Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и основные характеристики человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из ключевых ресурсов конкурентоспособности выступает кадровый потенциал сотрудников компании. Управление развитием кадрового потенциала сотрудников позволяет положительно влиять на удовлетворенность работников, устанавливает перспективные ориентиры организационного поведения, повышает уровень компетенции и мотивации персонала.

Кадровый потенциал организации в широком понимании представляет собой умения и навыки сотрудников, которые могут быть использованы в целях получения дохода или достижения необходимого социального эффекта. Например, в сфере ритейла сотрудники должны грамотно организовать предлагаемый товар на витрине; оказывать покупателям грамотную, компетентную консультацию по любому виду предложенного товара; спокойно разрешать все конфликтные ситуации; организовать и осуществлять продажу продукции таким образом, чтобы у потребителя остались только приятные и положительные эмоции и многое другое. И как показывает анализ практики управления персоналом, при развитии кадрового потенциала наблюдается повышение эффективности труда, рост конкурентоспособности организации и увеличения прибыли.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации на основе ее анализа.

Из данной цели вытекают следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы системы управления человеческими ресурсами организации;
• дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
• дать характеристику и провести анализ системы управления человеческими ресурсами;
• выявить основные направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является общество с ограниченней ответственностью ООО «Фэшн Ритейл Груп».

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами.

В работе были использованы следующие методы: метод сравнения, средних величин, группировки и цепных подстановок, горизонтальный метод и метод вертикального анализа, факторный анализ, метод расчета коэффициентов, трендовый анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Сущность и основные характеристики человеческих ресурсов

Современное развитие общества высоких технологий неизбежно приводит к трансформации структуры и качества рабочей силы, возрастанию требований к профессионально-квалификационному уровню работников, дисциплине труда.

Понятие «человеческие ресурсы» пришло в американский менеджмент вместе с научно-технической революцией в пятидесятые, и с семидесятых годов стало вытеснять из управленческого обихода понятия «персонал» и «управление персоналом». С переходом к новому этапу экономики стала очевидна важность сотрудников. Работник и его профессиональный и творческий потенциал стали осознаваться, как движущая сила развития инноваций в экономике [18].

Категория человеческих ресурсов в рамках экономики может быть рассмотрена в широком и узком смыслах. В узком смысле данное понятие сродни «потенциалу человека». Оно включает в себя те качества работника, которые способствуют достижению целей предприятия, будь то трудовые навыки или личностные характеристики сотрудника. Широкий смысл описывает всю совокупность ресурсов рынка труда.

Н.В. Федорова определяет человеческий ресурс как «совокупность качеств работника, отражающих его психологическое, физическое состояние здоровья, уровень общего и специального образования, накопленный производственный опыт, общий культурный уровень развития, зависящий от всего комплекса жизненных условий и используемый в текущей деятельности» [18, с. 14].

В.П. Мельников понимает под человеческими ресурсами: «лиц, нанимаемых организацией для решения ее задач (в эту категорию входят и сами руководители организации» [10, с. 8].

Т.А. Филиппова и А.В. Сычева под человеческими ресурсами понимают: «совокупность категорий «человеческий потенциал», «рабочую силу», и характеристики личности работника» [18, с. 61].

И. А. Максимцев определяет человеческие ресурсы (human resources) как: «трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека» [16, с. 16].

О. М. Исаева под человеческими ресурсами понимает: «совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, являющуюся обобщающим показателем развития общественного производства (наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия)» [6, с. 8].

Таким образом, исследовав трактовки понятия «человеческие ресурсы» разных авторов предлагаем рассматривать данный термин как: «совокупность работников с умственными и физическими возможностями, потенциально которые можно использовать в качестве производственного ресурса для повышения эффективности функционирования организации».

В силу того, что развитие теоретических и практических знаний об управлении людьми имеет эволюционный характер, то и система взглядов на методы и способы управления формировались по мере развития представлений общества о ценностях и потребностях людей.

Без человека невозможно прогрессивное развитие ни организации, ни экономики в целом. В свою очередь человек должен иметь стимулы к высокопроизводительному труду, без которого не может быть достигнут никакой прогресс [12].

Перечисленные процессы реализуются в виде самостоятельных функций кадрового менеджмента. В крупных организациях развиваются службы управления человеческими ресурсами. В дивизиональных организационных структурах выделяют кадровые службы в каждом дивизионе. В проектных и матричных организационных структурах управление человеческими ресурсами осуществляется и руководителями проектов [3].

В подсистеме формирования человеческих ресурсов закладывается база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы - своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах, принятых стратегий организации. Подсистема использования человеческих ресурсов реализует комплекс функций, направленных на обеспечение условий для эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.

Развитие человеческих ресурсов как подсистема управления в организации приобретает исключительно важное значение в современных условиях. Оно нацелено на повышение компетенций работников в соответствии с задачами стратегического развития организации [16, с. 47].

По мнению Н.Р. Балынской сущность рационального использования человеческих ресурсов организации заключается: «в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности» [2].

Таким образом, понятие «человеческие ресурсы» отражает главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Данное понятие в отличие от понятия «Трудовые ресурсы» и «персонал» более емкое, т.к. содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Человеческие ресурсы обладаю специфическими признаками, которые вытекают из природы собственно человека и отличающими их от всех иных видов ресурсов, т.е. люди наделены эмоциями и интеллектом, способны к развитию и самосовершенствованию, при этом осуществляют целенаправленную деятельность. Материальные, финансовые, информационные ресурсы на это не способны. Особенности управления человеческими ресурсами рассмотрены далее.

1.2.Особенности управления человеческими ресурсами

Развитие производства вызвало необходимость изменения управления трудом, направленное на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил, и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Политика управления человеческими ресурсами во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности [3].

Управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации [16, с. 40].

В рамках системы управления человеческими ресурсами находит свое постепенное воплощение идея саморазвития объектов управления, которая основывается на том, что образовательный уровень и интеллектуальный потенциал работников постоянно возрастают, нередко они знают и умеют больше своих руководителей, поэтому реализация собственных начинаний работников оказывается принципиально важной для успеха фирмы. Совместная либо личная активность многих рядовых сотрудников часто вносит более значимый вклад в развитие организации, чем выполнение приказов высших менеджеров [3, с. 13].

Целью управления человеческими ресурсами является формирование работоспособных коллективов, действующих для достижения целей организации и удовлетворения интересов работников, обеспечение организации в нужное время персоналом в необходимом количестве, его эффективная расстановка, организация, стимулирование и использование.

О.А. Лапшова определяет следующие задачи управления человеческими ресурсами:

«- обеспечение организации компетентными, квалифицированными и заинтересованными работниками;

• эффективное использование интеллектуального, творческого и управленческого потенциала людей;
• удовлетворение потребностей сотрудников и создание возможностей для их самореализации;
• обеспечение оптимальных условий работы и психогигиены труда;
• создание условий для благоприятного социально- психологического климата в коллективе, групповой сплоченности и совместимости;
• управление конфликтам и стрессами;
• связь управления персоналом со всеми категориями работников» [17, с. 18].

Структура управления человеческими ресурсами организации определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями [8].

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функцию управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты - менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

О.М. Исаева определяет следующие отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

• переориентация с нужд сотрудников на интересы организации в отношении рабочей силы;
• появление стратегического измерения делает кадровый менеджмент активным в отличие от пассивной политики управления персоналом;
• включение в кадровый менеджмент линейных менеджеров;
• переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом;
• нацеленность на повышение эффективности инвестиций в развитие профессионализма персонала и улучшение условий труда;
• акцент на работу с менеджерами (формирование кадрового резерва);
• - формирование сильной корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность работника и работодателя, и стремление сделать компанию лучшей, инновации и творчество [6, с. 9].

Управление человеческими ресурсами направлено на формирование такого состава кадров, который способен постоянно совершенствовать трудовой процесс и повышать производительность труда, поэтому каждая сформированная комплексная функция жизненного или трудового цикла работника при оценке ее выполнения характеризуется преимуществами, получаемыми работником или организацией, при этом оценивается также ее влияние на формирование регионального рынка труда [14].

Объединив обычные функции кадрового менеджмента в несколько комплексных функций, получаем возможность влиять на реализацию стратегических целей развития предприятия путем оценки эффективности их исполнения, используя для этого критерии результативности, экономической и социальной эффективности [4].

Таким образом, управление человеческими ресурсами имеет глобальный характер и отражает поиск в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим в управлении человеческими ресурсами является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях, как и любой другой ресурс.

Глава 2. Система менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Фэшн Ритейл Груп»

2.1.Социально-экономическая характеристика ООО «Фэшн Ритейл Груп»

Компания ООО «Фэшн Ритейл Груп» принадлежит к холдингу Cortefiel Group и является его представителем в России.

Cortefiel Group - один из ведущих европейских ритейлов моды, работающих в специализированном сегменте сети. Свою историю бизнес начал в 1880 году как семейный магазин галантереи, расположенный на улице Romanones в Мадриде. В течение многих лет этот малый бизнес будет переходить в другие области, включая текстильное производство, прежде чем, наконец, направить свои усилия на распространение розничной сети, свою основную деятельность в течение последних нескольких десятилетий. В 1933 году был создан La Palma shirt factory, который включал в себя самые передовые технологии производства того времени. За ним в 1945 году последовала швейная фабрика, которая в 1946 году выпустила первые Мужские костюмы под этикеткой Cortefiel. В 1954 году, совпадая с основанием Manufacturas del Vestido, фирма стала холдинговой компанией.

Группа продолжала расти в течение 1980-х годов с созданием мужского пошива бренда Milano (1984) и его casual youth fashion brand, Springfield (1988). В 1989 году фирма приобрела Pedro del Hierro, а в 1993 году запустила Women'Secret, свой бренд нижнего белья и купальников, созданный для женщин.

В течение восьмидесятых годов также проводилась работа по диверсификации форматов розничной торговли группы, обусловленная необходимостью обеспечения группы большей способностью к росту и сегментации и способностью удовлетворять потребности потребителей.

Международная стратегия расширения восходит к 1993 году, хотя период быстрого роста был зарегистрирован между 2000 и 2003 годами, когда площадь торговых площадей, обрабатываемых группой, увеличилась более чем на 70%.

В 2005 году MEP Retail приобрела долю в группе, что привело к изменению в команде владения и управления акциями. В тот же период наблюдался резкий рост глобального франчайзингового бизнеса группы. Интернет-магазин Women'Secret был запущен в 2000 году, а в 2010 году произошло объединение области электронной коммерции группы с созданием SPF.com интернетмагазин. В ближайшие месяцы за этим последуют интернет-магазины Pedro del Hierro, Cortefiel и Fifty Factory.

Группа имеет сеть международных закупочных офисов в Испании, Гонконге и Индии. Распределение централизовано на платформе снабжения Мадрида, подпертой вверх дополнительным центром в Гонконг, поставляя и собственные магазины группы и франшизы. Мультибрендовая стратегия роста получила дальнейшее развитие благодаря международной экспансии и развитию интернет-канала.

На данный момент в состав холдинга входит четыре бренда: Cortefiel, Springfield, Women'Secret, Pedro del Hierro. Каждый бренд имеет свою собственную проектную группу, а также структуру продаж и управления. Они разделяют административные, финансовые, технологические, отделы расширения и поиска ресурсов и отделы человеческих ресурсов, а также другие корпоративные функции, базирующиеся в центральных офисах в Мадриде. Бренды представлены в 89 странах с общим количеством управляемых магазинов - 1293, также проданы 683 франшизы. К концу года запланировано достигнуть открытие 1800 магазинов.

Миссия: быть компанией - международным лидером среди сетей, специализирующихся на моде, которая стремится удовлетворить нужды наших клиентов, способствовать росту наших профессионалов и вносить свой вклад в развитие общества.

Видение: предлагать лучшую моду, которая связана со стилем жизни наших клиентов, при этом достигать создания широкого ассортимента и разнообразия товаров с максимально полным их распространением на международном рынке.

Ценности компании:

1. Мы создаем моду для вашего образа жизни. Мы верим, что одежда, которую выбирают и носят люди, отражает их стиль жизни. Мы создаем моду как уникальное сочетание индивидуального стиля жизни плюс современных трендов плюс комфорта. Наш интерес к тенденциям моды и особое чувство стиля в каждом из наших брендов позволяет нам создавать уникальное модное предложение на любой вкус и для любого события.
2. Мы делимся счастливым настроением и создаем впечатляющий сервис. Мы встречаем покупателей как дорогих гостей, чтобы им запомнилось их счастливое настроение в наших магазинах, что в свою очередь, способствует стабильному росту продаж. Мы стараемся создать незабываемое впечатление от покупки в наших магазинах.
3. Мы создаем семейную атмосферу. Ко всем членам наших команд мы относимся с заботой, уважением и доверием. Мы рады новичкам и относимся к ним как к ценной части Семьи Группы Кортефиель. В любой ситуации мы сохраняем дружелюбное общение, в основе которого лежат честность и забота.
4. Мы нанимаем, растим, любим молодые таланты. Мы с радостью готовы развивать молодых и талантливых сотрудников. В начинающих сотрудниках нам важнее интерес к моде, позитивное мышление и азарт в продажах, чем обширный опыт работы. Мы готовы инвестировать свои ресурсы в их рост и обучение.
5. Мы все очень разные, и мы ценим это. Наши команды очень разные, и это позволяет нам лучше понимать наш бизнес и развиваться на международном уровне. Мы стремимся к лучшей интеграции сотрудников в международных командах, мы приветствуем передачу опыта между странами. Мы создаем возможности для развития карьеры в своей стране и за ее пределами.
6. Мы ценим ответственность и уважение. Каждое принятое нами бизнес решение основывается на ответственном и уважительном отношении к покупателям, коллегам, партнерам и окружающей среде. Наш бизнес способствует и поддерживает общественные движения, такие как забота о женском здоровье, деятельность по защите окружающей среды и предоставление молодым специалистам возможности первого опыта работы в иностранной компании.

В России магазины под брендами Springfield и Women'Secret открыты напрямую от испанского офиса с удаленным офисом в Москве, а Pedro del Hierro работает по франшизе. Поэтому рассмотрим бренды Springfield и Women'Secret поподробнее.

Springfield - самый молодой и городской бренд Grupo Cortefiel, был впервые создан в 1988 году в качестве альтернативы традиционным мужским модным магазинам. Положительный ответ на запуск привел к тому, что Grupo Cortefiel расширил свой базовый диапазон, представив коллекции в соответствии с последними тенденциями. С тех пор Спрингфилд пользовался устойчивым и устойчивым ростом. Запуск женской коллекции в 2006 году - еще одна веха в развитии лейбла. Спрингфилд привлекает молодых мужчин и женщин в возрасте от 20 до 35 лет с расслабленным взглядом на жизнь и моду. Каждый сезон дизайнеры лейбла наблюдают, сочетают и адаптируют последние тенденции, чтобы создать идеальный стиль в любое время дня. Уникальное использование цвета, сочетающее тщательное внимание к рисунку, стирке и дизайну, является безошибочным признаком «непринужденного случайного стиля» на всех его творениях. Спустя четыре года после его создания Спрингфилд начал международную экспансию, открыв свои первые магазины в Португалии и в настоящее время присутствует в 66 странах с 923 точками продажи по франшизе или в магазинах. Общее число сотрудников этого бренда достигает более двух тысяч человек.

Women secret продает женское белье, пижамы, аксессуары и купальные костюмы для современных женщин в возрасте от 25 до 45 лет. Команда дизайнеров разрабатывает новые идеи, чтобы сделать жизнь женщин более легкой и счастливой, создавая эмоции и в то же время предлагая решения. Первый магазин открыт в центре Мадрида. Начиная с первых дней,Women'ecret стремится стать лидером в области творчества, эффективности и осведомленности в секторе нижнего белья и нижнего белья. В 2001 году Women'ecret приступила к международной стратегии расширения и сегодня имеет 690 магазинов в 69 странах. Интернет-магазин Women'ecret продается по всей столичной еврозоне.

2.2. Характеристика системы управления персоналом в ООО «Фэшн Ритейл Груп»

Общее число сотрудников Cortefiel Group насчитывает 10394 человек. Из них на «Фэшн Ритейл Груп» приходится среднесписочно 422 сотрудника. Что составляет всего лишь 4% от общего количества работников.

В компании преимущественно работают женщины, мужчины могут занять должности либо в офисе, либо в магазинах бренда Springfield. Но в основном на позиции ключевых сотрудников, т.е. продавцов, откликаются женщины.

Основной возраст сотрудников от 18 до 25 лет, что составляет около 74% от общего количества. В компании совершенно нет сотрудников старше 50 лет.

Это связано с ненормированным рабочим днем, высокой физической нагрузкой, запретом на отпуска в периоды распродаж. В основном в магазины подбирают персонал без детей, так как с ненормированным рабочим днем сложно совмещать работу и заботу о ребенке.

Рисунок 1. Возрастной состав персонала

HR-отдел компании не отслеживает наличие среднего профессионального или высшего образования, также не отслеживается информация о прохождении сотрудниками тренингов. Что влияет на эффективность использования кадрового потенциала компании и на неполное использование кадровых ресурсов.

Для того, чтобы компания развивалась и была конкурентоспособной, ее персонал должен быть квалифицированным, четко знать свои обязанности и уметь в любой ситуации хорошо с ними справляться. Для этого сотрудникам обязательно нужно образование или курсы, которые относятся к данной отрасли.

На данный момент в компании стоит проблема текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров - идентификатор, показывающий общее количество уволившихся сотрудников по отношению к среднесписочному числу работающих.

Общее число сотрудников, которые покинули организацию, складывается из тех, кто уволился по собственному желанию (активная текучесть), и тех, кто был уволен по инициативе руководства (пассивная текучесть).

Формула расчета коэффициента текучести кадров:

(1)

где Кт - коэффициент текучести кадров, который считается в %;

Чусж - количество работников, которые уволились по собственному желанию;

Чуир - число работников, уволенных по инициативе руководства;

Чс - среднесписочное число работников.

Текучесть кадров, это показатель, который показывает, как долго работник занимает своё рабочее место. Когда коэффициент текучести кадров превышает плановый показатель, то это влияет на потерю стабильности для компании и на эффективность использования кадрового потенциала.

При устранении всех причин текучести кадров руководство организации сможет более эффективно тратить ресурсы компании на развитие и обучение персонала. Кадровый потенциал компании это, прежде всего развитие возможностей сотрудников, повышение их квалификации и их обучение, для дальнейшего достижения поставленных целей.

При постоянном превышении коэффициента текучести кадров, ресурсы, которые тратятся на обучение персонала не окупаются и как следствие компания терпит убытки. При этом недостаточное или неэффективное развитие кадрового потенциала сотрудников напрямую влияет на рост текучести кадров, а также на карьерный рост внутри компании, что приводит к поиску и обучению новых сотрудников, и как следствие, к большим затратам.

Сотрудники, которые не получают дополнительного образования, связанного со спецификой своей деятельности являются недостаточно квалифицированными, для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице внутри компании.

За 2017 коммерческий год, марта по декабрь, в компании было открыто 622 вакансий. Из них на бренд магазины бренда Women secret приходится 397 вакансий и соответственно на магазины бренда Springfield приходится 225 вакансий. На рисунке 2 мы можем увидеть на какие должности были открыты вакансии.

Рисунок 2 - Открытые вакансии за 2018 год. Women secret

Из 397 вакансий количество административных вакансий, на которые компания могла сделать внутренний перевод из числа сотрудников составляет 103 должности.

Количество вакансий, по которым был проведен внутренний перевод из числа сотрудников равняется 36. Что составляет 35% от числа административных вакансий, открытых за отслеживаемый период Март - Декабрь 2017 года.

В магазинах бренда Springfield было открыто 225 вакансий. Эти данные мы можем увидеть на рисунке 3. Из них количество административных вакансий, на которые компания могла сделать внутренний перевод из числа сотрудников равняются 58.

Количество вакансий, по которым был проведен внутренний перевод из числа сотрудников равняется 34. Внутренние переводы SPF Март - Декабрь составляют 58% от числа административных вакансий, открытых за отслеживаемый период.

Рисунок 3 - Открытые вакансии за 2018 год. Springfield

Для увеличения показателей по внутренним переводам, компания должна делать акцент на развитие кадрового потенциала и на его оценку. Сотрудники HR-отдела должны создавать кадровый резерв компании и в дальнейшем переводить этих сторудников на более высокие должности, сокращая этим расходы на поиск новых сотрудников и их обучение, и на период их адаптации.

На основание данных, которые приведены в этом параграфе можно подвести итог. Развитие кадрового потенциала компании напрямую влияет на текучесть кадров, на закрытие вакансий внутренним переводом и как следствие на сокращение ресурсов, как экономических, так и человеческих.

2.3. Оценка кадрового развития потенциала компании ООО «Фэшн Ритейл Груп»

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик.

Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.

Чтобы эффективно управлять компанией, руководству важно знать возможности своих сотрудников. Традиционный подход к оценке персонала - по факту выполнения должностных обязанностей - не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника.

Оценка персонала - удобный инструмент управления для современного руководителя. По итогам оценки директор может:

1. узнать о текущих результатах деятельности сотрудников и отдельных подразделений;
2. определить уровень компетентности и профессионализма персонала;
3. выявить проблемно протекающие процессы, определить зоны, требующие улучшения; усовершенствовать механизм внутрикорпоративной коммуникации и информирования;
4. выявить уровень лояльности сотрудников (а значит, узнать степень их надежности);
5. узнать мнения сотрудников о тех или иных процессах, получить от них предложения;
6. точно определить, какими ресурсами располагает организация и каков прогноз их изменения.

В разные моменты оценивать необходимо всех сотрудников. В небольших фирмах руководитель может лично оценить подчиненных. А вот на предприятии с большим коллективом сделать это трудно, лучше внедрить системную формализованную оценку.

Главным заказчиком оценки персонала должен оставаться директор компании. С реализацией этой задачи лучше всего справится HR-служба, однако будет не лишним подключить и начальников подразделений.

Если же нужно оценить топ-менеджеров, то лучше привлечь сторонних специалистов: тогда оценка будет объективной. Руководителю (заказчику оценки) важно четко объяснить исполнителям (службе персонала) поставленные задачи.

Требования к методикам оценки персонала:

Нужно выбирать простые и вместе с тем надежные методики. Они должны отвечать следующим требованиям:

• простота и удобство применения;
• адекватная стоимость;
• возможность оценивать сотрудника, не отрывая его от работы;
• быстрота и внятность результатов;
• возможность регулярного (неоднократного) использования;
• надежность (прогнозы должны оправдываться);
• соответствие всем законодательным и этическим нормам и традициям.

Не стоит проводить оценку сотрудников ради их последующего увольнения. Это можно сделать другими, более простыми способами.

Также не стоит забывать, что оценка персонала может произвести обратный эффект. Некоторые руководители целенаправленно испытывают сотрудников на «степень лояльности» к компании. Что вызывает чувство неуверенности и растерянности у персонала.

Нередко результаты оценки принимаются к сведению, но реально не используются. Руководитель ставит задачу провести оценку персонала. Цель — выяснить, что происходит в компании (подразделении), и оценить сильные и слабые стороны сотрудников. Однако, получив результаты, он принимает решения, основанные на личном отношении к ситуации и людям, а не на итогах оценки.

Перед руководителем ставятся цели, задачи и планы профессионального развития. С позиции управления персоналом целями развития становятся:

1. обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;
2. повышение потенциала работников;
3. повышение эффективности труда;
4. снижение текучести кадров;
5. подготовка руководящих кадров;
6. адаптация к новым технологиям.

Кадровое развитие организации зависит не только квалификации сотрудников, но очень сильно зависит от их удовлетворения от работы и от отношений в коллективе.

Для оценки персонала можно использовать разные методы. О них мы поговорили в первой главе работы. Мы будем использовать анкетный опрос (самотестирование).

Метод анкетирования используется для опроса большой группы людей, проживающих на большой территории, для получения эмпирической информации, касающейся объективных или субъективных фактов.

Инструментом опроса является анкета, которая содержит инструкцию по заполнению и перечень вопросов с возможными вариантами ответов, из них анкетируемый (респондент) должен выбрать наиболее подходящий. Лицо, проводящее исследование, называется анкетер.

В анкете могут содержаться следующие виды вопросов:

1. Касающиеся личности респондента (пол, возраст, образование, профессия, семейное положение и др);
2. Данные служат для осуществления дальнейшей обработки материалов анкетирования относительно групп людей, что позволит сопоставить полученную информацию из аналогичных подгрупп;
3. Определение фактов сознания, которые способствуют выявлению у респондентов мнений, планов, мотивов, ожиданий, оценочных суждений;
4. Определение фактов поведения, которые руководят поступками, действиями и результатами деятельности людей.

В анкетах могут встречаться открытые, закрытые и полузакрытые вопросы. Так, на открытый вопрос должен последовать полный ответ, который опрашиваемый должен сформулировать самостоятельно. Закрытые вопросы позволяют сопоставить результаты анкет респондентов, но они не содержат всей полноты ответов, мнений или оценок испытуемых, что приводит к необдуманности и машинальности ответов. Полузакрытый вопрос применяют тогда, когда составитель не знает все возможные варианты ответов или желает более точно выяснить индивидуальное мнение всех обследуемых лиц. Для этого в анкете рядом с готовыми ответами содержится графа «другие ответы» и несколько пустых строк.

Если требуется получить откровенный ответ на вопросы относительно личной оценки событий или личностей, выразить критическое отношение к ним, вводят косвенный вопрос, маскирующий критическую составную информации. С этой целью используется какая-либо воображаемая ситуация, на которую респондент должен дать свой вариант ответа. Основные вопросы направлены на получение подробной информации от каждого респондента.

Если необходимо получить сведения от части респондентов, используют вопросы-фильтры. Они представляют собой «анкету в анкете».

Метод анкетирования предполагает прохождение определенных этапов.

Анкетирование не может охватить всех членов изучаемой общности, поэтому имеет выборочный характер. А получение достоверной и надежной информации зависит от репрезентативности выборки.

При разработке текста анкеты, нужно использовать разнообразные типы и формы вопросов, ведь все они имеют свои достоинства и недостатки.

Нужно учитывать и последующую обработку анкетных данных. Более сложно обработать открытые вопросы, в то же время, закрытые вопросы в форме шкал, таблиц являются более удобными для обработки, но не гарантируют всей полноты оценок респондентов.

1. Определение темы анкетирования, постановка решаемых проблем и задач
2. Разработка анкеты с большинством отрытых вопросов
3. Пилотажное анкетирование и его анализ
4. Уточнение текстов инструкций и вопросов
5. Проведение анкетирования
6. Обобщение результатов опроса и подготовка отчета

Рисунок 4 - Этапы анкетирования К плюсам метода можно отнести:

1. Анкетирование позволяет привлечь к исследованию значительное количество респондентов;

1. Возможность получения информации от большого количества людей за короткий промежуток времени;
2. Возможность осуществления компьютерной обработки информации;
3. При анонимном анкетировании можно получить большее количество правдивых и открытых высказываний.

К минусам метода относятся:

1. Зависимость от репрезентативности выбора, правдивости ответов, распыления элементов в общей выборке и плане выборки;
2. Влияние субъективных факторов, таких как нежелание давать правдивые ответы, поспешность и необдуманность ответов.

При наличии многих негативных мнений относительно метода анкетирования, сегодня он относится к одним из основных для изучения отдельных личностей при приеме их на работу, учебу, с его помощью изучают любые аспекты общественных отношений.

2.4. Ресурсы и ограничения компании в сфере развития системы менеджмента человеческих ресурсов

Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней и внутренней среды. Ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организации, они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность ее функционирования.

Ресурсы компании - средства, возможности, запасы, обеспечивающие бизнесу стабильную работу, выполнение своих обязательств и получение прибыли. Ресурсы - это то, чем гарантированно обеспечены компетенции, конкурентные преимущества бизнеса.

Если смотреть с точки зрения эффективности, то в самом общем виде под эффективностью использования ресурсов организации понимается отношение конечного результата бизнеса к затратам, обеспечившим его получение. То есть, для того, чтобы бизнес был эффективным, он должен повышать результативность использования ресурсов с одновременным снижением затрат на их использование.

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят:

1. человеческие ресурсы
2. организационные
3. материально-вещественные
4. технологию и информацию

Наибольшим преимуществом любой организации являются ее человеческие ресурсы, которые обеспечивают достижение цели и задачи компании.

Под человеческими ресурсами понимают определенный комплекс качеств и характеристик человека, который характеризует его способность к деятельности определенного рода.

Эффективное управление человеческими ресурсами позволяет сотрудникам эффективно и результативно вносить вклад в общее руководство компанией и достигать целей и задач организации.

Управление человеческими ресурсами - это функция внутри организации, которая ориентирована на вербовку, управление и обеспечение направления для людей, которые работают в организации.

Материально-вещественные ресурсы предприятия - это такие источники, которые необходимы для того, чтобы решать хозяйственные задачи. В таком случае основными будут количественные и качественные их характеристики.

Проблемой является то, что они достаточно ограничены. Именно поэтому предпринимателю необходимо постоянно развивать свое дело, увеличивая объем и состав выпускаемой продукции. Это требует обязательного привлечения дополнительных материальных ресурсов. Основными из них являются следующие:

Природные (естественные), которые находят выражение в виде земельных и водных угодий, воздушного бассейна, полезных ископаемых, животного и растительного мира, лесов.

Экономические ресурсы предприятия, принадлежащие данному субъекту, которые представлены в денежном выражении.

Капитальные средства - это средства производства, созданные людьми и используемые для производства товаров и услуг.

Материальные ресурсы предприятия включают в себя предметы производства, основные и дополнительные материалы, сырье, топливо, полуфабрикаты, незавершенное строительство, запчасти, отходы производства, тару и т. д.

Следующая группа - информационно-технологические ресурсы. Это знания, которыми обладает руководитель, его помощники и сотрудники о рыночной ситуации, состоянии экономики, законодательства и прочих знаний из отрасли в которой существует компания.

Второе содержание данной группы - это комплекс данных, которые правильно организованы для того, чтобы получать достоверную информацию. Они в себя включают как отдельные документы, так и систему документов в имеющихся отделах: архивах, библиотеках, банках данных, фондах и так далее.

Четвертая группа, организационные ресурсы предприятия, включает в себя способность мобилизовать внутренние возможности организации. В некоторых случаях будет требоваться привлечение сил извне.

Если рассматривать тему ресурсов со стороны развития кадрового потенциала в компании ресурсами в области данной темы будут считаться сотрудники HR-отдела, сотрудники компании, программы подготовки только что нанятых сотрудников, тренинги повышения квалификации, которые используются, экономические ресурсы.

Для начала рассмотрим, какими ресурсами обладает компания, а также как этими ресурсами может воспользоваться сотрудник.

ООО «Фэшн Ритейл Груп» есть HR-отдел, который отвечает за оформление на работу, увольнение, больничные листы, отпуска, выплаты денежных возмещений и т.д. И все же самая главная обязанность отдела HR - это подбор новых сотрудников. Для этого требуется не только компетентность, знания методик отбора персонала и опыт работы, но и человеческая интуиция и проницательность.

Обучением, развитием и оценкой персонала в компании занимается отдельный специалист, который проводит тренинги, анкетирование сотрудников, рассылает полезную информацию по e-mail.

Также в компании есть закрытый портал для сотрудников, на котором они могут ознакомиться с основной информацией о компании, с документами, с гидом по обслуживанию покупателей, который разработан тренинг- менеджером.

На сайте представлена информация о продукте, который продает организация. Также разработаны аргументы продаж, которые меняются в зависимости от сезона и представленных коллекций. Размещены гиды новичкам, сотрудникам которые только устроились на работу. Расписаны по ступеням, с определенными сроками, действия сотрудников для эффективного получения знаний. Такие же алгоритмы есть для сотрудников, которые идут на повышение. Но информация представленная в гидах направлена больше на изучение специфики товара и на работу с операциями на кассе, заполнению документов и анализу отчетов. И почти не содержат информацию о самом процессе продаж, о повышении его эффективности. На сайте представлен только гид по продажам и бланк для коучинга.

Давайте рассмотрим поподробнее как в этой компании сотрудники могут повысить свою квалификацию, а также достичь карьерного роста.

Помимо внутреннего подбора и собственной инициативы сотрудника претендовать на новою должность, есть главный инструмент - это центр оценки или ассессмент-центр. После него у сотрудника три статуса:

1. готов к назначению (при отсутствии открытой вакансии кадровый резерв);
2. индивидуальный план развития (ИПР) 1-3 месяца;
3. не готов. Рекомендовано развитие на текущей позиции, возможность повторного асссессмента через 6 месяцев.

Если сотрудник, который находится в региональном магазине, говорит о том, что хочет повышения и готов переехать в другой город. То алгоритм следующий:

Шаг 1. Сотрудник оповещает управляющего (если отношения позволяют) и связывается с HR отделом путем написания письма, с вложенным резюме и указанием желаемой вакансии, если он ее знает.

Шаг 2. Далее, сотрудник HR-отдела запрашивает основные сведения у управляющего и территориального менеджера по сотруднику.

Шаг 3. Проводится собеседование по скайпу.

Шаг 4. Если HR-отдел и коммерческий отдел говорит «да», то он получает возможность претендовать на должность.

Важный момент, если сотрудник находился бы в Москве, Санкт- Петербурге, Ростове, Екатеринбурге, то прохождение ассессмента до обязательно.

Если нет открытой вакансии в городе и есть возможность подождать с назначением на должность то компания отправляем кандидата на ассессмент в один из городов, где состоится такое ближайшее мероприятие.

Теперь рассмотрим как обстоит ситуация с обучением персонала в компании.

Как мы уже знаем существуют ассессмент-центры, также проводятся тренинги для сотрудников. Но на обучение в обучающий центр может поехать только сотрудник, который рекомендуется к повышению. То обучение с тренером могут получить в основном только сотрудники г. Москвы и иногда г. Санкт-Петербурга.

Сотрудники в Москве могут подать заявку на тренинг из определенного списка, при наборе группы им проведут тренинг на территории офиса компании.

Для регионов такой функции не существует. Очень редко тренинг- менеджер может приехать в региональные магазины на короткий срок и провести тренинг, только для руководителей магазинов, т.е. управляющего и администратора.

Ключевые сотрудники, т.е. продавцы в тренингах не участвуют. Во втором параграфе второй главы мы уже выяснили, что проводить тренинги для всех сотрудников невозможно из-за длительного рабочего дня и посменного графика без возможности закрыть магазины даже на день.

Из этого следует, что сотрудники организации являются как ресурсом компании, который можно обучить, так и его ограничением, так как невозможно использовать человеческий ресурс из-за ограничения времени и территориального ограничения.

Также сюда можно отнести экономические ресурсы. Компании не рентабельно отправлять тренинг-менеджера из Москвы часто в регионы. Это очень затратное мероприятие, так как включает в себя командировочные выплаты, перелет, гостиница. Для проведения тренинга нужно отвлечь сотрудников от работы на несколько дней, а это оплата их рабочего времени, которое они используют не для решения рабочих задач. От этого страдают показатели магазина и его продуктивность потому, что обязанности перераспределяются на других сотрудников и падает эффективность магазина. Также оплата помещения для тренинга и обеда для участников.

Как итог такие тренинги почти не проводятся в регионах, в период 2015 - 2017 год на территории Красноярска был совершен один приезд тренинг- менеджера.

Можно подметить, что даже после такого малого количества тренингов, не ведется какая-либо оценка применяемости полученных знаний. Сотрудники не дают обратную связь о прослушанных тренингах, также никак не отслеживается, передали ли они полученные знания своим подчиненным.

Мы можем подвести итог, что ресурсами компании являются сотрудники, их время на обучение и развитие, сама система обучения, отдел, который занимается всей кадровой документацией, а также тренинг-менеджер.

Но одновременно все эти ресурсы являются и ограничением. Нехватка одного тренинг-менеджера для продуктивной работы, невозможность обучения всех сотрудников, как из-за нехватки времени, так и из-за большого количества магазинов и как следствие штатных единиц. И экономическая затратность данных мероприятий и отсутствие отслеживания их эффективности все это влияет на конечный результат.

2.5. Мероприятия по совершенствованию системы развития кадрового потенциала в ООО «Фэшн Ритейл Груп»

Для каждой компании ее главным инструментом работы и фактором успешности являются кадры. Квалифицированный персонал помогает достигать поставленных задач, развивать организацию и повышать ее продуктивность.

После проведения анализа кадрового потенциала компании и анкетирования сотрудников, мы можем сделать вывод, что система обучения в компании недостаточно развита и работает неэффективно. Это сказывается на текучести кадров, на карьерном росте внутри компании, на рентабельности компании и на многих других факторах.

Предложенные мероприятия помогут компании развить кадровый потенциал сотрудников, повысить их лояльность к компании, что поможет уменьшить текучесть кадров и как следствие уменьшить затраты на поиск и обучение новых сотрудников.

Но наиболее важным для коммерческой организации будет повышение прибыли за счет выполнения плановых показателей, т.е. KPI. Ведь такие показатели как upt, конверсия, средняя цена напрямую влияют на прибыль компании.

В параграфе 2.2 мы провели анкетирование сотрудников и выяснили, что большинство респондентов хочет повышать свою квалификацию и проходить тренинги и готовы тратить на это свое свободное от работы время в небольшом количестве. Также в основном сотрудники поддерживают идею обучения внутри компании с привлечением внутренних сотрудников в качестве тренера.

Мы выяснили что сотрудникам, по их оценке, не всегда хватает знаний для эффективного использования рабочего времени и качественного выполнения поставленных задач.

В пункте 2.3 мы выявили, какие у компании есть ресурсы и ограничения для развития кадрового потенциала.

Ресурсами являются сотрудники HR-отдела, тренинг-менеджер, закрытый интернет-портал с информацией для сотрудников, экономические ресурсы организации и сами сотрудники, которые готовы к обучению и повышению своей квалификации.

Ограничением являются недостаточное количество тренеров для большого штата сотрудников, территориальное расположение магазинов в разных городах страны, невозможность проводить тренинги часто из-за больших экономических затрат. Также отсутствует возможность провести тренинги для всех сотрудников из-за длительного рабочего дня и отсутствия возможности закрыть магазин на время проведение тренингов.

Учитывая все эти факторы, мы предлагаем ввести систему тренинг- координаторов в городах, где располагается от трех и более магазинов компании.

Проводить такое мероприятие, на начальных этапах внедрения, не следует в городах, где находится менее трех магазинов. Так как затраты на обучение и премиальные выплаты тренера будут иметь больший срок окупаемости, ведь область применения будет меньше за счет меньшего количества сотрудников в этом городе. Также результат социальной эффективности удобнее отследить при большем количестве сотрудников.

В среднем в одном магазине штат сотрудников равен восьми людям, т.е. на три магазина в среднем приходится 25 сотрудников, который после обучения сможет повысить качество выполняемых рабочих обязанностей.

На должность тренинг-координатора могут претендовать как администраторы, так и управляющие магазинов. Есть возможность обучения продавцов на тренинг-координаторов, но нужно учитывать психологические моменты. Не все сотрудники могут воспринимать информацию от людей младше себе или ниже по должности.

Поэтому перед выбором сотрудника для выполнения данной работы нужно провести анкетирование сотрудников, чтобы узнать, как они видят это обучение и что хотят от него получить в итоге.

Также HR-отдел и тренинг менеджер из Москвы должны грамотно подойти к выбору тренинг-координатора. Провести интервью с сотрудником, узнать рекомендации региональных менеджеров, так как именно они в основном взаимодействуют с сотрудниками в регионах. Можно провести оценку методом 360.

Метод оценки 360 градусов может стать отличным инструментом в подобных случаях. При использовании этого метода оценку сотруднику дают «со всех сторон», то есть не только непосредственный руководитель, но и коллеги и подчиненные, а также сам сотрудник. Эта самооценка составляет, пожалуй, одну из самых важных частей метода.

Выбирая тренера, важно обратить внимание на следующие факторы:

1. для тренера необходимы навыки самопрезентации и «языка тела»;
2. тренер должен уметь установить доверительные отношения в группе, для того чтобы быть услышанным аудиторией;
3. важно легко и ловко управлять процессом проведения тренинга (высокий уровень умения вести дискуссию, следить за динамикой коллективных мыслительных процессов, быстро реагировать на любые изменения в групповой активности);
4. уметь использовать и комбинировать формы обучения, сочетая их таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности тренинга;
5. тренер должен поощрять энтузиазм участников, вызывать у них желание активно применять свои знания.

После того как будет утвержден сотрудник, его нужно направить на обучение в центральный офис в Москву. Там он сможет пройти тренинги, которые соответствуют специфике компании. Для розничной торговли важны такие аспекты как :

1. принципы работы эффективного продавца;
2. установление контакта с покупателем;
3. психологические типы покупателей;
4. выявление и формирование нужд (потребностей) покупателя;
5. мотивы совершения покупки;
6. логическая и эмоциональная презентация товара;
7. дополнительные продажи;
8. работа с сомнениями и возражениями;
9. работа с трудными покупателями;

Большим плюсом для обучения является, что в компании уже есть все тренинги, которые подстроены под специфику организации, под продукт, который она предлагает на рынке. Все тренинги успешно проводятся в Москве и на выездных встречах.

Обучение сотрудника будет заключаться не только в прослушивании самих тренингов, но и методике их ведения для сотрудников в магазине. Тренинг-менеджер должен смоделировать и проработать возможные ситуации на тренингах по своему опыту.

И также не будем забывать, что тренинг будет проводиться внутри знакомого коллектива, это позволит избавиться от неловких ситуаций и сделает обстановку не напряженной.

После обучения, когда тренер-координатор вернется на свое рабочее место, то он должен провести беседы с управляющими магазинов, выбрать удобное время для проведения тренингов и локацию.

Как мы уже выделяли во второй главе, у сотрудников нет возможности посетить тренинг в течение рабочего дня. Поэтому нужно проводить тренинг либо до открытия магазинов, либо формировать группы в выходные дни сотрудников, что запрещено правилами компании. Поэтому тренинги должны быть сжаты по временным рамкам. Необходимо подготовить информационный материал для раздачи сотрудникам с целью самообучения.

После проведенного тренинга сотрудникам должна предоставляться анкета о качестве проведенного мероприятия. Смотрите приложение Б. Эти анкеты должны проанализироваться, как самим координатором, так и тренером из Москвы. Анкета, представленная в приложении, является оценкой проведенного мероприятия, также нужно будет разработать анкету для каждого тренинга с вопросами для оценки полученных знаний.

Теперь поговорим о мотивации сотрудников таких как тренинг- координатор, так и других сотрудников магазина.

Тренер-координатор кроме получения новых знаний и развития своих профессиональных качеств, замотивирован горизонтальным карьерным ростом.

Горизонтальная карьера предполагает профессиональный рост сотрудника как специалиста. Это повышение уровня мастерства, увеличение знаний и навыков. А также получение специализированных и уникальных умений, которыми обладает маленькое число людей в компании, что делает работника весьма ценным и порой незаменимым в своей компании.

Также сотрудник должен быть замотивирован премией. Тренер- координатор должен получать денежные выплаты за каждый проведенный тренинг (или едино разовую выплату в месяц).

Дополнительным поощрением может выступать премия по итогам сезона, при выполнении плановых показателей и положительной динамики в сравнении с предыдущим сезоном/годом.

Но при этом сотрудник перестает получать ежемесячную премию по итогам личных продаж. Т.е. сотрудник работает больше не на свой личный результат по продажам, а на результат магазина и свою сезонную премию.

В средней сотрудник получает премию равную 10 тыс. рублей, если не брать в расчет управляющего. Такую же выплату каждый месяц можно назначить тренинг-координатору и премию в 15 тыс. рублей по итогам сезона. При таких цифрах компания не понесет дополнительных расходов, так как просто премию за личные продажи станет выплачивать как премию за проведение тренингов. При выполнении плановых показателей за сезон общая премия составит 75 тыс. рублей.

Сотрудники магазина в первую очередь замотивированы повышением своей квалификации и как следствие на более эффективную работу и выполнение KPI, что приведет к получению премий по итогам месяца.

Также с ростом компетенции сотрудника повышаются его возможности на карьерный рост как внутри компании, так и за ее пределами. Сотрудники смогут разобрать в группах свои ошибки и слабые стороны своей работы. Это повлияет на коллективные отношения, на уверенность сотрудника в своих силах, на его эмоциональное состояние.

Для проведения предложенных мероприятий составим приблизительную смету расходов (таблица 1). Стоимость затрат основана на средних ценах в период возможного обучения, сентябрь-ноябрь и март-май, при двухнедельной командировке. В расчет берется средняя заработная плата администратора.

Таблица 1 - Смета затрат на обучение сотрудника

Статья расходов	Сумма, руб.
Перелет Красноярск-Москва	5914
Аэроэкспресс	500
Размещение в гостинице	49020
Командировочные расходы суточные	1120
Заработная плата	19540
Материалы для обучения	2000
Аэроэкспресс	500
Перелет Москва-Красноярск	5451
Итого	94125

Также нам нужно посчитать, сколько средств будет потрачено на тренинги для сотрудников (таблица 2). Смету мы будем рассчитывать на полгода, т.е. на сезон.

Таблица 2 - смета на проведение тренингов

Название тренинга	Кол-во тренингов за полгода	Расходы на материалы, руб.	Расходы на оплату рабочего времени сотрудников (2 часа), руб.	Итого, руб.
Визуальный мерчандайзинг	3	600	21594	22194
Эффективные продажи	3	1000	21594	22594
Тайм- менеджмент	1	350	21594	21944
Конфликтология в продажах	1	350	21594	21944
Итого				88676

Виды тренингов выбраны по результатам проведенного анкетирования. В расчет брали заработную плату 25 сотрудников за 2 часа работы, расходы на дополнительные материалы.

Итого на обучение, на проведение мероприятий и премии тренинг- координатору будет потрачено 257 801 рубль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были решены все поставленные задачи, а именно:

1. Была представлена социально-экономическая характеристика ООО «Фэшн Ритейл Груп» с учетом ресурсов и ограничений в сфере управления кадровым потенциалом компании;
2. Разработаны мероприятия по развитию кадрового потенциала ООО «Фэшн Ритейл Груп»
3. Проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Так изучив теоретические основы и практику развития кадрового потенциала компании в розничной торговле, мы выяснили, что кадровый потенциал является одним из ключевых ресурсов компании, который влияет на конкурентоспособность, на увеличение прибыли и на другие показатели.

Проанализировав социально-экономическую характеристику компании и проведя анкетирование сотрудников мы выявили, что в компании не достаточно развита система обучения сотрудников, что влияет на низкий карьерный рост в компании, высокий показатель текучести кадров и на невыполнение KPI. Все это влияет на конкурентоспособность компании и на не эффективное использование ресурсов.

Для решения данной проблемы, нами было предложено мероприятие, направленное на повышение кадрового развития сотрудников. А именно ввести в регионах должность тренинг-координатора, который будет проводить тренинги с целью повышения эффективности и качества работы, повышения квалификации сотрудников и многое другое.

Результатом данных мероприятий будет достижение KPI и как следствие увеличение прибыли компании. Также повышение квалификации сотрудников, которое приведет к увеличению показателя, который характеризует карьерный рост в компании. Все это приведет к уменьшению текучести кадров и развитию конкурентоспособности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ [Электронный ресурс]. URL: // http://www.consultant.ru/ (Дата обращения 08.03.2019)
  2. Балынская, Н. Р. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия / Н. Р. Балынская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына // Вопросы управления. 2015. №2 (14). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-otsenki-kadrovogo-potentsiala- predpriyatiya (дата обращения: 27.01.2019)
  3. Батракова, Л. Г. Эволюция научных взглядов на понятие «Человеческие ресурсы» и его современная специфика /Л. Г. Батракова // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2016. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-nauchnyh-vzglyadov-na- ponyatie-chelovecheskie-resursy-i-ego-sovremennaya-spetsifika
  4. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. М.: Проспект, 2015. 688 с.
  5. Гуськова, Н. Д. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. 2-е изд, испр. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2017. 212 с.
  6. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. 2-е изд. М.: Издательство Юрайт, 2016. 244 с.
  7. Курасова, И. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами / И. И. Курасова // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. №7. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-kontseptsiy-upravleniya- chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 26.01.2019).
  8. Ларин, А. В. Содержание экономической категории «Управление человеческими ресурсами» / А. В. Ларина, Р. М. Кочеткова // Вестник УлГТУ. 2017. №2 (78). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-ekonomicheskoy-kategorii- upravlenie-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 26.01.2019).
  9. Масалова, Ю. А. Система управления качеством человеческих ресурсов / Ю. А. Масалова // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya- kachestvom-chelovecheskih-resursov (дата обращения: 26.02.2019).
  10. Мельников, В. П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В. П. Мельников, А. Г. Схирт- ладзе. М.: Издательство Юрайт, 2016. 447 с.
  11. Москвин, С. Н. Управление человеческими ресурсами в образовательной организации: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / С. Н. Москвин. - 2-е изд., испр. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2017. 142 с.
  12. Наумова, Е. Ю. К вопросу определения понятия «Человеческие ресурсы» / Е. Ю. Наумова // Известия ВолгГТУ. 2012. №13. URL: http ://cyberleninka. ru/article/n/k-voprosu-opredeleniya-ponyatiya-chelovecheskie-resursy (дата обращения: 26.01.2019).
  13. Полякова, О. Н. Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева, О. Н. Полякова. М.: ИНФРА- М, 2015. 570 с.
  14. Соколова Л. Г. Оценка результатов кадрового менеджмента в условиях функционирования системы управления персоналом / Л. Г. Соколова, В. А. Оглоблин // Baikal Research Journal. 2016. Т. 7, № 3.
  15. Управление человеческими ресурсами. В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. С. А. Баркова, В. И. Зубкова. М.: Издательство Юрайт, 2017. 183 с.
  16. Управление человеческими ресурсами: учебник для академического бакалавриата / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2018. - 526 с.
  17. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. О. А. Лапшовой. М.: Издательство Юрайт, 2018. 406 с.
  18. Федорова, Н. В. Управление персоналом: Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. М. : КноРус, 2016. 432 с.
  19. Филиппова, Т. А. Сущность и взаимосвязь понятий «Человеческие ресурсы» и «Мотивация» / Т. А. Филиппова, А. В. Сычева // Таврический научный обозреватель. 2017. №6 (23). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-vzaimosvyaz-ponyatiy- chelovecheskie-resursy-i-motivatsiya (дата обращения: 26.01.2019).
  20. Чернявская, Е. Ю. Актуальные вопросы изучения воспроизводства и формирования человеческих ресурсов в современной России (обзор научных публикаций) / Е. Ю. Чернявская // Вестник ТГУПБП. 2015. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye- voprosy (дата обращения: 26.01.2019).