Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность, цели и общая характеристика системы менеджмента человеческих ресурсов в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Не подлежит сомнению тот факт, что в настоящее время успех организации напрямую зависит от ее персонала. Именно поэтому все чаще генеральное руководство организаций уделяет все больше внимания системе управления персоналом, ее формированию, развитию и совершенствованию, так как именно на этой основе и формируется эффективная команда профессионалов, способная достичь стратегических целей компании.

В современном HR-сообществе все чаще обсуждаются такие вопросы как проблема постоянного дефицита персонала, растущие затраты на поиск и привлечение новых сотрудников, высокая текучесть и ожесточенная борьба за таланты. И во главу угла при обсуждении данных проблем ставится именно эффективность системы управления персоналом в современных условиях, так как именно данная система является ключевым звеном во всей деятельности организации в целом, при этом выступая значительным индикатором состояния всей компании как во внешней, так и внутренней среде.

Таким образом, вышесказанные положения определяют актуальность проблематики данной работы.

Цель данного исследования – провести анализ развития менеджмента человеческих ресурсов в современной организации на примере ООО «Измайлово-Премиум».

Объект исследования – система управления персоналом в современной организации. Предмет – особенности системы управления персоналом ООО «Измайлово-Премиум».

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать сущность, цели и общую характеристику системы менеджмента человеческих ресурсов в современной организации.

2. Определить основные направления исследований в области развития системы управления персоналом и раскрыть значение данной системы в стратегическом развитии организации.

3. Провести практическое исследование состояния системы управления персоналом и разработать рекомендации и предложения по совершенствованию данной системы в ООО «Измайлово-Премиум».

В процессе написания данной работы применялись следующие методы: метод анализа и синтеза, изучение литературных и иных источников, посвященных вопросам развития системы управления персоналом, методы наблюдения и опросов.

Теоретической и методологической основой настоящей работы послужили учебная и методическая литература по вопросам HR-менеджмента, периодические печатные издания. Степень изученности данной темы опирается на то, что для написания настоящей работы использовались монографии, научные статьи и публикации таких современных исследователей как А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базаровой и др. Кроме этого, для написания работы использовались учебные пособия и статьи из специализированных журналов по управлению персоналом, таких как «Управление персоналом», «Справочник кадровика», «HR-директор» и др.

Практическая значимость настоящего исследования может заключается в возможности использования полученных результатов для проектирования и дальнейшего развития системы управления персоналом ООО «Измайлово-Премиум».

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДІ К ИЗУЧЕНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Сущность, цели и общая характеристика системы менеджмента человеческих ресурсов в современной организации

Прежде чем рассматривать сущность, цели и общую характеристику системы управления персоналом в современной организации, следует остановиться на кратком рассмотрении самого понятия «персонал». Персонал представляет собой совокупность всех сотрудников в организации, чей труд оказывает влияние на получение конечного результата - продукции, производству работ, услуг, вне зависимости от формы и характера трудовых отношений между сотрудником и компанией [25, с. 11].

Отечественные исследователи и эксперты в области HR-менеджмента предлагают рассматривать и анализировать персонал организации со следующих основных позиций [28, с.16]:

1. Персонал как совокупность простых живых биологических существ, которые обладают определенными психофизическими различиями и потребностями. В данной трактовке требования персонала к организации: режим труда, охрана и безопасность труда, высокий уровень з/п и т. д.

2. Персонал как конгломерат личностей; тут уже определяются такие требования сотрудника как личности - содержание труда, высокий статус должности и его собственный статус в организации.

3. Персонал как совокупность субъектов производственно-организационных функций (требования сотрудников – это наличие функциональных задач, ресурсов, наличие технологии и регламентов в процессе работы и т. д.)

4. Персонал как сообщество человеческих личностей в организации, носителей составляющей корпоративной культуры (требования сотрудников – это наличие миссии в компании, цели и стратегии организации, а также действия генерального руководства компании по формированию и поддержанию корпоративных культуры и ценностей как основ развития компании).

Таким образом, основными признаками персонала как ресурса компании являются [26, с. 101]:

1) наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, оформляемые трудовым договором (или контрактом);

2) наличие у персонала специфических качественных характеристик (профессия, специальность, квалификация, компетентность и т.д.);

3) целевая направленность персонала как ресурса компании, т.е. обеспечение достижения целей компании путем установления им целей отдельного работника и создания оптимальных условий для их эффективной реализации.

Итак, можно сделать вывод о том, что в современных условиях персонал принято рассматривать со следующих трех позиций [24, с.52]:

1) как ресурс;

2) как объект управления;

3) как субъект деятельности.

В настоящее время выделяют в общем плане следующие категории персонала в компании [19, с. 213]:

1. Руководители - сотрудники, которые выполняют функции управления (т.е. общего администрирования).

2. Специалисты - работники, выполняющие технические функции, конкретное содержание которых разнообразно и определяется содержанием и характером решаемых задач на предприятии.

3. Служащие – те сотрудники, которые выполняют конкретные и довольно однообразные функции в сферах управления и обслуживания.

4. Рабочие – категория работников, занятых непосредственно выпуском продукции.

В современном понимании по мнению многих управленцев и исследователей в HR-менеджменте, система управления персоналом представляет собой совокупность различных функций управления персоналом [13, с.218]. А сам специфический вид деятельности, объектом которой представляется коллектив - персонал, получил название управления персоналом (или кадрами). Определение «управление персоналом (или кадрами)» по смыслу очень близко к определению «управление человеческими ресурсами». Стоит отметить, что в обеих случаях объект управленческого воздействия тот же, а разница состоит в специфическом подходе к персоналу как ресурсу [11, с.62].

Как указывает большинство современных исследователей в области менеджмента персонала, принципы построения системы управления персоналом – это правила, основные положения и нормативы, которым должны следовать управленцы и специалисты отделов управления персоналом при развитии системы управления персоналом. Данные принципы представляются результатом обобщения сотрудниками объективно работающих различных экономических законов, характерных общих черт, алгоритмов их действия. Стоит заметить, что принципы объективны таким же образом, как объективны и экономические законы. Эти принципы стоит отличать от методов формирования системы управления персоналом [9, с.11].

Таким образом, в данном разделе работы мы рассмотрели сущность понятий персонал и система управления персоналом, определили основные методы для анализа системы управления персоналом. При этом стоит заметить, что в современном менеджменте в практике их используется значительно большее количество.

1.2 Основные направления исследований в области развития системы менеджмента человеческих ресурсов

Эффективная система управления персоналом в современных организациях становится возможной на базе осознанной кадровой политики и серьезной кадровой стратегии [14, с.26]. Поэтому в данном разделе настоящей работы основные направления исследований в области развития системы управления персоналом в современной организации мы будем анализировать, опираясь на кадровую политику и кадровую стратегию.

Стратегия управления персоналом организации формируется путем кропотливого анализа внутренних и внешних факторов, которые оказывают влияние на деятельность компании, а также мотивационное поведение сотрудников.

Разработка кадровой стратегии управления персоналом включает в себя найм персонала, его оценку, организацию обучения и развития на рабочем месте, является создание сплоченной команды, состоящей из профессионалов высокого уровня, что способствует реализации поставленных перед коллективом целей и задач, а также успешному стратегическому развитию компании [6, с.25].

Кадровая стратегия в общем виде призвана регулировать вопросы, касающиеся взаимоотношений в коллективе и корпоративной этики, материального и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления персоналом в целом.

Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность. В настоящее время термин «управление кадрами» используется, когда речь идет о системе управления человеческими ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как разработка стратегии управления персоналом не рассматривает профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными качествами.

В настоящее время в HR-менеджменте выделяется ряд подходов к выбору кадровой стратегии корпораций и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах [3, с.217].

В качестве последних могут выступать:

1) Жизненный цикл организации. Так, например, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в формировании системы управления персоналом как таковой, в формировании основных корпоративных принципов и правил поведения [1, с.62].

2) Место управления персоналом в общей структуре управления организацией. Здесь имеется в виду, что при разном уровне централизации функций и распределения полномочий стратегия управления персоналом будет носить различный характер: например, она может затрагивать только верхние иерархические уровни управления или локализоваться в среднем звене;

3) Система корпоративных ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого лица организации закономерно транслируется в реализации кадровой стратегии [5, с.162].

4) Практический уровень применяемых кадровых технологий.

В различных организациях могут быть разработаны и реализовываться традиционные либо устаревшие технологии работы с персоналом. Так, например, аттестация и оценка деловых и личных компетенций персонала может проводиться по сугубо формальным критериям, а выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений и оценок непосредственного руководителя.

Поскольку управление персоналом есть в первую очередь формирование и развитие долгосрочной системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна базироваться на учете основных особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации векторе. Следует отметить, что данный подход может быть с успехом применен на предприятиях любой сферы деятельности и формы собственности [2, с.115].

Непосредственное отношение сотрудников к компании проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и ключевые особенности корпоративного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней корпоративной иерархии находит свое отражение в принципах кадровой политики. Исходя из данных индикаторов, современными исследователями в области управления человеческими ресурсами определены следующие типы кадровых стратегий [8, с.26]:

1) Потребительская кадровая стратегия. При этой кадровой стратегии у организации и сотрудника абсолютно отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные деловые интересы; наблюдается эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют все возможности организации для удовлетворения своих потребностей;

2) Партнерская кадровая стратегия. Партнерская стратегия предполагает, что и у организации, и у сотрудника есть взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит синхронное согласование общих целей и ценностей; обучение и развитие человеческого капитала систематически обеспечивается организацией;

3) Идентификационная кадровая стратегия. При идентификационной стратегии управления отношения между организацией и сотрудниками строятся на основе практически полного совпадения целей и ценностей; мощной движущей силой реализации потенциала человеческого ресурса является системное непрерывное развитие организации, и наоборот — организация развивается постоянно, если наращивает свой потенциал каждый ее работник [12, с.114].

Каждый вариант кадровой стратегии рассматривается комплексно по следующим индикаторам [17, с.43]:

характеристика персонала как ресурса и кадровой ситуации в общем и по основным блокам;
основные принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как материальная и нематериальная мотивация, обучение и развитие персонала, оценка компетенций и результативности человеческого ресурса, бюджетирование кадровой работы;
специфика технологий, которые применяются в систематической и планомерной работе с кадрами;
ключевые особенности корпоративной культуры.

Таким образом, при различных применяемых системно вариантах кадровой стратегии по-разному формируются и реализуются абсолютно все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная кадровая стратегия может обеспечить существенный конструктивный «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ [16, с.119].

Далее в работе остановимся на анализе специфики кадровой стратегии предприятий с системой антикризисного управления, т.к. на практике нашего исследования в организации ООО «Измайлово-Премиум» используются все компоненты системы антикризисного менеджмента. Прежде всего стоит отметить, что главная цель антикризисного управления – это максимальное восстановление управляемости организацией, т.е. возможности оперативно принимать и практически внедрять управленческие решения, оптимально разрешать выявляемые проблемы и сложности [15, с.311].

В первоочередные задачи системы управления персоналом на предприятии с антикризисным управлением входит [21, с. 302]:

определение кадрового потенциала предприятия;
участие в разработке стратегии оптимальной реорганизации бизнеса;
разработка и внедрение программ работы с персоналом, поддерживающих новую корпоративную стратегию;
организация повышения производительности труда;
разумная оптимизация численности персонала;
конструктивное разрешение организационных конфликтов.

В общем плане антикризисная кадровая стратегия включает следующие основные направления [27, с.327]:

детальный анализ трудового потенциала;
общий анализ потребности в персонале (на основе показателей работы компании в целом) и планирование численности сотрудников;
оперативный контроль эффективности деятельности;
эффективная оптимизация основных и вспомогательных бизнес-процессов;
координация и управление движением персонала;
организация и координация реализации профессиональных и творческих возможностей работников.

На базе принятой руководством антикризисной кадровой стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика — это система принципов и норм по отношению различных составляющих деятельности (вознаграждение, коммуникация, продвижение и т. п.), которые позволяют направлять действия всех сотрудников на реализацию корпоративной стратегии [20, с.311].

Таким образом, в современных условиях наиважнейшим ресурсом компании являются люди, поэтому именно эффективная система управления персоналом и основанное на ней грамотное управление персоналом определяет общую конкурентоспособность предприятия. На предприятиях с антикризисной системой управления основой данной системы должно стать сохранение результативных и эффективных работников, лучших управленческих команд как залога дальнейшего систематического развития компании.

1.3 Значение развития системы управления персоналом в стратегическом аспекте функционирования организации

В рамках настоящего исследования мы считаем целесообразным анализировать значение развития системы управления персоналом в стратегическом аспекте функционирования организации на основе анализа сущности и структуры службы управления персоналом и ее значимости на предприятии. Это позволит в практической и аналитической главе нашего исследования нам рассматривать и анализировать в прикладном практическом аспекте систему управления персоналом в организации ООО «Измайлово-Премиум». Так, одной из значимых функций управления персоналом по причине возросшей роли человеческого фактора в современном экономическом пространстве становится развитие и обучение персонала, а не просто элементарное приведение его состава в соответствие с наличием штатных единиц. Именно проблема развития персонала, потребность в целесообразности инвестиций в персонал требуют и иного подхода к принятию решений [18, с.104].

В большинстве организаций на определенном этапе его развития возникает необходимость в специалисте по кадровому управлению. Именно он определяет, какие меры в области подбора, обучения, развития, оценки персонала надо проводить для достижения корпоративных целей [23, с.109].

Стратегические задачи по развитию и совершенствованию системы управления персоналом, которые стоят перед службой персонала, также определяются по большому счету стадией развития самой организации. Отечественные исследователи выделяют такие стадии - формирования, роста, стабилизации и спада и полагают, что именно они непосредственным образом влияют на те задачи, которые должна решать служба персонала [4, с.117].

Рассмотрим данные стадии подробней:

1. Стадия формирования – суть данной стадии состоит в том, что относительно еще молодая организация пропитана неформальной атмосферой и небольшим числом сотрудников, которые всегда в курсе планов и проблем компании и могут с легкостью заменить друг друга.

2. Следующая стадия – стадия роста – характеризуется тем, что количество персонала возрастает, формируется структура компании, формулируются полномочия и ответственность отделов и структурных подразделений. Главным становится поиск и отбор персонала, формирование правил и положений, растет потребность в развитии коммуникаций, происходит карьерный рост сотрудников.

3. На стадии стабилизации компания старается удержать завоеванные позиции, появляются сервисные отделы, корректируется структурный состав персонала. Служба персонала решает новые задачи, внедряет новые технологии адаптации, аттестации и др.

4. На стадии спада наблюдается сокращение деятельности компании, снижается поток инвестиций, что закономерно приводит к сокращению численности персонала, уменьшению или ликвидации социальных программ, проблемам материальной и нематериальной мотивации персонала. Именно на этой стадии и в этот период существенно возрастает роль корпоративных коммуникаций с целью сопровождения изменений в компании [13, с.62].

Далее в нашей работе рассмотрим более предметно влияние и значение системы управления персоналом на результаты деятельности организации и направления его развития. Не подлежит сомнению тот факт, что именно от обеспеченности компании человеческим ресурсом и полной эффективности его применения существенно зависят объемы, качество и своевременность выполнения работ компании, практическая эффективность использования производственного оборудования, чистая прибыль компании и целый ряд многих других экономических показателей [21, с.51].

Значительной частью эффективности деятельности компании является именно эффективность функционирования его персонала как ресурса. Оценка данного показателя в современных условиях представляется достаточно сложным и многоуровневым практическим исследованием [7, с.59].

Как отмечают многие исследователи, при проведении комплексного анализа системы управления персоналом следует анализировать такие показатели как [13, с.62]:

процент обеспеченности компании трудовыми ресурсами;
общая характеристика движения рабочей силы как ресурса;
мера социальной защищенности всего персонала;
эффективность использование фонда рабочего времени;
общая производительность труда персонала;
анализ по фонду заработной платы.

В современных условиях нестабильности отечественной экономики фактическая потребность компаний в кадровом обеспечении определенных категорий постоянно меняется под влиянием различных внутренних и внешних факторов.

Таким образом, подводя итоги настоящей главы, сделаем следующие выводы:

1) Система управления персоналом представляет собой наиважнейший системный компонент организационного развития каждой компании.

2) Именно от эффективной системы управления персоналом напрямую зависит результативность деятельности компании и реализация ее стратегических планов.

3) В настоящее время как в отечественном, так и в зарубежном менеджменте присутствует практическая необходимость повышения уровня компетенций специалистов в области управления персоналом, т.к. существующий уровень профессиональных компетенций специалистов по персоналу не всегда по большому счету соответствует реальным запросам современного бизнеса.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ИЗМАЙЛОВО-ПРЕМИУМ»

2.1 Общая характеристика организации и ее кадровой стратегии

Компания ООО «Измайлово-Премиум» работает на рынке с 2006 года, является официальным дилером марки Лексус в Москве. Основная сфера деятельности - торговля легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами в специализированных магазинах. Конкурентными преимуществами данной компании на рынке является системный опыт и высокий профессионализм персонала, а также гарантии на качество предоставляемых клиентам услуг.

Миссия организации звучит так: «Профессионализм, творчество, оптимизм - наши достоинства как залог качества нашей продукции и услуг!». ООО «Измайлово-Премиум» применяет в своей работе унифицированные стандарты качества и самые современные технологии работы в целях функционирования максимальной универсальности. Организация уделяет большое внимание качественной работе со своими клиентами, заказчиками, партнерами. Политика организации направлена на достижение следующих стратегических целей:

1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.

2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного поведения сотрудников.

3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда.

4. Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений между компанией и клиентами.

На деятельность данного предприятия, как и на деятельность других предприятий, активно влияют различные экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции. Экономические факторы – это темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потребителей, валютные курсы. К рыночным факторам, которые предприятие учитывает в своей работе, относится описание товара, возможность проникновения на рынок, уровень конкуренции на рынке.

Организационная структура компании имеет линейно-функциональный характер. Следует отметить, что содержание организационной структуры ООО «Измайлово-Премиум» является частью конфиденциальной информации и не подлежит разглашению. Стадия развития данной организации – этап стабилизации, который характеризуется не количественным, а именно качественным улучшением всех аспектов работы компании. Однако с середины 2019 года планируется расширение объемов продаж, и, следовательно, компания перейдет на стадию качественного роста, что потребует новых сотрудников в штате компании.

Рассмотрим основные элементы кадровой стратегии данной компании. В условиях антикризисного управления смена общей бизнес-стратегии компании предполагает оперативное внедрение новейших практик в работе с персоналом, необходимых для развития и укрепления рыночных позиций. В рамках обновленной бизнес-стратегии компания намерена соперничать с крупными игроками рынка за счет передовых технологий, оптимизации IT-систем, скорости и качества обслуживания.

В 2016 г. по решению акционеров в организации начала формироваться новая команда топ-менеджмента. Кадровая служба также имела существенные изменения. Организационная структура Кадровой службы включает основные направления: подбор, компенсации и льготы, обучение, деловую оценку и развитие. Основной акцент HR-политики всей компании сделан на тех людей, которые способны развивать и эффективно внедрять в практику новые компетенции в рамках своих функций.

Адаптация сотрудников к новой стратегии происходила, в первую очередь, за счет коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в процессы работы компании. Постепенно образовалась очень эффективная управленческая команда, что дало толчок интенсивному развитию бизнеса, диверсификации бизнеса, влекущей за собой модернизацию основных бизнес-процессов, включая и управление персоналом. Важнейшие принципы кадровой стратегии ООО «Измайлово-Премиум» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты и характеристики данного предприятия, можно сделать вывод, что в работе организация придерживается современных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в нише рынка.

2.2 Анализ основных элементов кадровой стратегии организации

Прежде всего рассмотрим вопрос о численности и составе персонала ООО «Измайлово-Премиум». Согласно штатному расписанию, в настоящее время численность организации московского представительства составляет 107 сотрудников. Как уже указывалось выше, с середины 2019 года компания увеличивает объемы продаж и штат компании по предварительным данным возрастет на30-40%. В основном будут набираться сотрудники линейного уровня (бухгалтерия, оперативный учет, сотрудники службы продаж и обслуживания клиентов). Половой состав персонала представлен на Рисунке 1.

Рисунок 1 - Половой состав персонала

Возрастной состав работающих сотрудников представлен на Рисунке 2.

Рисунок 2 - Возрастной состав персонала

ООО «Измайлово-Премиум»

Таким образом, мы видим, что преобладающими возрастными группами в данной копании является группа 41-50 лет (37 сотрудников) и группа 31-40 лет (36 сотрудников). Стоит отметить, что возрастному составу персонала уделяется значительное внимание в компании, т.к. элементы системы подбора и соответственно применяемые методы имеют свою специфику для каждого возраста. Так, значительная часть персонала ООО «Измайлово-Премиум» согласно популярной сейчас в современном HR-менеджменте Теории поколений относится к поколению Х и Y, а каждое поколение имеет свои ценностные императивы и особенности, которые существенно влияют на их деятельность в том числе как сотрудников компаний.

Если рассматривать состав персонала по образовательному критерию, то результаты его представлены в Рисунке 3.

Рисунок 3 - Образовательный состав персонала

Уровень текучести персонала в компании на январь 2019 года составил 7,8 % - этот показатель является благоприятным фактором, т.к. в целом свидетельствует о стабильной и позитивной атмосфере в организации. Стратегия задач, направленных на рост показателей продаж и перехода компании на новый уровень, обусловили потребность в таких сотрудниках, которые могу и хотят развивать свою компанию, работать и добиваться значительных результатов. Обучать работников оказывать услуги в соответствии со структурой компании планировалось без внешних специалистов - через внедрение системы внутреннего наставничества.

С целью изменения кадровой стратегии, внедрения передовых кадровых технологий, способствующих наращиванию конкурентных преимуществ, HR-служба инициировала проект Time to win («Время побеждать»): от культуры пассивного исполнения к культуре активного партнерства, адресованный работникам компании абсолютно всех уровней должностей (топ-менеджмент, фронт-персонал, мидл-менеджмент). Помимо этого, в компании создали эффективные финансовые условия для привлечения результативных сотрудников, обладающих развитыми профессиональными и личностными компетенциями, что позволило сплотить эффективную управленческую команду.

Также в компании на системном уровне внедрена программа по удержанию сотрудников, которая выражается в применении регулярного ежемесячного дополнительного коэффициента при оплате труда от 1 года работы, индивидуальных поздравительных программах (Дни рождения сотрудников, различные праздничные и скорбные события в жизни сотрудников). Стоит отметить, что программа по удержанию персонала распространяется абсолютно на все категории сотрудников ООО «Измайлово-Премиум» вне зависимости от их должностного статуса и продолжительности работы в компании.

Дальнейшим шагом кадровой стратегии стало внедрение сквозной системы мотивации персонала, основанной на исполнении KPI's и ключевых результатах оценки, а также разработка прозрачных схем оперативной мотивации для основных категорий персонала (с акцентом на краткосрочные достижения).

2.3 Анализ развития системы управления персоналом

В рамках проекта развития системы управления персоналом ООО «Измайлово-Премиум» была разработана и внедрена система обучения, способная решить задачи регулярного массового обучения сотрудников внутренними ресурсами (через внедрение института внутренних тренеров и системы наставничества). Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для стимулирования вовлеченности решено было предложить людям различные социальные задачи (например, сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», а также помощь подшефному детскому дому). Еще один важный аспект развития системы управления персоналом – это обеспечение системы преемственности и формирование оперативного кадрового резерва.

Качественная оптимизация кадровой системы была начата с замены персонала, который оказался неэффективным для решения новых задач. Кроме того, были оптимизированы количественно излишние управленческие звенья, что позволило сэкономить фонд оплаты труда и сократить затраты на персонал. Кроме этого, на фоне активной ротации одновременно происходило формирование новой корпоративной культуры, принципов и основных правил поведения персонала. Так, например, были сформулированы и задекларированы актуальные ценности, которые постоянно транслируются персоналу. Ярким примером новых принципов корпоративной культуры служит интересная ценность «Мыслим возможностями, а не ограничениями», которая полностью вписалась в корпоративную действительность ООО «Измайлово-Премиум» и используется не только, когда речь идет о ценностях компании, но и на совещаниях, и в процессе взаимодействия между сотрудниками.

Важным направлением в системе развития управления персоналом ООО «Измайлово-Премиум» стала вовлеченность персонала и определение основных драйверов вовлеченности. Сотрудник вовлечен, когда он готов делать дополнительные усилия и работать больше, чем декларирует его должностная инструкция. В организации 1 раз в год измеряют уровень вовлеченности с помощью анкетного опроса компании Hay Group. Целесообразно рассмотреть принципы, которых придерживается ООО «Измайлово-Премиум» при подборе персонала на вакантные должности в компании. Это следующие принципы:

1. Компетентность. Это важнейшее требование, предъявляемое ко всем кандидатам. Он состоит в том, что служба персонала внимательно изучает биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации на претендента, определяет уровень его профессиональных знаний и умений, деловых и личностных компетенций, состояния здоровья, прогнозирует успешность адаптации в команде и соответствие принципам и нормам корпоративной культуры и корпоративных ценностей. Придерживаясь данного принципа, служба персонала и вся компания ориентируется на то, чтобы вырастить своих специалистов и руководителей структурных подразделений изнутри, а не брать их с рынка труда.

2. Объективность. Данный принцип заключается в том, что компания максимально стремится свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, которые принимают решение о приеме того или иного кандидата.

3. Непрерывность. Суть этого принципа состоит в том, что сотрудники службы персонала ООО «Измайлово-Премиум» проводят систематическую и непрерывную работу по отбору лучших кандидатов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов, а также и сотрудников предприятия.

В целом процесс подбора и дальнейшей расстановки персонала является одним из самых важных направлений в деятельности службы персонала, т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности сотрудников напрямую зависит будущее всей компании.

Далее в работе целесообразно остановиться на таком аспекте кадрового менеджмента в ООО «Измайлово-Премиум» как адаптация персонала, которому в копании придается значительное внимание. Качество и эффективность выполняемой сотрудником трудовой функции во многом определяется тем, насколько взаимно приспособлены работник и компания, в том числе, - от адаптации вновь принятого специалиста. Данный процесс основывается на поэтапном вовлечении нового работника в рабочий процесс в незнакомых для него социальных и профессиональных условиях.

Цели адаптации:

1) Повышение эффективности использования трудовых ресурсов;

2) Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с вхождением работников в производственный процесс;

3) Сокращение уровня текучести кадров.

В отношении обучения и развития в компании принято считать, что для того, чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.

Итак, проведенное исследование принятой практики обучения и развития персонала ООО «Измайлово-Премиум» дает основание сделать следующие выводы:

1. Система обучения и развития персонала ООО «Измайлово-Премиум» в основном эффективна и соответствует стратегическим задачам.

2. В компании обучение и развитие персонала рассматривается как система, которая должна базироваться на следующих компонентах: обучение должно иметь комплексный системный характер; обучение должно отвечать на вопросы – кого? чему и зачем надо обучать?

3) Обучение и развитие персонала в компании как стратегически важный процесс приносит вполне осязаемый результат.

Если говорить о выявленных проблемах в системе обучения и развития персонала в ООО «Измайлово-Премиум» – то это прежде всего не проблема, а задача, которая состоит в ориентации больше на непрерывное обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работающих в других организациях, т.е. развитие персонала. Таким образом, за последнее время Служба персонала ООО «Измайлово-Премиум» настроила много внутренних процессов и включила большой объем современных HR-технологий, которые основаны на эффективной кадровой стратегии предприятия с антикризисным управлением.

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Полученные результаты и выводы

При анализе полученных результатов и выводов нашего исследования следует остановиться на таком важном системном компоненте как ценностное управление в компании. В настоящее время в стремительно меняющейся среде на первое место в ООО «Измайлово-Премиум» выходит система управления по ценностям, предполагающая высокую зрелость человеческого ресурса компаний и навыки самоуправления в ситуации изменений.

Практика ООО «Измайлово-Премиум» показывает, что в современном бизнесе результативные сотрудники способны сами ставить цели и корректировать их в зависимости от изменяющейся ситуации. Для того, чтобы цели организации и цели персонала совпадали и менялись максимально согласованно во времени, необходим новый уровень организации процесса управления через вовлечение персонала на основе единства ценностей и смыслов компаний и их сотрудников.

В рамках современного менеджмента в общем виде ценности детерминируются как фактор явного и специфического согласования усилий внутри компании. Все исследователи едины в мнении, что конфликты возникают не потому, что приоритеты в силу заложенных в них противоречий вступают в противоборство, а только лишь потому, что в организациях отсутствует единая система координат в виде стандарта ценностного управления.

Таким образом, первостепенной задачей многих систем управления на стратегическом уровне становится поиск и принятие таких приоритетов, которые обеспечат компании достижение ее долгосрочных целей.

Управление, основанное на системе ценностей, в ООО «Измайлово-Премиум» началось еще в 2014 году. Ранее в компании применялась командно-административная система управления, которая не соответствовала на практике реальному положению дел и качеству управления в целом. Поэтому руководство пришло к выводу, что формализованная система управления, не учитывающая параметры вовлеченности персонала и их ценностных ориентаций, обнаруживает свою крайне низкую эффективность.

В связи с этим перед сотрудниками службы персонала генеральным директором была поставлена задача разработать программу по переходу компании на систему управления по ценностям. Стоит также заметить, что для этой цели были задействованы не только сотрудники службы персонала, а была сформирована целая рабочая проектная группа, которая включила в себя руководителей абсолютно всех подразделений предприятия. Это было сделано с целью активизации кросс-функционального взаимодействия в компании, а также для укрепления командной работы. Возглавил данную группу непосредственно сам генеральный директор.

Работа по разработке и практическому внедрению системы управления по ценностям была системной и кропотливой, проектная группа двигалась методом проб и ошибок. Совещания рабочей группы происходили регулярно, один раз в неделю, всегда ставились определенные задачи данных совещаний и намечались конкретные пути дальнейших действий; кроме этого, постоянно велись протоколы данных встреч. После того, как была сформулирована миссия, проектная группа перешла к формулированию стратегической цели компании, без которой невозможна в принципе разработка и практическое внедрение системы управления по ценностям.

В результате в компании были разработаны и внедрены следующие ценности, представленные в Таблице 1.

Таблица 1

Ценности ООО «Измайлово-Премиум»

1. Управляемость	Мы за порядок и устойчивость в работе компании; мы за принятие качественных управленческих решений и их реализацию; мы способны оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем
2. Проактивность	Мы не избегаем ответственности, напротив, ищем и готовы возложить ее на себя. Мы предвидим события, инициируем перемены, стремимся «держать в руках» судьбу компании.
3. Целеустремленность	Мы постоянно движемся вперед, не останавливаемся на достигнутом, активно ищем и используем новые возможности. Мы стремимся быть лучшими, совершенствуем свой профессиональный уровень, выдвигаем высокие требования к себе и окружающим.
4. Командность	Мы стремимся к взаимопониманию и признаем, что индивидуальные различия усиливают нас как команду.
5. Системность	Мы считаем, что структурированность и системность процессов в компании ведет к эффективной работе и увеличению производительности труда
6. Качество	Мы способны производить качественные продукты, соответствующие мировым стандартам, а также предоставляя качественные услуги и сервисы на высокотехнологичном уровне
7. Ориентация на клиента	Мы всегда профессиональны, корректны, благожелательны. Мы знаем, чем живут наши клиенты, умеем поставить себя на их место и постоянно совершенствуем свою работу, исходя из понимания реальных мотивов и потребностей наших клиентов.
8. Вовлеченность	Вовлечённый сотрудник всегда позитивно отзывается о компании, привлекает профессиональных сотрудников в компанию. Испытывает радость от своей работы, выполняя ее на высшем уровне, а также всегда по своей инициативе прикладывает дополнительные усилия, чтобы помочь компании достигнуть целей
9. Инновационность	Мы постоянно улучшаем наши процессы и технологии, вводим новые методы в работе, тем самым качественно повышая эффективность процессов и производительность труда
10. Профессионализм	Мы систематически, эффективно и надёжно выполняем сложную профессиональную деятельность в самых разнообразных условиях. Это дает нам возможность достигать значительных качественных и количественных результатов

Следующим этапом внедрения программы ценностного управления - на основе сформулированных миссии, стратегической цели и ценностей компании были разработаны и внедрены в работу для всей компании «Базовые правила работы персонала». При формировании и разработке Базовых правил поведения была задействована не только проектная группа по системе ценностного управления, но и весь коллектив компании. На практике это выражалось в том, что всему персоналу было предложено высказать свое мнение по поводу необходимости каких-либо правил поведения и стандартов работы. Весь персонал компании с большой охотой откликнулся на призыв руководства, сотрудники предлагали очень интересные идеи и рекомендации по своей работе, проявив очень высокий уровень вовлеченности и заинтересованности в конечном результате при формировании правил поведения.

В результате были сформулированы такие базовые правила работы персонала, которые каждому сотруднику компании следует знать и использовать в своей повседневной работе с коллегами. Эти правила звучат так:

1. «Полученное задание должно быть проанализировано», т.е. перед тем как приступать сотруднику к заданию, его необходимо проанализировать; оценить наличие ресурсов выполнения задачи; если не поставлен срок – уточнить у своего непосредственного руководителя.

2. «Полученное задание должно быть выполнено на 100% качественно и в полном объеме». В трактовке данного правила понимается следующее: работа бывает двух типов — выполненная и не выполненная. И если хотя бы какая-то часть задания не выполнена – все задание считается не выполненным, и каждый сотрудник должен стараться не допускать этого в своей повседневной работе.

3. «Уперся – сообщи!». В рамках данного правила имеется в виду, что каждый сотрудник о своих препятствиях к 100% выполнению задания должен немедленно сообщить руководителю.

4. «Не приходи с проблемой, а приходи с решением». Под этим правилом работникам следует понимать то утверждение, что предложение по решению проблемы являются предпочтительнее, чем информация о её возникновении. Это значит, что сотрудник не должен перекладывать ответственность по решению проблемы на своего руководителя, а прежде чем ее озвучить своему руководителю – он должен продумать как минимум два варианта решения возникшей сложности.

5. «Факты и аргументация предпочтительнее мнения». Суть данного правила в практической работе подразумевает то, что сотруднику надо опираться на конкретные (и желательно, измеримые) факты, которые можно проверить, а также приводить понятные и весомые аргументы. Эмоции и отношения в данном случае не работают.

6. «Измененное (расширенное) толкование полученного задания не допускается». Данное правило работы персонала определяется тем, что подчиненным сотрудникам запрещается вносить изменение в конфигурацию задания, т.к. они могут не владеть полной картиной.

Подводя итоги, можно отметить следующее:

1. Компания ООО «Измайлово-Премиум» в своей работе применяет самые практически обоснованные и современные методы кадрового менеджмента и развития человеческого ресурса.

2. Наибольшую результативность дает комплексная и многоаспектная система управления персоналом по ценностям.

3. Компания, применяя методы подбора и адаптации персонала, всегда ведет свою работу, ориентируясь на общее состояние рынка труда и требования к должности.

4. HR-процессы в компании представляются одним из важных направлений в деятельности ООО «Измайлово-Премиум», т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности сотрудников напрямую зависит будущее всей компании.

3.2 Рекомендации и предложения по совершенствованию развития системы управления персоналом ООО «Измайлово-Премиум»

Необходимо отметить, что с целью разработки основных рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала ООО «Измайлово-Премиум» нами был произведен общий расчет оценки эффективности системы подбора в данной компании за 1 квартал 2019 г. Данные результаты отражены в Таблице 2.

Таблица 2

Компоненты оценки эффективности системы подбора

№	Показатели эффективности	Значение
1	Выполнение плана подбора	90%
2	Показатель текучести	7.8%
3	Показатель текучести на испытательном сроке	3.4%
4	Средняя стоимость подбора через СМИ	1 700
5	Средняя стоимость подбора методом рекомендательного рекрутинга (акция «Приведи друга»)	1 100
6	Средняя стоимость подбора через ярмарки вакансий	1 300
7	Средняя стоимость подбора с помощью «Дня открытых дверей»	1 200

Таким образом, из данной таблицы мы видим, что в целом значения по подбору эффективны: план выполняется в целом, показатели текучести как в общем по компании, так и в период испытательного срока низкие. Наиболее эффективным методом подбора служит метод рекомендательного рекрутинга – как видно из таблицы – он менее затратный и дает результат не только в подборе, но и выполняет еще дополнительную задачу в развитии и формировании HR-бренда компании как надежного работодателя.

Проведенное практическое исследование позволяет заключить следующие выводы и определить практические рекомендации:

1. Компания в своей работе по подбору персонала применяет довольно популярные и практически результативные методы. Использование данных методов позволило снизить затраты на бюджет персонала по статье «подбор» на 34% в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Это говорит о том, что компания, применяя комплексный подход в использовании тех или иных методов, ориентируется на оптимизацию расходов и других ресурсов.

2. Метод рекомендательного рекрутинга в виде акции «Приведи друга» дает возможность не только в кратчайшие сроки закрыть вакансии, но и поднять уровень вовлеченности уже работающего персонала, а также формировать позитивный HR-бренд компании как благонадежного работодателя.

3. Методы и технологии работы с персоналом, применяемые ООО «Измайлово-Премиум», используются согласно требованиям к должности и общим целям компании; как было показано выше, они оптимальны по денежным и временным затратам на поиск кандидатов и работу с персоналом в целом.

В качестве практических рекомендаций по дальнейшему совершенствованию системы развития персонала компании можно предложить следующее:

1. Чтобы достичь наибольшего эффекта в подборе, применять на практике карты компетенций по вакантным должностям, т.е. портреты идеальных сотрудников. При этом опираться следует на важнейшую часть такой карты – это процесс описания компетенций, т.е. детальное структурирование каждой составной части портрета идеального работника.

2. Также предлагаем в процессе подбора и адаптации как начальных процессах кадрового менеджмента проводить совместное обсуждение различных результатов, показанных кандидатами, совместно специалистом службы персонала и руководителями подразделений и отделов. Это позволит сделать процесс подбора и дальнейшей адаптации более слаженным и четким, когда в процессе обмена информации формулируется решение о результативности нового сотрудника.

3. Совместное обсуждение результатов по кандидату и новому сотруднику предлагаем вести в форме определенного табличного шаблона, где портрет должности будет структурирован на отдельные компетенции и уровень выраженности. То есть это может быть специальный оценочный лист, в котором содержатся основные критерии и стоят оценки по каждому кандидату и новому сотруднику по заранее разработанным и утвержденным критериям, что позволит проводить регулярные обсуждения по подбору персонала и его адаптации наиболее результативно и с минимальными временными затратами.

4. Предлагаем создать единую базу кандидатов на вакантные должности. Данная база может быть разработана в табличном формате ПО Exel, либо вестись в ПО 1С: Управление персоналом. Внедрение в практику такой базы позволит держать всю необходимую информацию о кандидатах в одном месте и в удобной форме. А это, в свою очередь, существенно облегчит сбор и поиск информации службой персонала в процессе подбора и расстановки, и будет в общем плане способствовать более эффективному управлению в аспекте кадрового менеджмента в компании.

5. Предлагаем прописать регламент подбора и адаптации персонала, где четко и структурированно будут определены основные этапы, алгоритмы работы и методы, используемые в данных процессах. Внедрение в работу данного регламента позволит также оптимизировать временные затраты работников службы персонала ООО «Измайлово-Премиум».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий ресурс компании во все времена являлся и будет являться самым значимым ресурсом. Качество данного ресурса напрямую оказывает влияние на конкурентные преимущества, а также на стратегические возможности развития любой компании.

Конкурентоспособная компания всегда стремится к наиболее эффективному использованию человеческого ресурса и возможностей сотрудников, создавая благоприятные условия для результативного труда и постоянного развития персонала. И именно эффективность системы управления персоналом как многоаспектной структуры необходимого уровня в условиях современности представляется важнейшей частью формирования трудового потенциала компаний. Качественный кадровый менеджмент и развитие персонала как целостная система дает возможность нанять мотивированный персоналом для решения задач компании, а не подстраивать всю систему мотивации под работающий кадровый состав.

Кадровому менеджменту как многогранной системе вполне присуще наличие взаимных двусторонних связей с внешней средой, поэтому можно сделать вывод, что эта сложная система представляется открытой, искусственно созданной социальной структурой. Кроме этого, она включена в образования и более высокого порядка. Ее непосредственное участие в разветвленных системах детерминирует ее функцию, которая отражает ее назначение и цели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015. – 217 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2016. – 406 с.
Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017. – 324 с.
Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: Проспект, 2018. – 321 с.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2017. - 261 с.
Борисова Е. М., Логинова Г. П. Индивидуальность и профессия. М., 2016.
Бодалев А.А. Психология общения. М.: ИПП, 2016. – 116 с.
Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2014. – № 10. – С. 26
Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. М.: Кнорус, 2017. – 371 с.
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М., 2017. – 296 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2018. – 402 с.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. СПб: Питер, 2016. – 178 с.
Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. пособие. / Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2016. – 503 с.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2016. – 792 с.
Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2017. – 438 с.
Зеер Э.Ф. Психология профессионального образования: Учебное пособие. - Екатеринбург, 2017. – 217 с.
Ивановская Л.В. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. М., 2016. – с. 43-49
Инновационное обучение: стратегия и практика. Материалы первого научно-практического семинара психологов и организаторов школьного образования / Под ред. В.Я. Ляудис. М., 2016. – 125 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Гардарика, 2017. – 438 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – 329 с.
Коротков Э.М. Организационное поведение. М., 2016. – 472 с.
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2015. – 341 с.
Кричевский Р.А. Если вы руководитель. М.: Проспект, 2016. – 241 с.
Лукашевич В.В., Основы управления персоналом, учебн. пособие - М: Кнорус, 2015. – 328 с.
Лукашевич В.В., Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 274 с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2016. – 175 с.
Служба управления персоналом: учебное пособие А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. М.: КНОРУС, 2016. – 419 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. М.: ГроссМедиа, 2017. – 532 с.