развития;

- от контроля персонала предприятия к созданию возможностей его развития;

- от закрытого к открытому отбору специалистов.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсамии служит границей между этими понятиями.

Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом

Параметр сравнения	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
1	2	3
Кадровая политика	Отсутствует или является пассивной, следует за производственной политикой, играет инструментальную роль	Активная, образующая симбиоз с производственной политикой, выступающая элементом общей стратегии бизнеса
Смысл кадровой политики	Достижение компромисса между человеческими и социальными целями	Облегчение процесса интегрирования персонала организации в деловое окружение, сочетание имеющихся человеческих ресурсов с ее целями

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3
Основная задача управления	Обеспечение производства нужными людьми в нужное время и на нужном месте	Обеспечение стратегии фирмы высококвалифицированными сотрудниками, становящимися главным конкурентным преимуществом
Приоритеты в кадровой политике	Определяются текущими потребностями в рабочей силе	Определяются нуждами и интересами персонала, задачами осуществления изменений
Кадровое планирование	Подчинено общему	Органически взаимодействует с общим
Решение вопросов руководства персоналом	Линейными руководителями. Кадровая служба осуществляет учетные функции	Линейными руководителями с помощью специалиста по персоналу
Кадровые функции	Централизованы в отделе кадров. Персоналом управляют линейные руководители	Кадровые функции децентрализованы. Кадровые службы помогают линейным руководителям в управлении персоналом
Основной объект управления	Исполнители	Преимущественно менеджеры, команды
Подход к руководству персоналом	Обезличенный	Индивидуализированный с учетом личных интересов и ценностей
Масштабы управления персоналом	Локальные	Международные
Коммуникации	Вертикальные	Горизонтальные
Параметр сравнения	Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Система внутренних взаимоотношений	Конфронтация	Социальное партнерство, доверие и взаимная ответственность работника и руководителей, политика равных возможностей
Характер обучения персонала	Фрагментарное индивидуальное повышение квалификации	Систематическое развитие по гибким программам, ориентированным на интересы компании

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3
Мотивация	Преимущественно экономическая	Акцент на создание взаимного доверия, сохранение и расширение занятости, защиту здоровья, обеспечение нормальных условий труда
Расходы на персонал	Затраты, которые необходимо экономить	Инвестиции, эффективность которых требуется повышать
Информирование персонала	Минимальное	Максимальное
Специализация персонала	Узкая	Широкая
Карьерный рост	Линейный, однонаправленный	Гибкий, многовариативный
Ответственность за развитие	На менеджерах	На работниках
Принятие кадровых решений	Калейное	Открытое

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает.

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общих интересов и работников, и предприятия.

Во-вторых, понимание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.

В-третьих, отказ от взглядов на персонал как на даровое благо, не требующего затрат со стороны работодателя.

В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и проч.

Основными причинами нового отношения к работникам в постиндустриальном обществе являются следующие^[3]:

1. Изменение содержания труда за счет внедрения качественно новых, прежде всего информационных, технологий.

2. Широкое внедрение самоконтроля взамен снижения возможностей контроля над исполнителями.

3. Повышение требований к качеству во всех его проявлениях.

4. Широкое распространение коллективной и командной организации труда.

5. Значительное повышение образовательного и культурного уровня населения.

6. Общая демократизация социально экономической жизни общества.

7. Рост стоимости рабочей силы.

8. Увеличение неопределенности и динамизма протекания экономических процессов, темпов изменений.

9. Усиление конкуренции, существенно снижающей требования к работникам.

10. Опыт передовых компаний, добившихся значимых экономических успехов за счет персонала (например, в Японии).

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность предприятия, его конкурентные преимущества зависят от эффективности использования его главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма.

Содержание функции управления человеческими ресурсами изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления^[4].

Так, на рубеже Х1Х – ХХ в. и вплоть до 20-х гг. ХХ в. вопросы в области управления человеческими ресурсами ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала.Это было связано с тем, чтоосновная задача управления сводилась к повышениюпроизводительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50 – 60-х гг. ХХ в. Главным вопросом управления становится создание человеческих отношений на предприятии.Это приводит к необходимости создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества.

В 1960 – 1970-е гг. на первый план выходит проблема участия в управлении. Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, при котором в процесс принятия решений вовлекаются все сотрудники предприятия.

В 1970 – 1990-х гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, увольнения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, конкуренции. В этот временной период стали развиваться меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: разработка программ переподготовки, ориентации работников в новые сферы экономики.

В 1990-е – 2000 гг. главной проблемой становится изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление человеческими ресурсами, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением общей государственной задачи – обеспечение отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализация права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих предприятий и в настоящее время ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления человеческими ресурсами. Отсутствует единая система управления человеческими ресурсами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами^[5].

В настоящее время главной задачей большинства предприятий является реорганизация и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления человеческими ресурсами.

Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной целью деятельностипредприятия в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

Управление человеческими ресурсами выполняет две функции в современной организации: стратегическую и оперативную.

Стратегическая функция – это глобальная, долгосрочная, инновационная функция. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческих ресурсов; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает предприятию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет ему иметь обученный персонал в соответствии с его потребностями.

Оперативная функцияв значительной степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению персоналом и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта функция реализуется через набор и отбор персонала для имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе и между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

Основные этапы управления персоналом

Основные этапы управления персоналом представлены следующим образом:

Формирование персонала включает в себя:

Планирование персонала – разработка плана установленияоптимальной численности работников для бесперебойного производства.
Набор персонала – выбор потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор – анализ кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, созданного при наборе персонала.
Установление заработной платы и других дополнительных льгот с целью привлечения, мотивации и удержания необходимых работников.

Поддержание и развитие персонала содержит:

Профессиональную ориентацию и социальную адаптацию – вовлечение нанятых работников в организацию, развитие у них понятия того, что ждёт от них организация.
Обучение – подготовка и осуществление программ обучение трудовым навыкам, необходимые для эффективной работы.
Оценку трудовой деятельности – созданиепоказателей оценки трудовой деятельности персонала .
Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.
Подготовку руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие и повышение эффективности труда вышестоящего персонала.

Планирование человеческих ресурсоввключает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе,прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ, которые удовлетворяют будущие потребности предприятия в человеческих ресурсах. Они должны включать разные мероприятия по привлечению, подготовке, найму и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

Особенностью планирования человеческих ресурсов в России является изменение внешней среды предприятий и их целей. Организация должна действовать в условиях нестабильности, конкуренции и риска, а это предъявляет особые требования к персоналу. Ценными становятся предпринимательские навыки, позволяющие выжить в таких условиях. Так же умение рисковать, предложить новую идею, проявить инициативу, творческий подход, маркетинговые способности.

Отбор и набор персоналанаправлены на поиск квалифицированного работника для выполнения определенной задачи. В этом процессе отсеивается часть кандидатов, которые не соответствуют определенным требованиям.Потребности, цели организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо знать о содержании и характере работы, и квалификации, и качествах кандидатов, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям:

трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;
взаимодействие с другими людьми;
стандарты выполнения;
используемые машины и оборудование;
рабочие условия;
получаемое руководство, полномочия и ответственность;
необходимые знания, навыки и способности;
минимальные требования, которым должен соответствовать претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Данный поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии и отбор наиболее подходящих из них.

Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, они стимулируют других работников в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с новыми знаниями, свежим взглядом, а это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому предприятия должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление новой рабочей силы. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

Другими источниками и средствами набора могут являтся государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи и другие агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия.

Частым источником набора являются случайные претенденты, которые самостоятельно обращаются по поводу работы. Они должны заноситься в банк данных о внешних кандидатах, это резерв, которым пренебрегать нельзя.

И, наконец, реклама, которая может дополнять перечисленные источники набора, либо быть главным источником. Их надо воспринимать, как мероприятие «паблик рилейшнз».

Преимуществами внешних источников набора можно назвать добавление нового опыта, новые знания для предприятия, новые идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести риск получить неподходящего работника, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», большие затраты при найме, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, тестирование, собеседование,использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно и нужно сочетать, еслиособенно кандидат отбирается для занятия высоких должностей.

Эти способы позволяют собрать о работнике подробную информацию.

Содержание и число вопросов для анкетирования должно быть оптимальным и должно содержать следующие сведения:

Индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия).
Образование.
Карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты).
Состояние здоровья.
Интересы и хобби в свободное время.
Сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу.
Имена поручителей и т.д.

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения.Использование всей нужной информациипозволяет сделать минимум ошибок в отборе персонала. Вопросы анкеты могут повторяться, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, здоровье, интересах, чувстве ответственности, общительности, способности к лидерству, о влиянии работы на личную жизнь и т.д.

Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом^[6]:

искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);
за получение работы надо бороться;
будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение;
если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;
ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно неожиданным тестирование) образом повлиять на получение работы;
личное общение предпочтительнее письменного;
в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

Тесты – один из надежных методов отбора подходящих кандидатур для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот.Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), это денежное вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – не денежных форм вознаграждения работников. Есть множество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа,эффективность, производительность, качество. Должны поощряться новаторство,трудовая активность, мастерство, инициатива, совмещение профессий, сотрудничество для достижения целей предприятия.

Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы ив целомпредприятия.

Важным этапом управления человеческими ресурсами является развитие и поддержание персонала, которое включает в себя обучение и переподготовку кадров,а также профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе.

Когда новоиспеченныйсотрудник приходит в организацию, он приносит с собой свежий опыт, знания, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому его адаптациянеобходима к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого применяется ряд методов:

Самонайм, когда организация привлекая претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы люди не ожидали, чего-то больше
Обучение специальным трудовым навыкам и социальным нормам компании.
Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, и тот знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями .

Кроме ориентации и адаптации необходимо обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Процесс обучения можно определить, как целенаправаленный, систематический процесс приобретения знаний, навыков, умения, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в том, чтобы обеспечить организацию достаточным количеством людей с способностями и знаниями, необходимыми для достижения целейпредприятия.

Следующим этапом управления человеческими ресурсами является оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько эффективно работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями. Существует множество целей оценки деятельности:

улучшение исполнения обязанностей;
определение основы для дифференциации оплаты труда;
стимулирование отдельных лиц и групп в целом;
сбор информации для принятии решений о повышении, понижении, переводе, увольнении;
информирование о необходимости переподготовки и обучения;
формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы.

Перечисленные цели могут быть объединены в три группы:

административные цели;
информационные;
мотивационные.

Подготовка руководящих кадровнаправлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки являются: лекции, дискуссии, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это совокупность приемов и способов воздействия на персонал для достижения поставленных целей. Это способы воздействия на коллективы и отдельных работников на основе осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации^[7].

Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания,направленности и организационной формы.По сути, это - административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Организационно - административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Известны в истории, как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие с правовыми нормами, действующих на определенном уровне управления, актами и распоряжениями вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на дисциплине и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект. Это происходит через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями, которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК РФ и другими законодательными актами.

Экономические методыосновываются на материальные интересы людей и по способам воздействия известны как «методы пряника». Это элементы, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства. Коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Эти методы способствуют выявлению новых возможностей.

Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях.

Социально-психологические методы управления базируются на использовании мотивации и морального воздействия на людей, и известны как методы «убеждения». Специфика этих методов заключается в значительной доли использования неформальных факторов, а так жеразрешения конфликтов в коллективе.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

социологические - методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;
психологические - методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку.Позволяет использовать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и предупредить конфликты в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, каких-либо критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т.д.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, обучения персонала и обоснованно принимают кадровые решения.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом. Цель руководителянаправлена на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило. Эти методы строго индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личный характер (личный пример, авторитет).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора.

Для эффективного управления предприятием очень важно использовать все эти методы управления в комплексе, естественно в зависимости от ситуации.

Важным качеством руководителя является владение современными методами управления, гибкое их использование в зависимости от обстановки.

Постановка цели

Планирование мероприятий

Самоконтроль

Регулярный просмотр

Формулировка долгосрочных целей и стратегических планов.
Постановка конкретных задач организации.
Определение задач подразделений.
Определение задач каждого работника

5. Разработка плана мероприятий

6. Внедрение и осуществление корректирующих воздействий

7. Оценка степени достижения целей.

8. Оценка общей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации с помощью:

Обучения и развития менеджеров,
Вознаграждения,
Планирование служебного роста.

Рис.1.1. Элементы и шаги в системе управления по целям

Рассмотрим современные методы управления персоналом.

Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий руководителю фокусироваться на достижении целей и достигать наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредотачивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

Achievable — достижимые, реалистичные;

Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне.В конце работы производится подсчет, насколько выполнились цели, и от этого зависит премиальная часть каждого сотрудника.

Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей управления по целям считается иерархия целей внутри организации. ( рис.1.2).

Цели организации

Критерии управления

Ресурсы организации

Жизненные цели сотрудников

Рис. 1.2. Схема оптимизации целей сотрудника

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

В управлении по результатам имеет существенное значение,глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои способности в достижении целей.

Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, после, преимущественно последние сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Таким образом, функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям.

Сбалансированная система показателей - новый инструмент, направляющий компанию на стратегию долгосрочного успеха. А информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес - процессы во всех сферах деятельности компании; но также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, с результативностью компании. Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика мышления, предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь фирмы.

3 уровеньУчастие работников в собственности

2 уровеньУчастие персонала в доходах фирмы

1 уровеньУчастие персонала в управлении

Рис. 1.3. Уровни вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы

Участие персонала в управлении- вовлечение сотрудников в процессы работы и принятиярешений, оценку профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Участие персонала в доходах фирмы.Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов.

Самый простой и широко известный из них - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений. Это - достаточно сильно мотивируетработника и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.

Участие работников в собственностистановится реальным через процесс акционирования. Собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение.

Один из вариантов применения этого метода - так называемое «партнерское»участие.

Инструмент достижения эффекта партиципации – «команды» в организации. По сути, они представляют собой разновидность вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие «команды» используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как «управление по проектам», «управление по результатам» и другие.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТОРАНА «БЛИН-ВИЛЬ»

2.1. Характеристика объекта исследования

Объектом исследования выпускной квалификационной (дипломной) работы является ресторан «Блин-Виль», который представляет собой структурное подразделение ООО «Бермуда». Предметом деятельности ООО «Бермуда» являются:

- деятельность ресторанов и кафе;

- деятельность баров;

- прочая зрелищно-развлекательная деятельность;

- прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не включенная в другие группировки;

- физкультурно-оздоровительная деятельность.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Основной деятельностью является общественное питание.Дополнительными услугами, предоставляемыми рестораном «Блин-Виль», являются: бронирование мест и столов на определённое время, обслуживание свадеб, банкетов и т.д., организация тематических вечеров, вызов такси. В вечернее время в ресторане организуется музыкальное шоу, выступления приглашённых артистов. В залах отводятся специальные места для танцев.

Меню ресторана «Блин-Виль» – это визитная карточка ресторана, поэтому количество и изысканность блюд выделяют его от меню других предприятий общественного питания.

Ресторан «Блин-Виль» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

2.2. Анализ финансовых результатов

Финансовый результат – обобщающий показатель анализа и оценки эффективности (неэффективности) деятельности хозяйствующего субъекта на определенных стадиях (этапах) его формирования.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия.

В таблице 2.1 проанализируем финансовые результаты ресторана «Блин-Виль» за 2016-2018 гг.

Таблица 2. 1

Анализ финансовых результатов ресторана «Блин-Виль»

Показатель	Годы			Изменения
	2016	2017	2018	2018-2016 гг
	2016	2017	2018	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Товарооборот, тыс.руб.	18980,9	20456,2	22450,6	3469,7	18,3
Затраты, тыс.руб.	12560,5	13100,9	14300,0	1739,5	13,8
Прибыль, тыс.руб.	6420,4	7355,3	8150,6	1730,2	26,9
Рентабельность продаж, %	33,8	35,9	36,3	2,5	-

По данным, представленным в таблице 2.1, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период (2018-2016 гг) товарооборот увеличился на 3469,7 тыс.руб. или на 18,3% и в 2013 году составил 22450,6 тыс.руб. Прибыль ресторана «Блин-Виль» увеличилась на 1730,2 тыс.руб. или на 26,9% и в 2018 году составила 8150,6 тыс.руб.

Для оценки результативности и экономической целесообразности деятельности предприятия недостаточно только определить абсолютные показатели. Более объективную картину можно получить с помощью показателей рентабельности.

Термин рентабельность ведет свое происхождение от рента, что в буквальном смысле означает доход. Таким образом, термин рентабельность в широком смысле слова означает прибыльность, доходность.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Одним из видов показателей рентабельности является рентабельность продаж (оборота).

Она показывает, какой процент прибыли получает предприятие с каждого рубля реализации:

R = Ппр / Впр * 100,^[8] (2.1)

где Ппр – прибыль от продаж, тыс.руб.

Впр – выручка от продажи, тыс.руб.

Этот вид рентабельности характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, а именно, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

По данным, представленным в таблице 2.1 и на рисунке 2.2, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период (2018-2016 гг) рентабельность продаж увеличилась на 2,5 процентных пункта и в 2018 году составила 36,3%.

2.3. Анализ персонала

Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

персонал имеет трудовые взаимоотношения с работодателем.Они оформляются трудовым договором (контрактом). Иногда на практике встречаются случаи отсутствия формального юридического оформления найма.Этоозначает для персонала лишение гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы предприятия включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую плату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
персоналу присущи определенные качественные характеристики, такие как профессия, специальность, квалификация, компетентность и др. Их наличие определяет деятельность работника на конкретной должности или на конкретном рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, технических исполнителей,
наличие в деятельности персонала целевой направленности.Этот признак обеспечивает достижение целей предприятия путем установления адекватных целей отдельного работника и создание условий для их эффективной реализации.

Основными характеристиками персонала предприятия являются численность и структура.

Численность персоналапредприятия зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их компьютеризации.

Количественная характеристикаперсонала предприятия измеряется списочной, явочной и среднесписочной численностью работников.

Списочная численностьработников предприятия – численность работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность– количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Разница между списочным и явочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т. д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Численность работников предприятия общественного питания определяется на основе его мощности, условий и режима его работы. Штат предприятия включает административно–управленческий персонал, работников производства и работников зала, обслуживающий персонал.

Таблица 2. 2

Численность персонала ресторана «Блин-Виль»

Показатель	Годы			Изменение
	2016	2017	2018	2018-2016 гг
	2016	2017	2018	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Директор	1	1	1	-	-
Шеф-повар	1	2	2	1	100
Бухгалтер	1	2	2	1	100
Менеджер	1	1	1	-	-
Бармен	2	3	3	1	50
Официант	6	7	8	2	33
Повар	5	7	8	3	60
Грузчик	1	2	2	1	100
Гардеробщик	2	2	2	-	-
Уборщик помещений	4	5	5	1	25
Мойщик посуды	4	5	5	1	25
Итого	28	37	39	11	39

Согласно таблице 2.2, численность персонала за рассматриваемый период (2018-2016 гг) увеличилась на 11 чел. или на39% и в 2018 году составила39 чел. Это увеличение связано с расширением деятельности ресторана. Таким образом, наибольшее увеличение численности коснулосьповаров – на 3чел. или на 60%, официантов – на 2 чел. или на 33%, барменов – на 1 чел. или на 50%.

Анализ движения персонала представлен в таблице 2.3.

Таблица 2. 3

Анализ движения персонала ресторана «Блин-Виль»

Показатель	Годы
	2016	2017	2018

1	2	3	4
Принято в течение года новых работников	5	13	11

1	2	3	4
Выбыло в течение года работников	6	4	9
Результат движения персонала	-1	9	2

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в 2016 году разница между принятыми и выбывшими работниками составляла 1 чел., т.е. выбывших работников было на 1 чел. больше, чем принятых. В последующие анализируемые годы тенденция изменилась: количество принятых работников превышает количество выбывших работников в 2017 году на 9 чел. и в 2018 году на 2 чел

Таблица 2.4

Выбытие персонала, чел.

Причины выбытия	Годы			Изменения
	2016	2017	2018	2018-2016
	2016	2017	2018	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Уход на пенсию, на учебу, в армию	1	-	2	1	100
По собственному желанию	4	4	5	1	25
За нарушение дисциплины	1	-	2	1	100
Итого	6	4	9	3	50

Согласно таблице 2.4 выявленными причинами выбытия работников являются уход на пенсию, в армию; по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. За рассматриваемый период количество выбывших работников увеличилось на 3 чел. или на 50% и в 2018 году составило 9 чел.

Таблица 2.5

Анализ коэффициентов движения персонала, %

Показатель	Годы			Изменения
	2016	2017	2018	2018-2016
	2016	2017	2018	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Коэффициент приема кадров	17,9	35,1	28,2	10,3	-
Коэффициент выбытия кадров	21,4	10,8	23,1	1,7	-
Коэффициент оборота	39,3	45,9	51,3	12,0	-
Коэффициент текучести кадров	17,9	10,8	17,9	-	-
Коэффициент стабильности кадров	78,6	89,2	76,9	-1,7	-

Для характеристики движения персонала рассчитываются и анализируются следующие показатели:

Коэффициент приема кадров(К_пр), который рассчитывается по следующей формуле:

(К_пр)= количество принятого на работу персонала /

среднесписочная численность персонала * 100% (2.2)

Коэффициент выбытия кадров(К_в), который рассчитывается по следующей формуле:

(К_в) = количество уволенных по всем причинам /

среднесписочная численность персонала * 100% (2.3)

Коэффициент оборота (К_об), который рассчитывается по следующей формуле:

(К_об)= (кол-во принятого на работу персонала + кол-во уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%(2.4)

Коэффициент текучести кадров (К_т), который рассчитывается по следующей формуле:

(К_т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушениетрудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% (2. 4)

Коэффициент стабильности кадров (К_пост), который рассчитывается по следующей формуле:

(К_пост) = (среднесписочная численность персонала – кол-во уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (2. 5)

По данным таблицы 2.5 можно сделать вывод, что за рассматриваемый период характерно снижение коэффициента стабильности кадров на 1,7 процентных пункта, что говорит об изменении штата персонала.

Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту.

Таблица 2.6

Динамика и структура возрастного состава персонала

Возраст	2016 год		2017 год		2018 год
Возраст	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
1	2	3	4	5	6	7
До 20 лет	5	17,9	5	13,5	5	12,8
От 20 до 30 лет	10	35,7	13	35,1	13	33,3
От 30 до 40 лет	8	28,6	12	32,4	14	35,9
От 40 до 50 лет	3	10,7	4	10,9	4	10,3
От 50 до 60 лет	2	7,1	3	8,1	3	7,7
Итого	28	100	37	100	39	100

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых на предприятии. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей предприятия в рабочей силе.

Анализируя данные, приведенные в таблице 2.6, можно сделать вывод о том, что основная часть персонала ресторана «Блин-Виль»находится в возрастном диапазоне от 20 до 40 лет, что говорит о молодом коллективе.

Таблица 2.7

Динамика и структура персонала по половому составу

Пол	2016 год		2017 год		2018 год
Пол	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
1	2	3	4	5	6	7
Мужчины	4	14,3	5	13,5	5	12,8
Женщины	24	85,7	32	86,5	34	87,2
Итого	28	100	37	100	39	100

По данным, представленным в таблице 2.7, можно сделать следующий вывод, что за рассматриваемый период (2018-2016 гг) в структуре персонала ресторана «Блин-Виль» по половому признаку преобладают женщины.

Структура персонала по уровню образования(общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, и том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Качественная характеристика персонала по уровню образования представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Динамика и структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2016 год		2017 год		2018 год
Уровень образования	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
1	2	3	4	5	6	7
Высшее	8	28,5	8	21,7	9	23,1
Незаконченное высшее	5	17,9	9	24,3	10	25,6
Среднее специальное	10	35,7	15	40,5	15	38,5

1	2	3	4	5	6	7
Среднее общее	5	17,9	5	13,5	5	12,8
Итого	28	100	37	100	39	100

Анализируя данные, приведенные в таблице 2.8, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период(2018-2016) наблюдается увеличение персонала с высшим, средним специальным,незаконченным высшим, т. е. увеличивается уровень образования персонала.

2.4. Анализ затрат на оплату труда персонала

Важной характеристикой оплаты труда на предприятии является установление системы оплаты труда.

Статья 135 Трудового Кодекса Российской Федерации определяет систему оплаты труда как совокупность правил определения заработной платы.

Система оплаты труда включаетспособ установления соотношения между мерой труда и мерой вознаграждения за него. На основании этого соотношенияопределяется порядок исчисления заработка работника (форма заработной платы), так и конкретные размеры тарифных ставок, должностных окладов.

В систему оплаты труда включаются также условия, порядок выплаты, размеры доплат и надбавок компенсационного характера, условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, премий.

Система оплаты труда на любом предприятии устанавливается в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Это означает, что условия оплаты труда у каждого предприятия должны основываться на тех гарантиях, которые предусмотрены нормативными правовыми актами.

В ресторане «Блин-Виль» в настоящее время применяется повременная система оплаты труда.

Повременнаясистема оплаты труда – это система оплаты труда, при которой для расчета заработка достаточно знать количество фактически отработанного времени и тарифную ставку.

Повременная системаоплаты трудав ресторане «Блин-Виль»реализуется в виде следующих форм оплаты труда:

простая повременная форма оплаты труда - оплата труда производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Эта форма оплаты труда применяется практически для всех работников ресторана «Блин-Виль»;
повременно-премиальная формаоплаты труда предусматривает не только оплату отработанного времени, но и выплату премии за качество работы.Эта форма оплаты труда применяется для официантов ресторана «Блин-Виль». Размер премирования составляет 2% от выручки.

Статья 91 часть вторая Трудового Кодекса Российской Федерации установила нормальную продолжительность рабочего времени, которая не должна превышать 40 часов в неделю.

В таблице 2.9 представим размер часовых тарифных ставок.

Таблица 2.9

Размер часовых тарифных ставок

Должность	Часовая тарифная ставка, руб./час.
1	2
Менеджер	95
Бармен	95
Официант	75
Повар	100
Гардеробщик	50
Уборщик помещений	60
Мойщик посуды	65

Согласно таблице 2.9 наибольший размер часовой тарифной ставки установлен для поваров – 100 руб./час. Наименьший размер часовой тарифной ставки установлен для уборщика помещений – 60 руб./час.

Проанализируем фонд оплаты труда персонала ресторана «Блин-Виль», исходя из нормальной продолжительности рабочего времени и часовых тарифных ставок в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Фонд оплаты труда персонала ресторана «Блин-Виль»

Показатель	Годы			Изменение
	2016	2017	2018	2018-2016 гг
	2016	2017	2018	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Директор	240,0	240,0	240,0	-	-
Шеф-повар	192,0	384,0	384,0	192,0	100
Бухгалтер	216,0	432,0	432,0	216	100
Менеджер	182,4	182,4	182,4	-	-
Бармен	364,8	547,2	547,2	182,4	50
Официант	864,0	1008,0	1152,0	288,0	33,3
Повар	960,0	1344,0	1536,0	576,0	60
Грузчик	120,0	240,0	240,0	120,0	100
Гардеробщик	96,0	192,0	192,0	96,0	100
Уборщик помещений	460,8	576,0	576,0	115,2	25
Мойщик посуды	499,2	624,0	624,0	124,8	25
Итого	4195,2	5769,6	6105,6	1910,4	45,5

По данным таблицы 2.10 можно сделать вывод, что за рассматриваемый период (2018-2016 гг) фонд оплаты труда ресторана «Блин-Виль» увеличился на 1910,4 тыс.руб. или на 45,5%. Это увеличение связано с увеличением численности персонала.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что для эффективного развития ресторана «Блин-Виль» должны быть предложены меры по мотивации и стимулированию сотрудников, разработаны мероприятия для развития персонала и внедрены комфортные условия для работы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИИ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТОРАНА «БЛИН-ВИЛЬ»

3.1. Организация системы обучения персонала

Обучение персонала в ресторанном бизнесе является актуальной задачей, так как сервис в нашей стране до сих пор находится не на самом высоком уровне. В современных условиях хозяйствования от эффективности обслуживания зависит не просто прибыль, а само существование ресторана.

Ключевыми проблемами, которые объясняют высокую текучесть официантов и барменов на предприятиях общественного питания являются отсутствие необходимого образования, необходимой компетенции, и серьезного перспективного подхода к работе.

Возрастающее значение профессионального развития персонала для предприятия в последние годы привело к тому, что для ведущих предприятий ресторанного бизнеса организация развития своих сотрудников стала одной из основных функций технологии управления персоналом.

Финансовый успех любого предприятия общественного питания напрямую зависит от уровня образования и квалификации его персонала. Именно поэтому организация обучения персонала ресторана становится все более и более важным в связи с усилением конкуренции на рынке.

Каждый ресторан имеет свою специфику, свое меню и концептуальные особенности, которые влияют на специфику обслуживания посетителей.
Чтобы обеспечить необходимый уровень сервиса и стиль обслуживания посетителей, менеджеру надо проводить специальное обучение обслуживающего персонала в своем ресторане. Менеджеру ресторана важно научить персонал не просто хорошо обслуживать посетителей, а создавать такие условия для них, чтобы им захотелось посетить ресторан еще не один раз.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, формой практической отработки навыков, умений, знаний является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут закреплять их на конкретных практических ситуациях в виде ролевых игр. При этом тренер специально создает для участников тренинга атмосферу благоприятного морально-психологического климата, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить ошибки, которые неизбежно случаются в процессе обучения.

Можно выделить следующие основные задачи, которые решаются в ходе тренинга с персоналом:

- практическая отработка стандартов обслуживания

- усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки, особенностей кухни;

- отработка навыков общения с гостями;

- привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента;

- отработка действий в конфликтных ситуациях.

Обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, характерную для данного конкретного заведения, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Исходя из данной точки зрения, для ресторана «Блин-Виль» предлагается организовать обучение барменов и официантов, которым займется менеджер и шеф-повар

В таблице 3.1 составим программу курса обучения официантов.

Таблица 3.1

Программа обучения официантов

Занятие	Тема	Количество часов
Занятие	Тема	Теория	Практика	Итого
1	2	3	4	5
1	Техника безопасности и санитарные требования к работе. Требования, предъявляемые к официанту: грамотная речь, внешний вид, коммуникабельность и др.	2	2	4
2	Персонал подразделений ресторана и их взаимосвязь. Работа в команде. План ресторана	2	2	4
3	Рабочее место официанта	2	2	4
4	Сервировка столов. Посуда	2	2	4
5	Работа с меню и картой вин	2	2	4
6	Правила обслуживания гостей. Претензии и возражения. Работа с недовольным посетителем	2	2	4
7	Техника и порядок обслуживания гостей. Методы обслуживания. Работа с алкоголем. Банкет.	2	2	4
8	Открытие и закрытие смены.	2	2	4

9	Экзамен	2	2	4
10	Итого	18	18	36

Согласно таблицы 3.1 каждое занятие включает в себя теоретическую и практическую часть. Общее количество часов курса обучения официантов составляет 36 часов.

В таблице 3.2 составим программу курса обучения барменов.

Таблица 3.2

Программа обучения барменов

Занятие	Тема	Количество часов
Занятие	Тема	Теория	Практика	Итого
1	2	3	4	5
1	Техника безопасности и санитарные требования к работе. Требования, предъявляемые к бармену: грамотная речь, внешний вид, коммуникабельность и др.	2	2	4
2	Персонал подразделений ресторана и их взаимосвязь. Работа в команде. План ресторана	2	2	4
3	Комплектация бара. Рабочее место бармена.	2	2	4
4	Крепкие спиртные напитки. Методы подачи. Лучшие сочетания с другими напитками	2	2	4
5	Десертные, крепленые вина. Игристое вино. Методы подачи. Сочетания вин	2	2	4

6	Пиво. Правила температурной подачи. Значение пены	2	2	4
7	Миксология. Методы приготовления коктейлей. Правила подачи	2	2	4
8	Открытие и закрытие смены.	2	2	4
9	Экзамен	2	2	4
10	Итого	18	18	36

Рассчитаем затраты на обучение сотрудников ресторана «Блин-Виль», исходя из количества часов на курс обучения сотрудников и часовой тарифной ставки тренеров – менеджера и шеф-повара ресторана.

Таблица3.3

Затраты на курс обучения

Тренер	Курс обучения, час.	Часовая тарифная ставка, руб./час.	Затраты на обучение, руб.
1	2	3	4
Обучение официантов
Менеджер	18	95	1710
Шеф-повар	18	100	1800
Итого	36	-	3510
Обучение барменов
Менеджер	18	95	1710
Шеф-повар	18	100	1800

Итого

3510

Согласно таблицы 3.3 общие затраты на курс обучения официантов составят 3510 руб. Общие затраты на курс обучения барменов составят 3510 руб.

Годовые затраты на обучение представим в таблице 3.4, исходя из необходимого количества курсов в год и затрат на один курс

Таблица 3.4

Годовые затраты на обучение

Показатель	Количество курсов в год	Затраты на курс обучения, руб.	Годовые затраты на обучение, руб.
1	2	3	4
Обучение официантов	3	3510	10530
Обучение барменов	2	3510	7020
Итого	-	-	17550

Согласно таблицы 3.4 годовые затраты на обучение официантов и барменов ресторана «Блин-Виль» составят 17550 руб.

К результатам обучения на предприятиях ресторанного бизнеса можно отнести:

- увеличение скорости обслуживания посетителей;

- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами предприятия;

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

- повышению эффективности деятельности предприятия.

Общий эффект от обучения проявляется в виде прироста результатов деятельности предприятия ресторанного бизнеса. По статистике считается, что обучение персонала приводит к увеличению выручки предприятия ресторанного бизнеса на

Таблица 3.5

Экономические эффект от мероприятия

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5
Выручка, тыс.руб.	22450,6	23573,2	1122,6	5
Затраты, тыс.руб.	14300,0	14317,5	17,5	0,1
Прибыль, тыс.руб.	8150,6	9255,7	1105,1	13,5
Рентабельность продаж, %	36,3	39,2	2,9	-

Рис. 3.1. Изменение прибыли за счет обучения персонала

По данным таблицы 3.5 и рис. 3.1 можно сделать вывод, что реализация мероприятия по организации обучения официантов и барменов ресторана «Блин-Виль» приведет к увеличению прибыли на 1105,1 тыс.руб. или на 13,5% и составит 9255,7 тыс.руб.

Рис. 3.2. Изменение рентабельности за счет обучения персонала

По данным таблицы 3.5 и рис. 3.2 можно сделать вывод, что реализация мероприятия по организации обучения официантов и барменов ресторана «Блин-Виль» приведет к увеличению рентабельности на 2,9 процентных пункта и составит 39,3%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность выбранной темы работы объясняется тем, что в современных условиях хозяйствования основным фактором, определяющим эффективность хозяйственной деятельности предприятия сферы общественного питания, является его обеспеченность высококвалифицированным персоналом. Персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создать условия для его развития.

Объектом исследования работы является ресторан «Блин-Виль».

Исходя из поставленной цели, в работе решены следующие задачи:

- изучены теоретические аспекты технологии управления персоналом на предприятии;

- проведен анализ технологии управления персоналом ресторана «Блин-Виль» за 2016-2018 гг;

- разработаны мероприятия по совершенствованию технологии управления персоналом ресторана «Блин-Виль».

За рассматриваемый период (2018-2016 гг) выручка увеличилась на 3469,7 тыс.руб. или на 18,3% и в 2018 году составила 22450,6 тыс.руб. Прибыль ресторана «Блин-Виль» увеличилась на 1730,2 тыс.руб. или на 26,9% и в 2018 году составила 8150,6 тыс.руб. Рентабельность продаж увеличилась на 2,5 процентных пункта и в 2018 году составила 36,3%.

Численность персонала за рассматриваемый период (2018-2016 гг) увеличилась на 11 чел. или на 39% и в 2018 году составила 39 чел. Это увеличение связано с расширением деятельности ресторана. Увеличение площади зала и числа посадочных мест вызвало необходимость расширения штата персонала. За рассматриваемый период характерно снижение коэффициента стабильности кадров на 1,7 процентных пункта, что говорит об изменении штата персонала.

Основная часть персонала ресторана «Блин-Виль» находится в возрастном диапазоне от 20 до 40 лет, что говорит о молодом коллективе. В структуре персонала ресторана «Блин-Виль» по половому признаку преобладают женщины. В 2018 году их удельный вес составлял 87,2%. За рассматриваемый период (2018-2016 гг) наблюдается увеличение персонала с высшим, средним специальным, незаконченным высшим, т. е. увеличивается уровень образования персонала.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что для эффективного развития ресторана «Блин-Виль» должны быть разработаны мероприятия для развития персонала и внедрены комфортные условия для работы

Обучение персонала в ресторанном бизнесе является актуальной задачей, так как в современных условиях хозяйствования от эффективности обслуживания зависит не просто прибыль, а само существование ресторана.

Для ресторана «Блин-Виль» предлагается организовать обучение барменов и официантов, которым займется менеджер и шеф-повар. Наиболее эффективной формой обучения персонала, формой практической отработки навыков, умений, знаний является тренинг.

Каждое занятие включает в себя теоретическую и практическую часть. Общее количество часов курса обучения составляет 36 часов.

Общие затраты на курс обучения официантов и барменов составят 3510 руб. Годовые затраты на обучение официантов и барменов ресторана «Блин-Виль» составят 17550 руб.

К результатам обучения на предприятиях ресторанного бизнеса можно отнести:

- увеличение скорости обслуживания посетителей;

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

- повышению эффективности деятельности предприятия. По статистике считается, что обучение персонала приводит к увеличению выручки предприятия ресторанного бизнеса на 5%.

Реализация мероприятия по организации обучения официантов и барменов ресторана «Блин-Виль» приведет к увеличению прибыли на 1105,1 тыс.руб. или на 13,5% и составит 9255,7 тыс.руб.

Рассчитанный экономический эффект как разность между экономией средств на наем и обучение работников в результате снижения текучести кадров показал положительное значение, что свидетельствует об эффективности принятого решения.

БИБЛИОГРАФИЯ

Гвоздев Б.З., Зверев А.В. Экономика предприятия. – М.: ЮРКНИГА, 2005. -234с.
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.-343с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом / Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2009.-125с.
Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2004. -213с.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. -342с.
Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. -214с.
Кантор Е.Л. Экономика предприятия / Е.Л. Кантор. Санкт-Петербург «ПИТЕР» 2005.-156с.
Купряков Е.М., Прасолова В.П. Экономика предприятия / Е.М. Купряков, В.П. Прасолова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ ,2006.-
Мокий М.С., Скамай Л.Г. Экономика предприятия / М.С. Мокий, Л.Г. Скамай. – Москва. ИНФРА, 2006. -231с.
Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия / Л.В. Прыкина. - М.:ЮНИТИ-ДАНА. 2005. -247с.
Раицкий К.А.Экономика предприятия / К.А. Раицкий. - М.: ИНФА-М. 2006.-156с.
Романова Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности: Краткий курс лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2005. -232с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. – М.: Новое знание, 2005.-254с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2017. -322с.
Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник для ср. спец. учеб. заведений. – М.: Экономистъ, 2004.-223с.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005.-322с.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.-158с.
Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. -243с.
Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС, 2009. -322с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2002.-139с.
Управление персоналом: Учебник / Под ред. Ю.Н.Юрлов, Г.Л. Орлянская – Череповец; ИМИТ СПбГПУ, 2009 -356с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.-236с.
Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса.М.:ИНФРА-М, 2001.-123с.
Фалько С.Г. Экономика предприятия / С.Г. Фалько. - Москва ООО Дрофа. 2005. -322с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -422с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.-221с.
Экономика организации (предприятия): учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2005. -322с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. — с.23. ↑
Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС, 2009. – с.3. ↑
Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС, 2009. – с.6. ↑
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– с.264. ↑
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– с.268. ↑
Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М., 2011. - с.448. ↑
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– с.286. ↑
Метелев С.Е. Экономика предприятия (торговли и общественного питания): учебник. – Омск: Издатель Омский институт РГТЭУ, 2011. – с. 287 ↑