Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части:

планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;
организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;
управление человеческими ресурсами.

Последняя из этих составных частей - управление человеческими ресурсами - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление кадрами, до 80 % своего рабочего времени.

Управление человеческими ресурсами - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.

Актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современной экономической ситуации, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новых техники, технологий и методов работы.

Предмет исследования - система управления персоналом и пути ее совершенствования.

Объектом курсовой работы является ООО "Автобус"

Цель курсовой работы - проанализировать систему управления человеческими ресурсами на предприятии .

Задачи исследования:

рассмотреть теоретические основы управления персоналом;
проанализировать качественный и профессиональный состав персонала;
провести оценку действующей системы управления человеческими ресурсами;
разработать мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Информационной базой исследования послужили научные труды и монографии по менеджменту и управлению персоналу таких ученых как Маслова Е.В., Шипунова В.Г., Кишкеля Е.Н. и других.

Практическая значимость работы заключается в проведении анализа системы управления персоналом и выявление резервов ее совершенствования.

Глава.1 Сущность человеческих ресурсов и технологии управления ими в условиях рыночной экономики

1.1.Человеческие ресурсы как объект управления на предприятии.

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Несмотря на высокий уровень развития технологической составляющей производства, роль человеческого фактора в организации остается ключевой. Взгляды на сущность персонала в организации, его роль в производственном процессе и наиболее эффективных способов управленческого воздействия постоянно изменялись на протяжении всего периода развития теории и практики управления. Генезис парадигм управления людьми в организации показан в таблице 1

Таблица 1 - Генезис парадигм управления людьми в организации*

Период	Парадигма	Объект управления
До 20-х гг. ХХ века	Управление рабочей силой	Обеспечение роста производительности труда
20-50-е годы ХХ века	Управление кадрами (трудовыми ресурсами)	Наем, повышение квалификации, первичное обучение, оценка перемещения, увольнение
50-70-е годы ХХ века	Управление персоналом	Управление кадрами + формирование благоприятного морально- психологического климата в коллективе + налаживание социального партнерства
70-90-е годы ХХ века	Управление человеческими ресурсами	Управление персоналом + развитие персонала + управление межличностными отношениями
С 90-х годов ХХ века по настоящее время	Управление человеком в социально- культурном контексте	Управление человеческими ресурсами + управление командной работой

Как видно из данной таблицы, эволюцию взглядов на человека в организации можно представить как последовательную смену управленческих парадигм. Традиционным термином при исследовании роли человека в сфере производства является термин «рабочая сила». По определению М.А. Корговой рабочая сила (способность к труду) – это совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются в ход всякий раз, когда он производит какие – либо потребительские стоимости [13, с.27]. Данная трактовка понятия «рабочая сила» была применима на начальных этапах развития теории управления, в условиях доминирования административного подхода к менеджменту, однако для анализа современных процессов в сфере труда она недостаточна.

В 20-50-ее гг. ХХ века в теории управления преобладающей становится новая парадигма управления человеком в организации – парадигма трудовых ресурсов. Впервые понятие «трудовые ресурсы» было сформулировано в статье академика Г.В. Струмилина в 1922 году. В современной экономической литературе данное понятие рассматривается в нескольких аспектах. Так, например, А.Я. Кибанов определяет трудовые ресурсы как часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно полезной деятельностью [26, с.8]. Согласно определению М.М. Глазова, И.П. Фировой, О.Н. Истоминой трудовые ресурсы - это определенная совокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве [8, с.11]. По мнению З.М. Макашевой трудовые ресурсы – это та часть населения, которая по возрастному признаку и состоянию здоровья фактически занята или способна к труду [17, с.172].

Анализ приведенных выше определений позволяет сделать вывод о том, что по своему экономическому содержанию понятие «трудовые ресурсы» отражает преимущественно демографические аспекты занятости, так как характеризует количественные рамки и качественные признаки, соответствующие экономической активности населения. Поэтому все приведенные выше определения понятия «трудовые ресурсы» позволяет рассматривать их с одной стороны как личностные факторы производства, а с другой стороны – как субъектов производственных отношений. Недостаток данной парадигмы управления состоит еще и в том, что она рассматривает трудовые ресурсы как пассивные объекты управления, которые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

В 50-70- гг. доминирующей становится концепция управления персоналом. Само понятие «персонал» происходит от лат. «personalis», что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором о найме. В то же время можно согласиться с мнением И.К. Макаровой, которая считает, что персонал необходимо рассматривать еще и как социально – экономическую категорию, которая выражает социальную общность работников конкретного предприятия. Придерживаясь данной точки зрения, И.К. Макарова отмечает следующее: «В понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально – экономической системе» [19, с.11]. Именно поэтому парадигма управления персоналом, помимо собственно кадровой работы предполагает также управление морально – психологическими аспектами взаимодействия людей в коллективе.

Начиная с 70-х гг. ХХ века для выражения представления о роли человека в производственной деятельности стал использоваться термин «человеческие ресурсы». Данный термин значительно расширил представление о роли человека в производстве. Так, процесс функционирования любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов в конечный результат деятельности системы (продукция, работы, услуги). Отсюда следует, что человеческие ресурсы могут рассматриваться как элемент ресурсной базы предприятия, который используется им для производства готовой продукции (выполнения работ, оказания услуг), необходимых для удовлетворения определенных требований рынка.

Понятие человеческих ресурсов в экономической литературе раскрывается в широком и узком смысле. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле слова характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей [4, с.10] В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал [11, с.22].

Из представленных выше определений следует, что человеческие ресурсы обладают как схожими, так и отличными характеристиками с другими экономическими ресурсами. К общим свойствам следует отнести, во-первых, то, что все ресурсы, в том числе и человеческие, находятся в ограниченном количестве. С учетом данного свойства одной из основных проблем в процессе управления человеческими ресурсами является проблема поиска путей их наиболее эффективного использования.

Во – вторых, человеческие ресурсы, так же как и другие экономические ресурсы являются элементами полезности и стоимости продукции, принося владельцу определенный доход. В отношении человеческих ресурсов данный доход принимает форму заработной платы.

В-третьих, практически все экономические ресурсы, в том числе и человеческие, имеют износ, что требует осуществления определенных инвестиций на их восстановление и развитие.

Наряду с общими свойствами человеческие ресурсы имеют свое особенное содержание, обусловленные их природой, местом и ролью в экономической системе. А.Я. Кибанов выделяет следующие отличительные признаки человеческих ресурсов от всех других видов ресурсов предприятия [11, с. 28]:

интеллект, делающий реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также обеспечивающий двусторонний процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;
способность к постоянному совершенствованию и развитию, что является долговременным источником развития и повышения эффективности организации;
способность выбирать определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели, что может стать либо источником оптимизации человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри организации, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации, либо с источником деструктивных для организации процессов, когда при выборе нового вида деятельности цели работника противоречат целям организации.

Таким образом, «человеческие ресурсы» — можно рассматривать как понятие, характеризующее с качественной, стороны весь персонал организации. Наряду с присущими им количественными характеристиками, человеческие ресурсы характеризуются и такими качественными признаками, как способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития, общая культура и нравственные ценности, способность к самоорганизации. С учетом сущности человеческих ресурсов именно качественные характеристики являются определяющими в системе показателей, раскрывающих их сущность. Систему качественных параметров человеческих ресурсов ____ представляет следующим образом (рисунок 1)

Рисунок 1 – Качественные параметры человеческих ресурсов

Из данного рисунка видно, что на индивидуальном уровне человеческие ресурсы предприятия характеризуются профессиональными, деловыми, физическими, психологическими и социальными качествами. В свою очередь индивидуальные человеческие ресурсы служат основой человеческих ресурсов региона или страны в целом, образуя при этом коллективные человеческие ресурсы, результат деятельности которых усиливается благодаря проявлению синергетического эффекта, возникающего в результате взаимодействия индивидуальных качественных характеристик в процессе коллективной работы. Отсюда следует, что обеспечение эффективного взаимодействия качественных параметров человеческих ресурсов является одной из основных задач, которая должна быть решена в процессе управления ими как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне национальной экономики.

Анализ сущности человеческих ресурсов на основе обобщения мнений различных авторов по исследуемой проблеме позволяет также оценить и их роль в экономике. Она определяется тем, что именно человеческие ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В условиях рыночной экономики, которая характеризуется усилением конкуренции и необходимостью формирования для обеспечения устойчивых рыночных позиций все новых и новых конкурентных преимуществ, в системе взаимодействия «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» именно человеческие ресурсы являются главным источником производительности труда и развития организации. Это подтверждается словами известного немецкого специалиста в области менеджмента Д, Ульриха, который отмечает следующее: «У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, то есть обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают - или должны обладать – огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность»

Отсюда следует, что именно категория «человеческие ресурсы» указывает на то, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества предприятия в условиях рыночной экономики.

1.2.Содержание и технологии управления человеческими ресурсами на предприятии.

Как уже отмечалось, одна из основных задач, которая должна быть решена в процессе управления человеческими ресурсами заключается в необходимости обеспечения их эффективного использования в силу их редкости с одной стороны, и обеспечения окупаемости инвестиций в человеческие ресурсы - с другой стороны. Анализ сущности человеческих ресурсов, проведенный в предыдущем параграфе работы, позволяет рассматривать их как важнейший стратегический ресурс организации. В связи с этим система управления человеческими ресурсами на современных предприятиях должна основываться на следующих базовых принципах [22, с.108]:

1. Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

2. Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.

3. Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

4. Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.

5. Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

6. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнят сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

7. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

С учетом стратегической ориентированности деятельности по управлению человеческими ресурсами, И.К. Макарова отмечает следующее: «Организовать управление человеческими ресурсами на предприятии – это значит разработать стратегию и тактику управления человеческими ресурсами, обеспечивающих достижение целей организации, сформировать кадровый состав работников, распределить обязанности между ними, постоянно проводить оценку труда работников, выявлять изменения в их мотивах и ценностях с тем, чтобы установить наиболее действенные стимулы, способные побудить работника к высокопроизводительному труду [19, с. 89]. Инструментом решения всех этих задач является служба управления человеческими ресурсами, сотрудники которой выполняют весь комплекс работ, связанных с управлением людьми на производстве.

Для эффективного выполнения работы по управлению человеческими ресурсами, структура таких служб должна отвечать требованиям рынка, однако достаточно часто на отечественных предприятиях можно столкнуться с ситуацией, когда подразделения, занимающиеся управлением человеческими ресурсами, строятся по старому образцу в результате чего не все функции управления человеческими ресурсами выполняются достаточно эффективно, а сводятся только к кадровой работе

В условиях рыночной экономики наиболее перспективным является децентрализованное управление человеческими ресурсами. Только в этом случае может быть обеспечена реализация парадигмы управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал рассматривается как главное достояние организации, а каждый работник – как уникальная личность с большим потенциалом.

Организационная структура службы управления человеческими ресурсами определяется как объективными факторами, к числу которых можно отнести размер предприятия, объем выполняемых работ по каждой функции, качество работы специалистов службы управления человеческими ресурсами, так и факторами субъективными, основными из которых являются отношение к работникам предприятия руководителя, его подготовленность, видение целей организации и роль, отводимая персоналу. Наиболее эффективной система управления человеческими ресурсами может быть только тогда, когда отдельные стадии управления закрепляются за отдельными руководителями или органами управления, то есть соответствующие управленческие функции выполняются на различных уровнях иерархии. Так при развитой иерархии управления высший руководитель занят какой-либо одной функцией управления. Главная его задача заключается в организации процесса управления в целом, в координации и согласовании различных функций по управлению человеческими ресурсами, в подборе руководителей соответствующих служб и подразделений. Руководители среднего и нижнего уровня управления выступают как организаторы отдельных видов работ. Как правило, это составление общего плана работы, объединение людей для работы и руководство ее выполнением, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников и контроль за ее осуществлением.

Наиболее распространенной в практике управления человеческими ресурсами является функциональная структура управления. Рассматривая преимущества и недостатки структур данного типа И.В. Мишурова отмечает, что отличительные свойства таких структур позволяют использовать их преимущественно в крупных предприятиях, однако специализация отдельных подразделения и четкое распределение обязанностей между ними позволяет использовать структуры данного типа и в организациях меньших размеров [13, с. 15].

Типовая функциональная структура службы управления человеческими ресурсами на предприятии показана на рисунке 2.

Вице-президент по управлению ЧР

Отдел исследований ЧР

Отдел техники безопасности и мед. помощи

Отдел социального развития

Отдел кадров

Отдел трудовых отношений

Отдел организации заработной платы

Отдел профессионального обучения и переподготовки

Отдел найма персонала

Отдел планирования человеческих ресурсов

Рисунок 2 - Современная структура службы управления человеческими ресурсами на предприятии [13, с. 16]

В рамках такой структуры службы управления персоналом может выполняться множество ролей. Как отмечает Б. Адамс, чем больше ролей выполняет служба управления человеческими ресурсами, тем скорее она может помочь в улучшении организационной производительности, повышении качества трудовой жизни, выполнении всех норм трудового законодательства, достижении конкурентного преимущества , увеличения гибкости человеческих ресурсов [3, с. 37].

Он также отмечает, что современные службы управления человеческими ресурсами, как правило, выполняют следующие роли: связь человеческих ресурсов с бизнесом, помощник, мониторинг, инноватор, адаптер [3, с. 37]. Дадим более подробную характеристику каждой из этих ролей.

Связь человеческих ресурсов с бизнесом является одной из новейших ролей, которые выполняют службы управления человеческими ресурсами, и одной из самых важных. Важнейшее последствие этой роли, заключается в том, что в ходе ее выполнения служба управления человеческими ресурсами вовлекается в процесс решения как текущих, так и стратегических задач организации.

Роль помощника, которую выполняют службы управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам в реализации программ управления персоналом, поэтому сотрудники данной службы должны быть доступными, и обеспечивать необходимыми услугами, кому они необходимы.

Хотя служба управления человеческими ресурсами может делегировать многое из своей деятельности линейным менеджерам, она должна отслеживать, как эти виды деятельности осуществляются и какие результаты получает организация, то есть вести мониторинг. В последнее время для этих целей все чаще используются компьютерные технологии и информационные системы по управлению человеческими ресурсами.

Роль инноватора, которую выполняют службы управления человеческими ресурсами обусловлена тем, что в современных условиях руководство организации ожидает от них новых инновационных подходов к управлению для повышения производительности, улучшения качества трудовой жизни, приспособления к изменениям во внешней среде.

В последнее время для организаций также возрастает необходимость адаптироваться к новым технологиям, структурам, процессам, процедурам для того, чтобы выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы. Организации ожидают от служб управления человеческими ресурсами помощи в реализации организационных изменений и поддержания организационной гибкости и адаптивности. В этом проявляется роль адаптера, которую выполняют данные службы.

Эффективность того или иного способа организации управления человеческими ресурсами на предприятия оценивается по тому, насколько эффективно могут быть реализованы основные управленческие функции. В зарубежной практике управления человеческими ресурсами эти функции выделены в отдельные подсистемы, специфика которых и обуславливает содержание управленческой работы. Перечень этих функций с разбивкой по отдельным подсистемам приводится ниже [26, с. 84]:

Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии
соблюдение требований технической эстетики
охрана труда и техники безопасности
организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
анализ и регулирование отношений руководства
управление производственными конфликтами и стрессами
социально-психологическая диагностика
соблюдение этических норм взаимоотношений
управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учета приема, увольнений, перемещений
информационное обеспечение системы кадрового управления
профориентация
обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом
анализ кадрового потенциала
анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
планирование кадров
взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
оценка кандидатов на вакантную должность
текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров

техническое и экономическое обучение
переподготовка и повышение квалификации
работа с кадровым резервом
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса
Разработка систем оплаты труда
Использование средств морального поощрения
Разработка форм участия в прибыли и капитале
Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
согласование распорядительных документов по управлению персоналом
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания
управление жилищно-бытовым обслуживанием
развитие культуры и физического воспитания
обеспечение охраны здоровья и отдыха
управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления

анализ сложившейся оргструктуры управления
проектирование оргструктуры управления
разработка штатного расписания
построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту. Однако набор тех или иных функций службы управления человеческими ресурсами на разных предприятиях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления человеческими ресурсами, которые составляют основу стратегии управления фирмы по данному функциональному направлению. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование человеческих ресурсов, которое включат в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала, который предполагает создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала, сущность которого заключается в оценке кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной платы и льгот, что предполагает разработку структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника. На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация, то есть введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение, предусматривающее разработку программ для формирования трудовых навыков эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности, предполагающая разработку методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. По мнению Е. Моргунова, сегодня можно говорить и двух типах оценок человеческих ресурсов, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала) [26, с.102]. Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала. По мнению А.Я. Кибанова, для выполнения данной функции службы управления человеческими ресурсами должны [16, с. 226]:

разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Ключевую роль в системе управления человеческими ресурсами приобретает функция обучения. В соответствии с сущностью рассматриваемой концепции, обучение необходимо рассматривать не как разовый, фрагментарный акт деятельности, а как основную составляющую процесса развития человеческих ресурсов, встроенную в общую стратегию развития организации, так как только в этих условиях можно обеспечить его эффективное использование. Сформулированный выше вывод подтверждается словами Ю.Н. Арсеньева, который считает, что цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации, т. к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются [4, c.168].

Приведенная выше классификация функций характерна в основном для российской практики управления человеческими ресурсами. На основе анализа зарубежного и российского подхода к трактовке функций управления человеческими ресурсами можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функциональное содержание данной деятельности в организации, так как руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации.

От этих условий во многом зависит и структура службы управления человеческими ресурсами, так как конкретная структура и состав службы управления человеческими ресурсами зависит от ряда факторов: количественный и качественный состав работников организации, сфера деятельности организации, система управления организацией, качественный состав линейных руководителей, наличие объектов социальной инфраструктуры

Глава .2 Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия.

ООО "Автобус" позиционирует себя на рынке как одну из лучших компаний, занимающихся перевозками пассажиров. ООО "Автобус" - это первая федеральная автобусная компания. Компания "Автобус" предоставляет напрокат пассажирские автомобили повышенной вместительности - на 12, 15, 18 или 20 пассажиров. Особым спросом пользуются:

аренда микроавтобуса на 10 человек для ежедневной доставки персонала к месту работы;
транспортное обслуживание небольших экскурсионных групп;
прогулки по городу, выезд за его пределы;
заказ микроавтобусов на 20 мест для корпоративных мероприятий;
делегации, выставки, конференции, деловые поездки.

Основная задача компании "Автобус" предложить идеальный транспорт, максимально соответствующий целям и бюджету клиента, а также формату мероприятия. В зависимости от целей и бюджета поездки можно выбрать машину желаемого класса комфорта. Микроавтобусы оборудованы мягкими сиденьями, лампами освещения для темного времени суток, кондиционером, отопителем. В престижных моделях бизнес-категории установлены удобные широкие сиденья с откидными мини-столиками, есть DVD-плеер, аудиосистема, система климат-контроля. Для VIP-гостей актуальна аренда микроавтобуса на 15 мест с салоном-трансформером и мониторами.

Преимуществами работы предприятия являются:

экономичные варианты для разовых и регулярных поездок, трансфера, развоза служащих;
престижные машины, стоимость проката которых окупается высочайшим уровнем комфорта;
своевременная подача без задержек и опозданий;
почасовая, посуточная, долгосрочная аренда микроавтобусов (до 20 мест) 4;
комфортабельные чистые автомобили с профессиональным водителем;
различные формы оплаты.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

2.2.Анализ состава и структуры персонала ООО "Автобус"

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой залог успешной деятельности компании. Данные о движении человеческих ресурсов приведены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура человеческих ресурсов

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Удельный вес, %			Изменение в 2016 г. к 2015 г.		Изменение в 2016 г. к 2014 г.
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников, в том числе:	189	200	160	100	100	100	-40	80	-29	84,7
Рабочие	87	89	60	46,15	46,03	47,09	-29	67,4	-27	68,97
руководители	36	36	20	19,23	19,05	19,05	-16	55,6	-16	55,56
специалисты	44	50	50	23,08	23,28	26,46	0	100,0	6	113,64
служащие	22	25	30	11,54	11,64	13,23	5	120,0	8	136,36

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2016 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Наиболее полной характеристикой человеческих ресурсов предприятия является их социальная структура, сгруппированная по таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования. В таблице 3 приведен анализ человеческих ресурсов по одному из общих признаков - возрасту.

Таблица 3

Распределение сотрудников ООО "Автобус" по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
Группы сотрудников по возрасту, лет	2014	2015	2016	2014	2015	2016
До 20	22	25	20	11,38	12,64	12,2
20 - 30	51	57	45	26,85	28,63	28,38
30 - 40	66	65	55	34,87	32,39	34,29
40 - 50	21	23	19	11,1	11,33	11,58
50 - 60	12	12	9	6,17	6	5,68
Свыше 60	17	18	12	9,62	9	7,5
Средний возраст сотрудников по предприятию	39,5	39,1	39	-	-	-
Итого	189	200	160	100	100	100

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников снизился на 0,5 года и составил ровно 39 лет. Далее необходимо проанализировать качественный состав человеческих ресурсов ООО "Автобус", т.е. распределение работающих по уровню образования. Данные приведены в таблице 4.

Таблица 4

Распределение человеческих ресурсов ООО "Автобус" по образованию

Группы сотрудников по образованию:	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
Группы сотрудников по образованию:	2014г.	2015 г.	2016 г.	2014г.	2015 г.	2016 г.
начальное	5	5	4	2,57	2,65	2,74
незаконченное среднее	10	12	9	5,09	5,85	5,83
среднее, среднее специальное	125	129	104	66,49	64,45	65,00
высшее	49	54	43	25,85	27,05	26,76
Итого	189	200	160	100	100	100

Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием. Численность сотрудников со средним образованием составила в 2016 году 104 человека. Численность сотрудников с высшим образованием невелика и составляет около 27 % или 43 человека в 2016 году. Что касается соотношения работников по половому признаку, то 69 % работников - это женщины и 31 % мужчины (по данным 2016 года). В таблице 5 представим динамику среднемесячной оплаты труда в разрезе категорий работников.

Таблица 5

Анализ динамики размера среднемесячной оплаты труда

Категория работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016 г. от
Категория работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.
Рабочие специальности, рублей	13215	14561	16521	3306	1960
руководители, рублей	22151	23513	24105	1954	592
специалисты, рублей	16000	16521	17121	1121	600
служащие, рублей	11562	11896	12016	451	117
Среднемесячная оплата труда в целом по предприятию, рублей	15375,7	12345,0	16708,1	1332,4	4363,1
Фонд оплаты труда всего, тыс. рублей	2906	2469	2690	-218,043	223,822

Существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2016 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе. Анализ динамики фонда оплаты труда по категориям работников приведен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.

Категория работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016 г. от
Категория работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.
рабочие	1149,7	1295,9	991,3	-158,4	-304,7
руководители	797,4	846,5	482,1	-315,3	-364,4
специалисты	704,0	826,1	856,1	152,1	30,0
служащие	254,4	297,4	360,4	106,0	63,0
Фонд оплаты труда всего	2905,5	3265,8	2689,8	-215,7	-576,0

Для предприятия характерна нестабильность в части динамики оплаты труда. Так в 2016 году фонд оплаты труда составил 2689,8 тыс. рублей против 3265,8 тыс. рублей в 2015 году и 2905,5 тыс. рублей в 2014 году. Далее проанализируем показатели текучести кадров. Данные приведены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика изменения численности человеческих ресурсов

Показатели	2014г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016 к 2014 году, человек
Среднесписочная численность персонала, человек	189	200	160	-29
Принято работников, чел.	26	22	10	-16
Выбыло работников, чел.	15	62	68	53
В т. ч.				0
На учебу	5	20	22	17
На вооруженные силы	0	0	0	0
На пенсию	4	5	5	1
За нарушение трудовой дисциплины	0	2	0	0
По собственному желанию	6	35	41	35
Коэффициент оборота				0
По приему	0,14	0,11	0,06	-0,08
По выбытию	0,08	0,31	0,43	0,35
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,18	0,26	0,22

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2016 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2014 и 2015 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2016 году. Коэффициент по приему ниже коэффициента оборота по выбытию, что свидетельствует о критической ситуации на предприятии. В связи с большим количеством увольнений на предприятии необходимо изучение причины.

2.3.Оценка системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами осуществляет руководитель ООО "Автобус". В его задачи входят следующие функциональные обязанности:

подбор персонала, поиск необходимых сотрудников, проведение собеседований;
побор и расстановка кадров на рабочих местах
утверждение кадровой политики предприятия
оценка квалификации персонала
организация системы обучения персонала;

Совместно с бухгалтерией осуществляется оформление документов в части приема/перевода/увольнения сотрудников, осуществляет табельный учет рабочего времени, разработку Положений об оплате труда, премировании и материальной ответственности сотрудников.

Система управления человеческими ресурсами ООО "Автобус" приведена на рисунке 5.

Рисунок 5-Основные блоки системы управления человеческими ресурсами на предприятии ООО "Автобус"

Руководителем предприятия устанавливает трудовой распорядок на предприятии. Трудовой распорядок регулируется правилами внутреннею трудового распорядка. Правила внутреннего трудового распорядка организации - локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания. Работник несет ответственность за нарушение или ненадлежащее исполнение нормативных правовых и локальных актов, обязанностей, изложенных в соответствующих инструкциях и локальных нормативных актах, регулирующих отношения сотрудника с работодателем и иными лицами в соответствии с предусмотренными санкциями за их нарушение, в том числе: уголовную, административную, гражданско-правовую и материальную ответственность.

Согласно данного документа для работников:

Установлен определенный график работы: для аппарата управления - с 09.00 до 18.00 с перерывом на обед, для рабочих специальностей посменный график с 09.00 до 21.00 по режиму "два через два";
Порядок выполнения функциональных обязанностей;
Права и обязанности работников и работодателя в отношении персонала;
Урегулирование ответственности в случае нарушения норм трудового законодательства.

Данный локальный нормативный акт учитывает специфику работы предприятия и отрасли. При трудоустройстве в компанию работника знакомя с данным нормативным актом под роспись.

Далее проанализируем особенности системы управления человеческими ресурсами. Прежде всего работодатель обязан укомплектовать штат необходимым количеством персонала. Изначальным этапом подбора кадров является планирование их потребности. Планирование потребности в персонале представим схематично на рисунке 6.

Рисунок. 6 Планирование человеческих ресурсов в ООО "Автобус"

нужное количество

нужное качество

где с какого момента

изыскание персонала из внутренних резервов

изыскание персонала извне

сокращение персонала

Потребность в персонале

Преимущественно источниками привлечения персонала являются внешние источники (72 % случаев), хотя целесообразнее развивать и организовывать карьерный рост внутри организации (наставничество, планирование деловой карьеры). Это исключит утечку информации из организации, будет исключена вероятность разглашения коммерческой тайны.

Основными источниками привлечения персонала в ООО "Автобус" являются:

изыскание персонала из внутренних резервов
объявления в газетах
Интернет-ресурсы
Кадровые агентства
Прочее

Данные приведены на рисунке 7.

Рисунок. 7 Источники привлечения персонала в ООО "Автобус"

Как доказывают исследования, 36 % новых сотрудников поступают по объявлениям и конкурсам, размещенным в сети Интернет, 22 % - через объявления, размещенные в газетах. В ООО "Автобус" преимущественно осуществляется поиск работников за счет использования таких сайтов, как www.job.ru, www.jobeasy.ru, www.rabota.ru, www.59.ru, путем публикации объявлений в газетах "Из рук в руки", "Работа для Вас".

Регулярно руководитель предприятия проводит оценку профессиональных качеств сотрудников. Для этого ежеквартально проводится тестирование работников и оценка профессиональных качеств. Организация тестирования осуществляется совместно с профессиональными учебными центрами (30 %) и на основании самостоятельно разработанных тестовых заданий (70 %). Сотрудничество с профессиональными учебными центрами осуществляется на основании договора оказания услуг. Оценка профессиональных знаний сотрудников проводится выборочно, но в течение года все сотрудники, как минимум, один раз проходят тестирование в целях оценки собственных профессиональных знаний и соответствия их современным нормам и изменениям в законодательстве. Результаты проведения тестирования за 2016 год представлены на рисунке 8.

Рисунок. 8 Результаты оценки профессионализма человеческих ресурсов ООО "Автобус", 2016 год

Согласно исследованиям за 2016 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Но в тоже время результаты тестирования свидетельствуют, что для персонала необходима грамотная система повышения квалификации кадров в целях развития компании на рынке. Для повышения профессионального уровня в настоящий момент в ООО "Автобус" применяются формы повышения квалификации кадров.

В ООО "Автобус" преимущественно применяется такая форма обучения как наставничество (45 % от общего числа затраченных часов на обучение), второе место принадлежит семинарам - 28 % общего числа затраченных часов на обучение. Недостатком системы обучения является отсутствие курсов повышения квалификации длительного характера, а также эффективной системы применения оценки организованного обучения. Применяемые на предприятии формы обучения приведены в таблице 9. Обучение проводится как внутри предприятия, так и путем заключения договора на повышение квалификации кадров с учебными заведениями г. Перми (РМЦПК)

Таблице 8.

Формы повышения квалификации кадров на предприятии

Форма обучения	Преимущества	Особенности
Лекции	Можно дать большой объем информации большой аудитории	Нет обратной связи. Слушатели пассивны
Семинары	Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций - активная роль слушателей	Ограниченность аудитории. Вероятность возникновения "спутанности" мнений участников
Тренинги	Наиболее приближены к реальной ситуации. Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения. Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих навыков	Ограниченность аудитории. Специфические требования к преподавателям. Дорогостоящие
Наставничество	Постоянная поддержка и помощь советами	Особая подготовка и склад характера наставника

В перспективе целесообразно организовать систему обучения кадров рабочих специальностей в части длительных курсов повышения квалификации в целях применения новейших технологий в системе клининга. В таблице 10 представлено количество работников, прошедших повышение квалификации кадров.

Таблица 9.

Результаты повышения квалификационных навыков сотрудников предприятия

Показатель	2014год	2015 год	2016 год	Отклонение 2016 от 2014	Отклонение 2016 от 2015
Работников всего, чел., в т. ч.	189	200	160	-29	-40
работники, прошедшие повышение квалификации кадров чел.	63	100	133	70	33
Доля работников прошедших обучение, %	33,33	50	83,33	50	33,33
Затраты на обучение, тыс. руб.	120	215	320	200	105

Для ООО "Автобус" характерна тенденция повышения квалификационных навыков специалистов предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2014 году до 83,33 % в 2016 году. Доля работников прошедших повышение квалификации кадров увеличилась незначительно, однако затраты на повышение квалификации возросли почти в два раза, что говорит о неэффективной системе выбора учебного центра. В заключении представлен подсчет эффективности системы обучения.

Итак, в заключении следует отметить, что ООО "Автобус" целесообразно постоянно повышать уровень профессиональных навыков специалистов, чтобы их компетентный уровень был приблизительно одинаковым в части личных и профессиональных качеств.

Подведем итог второй главы. Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению по причине неустойчивой экономики в стране и в связи со снижением величины заказов. В 2016 году численность сотрудников составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Предприятие уделяет существенное внимание повышению квалификации кадров. Согласно исследованиям за 2016 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2014 году до 83,33 % в 2016 году. Однако только 65 % персонала, прошедшего обучение применяют полученные знания на практике. Качество подобранных программ обучения соответствует стратегическим целям компании и на 98 % данные программы соответствуют стратегии ООО "Автобус".

Заключение

С точки зрения концепции управления человеческими ресурсами персонал предприятия представляет собой достаточно сложный объект управления, который может быть оценен прежде всего исходя из его структуры. В соответствии с общепринятой классификацией в структуре персонала выделяют производственный и управленческий персонал, каждый из которых выполняет свои функции. Таким образом, термин «персонал» объединяет в себе составные части трудового коллектива предприятия.

Для эффективного выполнения различных функций, связанных с управлением человеческими ресурсами, на предприятиях создаются специализированные службы. Их структура индивидуальна и определяется такими факторами, как количественный и качественный состав человеческих ресурсов организации, сферой ее деятельности, системой управления организацией, составом линейных руководителей. Службы управления человеческими ресурсами занимают важное место в системе управления предприятием и выполняют такие важные роли, как связь человеческих ресурсов с бизнесом, помощник, мониторинг, инноватор, адаптер. Основными функциями этих служб являются: поиск, отбор, наем персонала, развитие персонала, деловая оценка персонала, стимулирование труда персонала. Каждая из этих функций отражает отдельные направления кадровой работы от эффективности реализации которой в конечном итоге зависит эффективность использования знаний, навыков, опыта, профессионального и личностного потенциала работников.

Человеческие ресурсы - являются важным ресурсом предприятия, обеспечивающим высокие показатели эффективности работы при рациональном использовании персонала.

Анализ представлен на примере федеральной автобусной компании ООО "Автобус", которая занимается перевозкой пассажиров.

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2016 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Что касается оплаты труда, то существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2016 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе. Проблемой управления человеческими ресурсами является высокий процент увольнений по собственному желанию. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2016 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2014 и 2015 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2016 году. Коэффициент постоянства персонала предприятия достаточно высокий и составляет порядка 94 %. По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок от 30.12.2008 г. № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ, от 05.02.2015 г. № 2-ФКЗ, от 21.07.2015 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2015. - № 31. - Ст. 439
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016 г.) // // Собрание законодательства РФ. – 1994. - № 32. - Ст. 3301
Адамс, Б. Эффективное управление персоналом. - М.: АСТ, Астрель, 2016– 370 с.
Арсеньев, Ю.Н. Управление человеческими ресурсами. Модели управления. – М.: Юнити-Дана, 2016. - 288 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебно-практическое пособие – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с.
Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие для вузов. –М.: Инфра-М, 2016. – 448 с.
Глазов, М.М. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский Издательский дом, 2016 . – 252 с.
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. –М.: Инфра-М, 2015. – 352 с.
Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: Учебник. - М.: Экзамен, 2016. – 448 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления человеческими ресурсами: Учебник для вузов/ А.Я. Кибанов. –М.: Инфра-М, 2016 . -448 с.
Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2016. – 432 с.
Коргова, М.А. Кадровый менеджмент: Учебник для вузов. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 464 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов/ Ю.Д. Красовский; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 511 с.
Кротова, Н.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 320 с.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2016. – 208 с.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2016. – 272 с.
Макашева, З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие.–М.: КНОРУС, 2016. – 272 с.
Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2016. – 304 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ В.М. Маслова. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 224 с.
Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов. –М.: Академический проект, Трикста, 2016. – 464 с.
Мартин, Х. Интегрированный менеджмент персонала. – М.: Дело и сервис, 2016. – 256 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента.3-е изд. – М.: Вильямс, 2016.–672 с.
Мишурова, В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник. – М.: МарТ, 2016. – 224 с.
Мордовин, С.К. Управление персоналом. Современная российская практика:Учебник. –СПб.: Питер, 2016. – 304 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Управление персоналом, 2016. – 552 с.
Померанцева, Е. А. Модели управления персоналом. Исследования, разработка, внедрение: Учебно-практическое пособие. – М.: Вершина, 2016. – 256 с.
Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. 488 с.
Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом:Учебник. - М.: Дашков и К, 2016. – 464 с.
Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом : Учебник для вузов. –М.: Альфа-Пресс, 2016 . – 496 с.