Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и характеристики человеческих ресурсов).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций, больших и малых, производящих и работающих в сфере услуг, управление персоналом имеет первостепенное значение. Без правильно отобранных, организованных и профессионально обученных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим для концепции управления.

Более того, радикальные экономические преобразования, осуществляемые в мире, и инновационные процессы во всех сферах экономической и производственной деятельности вызывают глубокую заинтересованность в активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Управление персоналом признано одной из важнейших областей жизни компании, которая может значительно повысить ее эффективность.

Основная часть жизни человека проходит в организованной работе. В этой ситуации управление персоналом организации становится особенно важным, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям рабочей среды.

Актуальность работы обусловлена тем, что нынешняя ситуация в нашей стране, изменения в экономической и политической системах одновременно представляют собой как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, устойчивость его существования, делают значительным Степень неопределенности в жизни практически каждого человека.

Управление персоналом в этой ситуации имеет особое значение: оно позволяет обобщить и реализовать ряд вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом организации.

Объект исследования – человеческие ресурсы.

Предмет исследования – управление человеческими ресурсами.

Цель исследования комплексный анализ управления человеческими ресурсами.

Данной целью обусловлены следующие задачи:

– Рассмотреть сущность и дать характеристику человеческих ресурсов;

– Исследовать концепцию управления человеческими ресурсами в организации;

– Выявить проблемы управления человеческими ресурсами и методы их решения;

– Исследовать управление человеческими ресурсами во время финансового кризиса.

Методы исследования: раскрытие предмета исследования курсовой работы, достижение ее цели и поставленных задач основывается на применении диалектического метода познания, относимого в юридической науке к категории всеобщего; ретроспективный анализ теоретических положений; общенаучный метод: анализ, синтез, комплексный и другие подходы.

Прежде всего, источниковедческой значимостью отличаются работы таких авторов, как: Гарафиев И.3., Гутнов Р.Р., Дресвянников В.А., Ермишина Е.Б., Зайцева Т.В., Захарова С.А., Короткий С.В., Кучеренко И.М., Люшина Э.Ю., Максимчук О.В., Мелихов Ю.Е., Михалкина Е.В., Накарякова В.И., Савченко И.П., Шлендер П.Э., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Чаще всего термин «управление персоналом» интерпретируется как мобилизация работников за счет активной работы менеджеров. Для этого используются следующие подходы:

1. отношение к работе как к источнику доходов организации;

2. создание пространства для работы каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3. активная социальная политика.

Цель управления персоналом - прием на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, повышение квалификации.

И именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не только стоимость, но и фактор дохода, повышение производительности труда, повышение качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер называет своих сотрудников ценным ресурсом.

Разница между подходом «человеческие ресурсы» и предыдущим подходом «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности инвестиций в человека, то есть работника организации; поддержание его в рабочем состоянии, постоянное обучение сотрудников, создание условий для полного раскрытия его способностей и способностей, присущих личности^[1]. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

В философии управления персоналом сотрудники являются активами организации, человеческого капитала. А это значит меньше контроля над работниками, но больше мотивации и стимулирования труда. Поэтому представление о работнике как об источнике издержек и расходов, которые следует сдерживать, в этом случае отсутствует.

При управлении человеческими ресурсами от работника требуется активная должность. Он несет личную ответственность за результаты своей работы, успехи и достижения. Он должен следить за тем, чтобы он достиг целей, которые он поставил перед собой. А сотрудник действует во имя общих целей всей организации.

Структура организации и ее политика в отношении организации труда и создания определенных условий труда должны оставлять пространство для развития личной инициативы. Это может означать, что некоторые сотрудники могут зарабатывать больше за свою работу и быстрее продвигаться по карьерной лестнице, чем другие.

Можно отметить, что подход с точки зрения управления людскими ресурсами является систематическим, комплексным подходом, который учитывает постоянно меняющиеся потребности организации в людских ресурсах, обеспечивая эффективность организаций.

На основе концепции развития всей организации определены основные направления управления персоналом. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют участия в переподготовке персонала, привлечении новых сотрудников, разработке программы обучения для руководителей среднего звена и тому подобное.

За реализацию политики управления человеческими ресурсами отвечает кадровая служба организации.

Со временем в управлении персоналом появился такой термин, как человеческий капитал, который представляет собой совокупность социокультурных и личностно-психологических свойств сотрудников: знания, навыки и способности к сознательным действиям, постоянному совершенствованию и развитию. Другими словами, это по сути интеллектуальный капитал.

Человеческий капитал имеет особенность, заключающуюся в том, что он не изнашивается, как в обычном случае, но сохраняется и увеличивается по мере использования (благодаря приобретению нового опыта и знаний).

Существуют следующие виды человеческого капитала:

1. Общие (перемещенные) в виде совокупности теоретических или, вернее, универсальных практических знаний, которыми обладает работник;

2. особый (непередаваемый), который относится к знаниям людей и специфике работы, их личным отношениям, культуре общения, доверию к лидерству. Этот тип человеческого капитала существует исключительно внутри фирмы.

Управление человеческими ресурсами (человеческий капитал) включает в себя:

* осведомленность о нехватке высококвалифицированных кадров;

* индивидуальный подход ко всем сотрудникам;

* отказ от идеи персонала как подарка товара, не требующего затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;

* разработка специальной политики в отношении человеческих ресурсов;

* реализация стратегии занятости, которая обеспечивает реальные гарантии;

* создание благоприятного морально-психологического климата;

* обеспечение участия сотрудников и их представителей в управлении компанией^[2].

Трудовые ресурсы - это люди трудоспособного возраста, занятые и не занятые в экономической деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенных общими целями и принципами работы.

Мы различаем понятия человеческих ресурсов, персонала компании и персонала.

Человеческие ресурсы - это совокупность всех людей, работающих в компании. Сотрудники компании - это все люди, которые работают по найму, кроме менеджмента. Персонал - это сотрудники, официально зарегистрированные в государстве. Для простоты эти понятия объединены в один штат, характеризуемый количеством и структурой^[3].

Число - это число сотрудников, которые работают или должны быть наняты на данном предприятии. Количество может быть плановым (нормативным) и списком (актуальным). Категории заработной платы численности работников:

1) постоянный: принятый на предприятие без ограничения срока работы или по договору на срок более одного года;

2) временные: принимаются на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замены отсутствующего работника на срок до четырех месяцев;

3) сезонные: устраиваются на сезонные работы до шести месяцев.

Структура персонала включает классификацию по профессии, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

По выполненным задачам персонал делится на две категории.

Управление человеческими ресурсами - это сложная система, которая включает в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы для создания, использования и развития человеческих ресурсов.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) подбор, подбор и отбор персонала;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) повышение эффективности выполняемых работ;

6) повышение качества деятельности работников;

7) повышение качества организации в целом;

8) рост уровня жизни работников;

9) совершенствование систем мотивации;

10) развитие инициативы и инноваций.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получать и улучшать образование, ротацию персонала и делегирование полномочий, планирование и развитие карьеры и многое другое. Эта подсистема расширяет функции отдела кадров, который требует от своих сотрудников широкого спектра знаний в областях производства, экономики, психологии, права и т.д. Подсистема управления развитием людских ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия определяется не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием навыков и способностей работников их должностям.

Персонал должен быть сформирован в соответствии со следующими показателями:

1) фактическая численность работников, в том числе постоянных и временных работников, а также работников, занятых неполный рабочий день;

2) состав работников по характеру деятельности (основной, вспомогательный, административный);

3) состав работников по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст, вероисповедание, национальность и т.д.);

4) уровень квалификации человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается по следующим показателям:

1) объем производства, прибыль на одного работника;

2) производительность за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;

3) время, потраченное на производство единицы продукции. Этот показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;

4) текучесть кадров;

5) показатель отсутствия на работе (отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочего времени за определенный период)^[4];

6) потерянная производительность (произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от отсутствия работников на рабочем месте);

7) коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, чередующихся за период, к средней численности персонала за тот же период);

8) общие затраты предприятия на оплату деятельности работников, включая налоговые вычеты;

9) доля затрат на оплату труда в общих затратах;

10) затраты на одного работника (отношение доли затрат на оплату труда к численности работников на предприятии за определенный период);

11) стоимость рабочей силы за один продуктивный час (отношение общей стоимости рабочей силы к общему количеству рабочих часов).

С целью повышения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно в крупных предприятиях, где создан отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором^[5].

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ затрат. Этот подход использует концепции начальных и восстановительных затрат.

Первоначальные затраты включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых сотрудников. Затраты на восстановление - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замены одного работника другим. Периодическое повышение квалификации персонала является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности этого вопроса руководством предприятия. Необходимо постоянно совершенствовать знания и навыки сотрудников.

Условия успешного управления персоналом:

1) ясность и достижимость целей;

2) глубина, объективность и сложность анализа воздействия на систему управления персоналом и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также доступность всех видов ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие чрезвычайно большого числа работников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокий контроль качества выполнения стратегического плана и требований к оценке его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогатить работу, особенно создать социально-психологический климат, отсутствие которого способствует формированию высокой степени конфликтности между работниками.

Факторы оценки профессионализма управления персоналом:

1) обучение сотрудников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда для реализации профессионализма.

В связи с расширением и сложностью системы управления персоналом в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки менеджеров, создания условий для проявления профессионализма. Правительство проводит активную политику в этом направлении.

1. Работники занимаются созданием материальных ценностей или услуг производительного характера.

Они, в свою очередь, подразделяются на: основные, непосредственно занимающиеся созданием товаров (услуг), и вспомогательные, занимающиеся обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Сотрудники - это работники, занятые в основном умственным трудом.

Классификация работников:

1) Директора формируют администрацию и делятся на: менеджеров всей компании (топ-менеджеры), менеджеров (менеджеры среднего звена), менеджеров с непосредственными исполнителями (нижняя ссылка);

2) специалисты занимаются разработкой инструкций, данных руководителями (экономистами, бухгалтерами, инженерами, юристами и т.д.);

3) другие сотрудники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивированием документов (секретари, кассиры, техники и т.д.).

Структура персонала характеризуется профессионально-квалификационным составом и компетенцией. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и навыков, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие мероприятия.

Квалификация - это объем знаний, который позволяет выполнять определенный уровень работы. Компетентность - это степень профессиональных качеств, приобретенных человеком^[6].

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты:

- Экономический - использование трудовых ресурсов;

- Единство лидерства;

- Строгая иерархия;

- Дисциплина;

- Подчинение личности общему;

- Баланс между властью и ответственностью.

Органический. Он состоит из двух понятий (управление персоналом и управление персоналом) - потребности, мотивы и понимание того, что компания представляет собой совокупность частей, соединенных линией контроля в форме контроля.

Гуманистический. Компания как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура - это представление о целях и ценностях, присущих предприятию, конкретном поведении сотрудников и администраторов, способах реагирования на жизнь вокруг нас.

Основными задачами управления персоналом являются:

1. Помогите компании достичь цели.

2. Обеспечение компании квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование навыков и умений персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение удовлетворенности работой.

6. Разработка систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Творческая активность персонала росла.

10. Совершенствование методов оценки эффективности работы персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее распространенные 3 задачи управления персоналом: кадровое обеспечение; эффективное использование персонала; профессиональное и социальное развитие персонала.

Рассмотрим основные виды управления, которые отражают основополагающие принципы современной концепции управления персоналом. Управление, основанное на результатах, может быть определено как процесс, направленный на достижение целей и результатов, при котором: в процессе планирования стремление организации и ее членов определяется в разные промежутки времени (иными словами, требования к результатам и ожидаемым Результаты); постоянное выполнение планов поддерживается осознанным ежедневным управлением делами, людьми и окружающей средой; результаты оцениваются для принятия решений^[7].

Управление через мотивацию. Эта модель основана на изучении потребностей, интересов, отношений, личных целей сотрудников, а также способности интегрировать мотивацию с производственными требованиями и целями предприятия.

Кадровая политика в этой модели ориентирована на развитие людских ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент - это построение системы управления, основанной на приоритетах мотивации, основанной на выборе эффективной мотивационной модели.

В области науки управления были разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в успешных фирмах в развитых странах. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, основанная на использовании материальных стимулов, то есть наград или штрафов по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой заключается в активизации внутренних человеческих мотивов самовыражения, творчества в работе, признания заслуг, расширения независимости и ответственности, карьерных перспектив и профессионального роста; Мотивационная модель участия (участия) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирования полномочий^[8].

Основы управления. Эта модель предполагает, что сотрудники могут принимать свои собственные решения в рамках заранее определенных границ (структур).

Рамки могут быть определены по важности процесса, его непредсказуемости, нормам, которые нельзя нарушать. Технология управления рамками предполагает следующую последовательность действий: определение работы, получение ее сотрудником, создание соответствующей информационной системы, определение границ независимости и методов вмешательства руководителя.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в управлении, что подразумевает передачу подчиненных функций, возложенных непосредственно на его голову, то есть передачу задач на более низкий уровень. Эту модель управления часто называют плохой моделью Гарцбурга (основатель-профессор Р. Хюн, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников посредством «лидерства в единстве с сотрудниками».

Основным преимуществом гарцбургской модели управления персоналом является развитие инициативности, самостоятельности и мотивации сотрудников, что в целом повышает эффективность работы организации.

Совместное управление. Эта модель основана на предпосылке, что если сотрудник участвует в делах компании, занимается управлением и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и продуктивно.

Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является применимость ценностных категорий и оценок к использованию труда. В то же время, с одной стороны, использование «людских ресурсов» характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и т.д. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход в распоряжении работодателя. Именно эта способность определяет «ценность» аспекта использования человеческих ресурсов. Размер дохода зависит от индивидуальной производительности, продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, что определяет ее «ценность» для компании.

Таким образом, основной теоретической предпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работников как основного ресурса производства и отказ от концепции труда как дара благосостояния, развитие которого не требует денег и организационных усилий на часть работодателя.

Глава 2. Проблематика применения современных теорий управления человеческими ресурсами

2.1 Проблемы управления человеческими ресурсами и методы их решения

Руководство любой компании рано или поздно приходит к пониманию, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков необходимо упорядочить все виды деятельности.

Осуществляя управление ресурсами, высшее руководство не должно забывать, что одним из ключевых мест в управлении качеством продуктов и услуг является работа подразделений по управлению персоналом.

К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители отделов кадров способны правильно организовать работу на основе системы менеджмента качества. У них нет знаний, опыта и полномочий для этого. Кадровые службы считают иногда не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства к учету работников предприятия) элемент управления^[9].

Сотрудники службы кадров начинают относиться к сотрудникам «второго» или даже «третьего» класса по сравнению с отделами производства, продаж, маркетинга, финансов, рекламы.

Эта ситуация усугубляется тем, что инвестиции в человеческие ресурсы не дают немедленного эффекта и результата. В подавляющем большинстве случаев это связано с отсутствием понимания высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получения прибыли - и отсутствия необходимой для них поддержки.

Старшее руководство должно знать, что слова о вмешательстве в дела подразделения со стороны кадровых служб - это незнание системы управления персоналом и неспособность организовать работу подчиненных, и, следовательно, нежелание работать более эффективно. Кроме того, среди подразделений предприятия существует не только разделение функций, но и сотрудничество в видах деятельности, в которых функции перекрываются на разных уровнях.

Только понимание, а не декларирование высшим руководством задач, стоящих перед отделами кадров, может изменить эту ситуацию, иногда приводя к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия.

Причины недопонимания, которое вызвало:

Во-первых, отсутствие управления необходимыми теоретическими знаниями в области управления человеческими ресурсами и нежелание не только проходить дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствие практического опыта в управлении персоналом. Чаще всего это происходит, когда людей назначают на достаточно высокие должности, основываясь не на их знаниях, опыте и потенциале развития, а на их личной преданности кому-то из высшего руководства^[10].

В-третьих, ситуация на рынке товаров (услуг), когда организация динамично развивается из-за благоприятной ситуации на рынке без инвестиций в человеческие ресурсы, которые также не безграничны. В этом случае три элементарных правила забываются:

1. Лучше обученные сотрудники работают более успешно и приносят больше прибыли.

2. Любой спрос на товары (услуги) имеет определенную цикличность, и после подъема последует спад. И тогда можно будет полностью оценить инвестиции в человеческие ресурсы или результаты сертификации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

3. Внутренние резервы организации не безграничны. Неограниченная эксплуатация ресурсов, в том числе человеческих, в конечном итоге приводит к их истощению.

Менеджмент должен повышать эффективность и действенность организации, в том числе системы менеджмента качества, посредством привлечения и поддержки сотрудников.

В качестве помощи для достижения целей улучшения своей деятельности организация должна поощрять участие и развитие своих сотрудников посредством:

- планирование непрерывного обучения и карьерного роста;

- определение полномочий и ответственности персонала;

- разработка индивидуальных и групповых целей, управление процессом и оценка результатов;

- содействие вовлечению сотрудников в постановку целей и принятие решений;

- признание и вознаграждение;

- содействовать открытому двустороннему обмену информацией;

- постоянный анализ потребностей своих сотрудников;

- создание среды, которая поощряет инновации;

- обеспечение эффективной групповой работы;

- информирование о предложениях и мнениях;

- использовать измерение степени удовлетворенности работников;

- выяснение причин прихода работников в организацию и их увольнения.

Кроме того, для того, чтобы все элементы стратегического управления были в полной мере задействованы и стимулировали постоянное стремление менеджеров повысить свой индивидуальный и совокупный потенциал, радикальные изменения в организации и оценке результатов труда, обучение и материальное стимулирование работников аппарата управления необходимы.

2.2 Управление человеческими ресурсами во время финансового кризиса

Начинаясь в Соединенных Штатах, кризис поразил самые развитые экономики мира, постепенно расширяя сферу своего влияния и все больше затрагивая остальной мир.

Никто не сможет просидеть. Кризис чреват не только проблемами и неприятностями, но и возможностями для компаний, которые смогут своевременно принять необходимые меры, выйти на новый уровень качества, значительно повысить свою эффективность.

Кризис является переломным моментом в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а менеджеры и предприниматели не знают, как работать по-новому.

Самое главное, в условиях кризиса понять, что система управления персоналом, которая работала хорошо и стабильно в условиях стабильного и динамичного рынка, не способна работать так же эффективно в условиях кризиса^[11].

Желание сотрудников к работе во многом определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; заинтересованность работников в их обязанностях; возможности, предоставляемые компанией; уровень заработной платы; социальный пакет; отношение руководства к работнику; признание заслуг работника и т.д.

Легко понять, что они первыми страдают от кризиса - положение работника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижается заработная плата, дополнительные обязанности возлагаются на работника, который может ему не нравиться объемы сокращаются или социальные пакеты устраняются и т.д. Все это не может не сказаться на его эффективности и производительности.

Другим важным фактором является гибкость системы управления персоналом. Независимо от того, насколько динамичной является система управления персоналом компании в нормальных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамизм являются основными требованиями к системе управления персоналом. Это должно позволить очень быстро перестроить организационные и кадровые структуры и выполнить необходимые действия, одновременно освободив значительное количество персонала и быстро выбрав необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро введя его в эксплуатацию.

Организационные и кадровые мероприятия, связанные с приемом, увольнением, направлением в вынужденный отпуск, перемещением значительного количества персонала в короткие сроки^[12].

Соответственно, система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях долгосрочного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

* поддерживать или улучшать производительность персонала;

• быть гибким;

• быть экономным;

• умело и совершенно законно выполнять организационные мероприятия.

Согласно стратегии, разработанной И. Е. Дудником, руководителем семинара «Управление персоналом в условиях кризиса», антикризисное управление работниками должно осуществляться в следующие этапы:

* Разработка стратегии деятельности компании в условиях кризиса.

* Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.

* Проводить мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, разработке совместных решений.

* Провести подготовительные мероприятия, чтобы привести структуру компании в соответствие с недавно разработанной организационной структурой.

* Для проведения организационных и кадровых мероприятий.

* Ужесточить систему контроля за деятельностью работников.

Однако переход к новым условиям труда редко удовлетворяет сотрудников организации, что приводит к неисполнению ими обязанностей, связанных с недавно разработанной организационной структурой, по ряду причин:

* недопонимание целей компании в новых условиях;

* ошибочный анализ ситуации - недооценка угроз и сложности ситуации, в том числе долгосрочных последствий;

* отсутствие необходимых знаний, навыков и умений действовать в кризисных ситуациях;

* страх неопределенных последствий;

* страх ответственности за решения;

* нежелание портить отношения с подчиненными;

* страх за себя, свое место;

Чтобы минимизировать сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, т. е. Дудник предлагает провести следующие мероприятия.

1. Во-первых, чтобы пробудить недовольство сотрудников текущей ситуацией.

2. На основании недовольства, вызванного текущим положением дел или ближайшей перспективой пробудить (актуализировать) его необходимость изменить ситуацию к лучшему.

3. Установите четкие цели. В восприятии персонала - целью должен быть способ, который приведет к значительному улучшению ситуации. Роль менеджеров на всех уровнях заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понимал стоящую перед ним цель, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь своей (личной) цели^[13].

4. Вместе с каждым сотрудником наметить план (методы и приемы) для достижения цели.

5. При необходимости обучите работника предлагаемым методам и приемам работы. Особенно, если у него есть дополнительные обязанности и функции, которые он ранее не выполнял.

Это общий алгоритм действий. Это может быть реализовано следующим образом.

1. Довести до всего персонала компании:

• текущее положение компании и основные угрозы и риски (относительно), но, чтобы не создавать паники, одновременно показывают реальные риски для сотрудников;

• цель изменений;

• последовательность действий для реализации изменений;

• временные ограничения;

• желаемая модель поведения сотрудников;

• методы поощрения желаемого поведения;

• форма контроля.

2. Вовлекать персонал в разработку общих решений, коллективно принимать самые непопулярные решения. Большая вовлеченность персонала в процесс принятия решений (или одобрения).

3. Распределите сотрудников по категориям, определите группы по отношению к интересам компании, а также по готовности действовать в новых условиях.

4. С каждым сотрудником необходимо выполнять индивидуальную работу, уточнять его личные позиции и готовность работать в новых условиях. Каждый сотрудник должен показать возможности и возможности, предложенные ему лично кризисом.

Таким образом, лучший способ мотивировать сотрудников работать более эффективно и ответственно в кризисной ситуации - сам менеджер должен работать более ответственно и эффективно, брать на себя и осознавать ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу людей. кого он был поручен руководить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе дается общее описание направления управления человеческими ресурсами - это обеспечение использования сотрудниками, т. е. своих человеческих ресурсов таким образом, чтобы работодатель мог получить максимально возможную выгоду от своих навыков, а сотрудникам - максимально возможный материал и психологическое удовлетворение от их работы.

Много общего в поиске эффективных форм управления персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, которые инициируют инновации и преодолевают бюрократические препятствия. Но из опыта ведущих корпораций вы можете узнать много полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, мы можем научиться следующему: эффективное управление персоналом в настоящее время признано наиболее важным фактором конкурентоспособности компаний и их экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах управления; Кадровые службы в компании обладают высоким статусом и широкими полномочиями для интегрированной системы управления человеческими ресурсами.

На основании изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» отражает реальную идею о том, что профессиональные знания, опыт, креативность и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие людских ресурсов, повышение их качества приводит к большей отдаче материальных ресурсов за счет их более эффективного использования, что, в свою очередь, дает организациям дополнительный стимул для инвестиций в людские ресурсы.

3. Для каждого вида деятельности по развитию человеческих ресурсов организация имеет широкий спектр практик.

4. Систематическая работа с персоналом, внимание к персоналу организации, забота об улучшении условий труда и жизни, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению человеческих ресурсов и более эффективному использованию фактора производства - человеческий ресурс. Успех организации зависит от грамотного выполнения этой работы, а это, в свою очередь, является резервом для повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления людскими ресурсами были обогащены новыми теоретическими знаниями и прикладными технологиями в области людских ресурсов. В результате радикально изменившегося подхода к роли человека в общественном производстве произошла трансформация управления людскими ресурсами в людских ресурсах. управление ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике управления, что подтверждается приведенным выше анализом, существует постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевого и стратегического ресурса бизнес-организаций. На выбор модели управления влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться неэффективной для другой, поскольку не смогла интегрироваться в систему управления организацией.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Гарафиев И.3. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И.3. Гарафиев. — Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2015. — 130 c.
Глухих А.М. Шпаргалка по управлению персоналом / А.М. Глухих. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 186 c.
Гутнов Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации / Р.Р. Гутнов. — М. : Социум, 2018. — 215 c.
Гутнов Р.Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р.Р. Гутнов. — М. : Социум, 2017. — 205 c.
Дресвянников В.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.А. Дресвянников, О.В. Лосева. — Саратов: Вузовское образование, 2014. — 170 c.
Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Т.В. Зайцева. — М. : Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, 2013. — 248 c.
Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе для обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль «Менеджмент в инвестиционно-строительной сфере» / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
Короткий С.В. Менеджмент: учебное пособие / С.В. Короткий. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 225 c.
Красина Ф.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Ф.А. Красина. — Томск: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники, Эль Контент, 2013. — 158 c.
Кучеренко И.М. Технология управления персоналом и организация труда на предприятиях гостиничного и туристского бизнеса: учебное пособие для студентов-бакалавров, обучающихся по направлениям подготовки «Туризм», «Гостиничное дело», «Менеджмент» / И.М. Кучеренко.— Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 171 c.
Кязимов К.Г. Управление человеческими ресурсами: уровни и стадии: монография / К.Г. Кязимов. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 195 c.
Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Э.Ю. Люшина, Е.Г. Моисеева, Е.О. Тихонова. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 235 c.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И.К. Макарова. — М. : Евразийский открытый институт, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — 142 c.
Максимчук О.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / О.В. Максимчук [и др.]. — Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2016. — 117 c.
Мальшина Н.А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н.А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов: Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий (2-е издание): учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. — М. : Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 193 c.
Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография / Е.В. Михалкина [и др.]. — Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2013. — 428 c.
Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии: учебное пособие / Е.Г. Моисеева. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 139 c.
Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.И. Накарякова. — Саратов: Вузовское образование, 2016. — 275 c.
Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Р.М. Прытков. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015. — 196 c.
Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / И.П. Савченко, Г.В. Воронцова. — Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2014. — 75 c.
Шлендер П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П.Э. Шлендер [и др.]. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.

Шлендер П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П.Э. Шлендер [и др.]. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — С. 172. ↑
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И.К. Макарова. — М. : Евразийский открытый институт, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — С. 32. ↑
Кучеренко И.М. Технология управления персоналом и организация труда на предприятиях гостиничного и туристского бизнеса: учебное пособие для студентов-бакалавров, обучающихся по направлениям подготовки «Туризм», «Гостиничное дело», «Менеджмент» / И.М. Кучеренко.— Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2017. — С. 76. ↑
Гарафиев И.3. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И.3. Гарафиев. — Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2015. — С. 65. ↑
Максимчук О.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / О.В. Максимчук [и др.]. — Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2016. — С. 18. ↑
Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе для обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, профиль «Менеджмент в инвестиционно-строительной сфере» / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — С. 32. ↑
Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Э.Ю. Люшина, Е.Г. Моисеева, Е.О. Тихонова. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — С. 135. ↑
Глухих А.М. Шпаргалка по управлению персоналом / А.М. Глухих. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — С. 76. ↑
Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — С. 46. ↑
Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Р.М. Прытков. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015. — С. 98. ↑
Дресвянников В.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.А. Дресвянников, О.В. Лосева. — Саратов: Вузовское образование, 2014. — С. 55. ↑
Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.И. Накарякова. — Саратов: Вузовское образование, 2016. — С. 76. ↑
Гутнов Р.Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации / Р.Р. Гутнов. — М. : Социум, 2018. — С. 119. ↑