Менеджмент человеческих ресурсов (Стратегия управления кадрами организации: понятие и подходы )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и человеческий капитал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» - и есть первейшая задача руководства любой организации.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

В современном обществе любая деловая организация в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Управление персоналом (менеджмент человеческих ресурсов) – составная часть стратегии развития любой организации. Выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом успешно работающих предприятий является необходимым и актуальным на сегодняшний день.

Основу современных стратегий управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций в поиске наиболее эффективных концепций управления персоналом позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития любого предприятия.

Таким образом, главной целью данной работы является изучение управления человеческими ресурсами организации.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Рассмотреть основные понятия управления персоналом;

2. Изучить подходы к управлению персоналом;

3. Определить особенности современных стратегий управления персоналом.

Объектом исследования является человеческий ресурс организации, трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Структурно работа представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

ГЛАВА 1 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И ПОДХОДЫ

1.1. Стратегия развития кадрового потенциала крупной компании в условиях ее технологической модернизации

Стратегии развития кадрового потенциала крупной компании, в которой определены перспективы ее технологической модернизации и сосредоточена значительная численность персонала различных профессий и квалификаций, должны, по нашему мнению, формироваться с учетом двух базовых принципов. Первый – сохранение человеческого капитала компании для выполнения принятых руководством производственных программ и эффективного использования действующих рабочих мест, правил и технологий их обслуживания; второй – приращение человеческого капитала в связи ростом требований к качеству рабочей силы для освоения новых производств и инновационных технологий [6, с. 15].

Необходимость реализации первого принципа обусловлена тем, что человеческий капитал в процессе функционирования на производстве может терять свою стоимость вследствие морального и физического износа, подобно вещественному капиталу. Моральный износ связан с потерей части квалификации и профессиональной компетентности работников, если в компании не создана система непрерывного профессионального обучения и переобучения кадров, которая, благодаря специально разработанным программам, способна поддерживать в рабочем состоянии указанные выше важнейшие составляющие человеческого капитала. Физический износ обусловлен не только старением кадров и, как следствие этого, их уходом на пенсию, но и текучестью кадров, в первую очередь, квалифицированных рабочих и специалистов [6, с. 15].

Здесь должна работать уже другая – социальная система крупной компании, ориентированная на создание благоприятного микроклимата, гибкой политики заработной платы, медицинского обслуживания, соблюдение режима труда и отдыха работников.

Вместе с тем возмещение естественной убыли и текучести кадров принятыми со стороны кадровыми работниками и выпускниками профессиональной школы должно осуществляться на плановой основе с использованием рациональной системы подбора кадров, включая их ускоренную адаптацию на производстве за счет прохождения краткосрочных курсов по специально разработанным адаптационным программам обучения.

Реализация второго принципа связана с вводом в действие новых производств и инновационных технологий, которые, как правило, изменяют содержание труда работников и, как следствие этого, требуют модернизации действующих и разработки новых программ обучения, на что требуется время и деньги, а также освоения этих программ, прежде всего, преподавателями и инструкторами для последующего обучения и переобучения части персонала компании, а также работников, принятых со стороны. Таким образом, объективно встает вопрос об организации и планировании опережающей подготовки и переобучения кадров, с тем, чтобы они были технологически готовы к освоению новых производств и новых наукоемких технологий ко времени их ввода в действие при реализации инвестиционно-инновационных проектов. При этом следует учитывать, что процесс подготовки специалистов имеет свои специфические особенности, обусловленные наличием у них потребностей не только связанных с требованиями производства, но личностными установками на приобретение высокого уровня квалификации по специальности и приращением человеческого капитала [6, с. 15].

Если задача реализации первого принципа с точки зрения достаточности ее информационного обеспечения не вызывает особых трудностей, кроме, пожалуй, прогнозирования текучести кадров, поскольку имеется расписанный по рабочим местам план производства, его кадровое и материально-техническое обеспечение, и главная задача кадровой службы компании – поддерживать сбалансированность между рабочими местами и персоналом, то задача реализации второго принципа, с точки зрения ее информационного обеспечения, не столь очевидна. Это объясняется тем, что в инвестиционно-инновационных проектах не предусматривается кадровое обеспечение запланированных к вводу в действие рабочих мест, а также требования к уровню квалификации и профессиональной компетентности привлекаемых работников. По нашему мнению, это один из существенных недостатков таких проектов, особенно при вводе в действие и освоении наукоемких рабочих мест, для которых должны быть предусмотрены требования к важнейшим характеристикам работников, осуществляющих ввод в действие, наладку, эксплуатацию и ремонт новой техники. Введение такой информации в указанные проекты позволит заблаговременно разработать новые или модернизировать имеющиеся учебные программы по действующим и вновь возникающим профессиям в связи с изменениями в содержании их труда, без чего не может быть организована планомерная опережающая подготовка и переобучение кадров для вновь вводимых производств и инновационных технологий.

Как отмечает Г.И. Лукин: «… для реализации на практике принципа опережающей подготовки квалифицированных кадров, прежде всего ремонтников и эксплуатационщиков, необходимо уже на стадии изготовления первых образцов новой техники готовить программы обучения указанных категорий работников, тиражируя эти программы по мерроста покупательного спроса на соответствующие технику и технологию» (Г.И. Лукин, 2005).

Естественно, что перспективные планы опережающей подготовки и переобучения кадров должны быть «вписаны» в кадровое планирование крупной компании, поскольку основной кадровый ресурс для комплектования новых наукоемких рабочих мест должен формироваться на внутрифирменном рынке труда, что позволит сократить сроки обучения и переобучения кадров за счет учета корпоративного и профессионального опыта квалифицированных рабочих и специалистов компании, направляемых на профессиональное обучение для их последующего использования на новых рабочих местах.

Потребность в кадрах для вновь вводимых производств может быть частично удовлетворена из внешних источников, прежде всего, для обеспечения рабочих мест, в которых используются традиционные технологии, с предварительным внутрифирменным обучением работников по краткосрочным адаптационным программам.

В любом случае критерием эффективности обучения для освоения традиционных и новых наукоемких рабочих мест, которые предусмотрены в инвестиционно-инновационных проектах, является их отдача на производстве

– качественное и своевременное выполнение индивидуальных производственных заданий.

Система планирования опережающей профессиональной подготовки и переобучения кадров для освоения вновь вводимых производств должна включать следующие основные блоки: блок аттестации рабочих мест в соответствии с перспективными планами развития компании, блок подготовки кадров, блок обеспечивающих условий и блок оценки качества обучения.

Отметим, что поддержание сбалансированности двух основных факторов производства в условиях его модернизации и технологического обновления, а также в условиях освоения новых месторождений природных ресурсов (нефти, газа, алмазов и т.д.) за счет своевременной подготовки кадров, позволяет не только избежать непроизводительных затрат средств и времени, но и служит важнейшим фактором поддержания конкурентоспособности компании, поскольку в приросте человеческого капитала заложена инновационная составляющая конкурентоспособности – новые знания работников, благодаря которым могут быть освоены новые наукоемкие технологии, а соединение этих знаний с опытом освоения этих технологий создает условия для инновационных инициатив по совершенствованию производства, его технологий и управления этими процессами. В этой связи можно говорить о непрерывности воспроизводства инноваций путем интеграции науки, образования и производства.

В заключение отметим, что повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании в определяющей степени зависит от качества ее человеческого капитала, а также от форм и методов управления этим капиталом.

1.2. От оценки к управлению человеческими ресурсами

Основа управления – измеримость. Применительно к кадровой сфере измеримость достигается оценкой. Основной проблемой формирования универсальной системы кадровой оценки является несопоставимость многочисленных кадровых характеристик, измеряемых множеством разнообразных методов. Единым сопоставимым измерителем в кадровой сфере может быть назван кадровый потенциал, измерение которого может быть сделано с использованием методики оценки кадрового потенциала по анкетным данным кадрового учета.

Выполняя информационное обеспечение плановых и контрольных функций, оценка является основой отбора, развития и эффективного использования кадров. В первую очередь на базе оценки кадрового потенциала может быть сформирована комплексная информационная система управления кадрами государственной службы. В дальнейшем регулярная оценка кадрового потенциала станет основой мониторинг-контроля кадров, как системообразующего элемента управления государственным кадровым потенциалом [9, с. 22].

В связке с целями и задачами управления государственным кадровым потенциалом разработана, апробирована и внедрена методика оценки кадрового потенциала. Представляемые методические подходы являются универсальными и могут быть распространены на кадры организаций различных уровней и типов.

На выходе характеристики методики оценки кадрового потенциала определяют возможности инвентаризации (первичной или периодической) или служат основанием системы мониторинг-контроля и планирования кадрового потенциала.

Основными элементами методики оценки человеческих ресурсов являются:

1. Классификация объекта оценки. Универсальность классификации по иерархическим уровням и специальным направлениям работы позволяет проводить оценку вне зависимости от типа и уровня организации, включая оценку государственных служащих, представителей бизнеса, науки, общественной деятельности и т. п.

2. Стандартизация требований к номенклатуре должностных единиц по классификации в зависимости от их уровня в общей иерархии организаций и специального направления должностной позиции. В рамках развертывания системы оценки кадрового потенциала необходимо детальное определение стандартов должностных требований по специальным направлениям работы организаций.

3. Основными критериями оценки кадрового потенциала являются характеристики возраста и здоровья, текущих результатов деятельности, достижений и взысканий, образования, опыта и личностных качеств.

4. Оценка проводится в форме определения положительных или отрицательных отклонений от стандартов. За стандарт принимается «удовлетворительное» значение по критерию оценки. Определение весов отклонений от стандартов по критериям необходимо как для индивидуальной, так и для совокупной оценки группы служащих, отобранных по определенному принципу. Взвешивание должно учитывать значение в итоговом результате каждого иерархического уровня и специального направления работы организации.

5. Расчет значений оценки кадрового потенциала.

6. Индивидуальная оценка кадрового потенциала служит формированию сводных данных по признакам классификации кадров. Это новый подход к оценке кадрового потенциала, переводящий его из научной категории в объект корпоративного и государственного управления [10, с. 45].

Основными характеристиками методики оценки кадрового потенциала являются:

1. Прикладной характер – апробирована и готова к широкому применению.

2. Объективность – относительная независимость от субъективных оценок. Однозначность и простота трактовки результатов оценки.

3. Количественная оценка кадрового потенциала.

4. Универсальность – применимость как для оценки кадрового потенциала сотрудников организаций различных типов и уровней, так и для резервов и работы рекрутмента.

5. Моделирование кадровой ситуации при замещении резервом вакантных должностей или должностей с низкой оценкой кадрового потенциала.

6. Интегрированность системы оценки с существующими элементами системы кадрового управления:

• система отбора перспективных кадров;

• база данных участников оценки кадрового потенциала, отражающая динамику изменений, выполнение планов повышения квалификации, приобретение необходимого опыта, отзывы руководства, коллег и подчиненных, а также прочую необходимую информацию;

• система обучения и повышения квалификации;

• система горизонтального и вертикального перемещения;

• система адаптации и наставничества (в том числе дистанционного и межрегионального).

7. Гибкость – веса коэффициентов по критериям оценки могут меняться в зависимости от специфики организации при сохранении сопоставимости итогового результата.

8. Содержательность – выражение в показателях оценки и требованиях к должностным позициям содержания кадровых стратегии и политики.

9. Технологичность – простота обработки информации по значительному числу оцениваемых.

10. Разделение «общего и частного», имея в виду возможность выделения из общего уровня кадрового потенциала (низкого или высокого) оценки отдельных служащих.

11. Проверяемость данных оценки.

12. Сопоставимость данных разных временных периодов [10, с. 45].

Критерии оценки носят практический характер: с одной стороны информация должна быть доступна в рамках кадрового учета, с другой – комплексно отражать управляемые составляющие кадрового потенциала. Результаты оценки кадрового потенциала образуют иерархическую систему табличных форм. Архитектура системы позволяет предоставлять аналитические данные каждой ячейки результирующих таблиц в развернутом виде, вплоть до пофамильных расшифровок. Разработаны следующие основные формы представления результатов оценки:

1. Результирующая форма оценки кадрового потенциала системы организаций (например, холдинговой структуры).

2. Результирующая форма оценки кадрового потенциала отдельно организации.

3. Аналитическая форма по уровням управления организации.

4. Аналитическая форма по специальным направлениям работы организации.

5. Аналитические формы по отдельным иерархическим уровням управления организации до уровня конкретных служащих.

6. Аналитические формы по отдельным территориальным, функциональным и вспомогательным направлениям работы в рамках организации.

7. Результаты оценки кадрового потенциала коллектива с линейным подчинением конкретному руководителю.

8. Результаты оценки кадрового потенциала конкретного сотрудника [10, с. 46].

В формах по результатам анализа может быть дополнительно представлена информация в следующих аналитических разрезах:

• нормативное значение показателя;

• текущее фактическое значение;

• прогнозное значение;

• плановое значение;

• среднее значение внутри иерархического уровня и специального направления деятельности организации;

• среднее значение по организации;

• несколькими столбцами со значениями (текущими, прогнозными, плановыми) разных организаций в рамках их системы.

По результатам оценки возможно:

1) проводить детальный анализ составляющих оценки кадрового потенциала. Выполнять факторный и сравнительный анализ показателей организаций и их подразделений;

2) осуществлять балансовый анализ. Матричная форма представления результатов оценки открывает дополнительные возможности для анализа сбалансированности составляющих оценки кадрового потенциала как по вертикали, так и по горизонтали табличных форм. Например, по вертикали могут быть представлены иерархические уровни управления, территориальные, функциональные, вспомогательные направления организации и конкретные служащие, а по горизонтали – оцениваемые критерии;

3) прогнозировать и моделировать (при изменении условий) варианты перспективного состояния кадрового потенциала в указанных аналитических разрезах;

4) сформировать динамику оценки кадрового потенциала и сопоставить качество и скорость его повышения с финансовыми затратами;

5) ранжировать служащих по уровню кадрового потенциала. Отбирать их по отдельным критериям для целей управления кадрами. При этом отбор кандидатов для карьерного продвижения может происходить исходя из конкретных потребностей в квалификации (специальная, управленческая), опыте, человеческих характеристиках, кадрового омоложения или привнесения необходимого профессионального опыта в соответствующую структуру административного управления;

6) провести детальное планирование составляющих кадрового потенциала;

7) подготовить организационные решения по оптимальным направлениям и формам повышения кадрового потенциала (как по уровням служебной иерархии и специальным направлениям работы, так и по конкретным сотрудникам) в отношении:

• повышения квалификации;

• продвижения руководителей с высоким кадровым потенциалом;

• привлечения сотрудников с высоким кадровым потенциалом;

• высвобождения служащих, не обладающих должным кадровым потенциалом.

В отношении конкретного сотрудника (на базе оценки кадрового потенциала и с учетом его сопоставления с текущими и перспективными возможностями использования) могут быть приняты следующие решения:

• обучение по специальной, управленческой и правовой квалификации;

• участие в программах наставничества и адаптации;

• ротация (расширение опыта);

• повышение или понижение в должности (при отсутствии перспективы повышения квалификации, необходимости продвижения более перспективных кадров, достижении возрастных ограничений);

• увольнение и адаптация.

Организационные решения в отношении конкретного сотрудника могут быть объединены в динамическую форму служебной траектории с последующим контролем за исполнением намеченного плана. В перспективе это позволит:

• смоделировать варианты служебных траекторий;

• рассчитать соответствие перспективных должностей текущему кадровому потенциалу служащего с определением требуемых направлений развития;

8) стимулировать повышение эффективности работы государственного аппарата. Результаты оценки позволяют служащим увидеть свои перспективы и работать над их расширением, а также мотивируют руководителей при принятии кадровых решений обращать внимание на перспективное состояние кадрового потенциала [10, с. 47].

Содержание управления человеческими ресурсами отражает динамика показателей оценки кадрового потенциала: от текущего состояния к плановому (целевому). Инструментами управления служат мониторинг-контроль и на его основе планирование как индивидуального (сотрудников), так и совокупного, вплоть до государственного, кадрового потенциала. В этом формате целью управления является повышение (накопление) и эффективное использование государственного кадрового потенциала.

ГЛАВА 2 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

В настоящее время руководители предприятий уделяют большое внимание разработке стратегий, для дальнейшего предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям.

Именно неопределенность и динамичность факторов внешней среды обусловливают актуальность применения стратегического управления. На основе анализа основных подходов к разработке стратегии управления персоналом нами проведена практическая работа по разработке стратегии управления человеческими ресурсами Иркутской дистанции сигнализации, централизации и блокировки структурного подразделения Иркутского отделения Иркутской железной дороги – филиала ОАО «Российские железные дороги» (далее Дистанция).

Железнодорожный транспорт – сфера повышенного риска. Именно поэтому в отрасли сложилась система отбора персонала по критериям высокой профессиональной квалификации, ответственности и надежности. Персонал Дистанции рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность организации, ее основного системообразующего ресурса.

Поскольку стратегия управления человеческими ресурсами является подсистемой стратегии организации, в процессе ее разработки следует постоянно апеллировать к общей стратегии организации.

В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

В процессе разработки стратегии управления персоналом использовались такие методы как: анализ документации организации, опрос, анкетирование, SWOT-анализ, PEST+M-анализ.

На основе годовых отчетов, книг приказов о приеме и увольнении, других кадровых документов определена расчетная численность персонала (241 чел.) и укомплектованность персоналом (183 человека или 75,9 % от потребности). Проведен анализ текучести кадров (7,7%) [16, с. 24].

Соотношение руководителей к общей численности персонала составляет 5%, специалистов 70 % и 25% рабочих. Отмечается укомплектованность кадров ведущих профессий. Анализ половозрастной структуры персонала также определяет положительную динамику.

Численность мужчин трудоспособного возраста до 40 лет составляет 51%, что положительно характеризует трудовой потенциал организации. Организация в основном укомплектована персоналом квалифицированных рабочих электромехаников, электромонтеров и др.

Анализ показал низкий уровень текучести персонала, основными причинами увольнения работников из Дистанции являются смена места жительства и повышение в должности, предложенное в других организациях.

Планомерный подход к решению проблем обеспеченности специалистами, подготовки специалистов и кадров массовых профессий, работы с резервом командного состава и молодыми специалистами позволил значительно улучшить основные показатели работы с кадрами и достичь положительных результатов.

Необходимо отметить, что 100% специалистов руководящего состава Дистанции имеет высшее образование, что, безусловно, является сильной стороной организации. Обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 51,6 %, со средним профессиональным – 31,5%, с начальным профессиональным – 16,8%.

В целях создания резерва руководящего состава высшего и среднего звена, обеспечения своевременного восполнения специалистов, взамен убывших, в Дистанции осуществляется их целенаправленная подготовка. На дневном отделении железнодорожных вузов (целевая подготовка) обучается 11 человек, заочно обучается 33 человека и 12 человек обучается в техникумах и дорожно-технических школах. Систематически повышают квалификацию руководители и специалисты. Преимущественно подготовка работников проводится в Иркутском государственном университете путей сообщения (ИрГУПС), Иркутском железнодорожном техникуме.

Во втором полугодии 2016 года завершена работа по квалификационному собеседованию с руководителями (9 человек). По результатам собеседования несоответствующих занимаемым должностям не выявлено.

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что в Дистанции осуществляется планомерная кадровая работа, кадровая политика обеспечивает развитие человеческого капитала организации.

Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к корпоративным требованиям.

Осуществляется адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающий как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.

На основе системы бюджетирования Дистанция смогла рационально управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Переход на корпоративную систему оплаты труда позволил повысить заработную плату в Дистанции по отдельным ведущим профессиям рабочих на 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию работников.

Дистанция обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.

Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников Дистанции, которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников на корпоративную пенсию.

Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2012-2016 годы и на период до 2017 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Дистанции на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.

В процессе исследования проведен сплошной опрос работников Дистанции, целью которого являлось выявление характера взаимоотношений в коллективе.

В ходе исследования получены следующие результаты: из 183 опрошенных 82% сотрудников полностью удовлетворены условиями труда и 76% - в целом работой в Дистанции, качеством предоставляемых льгот и гарантий – 69% сотрудников, но 51% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы.

На основе полученных данных можно сделать вывод – в организации благоприятный морально-психологический климат, низкий уровень конфликтности, отношения между руководителем и подчиненными строятся на принципах демократизма, а также принятая кадровая политика способствует развитию потенциала сотрудников (в организации есть доступ к необходимой информации, их регулярно поощряют, они участвуют в программах обучения и повышения квалификации), что, несомненно, является сильной стороной организации.

Специфика железнодорожной отрасли, связанная с обеспечением безопасности перевозок и обслуживанием сложного оборудования, предъявляет повышенные квалификационные требования к персоналу и определяет его длительный период работы. Следует констатировать, что к настоящему времени еще не сформирован цельный образ работника железнодорожного транспорта.

Необходимо очертить круг проблем и условий внешней и внутренней среды, осложняющих развитие кадрового потенциала.

Из числа факторов внешней среды можно выделить, во-первых, ухудшение социодемографических показателей, во-вторых, обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны. В-третьих, существует такой неблагоприятный фактор, как снижение престижа железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2015-2016 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы. Наконец, в-четвертых, усилилась конкуренция на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточились требования к качеству персонала.

Возможности развития Дистанции определяются тем, что организация является монополистом на рынке услуг, имеет благоприятный имидж и выгодное месторасположение, высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами, оказывает качественные услуги за счет квалифицированной рабочей силы. Все это позволяет рассматривать Дистанцию в будущем как логистический центр. Создание логистического центра открывает новые перспективы.

Угрозы предопределены усилением конкуренции на рынке трудовых ресурсов; снижением престижа железнодорожных профессий в связи с отставанием заработной платы от темпов инфляции; ужесточением контроля со стороны государственных органов и повышением себестоимости услуг; ростом цен на бензин, дизельное топливо и общим повышением издержек производства.

На основе миссии организации в процессе обсуждения предложено три варианта миссии подсистем управления человеческим фактором Дистанции:

1) проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами;

2) создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива;

3) обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала цели организации (рис. 1).

Предложения по совершенствованию управления человеческим капиталом организации

проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами

создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива

обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала цели организации

Рис. 1 Предложения по совершенствованию управления человеческим капиталом организации

При этом под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в железнодорожной сфере); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.д.); свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

На основе метода двухфакторного анкетирования была выбрана следующая миссия управления персоналом организации: создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Стратегической целью управления человеческим капиталом является: обеспечение потребности организации в высококвалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на долгосрочную перспективу.

Стратегическая цель управления персоналом должна содействовать решению долгосрочных задач: развитие трудового потенциала организации, максимальное использование трудового потенциала организации, социальное развитие персонала организации.

После формулирования цели управления персоналом Дистанции строится иерархическая структура работ, представляющая собой последовательную многоуровневую декомпозицию стратегической цели на цели по уровням их реализации. В качестве примера рассмотрим фрагмент плана стратегических мероприятий, на основе декомпозиции стратегической цели.

Поскольку стратегическая цель декомпозирована на три стратегические цели второго уровня, план стратегических мероприятий состоит из трех разделов. Два из них представлены в указанном фрагменте. Третий раздел «социальное развитие персонала» также декомпозируется на цели третьего уровня, определяются затраты на указанные мероприятия, рассчитываются общие затраты на реализацию стратегии управления персоналом.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в Дистанции к 2018 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1) Система мотивации и социальных компенсаций, обеспечивающая стремление персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению требований нормативных документов; устойчивое положение Дистанции на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры; привлечение и закрепление в Дистанции высококвалифицированных специалистов и рабочих; эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2) Система организации, условия и оснащенность труда, предлагающие снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем; эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий; пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.

3) Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах: высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Дистанции, ее конкурентоспособность; Дистанция проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными качествами; проведение кадровой политики основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Дистанции, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов; Дистанция создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

4) Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы: наличие системы ценностей, стандартов и этических норм, установленных в «Кодексе корпоративной этики Иркутской железной дороги»; работники Дистанции создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста; обеспечение высокого морального климата в трудовом коллективе на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Для успешной реализации стратегии управления персоналом предполагается закрепить за отделом кадров Дистанции контрольные функции, методическую и консультационную помощь структурным подразделениям, которые в свою очередь определяют формы контроля на каждом уровня управления.

Ежегодно обобщается информация о ходе выполнения соответствующих мероприятий и стратегических функций кадровой службы.

По итогам очередного года проводится анализ полученных результатов и при необходимости корректируются направления и характер подконтрольной деятельности.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды.

Согласно Карцевой Н.В., основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки [6, с. 71].

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления человеческими ресурсами дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся специфическая работа, требующая специальных знаний и навыков в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.

Такими знаниями обладают сегодня выпускники вузов Российской Федерации, обучающиеся по специальности «Управление персоналом», получающие квалификацию «менеджер». Привлечение к работе опытных руководителей и молодых специалистов, дает возможность увидеть новые грани развития персонала организации.

2.2. Актуальные проблемы отечественной практики управления персоналом

Современная система экономических отношений предполагает постоянные изменения. Они связаны, прежде всего, с достижениями науки и техники и растущей конкуренцией на рынке. В настоящее время уже не надо доказывать, что основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализма и творчества работников. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на эффективность труда персонала и поиск путей оптимизации кадровой деятельности.

В современных условиях именно благодаря реализации своего кадрового потенциала организация может не только адаптироваться к новым условиям рынка, но и занимать на нем лидирующие позиции [4, с. 110].

Следует признать тот факт, что персонал является основным богатством организации. За последние два десятилетия работник превратился в основной источник прибыли, стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности — как особый вид инвестиций [3, с. 8].

Таким образом, роль персонала, как решающего фактора производства, очевидна. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Несомненно, что эффективность работы любого предприятия, учреждения или организации будет в значительной мере определяться качеством их трудовых ресурсов. На современном этапе, в западной теории и практике организационного управления на первом месте оказались проблемы, не свойственные классическому менеджменту.

Сегодня особое внимание уделяется процессу формирования организационной культуры, вовлеченности персонала в процесс принятия решений, достижению соответствия целей сотрудника целям компании, развитию персонала и др. [2, с. 285]. Однако решение этих задач зависит в целом от качества и культуры управления, которые во многом определяются национальными особенностями. Для стран так называемых переходных обществ, к которым относится и Россия, характерны пропущенные стадии в развитии науки управления, что не могло не отразиться на всех уровнях практики управления. В первую очередь это касается методологии системного менеджмента.

Если брать уровень организационного управления, то очевидно, что качество трудовых ресурсов во многом зависит от эффективности деятельности системы управления персоналом. Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Система управления персоналом, отвечающая перечисленным выше требованиям, оказывает значительное влияние на конкурентоспособность фирмы. В современных условиях требуется постоянное внимание к эффективности функционирования и взаимодействия всех элементов системы управления персоналом, так как от этого зависит качество кадровых процессов, а значит и повышение социальной и творческой активности конкретного работника, что скажется на конечных результатах деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности.

Следует признать, что проблема использования системного подхода в управлении персоналом отечественных компаний является одной из главных. Отсутствие системного подхода к формированию и реализации кадровой политики на всех уровнях государственного управления сегодня особенно очевидно. Низкий уровень профессиональных навыков управленческого корпуса, не соответствующий требованиям рыночной экономики, негативно отразился на состоянии экономики России в пореформенный период. Выяснилось, что многие руководители не сумели организовать работу подведомственных им учреждений в условиях перехода к рыночным отношениям и сориентировать ее на изучение и удовлетворение спроса потребителей в частности. Большой сложностью для них было и определение направлений использования ресурсов и в первую очередь такого стратегического ресурса, как персонал.

Это дает основание утверждать, что ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий — проблема неэффективного управления персоналом. Качество трудовых ресурсов нашей страны, например, по результатам исследования швейцарского института Бэри, составляет 36 из 100 возможных баллов, в то время как этот показатель в Сингапуре равен 96 баллам.

Сегодня можно говорить о том, что качественный уровень работников отечественных предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Поэтому понижение уровня профессионализма отечественных специалистов представляется также одной из ключевых кадровых проблем в России на сегодняшний день. Особенно показательна данная проблема в промышленности. Проблемы подготовки инженерно-технических кадров и создания высокопроизводительных рабочих мест в отечественной промышленности очевидны.

Данный вопрос обсуждается представителями власти и бизнеса, с привлечением общественных организаций, ученых и экспертов. В частности, отмечается, что для создания эффективного производства необходимы высококвалифицированные кадры. Однако на сегодняшний день опытные специалисты, обладающие высоким уровнем профессионализма, все чаще оказываются в предпенсионной возрастной группе. Например, в ОАО «Российская электроника» возраст 52% сотрудников превышает 50 лет! Молодые кадры, которые приходят на смену, зачастую во многом уступают им не только по опыту, но и по уровню знаний.

Рынок образовательных ус луг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Более 90% выпускников российских школ собираются работать в будущем в непромышленном секторе. В Москве менее 20% школьников сдает ЕГЭ по физике [1]. Данные явственно свидетельствуют о проблеме тотальной нехватки квалифицированных кадров в ключевых отраслях российской экономики.

Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке молодых квалифицированных специалистов и закреплению их в организациях. Это позволит предприятиям разрабатывать долгосрочные кадровые стратегии, что придаст управленческой деятельности, с одной стороны, более стабильный характер, а с другой, даст возможность быстрее и эффективнее реагировать на высокую скорость изменений внешней среды. Стабильность функционирования, адаптивность, инновационность — это те составляющие управленческой деятельности, которые необходимы для оптимизации экономических показателей страны, которые сегодня не впечатляют.

Таким образом, тенденция замедления экономического роста в стране очевидна. В то же время успешное развитие современных производств в немалой степени зависит от конкурентоспособности уже имеющегося персонала.

А она достигается путем постоянной подготовки персонала и повышения его квалификации, четким соответствием количества и качества персонала, оперативных и стратегических целей организации [3, с. 8].

Целый ряд крупных отечественных компаний, таких как «РЖД», «ЛУКОЙЛ», «Росатом», которые функционируют в рыночной среде с высокой степенью конкуренции, демонстрируют грамотную кадровую политику, которая ориентирована на долгосрочную перспективу и включает в себя значительные инвестиции в подготовку и профессиональное развитие персонала.

Тем не менее, пока очень мало российских коммерческих фирм ставят в ранг приоритетных задач подготовку и постоянное повышение квалификации персонала. В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

В целом можно заключить, что сложившаяся в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалась неэффективной:

— существенно ослаблена профессиональная школа;

— отсутствует система развития персонала предприятий;

— разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом (рис. 2).

Основные проблемы государственной политики в сфере человеческих ресурсов

существенно ослаблена профессиональная школа

отсутствует система развития персонала предприятий

разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом

Рис. 2 Основные проблемы государственной политики в сфере человеческих ресурсов

На уровне организационного управления можно отметить, что система управления человеческими ресурсами на большинстве предприятий не соответствует стратегии рыночных реформ. Это в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Структура служб управления персоналом, профессионализм работников и уровень оплаты их труда не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников.

Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом [5, с. 32].

Переход России на новые экономические рельсы также привел к деформации общественной морали, что проявилось в пренебрежительном отношении к букве закона и таких явлениях, как коррупция и протекционизм. Они стали одним из главных оснований появления новой кадровой проблемы, а именно, снижения профессиональной компетентности управленческих кадров. Следует также отметить, что эрозия традиционных ценностей приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложняет систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Подводя итоги, следует отметить, что в современной России кадровые проблемы приобретают все большую актуальность. По своему характеру и направленности они схожи как в частном секторе, так и в сфере государственной гражданской службы. К числу наиболее острых кадровых проблем управления персоналом в отечественных компаниях, организациях и учреждениях следует отнести:

— отток квалифицированных специалистов;

— низкий профессиональный уровень управленческих кадров;

— низкую исполнительскую и трудовую дисциплину персонала;

— недостаточную квалификацию персонала и отдельных руководителей;

— неудовлетворительный морально-психологический климат;

— низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

— конфронтацию администрации и персонала;

— отсутствие единой системы работы с кадрами [6, с.44].

В сложившейся ситуации актуальной становится задача обучения и существенного повышения квалификации руководящего корпуса по направлениям менеджмента, маркетинга, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России и ее рынка труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав вышеизложенный материал по теме Менеджмент человеческих ресурсов можно сделать ряд выводов.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организации.

Главной целью управления человеческими ресурсами является: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

Анализ работы управления персоналом включает в себя: изучение организационной структуры, анализ качественных характеристик кадров, анализ системы удержания работников и найма на работу.

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление персоналом.

Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Отличительными особенностями современной концепции управления персоналом являются: применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора; перестройка всей системы работы с кадрами (дополнение ее новыми функциями и распределение за пределы фирмы).

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;

• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

• создание возможностей эффективной реализации потенциала;

• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

• наличие гибкой системы организации работ;

• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Алексеев, В.М. Оптимальное управление / В.М. Алексеев, В.М. Тихомиров, С.В. Фомин. - М.: [не указано], 2016. - 136 c.
3. Армстронг, Майкл Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг. - М.: Питер, 2014. - 848 c.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
5. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
7. Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров // Справочник кадровика. – 2013. - N 10. - С. 96-98.
8. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник Университета Российской Академии Образования. - 2011. - N 2. - С. 184-187.
9. Гутнов, Р. Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации / Р.Р. Гутнов. - М.: Социум, 2017. - 676 c.
10. Горшкова Е. Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2012. - N 6. - С. 84-95.
11. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
12. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с. – (Профессиональное образование).
13. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
14. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
15. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
16. Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал . Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Прооспект, 2012. – 325 с.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
18. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
19. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
20. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
21. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
22. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
23. Шимко, П.Д. Оптимальное управление экономическими системами / П.Д. Шимко. - М.: [не указано], 2017. - 582 c.
24. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1. Основные этапы разработки и внедрения технологии управления

эффективностью деятельности

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 2. Схема базовой модели технологии управления

эффективностью деятельности персонала