Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Школа менеджмента человеческих ресурсов как базовая основа для развития стратегий современного бизнеса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования особенностей менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях обусловлена тем, что во второй половине XX века появилась новая модель управления, а именно: менеджмент человеческих ресурсов. Данная модель, предложенная социологом Р. Миллесом, рассматривает персонал как источник резервов. Согласно этой теории, смысл «человеческого менеджмента» выражается следующим образом: удовлетворение потребностей сотрудников должно стать не основной цель управляющего и руководителя компании, а итогом личной заинтересованности работника. Привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников является одной из функций успешно действующего предприятия, поэтому человеческий фактор – это важный стратегический фактор для организации.

Цель работы – исследование особенностей менеджмента человеческих ресурсов.

Задачи исследования. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Изучить школу менеджмента человеческих ресурсов как базовую основу для развития стратегий современного бизнеса;
Определить понятие управления человеческими ресурсами;
Исследовать особенности управления человеческими ресурсами в условиях организации;
Провести анализ организации управления человеческими ресурсами на примере ООО «Радуга».

Объект исследования - общественные отношения в сфере управления.

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов как основа современного бизнеса.

Степень изученности темы. Исследованию положений школ современного менеджмента посвящено достаточно большое количество научных работ. В их числе труды Виханского О.С., Наумова А.И. , Дафта Р., Друкера П., Дункана У., Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Кравченко А.И., Минцберга Г., Альстрэнда Б., Лэмпела Д., Сергеева А.М., Ивановой И.А., Тебекина А.В., Файоля А. и пр.

Следует особо отметить, что не смотря на огромное количество исследований как в целом в сфере управления человеческими ресурсами, так и в отдельно взятой теме, посвященной менеджменту человеческих ресурсов как основам ведения бизнеса в современных условиях, среди публикаций последних лет особо много можно встретить статей, которые индивидуализируют менеджмент человеческих ресурсов, делая его наиболее важным в современных экономических условиях как для крупных предприятия, так и для мелкого бизнеса.

Структура работы представлена: введением, двумя главами, разделенными на параграфы, заключением, списком использованных источников.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Школа менеджмента человеческих ресурсов как базовая основа для развития стратегий современного бизнеса

Школа менеджмента человеческих ресурсов сформировалась в 1960-е годы. Яркими представителями этой школы являются Дж. Дуглас, С.Клейн, Ч. Миллс, Д. Хант, Э. Штейн и др [15].

Принято считать, что отправной точкой формирования положений школы менеджмента человеческих ресурсов явилась статья американского социолога Ч. Миллса, в которой модели «человеческих отношений» противопоставлялась модель «человеческих ресурсов» (рис. 1).

Рис. 1. Сравнение положений модели школы «человеческих отношений» и модели школы «человеческих ресурсов», выполненное Ч.Р. Миллсом (составлено автором).

Суть школы «менеджмента человеческих ресурсов», созданной Р. Миллсом, заключается в том, что сотрудники компании представляют собой активы, капитал, которые не требуют большого контроля со стороны руководства, но зависят от мотивации и стимулирования [15].

Иными словами, людьми управлять можно не просто посредством команд и организационных решений, но и посредством их правильной мотивации и стимуляции их интересов, потребностей и пр.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать с различных точек зрения:

как метод разработки и реализации, тщательно продуманных и взвешенных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;
как управленческая деятельность, в которой персонал рассматривается как ресурс успешного функционирования и развития организации, как фактор эффективности и роста, как определенное средство для достижения стратегических целей [14].

Некоторые из исследователей и авторов различных статей и научных работ смешивали понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом», употребляли их как синонимы, но это неверный подход.

Исследовав проблему, был проведен сравнительный анализ двух понятий, который приведен в таблице 1.

Таблица 1 Сравнительный анализ понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» [составлено автором по материалам источника 15,14]

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что термин «управление человеческими ресурсами» особое внимание акцентирует на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а «управление персоналом» характеризует повседневную работу с кадрами.

В процессе развития теории менеджмента человеческих ресурсов было выявлено три подхода (рис. 2).

Рис.2 Структура подходов к управлению человеческими ресурсами в теории управления (составлено автором на основании материалов в источнике 11).

В рамках гуманистического подхода организация представляется как некий культурный феномен и фиксируется на человеческой стороне организации.

Экономический подход подразумевает, что на предприятии ведущее место отводится технической подготовке работников, а не управленческой.

В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Если рассматривать методику управления человеческими ресурсами в России, то необходимо отметить, что большинство российских организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления организацией, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Для того, чтобы устранить такую критическую ситуацию в системе управления, предприятию необходим специалист-менеджер в сфере управления человеческими ресурсами. Данный специалист может осуществлять следующие действия:

 создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности;

 стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности;

 деятельность узко специализированного административного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации  работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера);

 рациональное использование и активизация социо-инженерной практики;

 активизация одного из типов ресурсов  материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

Таким образом, эффективное становление и развитие рыночных отношений во много определяется формированием современных управленческих отношений, повышением координируемости экономики.

Следует особо отметить, что именно менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации, на территории, в стране. Управление людьми в данных условиях представляется одной из наиболее важных областей управления организацией. Персонал является важнейшим ресурсом любого предприятия, который способен к постоянному совершенствованию и развитию. Именно благодаря управлению человеческими ресурсами увеличивается доля нематериальных актив предприятия, растет конкурентоспособность организации, а также управление позволяет добиваться лидирующих позиций в определенных сегментах рынка [13].

Таким образом, можно резюмировать, что положения школы менеджмента человеческих ресурсов, закономерно развивающих положения школы человеческих ресурсов, могут служить базовой основой для развития стратегий современного бизнеса, в которой все большее значение играет использование положений теории человеческого капитала.

1.2 Понятие управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель управления человеческими ресурсами  обеспечить использование сотрудников компании, то есть ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники  максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», то есть касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Далее мы рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление персоналом  это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления:

Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение;
Обучение и подготовка, профессиональный рост;
Условия найма, методы и нормы поощрения;
Условия труда и предоставление услуг работникам;
Формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации;
Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

Работники организации, предприятия представляют собой кадры, или персонал. Понятие «кадры» далеко не однозначно. Во-первых, это люди, хотя в определенных случаях они могут быть заменены машинами и животными (например, Мухтар или Комиссар Рекс). Во-вторых, это не все люди, принимающие участие в деятельности организации, а только те, кто состоит в ее штате. В-третьих, люди, занятые оплачиваемым трудом.

Даже в научной и учебной литературе понятия «кадры» и «персонал» не всегда различают. Скорее всего, к их различению нужно относиться с позиций трех рассмотренных ранее парадигм. То есть о кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах  с позиции развития.

Кадры  люди, состоящие в штате организации и принимающие участие в ее деятельности на основе трудовых отношений.

Различие понятий «кадры» и «персонал» становится актуальным и при появлении организаций, построенных по принципу аутсорсинга.

Аутсорсинг  это разновидность кооперирования, передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям  аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонних фирм; отказ от собственного бизнес-процесса, например изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Под аутсорсингом иногда понимают и лизинг персонала, и так называемый аутстаффинг. По своей правовой природе эти виды аутсорсинга очень схожи.

По мнению В. Р. Веснина, рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы;
осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьбу за их знания и навыки;
В-третьих, отказ от представлений о персонале как о даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя [4, c.116].

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Полезность понятия «персонал» состоит, но мнению В. Р. Веснина, во внутреннем разделении кадров на администрацию и персонал.

Понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» связаны еще и с таким понятием, как «человеческий капитал».

Особо следует выделить некоторые отличительные черты менеджмента человеческих ресурсов, а именно, чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом:

В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [10].

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Подытоживая вышеизложенное, можно сделать вывод, что в основе теории управления человеческими ресурсами лежит достаточно много терминов, значение которых относится к одной области – сфера человеческих ресурсов, но имеет разное значение по своему субъекту, форме реализации, составу и прочим признакам.

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1 Управление человеческими ресурсами в условиях организации

Как уже было упомянуто ранее, управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование.

Современное деловое сообщество испытывает острую потребность в людях, умеющих ладить друг с другом, предлагать новые идеи, брать на себя руководство другими людьми и вызывать в них энтузиазм, энергию, стремление к созиданию. Искусство обращаться с людьми и руководить ими – это и результат специальной профессиональной подготовки, и товар, пользующийся повышенным спросом и высоко оцениваемый на рынке профессиональных услуг [9].

Одним из главных результатов современного этапа современного общества стало превращение человека в главную движущую силу производства. Поэтому сегодня персонал организации рассматривается как ее главное богатство.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, или иными словами вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Следует особо отметить, что вышеуказанные факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

По мере перехода к конкурентно-рыночным отношениям происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к отношениям, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – это работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо развернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [9].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации [8].

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия [12].

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

В целом, в любой организации работа по управлению персоналом систематизирована. Система управления персоналом является частью системы управления, осуществляющая функции по управлению персоналом. Непосредственным управлением людьми как человеческими ресурсами в организации занимается служба управления персоналом  штабное подразделение, профессионально выполняющее функции по управлению персоналом в системе и подсистемах управления.

Система управления персоналом является непосредственно частью системы управления, осуществляющая функции по управлению персоналом. Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях)  руководители структурных подразделений.

Служба управления персоналом  штабное подразделение, профессионально выполняющее функции по управлению персоналом в системе и подсистемах управления.

Недопонимание этой роли службы управления персоналом вызывает иногда неоправданные амбиции у тех руководителей таких служб, которые не являются полноценными заместителями, доверенными лицами первых руководителей организации.

К сожалению, решать возникающие проблемы можно только по единственному алгоритму. Он заключается в том, что служба управления персоналом должна предложить процедуры и правила, а линейные руководители «насыщают» эти правила и процедуры фактическим материалом. При этом руководители обязаны делать это, поскольку таково распоряжение первого лица компании. В случае отсутствия хотя бы одного из указанных элементов – будет совершенно неэффективна деятельность организации в части управления персоналом и кадрами [5].

В данной ситуации важно, чтобы выполнялось еще одно свойство системы  эмерджентность: свойства элементов, составляющих систему, могут отличаться от свойств системы в целом (в организации это проявляется в разделении и кооперации труда). А это означает, что в системе управления персоналом должны быть четко распределены обязанности и ответственность между первым руководителем, руководителем службы управления персоналом и руководителями структурных подразделений.

Эмерджентность во многом зависит от ясности целей, задач и приоритетов в управлении персоналом, которые, как правило, закрепляются в выработанной в организации кадровой политике. Более того, задачи управления человеческими ресурсами должны найти отражение в кадровой политике, даже если она не оформлена в виде официального документа.

При определении целей и задач управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. Целью управления персоналом достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Целью управления персоналом может быть личностный и профессиональный рост конкретных работников, мобилизация их ресурсов.

В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. В соответствии с принципом построения дерева целей и задач набор задач должен быть таким, чтобы их решение в совокупности позволило достичь поставленной цели. Такими задачами могут быть:

обеспечение потребности организации в персонале в необходимом количестве и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой;
адаптация новых работников и др [6].

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом и человеческими ресурсами.

1. Формирование системы управления персоналом и человеческими ресурсами:

организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами;
разработка и реализация стратегии управления персоналом;
организация деятельности службы управления персоналом;
разработка кадровой политики организации;
организация взаимодействия службы управления персоналом и пиар-службы.

2.Управление формированием персонала (подбор и оценка):

осуществление социально-демографической политики в организации;
определение потребности в персонале (соотношение количества и качества);
подбор и отбор персонала с учетом жизненного цикла организации;
выработка общих требований к кандидатам исходя из задач организации;
организация работы с кадровыми агентствами;
разработка мер по обеспечению безопасности в организации;
отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема, отказа в приеме;
определение функций элементов системы управления персоналом в приеме персонала.

3.Адаптация персонала:

разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
организация первичного и повторного инструктажа;
установление и использование испытательного срока;
ознакомление с организацией, характером и условиями работы;
кураторство, наставничество;
управление профессиональной адаптацией.

4.Управление расстановкой и движением кадров:

расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;
организация внутриорганизационного перемещения кадров;
организация профессионально-квалификационного движения кадров;
организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

5.Оценка и аттестация персонала:

разработка методов и технологий оценки и аттестации персонала;
работа с кадровым резервом, группами развития;
планирование и развитие карьеры работников.

6.Стимулирование и мотивация персонала:

разработка и использование социального пакета;
нематериальная мотивация персонала;
совершенствование системы оплаты труда;
организация системы материальной и моральной заинтересованности.

7.Формирование и поддержание организационной культуры:

формирование, поддержание и изменение организационной культуры;
разработка этического кодекса;
командообразование;
регулирование межличностных отношений между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями;
разработка мер по обеспечению лояльности персонала.

8.Развитие персонала:

оценка потребности в обучении;
разработка и обоснование бюджета на обучение;
оценка и выбор методов обучения;
оценка эффективности обучения;
обучение персонала, применение компетентностного подхода к обучению;
внешнее и внутреннее обучение;
подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала;
повышение гибкости в использовании систем профессиональной подготовки.

9.Создание условий труда:

использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;
научная организация труда;
аттестация рабочих мест;
нормирование труда;
оценка эффективности труда [14].

Подытоживая вышеизложенное, можно сделать вывод, что в условиях организации или предприятия любой формы собственности, управление человеческими ресурсами осуществляется специальными людьми, подразделениями, службами, в зависимости от объемов и масштабов организации. У ИП управлять человеческими ресурсами может один человек, в небольшой организации – отдел кадров и менеджер по кадрам, в крупной организации – кадровая служба или управление персоналом как структурная единица крупного предприятия.

2.2 Организация управления человеческими ресурсами на примере ООО «Радуга»

Для того, что бы понять не только теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов в условиях предприятия, но особенности применения практических технологий управления человеческими ресурсами, следует рассмотреть на примере любого конкретного предприятия, как реализуется управление кадрами, трудовыми ресурсами на предприятии.

В качестве примера используем материалы, имеющиеся в открытом доступе в сети интернет и собственные наработки по предприятию, относящееся к категории малого бизнеса, с численностью сотрудников до 15 человек, форма собственности – общество с ограниченной ответственностью – ООО « Радуга» [16].

Общество с ограниченной ответственностью «Радуга» учреждено 23 марта 2014 года регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №4 по Тамбовской области. Руководитель организации: директор Ефремова Галина Владимировна.

Юридический адрес ООО «Радуга» - 392000, Тамбовская область, город Тамбов, Коммунальная улица, дом 16, и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ [1], Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2], иными нормативными актами Российской Федерации. Обществу с ограниченной ответственностью «Радуга» присвоены ИНН 6829119880, ОГРН 1166820053652, ОКПО 01479237.

Тип собственности - частная собственность. Основным видом деятельности является розничная торговля мужской, женской и детской одеждой в специализированных магазинах.

Дополнительными видами деятельности ООО «Радуга» являются:

- - - Торговля оптовая нательным бельем.
    - Торговля оптовая изделиями из меха.
    - Торговля оптовая аксессуарами одежды и головными уборами, кроме меховых.
    - Торговля оптовая обувью.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, круглую печать с указанием полного наименования, угловой штамп, свой бланк, банковские счета ООО «Радуга», осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

В штате ООО «Радуга» насчитывается 12 человек, в том числе и руководителя предприятия. Организационная схема ООО «Радуга» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3  Организационная структура ООО «Радуга» (составлено автором).

Непосредственным руководителем предприятия является Ефремова Галина Сергеевна, которая выполняет контроль за деятельностью и работой подчиненных. В ООО «Радуга» происходит деление на 4 отдела.

В бухгалтерии руководство отдела осуществляет главный бухгалтер. Отдел, состоящий из главного бухгалтера кассиров, осуществляет целевое расходование денежных средств предприятия, выдачу заработной платы, учет основных фондов, расчет по хозяйственным договорам, расчетно-кассовое обслуживание и др.

Руководителем торгового отдела выступает заместитель руководителя предприятия. Данный отдел состоит из товароведов, кладовщиков, продавцов - консультантов. Отдел занимается проверкой и ведением текущей документации, условий хранения и реализации продукции, формированием ассортимента товаров, обслуживанием покупателей и др.

Кадровый отдел возглавляет руководитель кадрового отдела  специалист по кадрам. Отдел состоит из специалиста по кадрам, который осуществляет подбор и обучение персонала, а так же ведет личные дела сотрудников и решает текущие организационные вопросы.

Хозяйственный отдел возглавляет заведующий хозяйственной частью, в подчинении которого находятся специалисты по уборке, дворники.

Все отделы подчиняются руководителю предприятия. Внутри каждого подразделения сотрудники подчиняются руководителям своего отдела. Руководители каждого из отдела подчиняются руководителю предприятия. Именно благодаря четкой и слаженной работе всего коллектива, клиенты, в лице ООО «Радуга», получают качественную, своевременную и квалифицированную помощь в решении возникающих проблем.

Каждый из отделов осуществляет работу по управлению человеческими ресурсами, причем каждый – в своей области, а именно:

Финансовый отдел, помимо непосредственно финансовой деятельности осуществляет работу по организации и управлению сотрудников финансового отдела. То есть, ведется работа не только по расчетам, но и по подбору коллектива сотрудников, способных осуществлять финансово-экономическую деятельность максимально эффективно.

Торговый отдел осуществляет непосредственную работу с торговым персоналом. Это значит, что руководитель торгового отдела имеет наиболее полную картину, кто из сотрудников торгового зала хорошо справляется со своими должностями обязанностями, а кто – нет. Исходя из данных, полученных о торговом персонале, руководство анализируемого предприятия сможет принимать соответствующие кадровые решения по своей штатной численности посредством уже непосредственно кадрового отдела.

Кадровая служба или отдел кадров уже напрямую выполняет указания руководства о приеме, перестановке кадров, то есть организационно осуществляет управление человеческими ресурсами.

Таким образом, можно видеть, что на данном, достаточно небольшом предприятии – ООО «Радуга», система управлением данным предприятием не может считаться обширной, многоярусной, исключительно по причине масштабов данного предприятия, его относительно небольшой численностью. На более крупных предприятиях модно встретить совершенно другие структурные подразделения, осуществляющими работу с персоналом – это различные управления, департаменты, службы по управлению персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Определено, что создателем полноценной школы, именуемой в настоящее время школой человеческих ресурсов следует считать Р. Миллса. Суть школы «менеджмента человеческих ресурсов» заключается в том, что сотрудники компании представляют собой активы, капитал, которые не требуют большого контроля со стороны руководства, но зависят от мотивации и стимулирования. Иными словами, людьми управлять можно не просто посредством команд и организационных решений, но и посредством их правильной мотивации и стимуляции их интересов, потребностей и пр. Положения школы менеджмента человеческих ресурсов, закономерно развивающих положения школы человеческих ресурсов, могут служить базовой основой для развития стратегий современного бизнеса, в которой все большее значение играет использование положений теории человеческого капитала.

Анализ подходов к определению понятия менеджмента человеческих ресурсов показал, что в основе теории управления человеческими ресурсами лежит достаточно много терминов, значение которых относится к одной области – сфера человеческих ресурсов, но имеет разное значение по своему субъекту, форме реализации, составу и прочим признакам.

Рассмотрение особенностей организации менеджмента человеческих ресурсов в организации показало, что в условиях организации или предприятия любой формы собственности, управление человеческими ресурсами осуществляется специальными людьми, подразделениями, службами, в зависимости от объемов и масштабов организации. У ИП управлять человеческими ресурсами может один человек, в небольшой организации – отдел кадров и менеджер по кадрам, в крупной организации – кадровая служба или управление персоналом как структурная единица крупного предприятия.

Для получения наиболее полных сведений о том, как реализуется система управления человеческими ресурсами в условиях современного предприятия, был проведен краткий анализ менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Радуга» - торгового предприятия в городе Тамбове. Предприятие относится к сфере малого бизнеса.

Можно резюмировать, что на данном, достаточно небольшом предприятии – ООО «Радуга», система управлением данным предприятием не может считаться обширной, многоярусной, исключительно по причине масштабов данного предприятия, его относительно небольшой численностью. На более крупных предприятиях модно встретить совершенно другие структурные подразделения, осуществляющими работу с персоналом – это различные управления, департаменты, службы по управлению персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) //Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.
Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7, ст. 785.

Научная и учебная литература

Виноградов М.В., Панин З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2017. – 464 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 6-е изд. - М., 2018. - 549с.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] : учебник / В.А. Беспалько, А.В. Дейнека . - М. : ИТК «Дашков и К», 2018 . - 389 с.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2018.  117 с.
Лапшин В. Ю., Лапшина И. М. Генезис инфраструктурного комплекса рынка труда в России: от работных домов к маркетингу рабочей силы // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2017. № 6(110). - С. 60-62.
Милорадова, Н.Г. Психология управленческой деятельности: изменение подходов: [монография] / А.Д. Ишков, Моск. гос. строит. ун-т, Н.Г. Милорадова . - М. : МГСУ, 2017 .- 199 с.
Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2017. –318 с.
Суровцева, Е.С. Курс лекций по дисциплине «Стратегия и технология управления человеческими ресурсами»: учеб. пособие / Е.С. Суровцева .- Орёл : Изд-во ФГБОУ ВО Орловский ГАУ, 2018 .- 155 с.
Управление человеческими ресурсами. [Электронный ресурс] URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-chelovecheskimi-resursami.html (дата обращения 13.12.2019)
Чиликина, И.А. Основы управления персоналом: курс лекций / И.А. Чиликина .- Липецк : Изд-во Липецкого государственного технического университета, 2017 .- 75 с.

Формирование эффективной системы менеджмента на туристической фирме «За четыре моря» [Электронный ресурс] URL: http://bibliofond.ru/vieапыw.aspx?id=1476786 (дата обращения 29.11.2019)

Шабельник Л.С. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2018. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-chelovecheskimi-resursa8шmi-1 (дата обращения: 16.12.2019).

Школы научного менеджмента. Представители школ научного менеджмента. [Электронный ресурс] URL: http://fb.ru/article/187816/nauchnyieshkolyi-menedjmenta-predstaviteli-shkolyi-nauchnogo-menedjmenta (дата обращения 30.11.2019)

Штат сотрудников предприятия: данные по предприятиям Тамбовской области: статистические и организационные данные предприятия Тамбовской области по итогам 2018 года. [Электронный ресурс] URL: http://tambovskie predpriytiya-2018