Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что сегодня современная частная компания требует новейших подходов к ее организации. Наибольшее значение в условиях современной экономики и трудовых отношений приобретают особенные мотивационные аспекты в области управления персоналом в коммерческой организации. Мотивация работников любой организации служит ключевым аспектом в процессе обеспечения наилучшего применения ресурсов, а также активизации существующего в организации кадровых возможностей. Ключевая цель менеджмента человеческих ресурсов в коммерческой организации состоит в проработке процесса мотивации и стимулирования труда персонала компании, что проявляется в получении максимальной эффективности от применения существующих в ней трудовых ресурсов. В свою очередь, это позволяет повысить общий уровень результативности в работе персонала коммерческой организации, а также выйти на новый уровень эффективности реализуемых коммерческих программ. Учитывая ситуацию мирового экономического кризиса, происходящего в последние несколько лет и оказывающего на социально-экономическую политику российского государства тяжелое воздействие, что привело к сокращению уровня заработных плат, а также численности кадрового состава в коммерческих организациях, мотивация и стимулирование труда персонала таковых компаний является актуальным вопросом в управлении трудовыми кадрами.

Современному работодателю, создающим условия для трудовой деятельности наемных работников коммерческих компаний, необходимо таким образом организовать процесс труда персонала, чтобы каждый работник для реализации поставленных трудовых задач прилагал максимум усилий, отдаваясь рабочей деятельности с интересом и давая эффективный результат своей работы всей организации.

В условиях современной экономики и трудовых ресурсов значительно возросла потребность в высококвалифицированных специалистах по управлению человеческими ресурсами. Происходит повышение требований к таковым специалистам, к их уровню подготовки, навыкам и компетенции. На сегодняшний день специалисты в области управления кадрами коммерческих организаций, в том числе их мотивации и стимулирования, должны владеть эффективными технологиями, позволяющими дать максимально высокую мотивацию к работе и стимулирования труда всех работников системы коммерческих организаций.

Вопросы менеджмента человеческих ресурсов и технологии мотивации работников изучены в работах таких исследователей, как Н.И. Астахова, М.Р. Богатырева, Л.Д. Зобкова, И.А. Иванова, Л.И. Лукичева, А.А. Литвинюк, И.А. Максимцев, Т.М. Минеева, С.Н. Москвин, А.Н. Петров, Н.Л. Саркисян, О.В. Шутина и др.

Однако характеризуя состояние изученности проблемы менеджмента человеческих ресурсов коммерческих организаций, в том числе их мотивации и стимулирования, следует отметить, что анализ современной монографической и периодической литературы позволяет сделать вывод о недостаточной теоретической и практической разработанности вопросов в данной области.

Таким образом, актуальность и недостаточная проработанность теоретических и методических аспектов обусловили необходимость исследования менеджмента человеческих ресурсов и их мотивации, а практическая потребность в осуществлении такого рода исследований определили выбор темы данной работы.

Объект исследования – коммерческое предприятие «ОДЕНССТРОЙ».

Предмет исследования – современная система мотивации и управления человеческими ресурсами в российских коммерческих организациях.

Цель исследования – исследовать теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов, провести анализ на практике и разработать рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в «ОДЕНССТРОЙ».

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность менеджмента человеческих ресурсов.
2. Изучить особенности мотивации как социальной технологии менеджмента коммерческой организации.
3. Дать краткую характеристику ООО «ОДЕНССТРОЙ».
4. Исследовать работу службы менеджмента компании.
5. Определить проблемы управления человеческими ресурсами в рамках ООО «ОДЕНССТРОЙ».
6. Разработать рекомендации по оптимизации управления человеческими ресурсами в исследуемой организации.

В качестве методов исследования в работе использовались общенаучные методы познания: анализ, синтез, обобщение, логический метод.

Практическое значение исследовательской работы состоит в том, что выводы, сформулированные в работе, могут быть использованы в управленческой и научно-исследовательской деятельности, при совершенствовании процесса мотивации и стимулирования труда работников.

Структура работы отвечает цели и задачам исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СОВРЕМЕННОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность менеджмента человеческих ресурсов

В современном мире главными факторами успеха организации становятся человеческий потенциал и способность руководителя нужным, верным образом поставить цель деятельности организации, а также на эффективном уровне осуществляет распоряжение человеческими ресурсами. Процесс управления человеческими ресурсами организации сегодня является ключевой проблемой всех коммерческих организаций. Человеческие ресурсы иными словами представляются как персонал организации, ими являются все работники любой организации, независимо от ее юридического статуса. Человеческие ресурсы организации – это весь производственный и управленческий персонал, т.е. управленческие кадры, руководители, специалисты и менеджеры.

Наука о менеджменте человеческих ресурсов полагает, что люди являются достоянием производственных организаций, так как выступают их ключевым ресурсом, в связи с чем существует необходимость максимально эффективного использования данного ресурса для достижения стратегических целей организации. Такой подход предполагает, что работники организации являются источником резервов, которые еще не использованы. В этой связи термин «человеческие ресурсы», как правило, транслируется как процесс мобилизации сотрудников через активную работу менеджеров.

С этой целью также используются следующие подходы:

• труд как источник доходов организации;
• наличие у каждого сотрудника организации пространства для деятельности, чтобы он мог вносить свой персональный вклад в общее дело;
• активная социальная политика [20, с. 43].

Человеческие ресурсы представляет собой одновременно и производителей, и потребителей материальных и духовных благ. Этот факт дает основание полагать, что человеческие ресурсы являются полноценным объектом исследования. Менеджмент человеческих ресурсов имеет свои особенности. Ключевая особенность заключается том, что необходим всесторонний учет личностных интересов, компании, региона, государства, всего общества и населения, а также обеспечение их сочетания в органической последовательности.

Государство, являясь главным субъектом управления человеческими ресурсами, осуществляет разработку специальных организационно-правовых и социально-экономических мер. Такие меры имеют своей направленностью эффективное формирование, распределение, перераспределение и использование человеческих ресурсов.

Вместе с государством функции управления человеческими ресурсами реализуют и негосударственные органы. Более того, субъектами управления человеческими ресурсами являются также профессиональные ассоциации и союзы, трудовые коллективы, предпринимательские структуры и др. [3, с. 19].

Предмет управления человеческими ресурсами состоит в социально-экономических отношениях, которые представляют собой определенную систему. Такие отношения складываются в области регулирования различных социально-экономических процессов, а также их воспроизводства и развития [17, с. 127].

Цель менеджмента человеческих ресурсов многоаспектна. Она заключается в принятии на работу заинтересованных сотрудников, которые будут обладать соответствующей компетенцией. Умение удерживать принятых компетентных сотрудников, а также создание условий для совершенствования их профессиональной подготовки и переподготовки также являются целью управления человеческими ресурсами [15, с. 63].

Являясь разумным и здравомыслящим существом, именно человек выступает как ключевой фактор не только в рамках производства, но и всей организации. Человек – это фактор затрат, фактор доходов, фактор повышения производительности труда, фактор повышения качества принимаемых решений и т.д.

В этой связи в рамках современного развития мирового сообщества человек является ценным ресурсом. Между двумя рассмотренными подходами есть существенные отличия. Подход «человеческие ресурсы» состоит в понимание экономической целесообразности тех капиталовложений, которые компания делает в человека, являющегося работником организации. Это и отличает данный подход от подхода «человеческие отношения». Во втором подходе рассматривается вопрос поддержания человека в трудоспособном состоянии, создания условий для постоянных тренингов его как специалиста, а также для полноценного раскрытия его способностей и возможностей, которые были заложены в нем с рождения [14, с. 48]. Таким образом, концепция «человеческие отношения» подразумевает создание оптимальных условий для трудовой деятельности человека как работника.

Понятие менеджмента человеческих ресурсов является достаточно широким. В его состав входят следующие составляющие:

• человек как ключевой фактор создания условий для реализации целей компании;
• человек как статья инвестиций и источник доходов;
• потребность компании в человеческих ресурсах;
• ситуация с человеческими ресурсами внешние по отношению к организации среды;
• процесс формирования человеческих ресурсов компании;
• детальная проработка системы взаимодействия сотрудников и их взаимоотношений [9, с. 66].

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов представляет собой актив организации, который в данном случае является человеческим капиталом. Это значит, что в организации существует небольшой контроль над деятельностью сотрудников, в то время как акцент делается на большую мотивацию и процесс стимуляции труда. Это дает основание полагать, что сотрудник не является объектом, к которому руководство применяет определенные меры. Сотрудник несет персональную ответственность за результаты своего труда, достижения и успехи. Сотрудник самостоятельно следит за реализацией поставленных перед ним целей. Характерно, что его действия осуществляются в соответствии с достижениями общих целей деятельности организации.

Перечисленные моменты говорят о предъявлении высоких требований к структуре любой организации, а также к ее системе и политике в области построения трудовой деятельности и создания максимально комфортных условий труда. Все это должно создавать условия для развития личной инициативы сотрудника [23, с. 258]. Полагаем, что это означает более серьезное финансовое и карьерное развитие отдельно взятых сотрудников.

В этой связи можно сделать вывод о том, что сам по себе механизм менеджмента человеческих ресурсов выглядит как совокупность форм, отношений и методов воздействия на формирование отношений между организацией и ее сотрудниками, а также распределение, использование и возмещение друг другу определенных позиции [8, с. 169].

Полагаем, что менеджмент человеческих ресурсов является системным, комплексным подходом, который учитывает постоянно изменяющиеся потребности компании в конкретных человеческих ресурсах. Такие ресурсы обеспечивают определенный уровень эффективности деятельности организации независимо от того коммерческая она или государственная.

Таким образом, современное общество требует и современной системы кадрового менеджмента, которая бы отвечала всем его требованиям. Такая система должна иметь сильную и быстро адаптивную корпоративную культуру, которая могла бы стимулировать позитивную атмосферу взаимной ответственности работодателя и его наемных работников. Такая система должна обеспечивать причастность всех сотрудников компании к тому, чтобы сделать ее лучшей компанией на рынке труда. Это может обеспечиваться посредством поддержки инициативы работников на всех уровнях организации, а также нововведение технического и организационного характера, незакрытого обсуждению возникающих проблем. Ключевыми факторами успеха организации становится человеческий потенциал и способность руководителя верным образом поставить цель, грамотно и эффективно распределить человеческие ресурсы. Предмет менеджмента человеческих ресурсов состоит в социально-экономических отношениях, которые представляют собой определенную систему, в рамках которой серьезное место отводится мотивации сотрудников на позитивную результативную деятельность.

1.2. Мотивация как социальная технология в менеджменте
коммерческой организации

Сегодня для российских современных организаций коммерческого характера одной из ключевых задач является овладение современными методами управления, среди них ведущие позиции принадлежат овладению современными технологиями мотивации работников, и это задача не из самых легких, но она является важной и актуальной в условиях прогрессирующего мирового развития [13, с. 21].

Полагаем, для XXI в. характерно то, что все преимущества и вообще все конкретные показатели деятельности работников и возможности развития коммерческой организации оцениваются уровнем интеллектуального потенциала самих работников.

Известно, что технологии управления мотивацией работников коммерческой организации находятся не на должном уровне, хотя сама система управления кадрами в частных компаниях отвечает современным требованиям менеджмента [13, с. 23]. Управление кадровыми ресурсами, а также оценка их качества сегодня достаточно высоко проработаны во всех современных организациях, но система мотивации кадров по-прежнему остается проблемным звеном. В этом звене отсутствуют современные системы и методы, ориентир взят на технологии, которые имели эффективность в эпоху индустриальной экономики, и на сегодняшний день ключевые организационные проблемы коммерческой организации связаны с ее интеллектуальным капиталом.

Американский исследователь А. Томас трактует интеллектуальный капитал следующим образом: это «интеллектуальная материя, включающая знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность, – все, что обеспечивает создание ценностей» [22, с. 167]. Исходя из этой трактовки, можно определить, что интеллектуальный капитал представляет собой сумма компетенций всех сотрудников организации (фирмы, компании), которая обеспечивает ее конкурентоспособность в экономике.

Для того чтобы управление интеллектуальным капиталом было эффективным, необходимо использовать инновационные технологии мотивации кадров. При том такого плана, которые в своем итоге создадут условия для экономичного использования всех видов ресурсов организационного характера, высвобождения финансовых средств, увеличения товарно-материальных запасов, повышения жизнеспособности коммерческой организации. Поэтому сегодня инновационные процессы в организационном управлении кадрами коммерческой организации уже стали закономерностью, способствующей развитию системы современных коммерческих организаций в целом. Термин «инновация» сам по себе означает «положительное, прогрессивное новшество (идею, деятельность, технологию или материальный объект, ранее не применявшийся организационной системой)» [10, с. 201]. Исследования, проводящиеся в области в сфере инновационных технологий мотивации работников носят актуальный характер и в социологии управления, и в практике менеджмента.

Исследователь М. Фуко отмечает, что «использование инновационных технологий мотивации радикальных изменений может быть эффективным только в общей системе «нового менеджмента», соответствующего эпохе «знаниевой экономики» [8, с. 211].

Организация эффективной трудовой деятельности работников коммерческой организации предполагает глубокое понимание содержания, закономерностей и методов формирования их мотивации. Профессиональное мотивационное управление базируется, прежде всего, на знании того, что побуждает каждого отдельного человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его трудового поведения, и далее опирается на использование адекватной совокупности методов и инструментов, обеспечивающих удовлетворение всего комплекса потребной конкретного работника. Реализация указанных задач в современных условиях невозможна только с использованием традиционных методов и требует применения инновационных подходов, в связи с чем некоторые специалисты даже видят необходимость создания полноценной инновационной системы управления кадрами коммерческой организации [24, с. 145].

Наиболее часто понятия «мотивация» и «стимулирование» употребляются как синонимы, что в большинстве случаев, полагаем, вполне оправдано. При этом понятия «мотив» и «стимул» (мотиватор) имеет смысл рассматривать как отдельные категории: в первом случае – это удовлетворение определенного вида потребностей человека, а во втором – инструмент создания мотива. Таким образом, может быть выстроена индуктивная причинно-следственная логическая цепь рассмотренных категорий: стимул – мотив – мотивация [1, с. 138].

В основе мотивации труда лежит «создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника…» [26, с. 70]. При этом к основным компонентам мотивации, составляющим комплексную систему мотивации могут быть отнесены: культура организации; идентификация с организацией; система участия; обслуживание работников; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников [21, с. 78].

Однако среди специалистов существуют различные мнения относительно деления методов мотивации на традиционные и нетрадиционные. Некоторые практикующие специалисты относят к традиционным методам мотивации те, которые применяются всеми или большинством работодателей на рынке труда – это заработная плата и социальный пакет [25, с. 100]. В то время как в разряд нетрадиционных попадают такие методы, как:

• моральные (информирование о заслугах работника в социальной среде);
• патернализм (забота о работнике);
• организационные (мотивация содержанием, условиями и организацией работы, например, предоставлением автономии в работе, права самоконтроля, стимулирование свободным временем или гибким графиком работы);
• участие в управлении (полное и своевременное информирование, участие в выработке решений, участие в принятии решений);
• участие в совладении (участие в прибыли, участие в капитале);
• карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера);
• негативные стимулы (угрозы увольнения, снижения заработной платы, понижения в должности, негативного отношения со стороны руководства) [2, с. 113].

В свою очередь, О.Г. Зырянова считает, что целесообразно выделение подходов к мотивации работников современной коммерческой организации в зависимости от характерного этапа развития экономики, а именно: традиционного подхода, как применявшегося в эру индустриальной экономики, и инновационного подхода, ориентированного на функционирование организаций в эпоху информационной экономики. При этом набор методов мотивации остается неизменным, а отличия проявляются в рамках технологий, используемых в разных подходах [16, с. 300].

Рассмотренные точки зрения на содержание традиционных и нетрадиционных методов мотивации имеют как свои сильные, так и слабые стороны. В первом случае можно не согласиться с отнесением негативных стимулов к категории нетрадиционных методов мотивации, поскольку в практике современной коммерческой организации данный вид стимулов, как правило, «идет в комплекте» с зарплатой и социальным пакетом. В остальном же вполне очевидно просматривается чисто практический аспект обеспечения организации новыми для нее средствами мотивации. Во втором случае вызывает определенные сомнения взаимосвязь между изменением содержания мотивации работников и информационным характером экономики. В то же время заслугой автора является сама попытка осмысления сущности мотивации и соответственно методов воздействия на нее в изменяющейся социально-экономической среде. Следует отметить, что представленные точки зрения не являются взаимоисключающими и вполне могут быть увязаны в рамках ситуационного подхода, представляя собой различные ракурсы рассмотрения проблем мотивации современных работников [7, с. 208].

Рассмотрим еще один методологический аспект в области исследования и поиска эффективных инструментов мотивации.

Серьезным препятствием к формированию высокомотивационного поведения сотрудников становится отсутствие понимания ими различий в понятиях «мотивирование» и «мотивация». В основе мотивирования лежат действия, базирующиеся на желании одной из сторон организации (руководителя) побудить другую сторону (персонал) лучше работать, то есть речь идет обычно о поиске внешних стимулов для обеспечения воздействия на работника со стороны (внешнего воздействия). Мотивирование – это поиск стимулов, благодаря которым у руководителя появляется возможность обеспечить лишь кратковременный эффект повышения мотивации, но именно мотивирование является наиболее распространенным процессом в современных организациях [4, с. 149].

Мотивация же представляет собой постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. Именно мотивация позволяет достичь долгосрочного эффекта, поскольку система, построенная на взаимной ответственности, способна самостоятельно себя воспроизводить. Основу данного процесса составляет «привычка» (если она, конечно, предварительно сформирована) работников, например, помогать друг другу, находить выходы из сложных ситуаций, объяснять новым сотрудником «правила игры», рассказывать о достижениях и истории коллектива, испытывать гордость за свою работу и организацию и т.д. [11, с. 106]

Рассмотренный выше комплекс методологических предпосылок позволил провести покомпонентный сравнительный анализ традиционной и инновационной моделей формирования и управления мотивацией работников современной коммерческой организации (Приложение 1).

Из Приложения 1 видно, что в качестве традиционной в данном случае рассматривается модель, свойственная не только управлению кадрами коммерческой организации, но и большинству организаций, не уделяющих специального внимания вопросам мотивации своего персонала, и, как правило, использующих известные методы и инструменты мотивации формализованно и (или) принудительно. Инновационная модель предусматривает не только ориентацию на достижение целей организации, но и гуманизм, и реальную заинтересованность в личностном, профессиональном и организационном развитии работников современной коммерческой организации путем обращения к их внутренней мотивации [18, с. 401]. К сфере инновационного подхода также может быть отнесен методический инструментарий, являющийся новым для практики российской коммерческой организации.

Полагаем, что на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа мотивационных технологий.

Первый тип – преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы [5, с. 113].

Второй тип – преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования [19, с. 187].

Третий тип – гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [9, с. 69].

Полагаем, здесь возникает такой вопрос, как почему в сочетании мотивационной и стимулирующей политики выступает мотивационная система. На наш взгляд, дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией работников современной коммерческой организации, является гораздо более прочным основанием, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских государственных организаций в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств [6, с. 39].

Таким образом, не смотря на то, что в современных российских коммерческих организациях происходит внедрение самых современных технологий организации деятельности работников, на сегодняшний день также остается фактом, что уровень мотивации и стимулирования труда работников коммерческой организации является крайне низким. В этой связи при разработке технологии мотивации и стимулирования труда работников коммерческой организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию организации деятельности коммерческой организации и типологию сотрудников с точки зрения психологии работника.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ОДЕНССТРОЙ»

2.1. Краткая характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «ОДЕНССТРОЙ» (ООО «ОДЕНССТРОЙ») зарегистрировано 5 августа 2016 г. по адресу: 115487, г. Москва, ул. Наготинская, д. 16.

Основным видом деятельности является строительство жилых и нежилых зданий.

Применение новых технологий и современных материалов позволяет качественно и в сжатые сроки производить работы по возведению новых объектов под ключ, реконструкцию и модернизацию существующих зданий, сооружений, и промышленных объектов различного назначения.

Миссия компании – созидание конечного строительного продукта, полностью отвечающего планам заказчика и его индивидуальным эстетическим ожиданиям. Умением идеально воплощать идеи основывается на большом опыте и профессионализме членов команды ООО «ОДЕНССТРОЙ». За годы работы специалисты выработали особый алгоритм взаимодействия с заказчиками, основанный на сопровождение творческих и созидательных идей с максимальной возможной степенью реализации задуманного.

Исходя из особенностей оказываемых услуг компанией, а именно ремонтно-строительных работ, которые по своей специфике являются трудозатратными, то количество и качество трудовых ресурсов напрямую влияют на работу компании, а также на положение компании на строительном рынке, ведь без трудовых ресурсов предприятие не сможет вести работу по основному виду деятельности.

В таблице 1 приведены основные показатели деятельности компании «ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Таблица 1

Основные показатели деятельности компании ООО «ОДЕНССТРОЙ»

Наименование показателя	2017 г.	2016 г.	2015 г.	Абс. изм.	Темп прироста, %
1. Выручка, млн. руб.	8802	9125	17943	9141	103,9
2. Себестоимость, млн. руб.	8668	8809	15260	6592	76,0
3. Валовая прибыль, млн. руб.	134	316	2683	2549	1902,2
4. Уровень валовой прибыли, %	1,52	3,46	14,95	13,43	882,0
5. Расходы на реализацию, млн. руб.	0	0	152	152	-
6. Прибыль от реализации, млн. руб.	134	316	1431	1297	967,9
7. Чистая прибыль, млн. руб.	103,0	153	1718	1615,0	1567,2
8. Рентабельность продаж, %	1,52	3,46	7,98	6,46	-
9. Рентабельность затрат, %	1,55	3,59	9,38	7,83	-
10. Среднегодовая стоимость активов, млн. руб.	17727	22822	37399	19672	111,0
11. Среднегодовая стоимость собственного капитала, млн. руб.	5479	7767	12085	6606	120,6
12. Доходность активов, %	0,58	0,67	4,59	4,01	-
13. Доходность собственного капитала, %	1,88	1,97	14,22	12,34	-

Исходя из данных, представленных в таблице 1, можно полагать, что деятельность ООО «ОДЕНССТРОЙ» является высокодоходной, несмотря на небольшую численность персонала и отсутствие отдела кадров.

Численность персонала предприятия ООО «ОДЕНССТРОЙ» на 1 января 2018 года составляет 35 человек.

В ООО «ОДЕНССТРОЙ» применяется линейно-функциональная структура управления, что представлено в Приложении 2.

Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему сотрудниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления целого предприятия и его подразделений, основанная на иерархической подчиненности данного предприятия. Это помогает максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Предприятием руководит директор, которому подчиняются все структурные подразделения предприятия. Директор является единоличным исполнительным органом предприятия и назначен решением учредителей на должность директора предприятия. В своей деятельности директор обеспечивает процесс и контролирует реализацию целей и функций предприятия, налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими и новыми клиентами.

В кадровой работе директор осуществляет оперативное руководство сотрудниками предприятия, проводит оценку эффективности работы, оценку ресурсов для выполнения необходимого объема работы, прием и увольнение сотрудников. Непосредственно директору подчиняются:

1. отдел бухгалтерского учета и отчетности;
2. отдел продаж;
3. отдел материально-технического снабжения.

У директора предприятия есть 5 заместителей:

1. главный бухгалтер;
2. директор по продажам;
3. технический директор;
4. главный инженер;
5. главный энергетик.

Главный бухгалтер реализует следующие функции:

• обеспечивает организацию на предприятии бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• осуществляет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;
• реализует контроль над законностью, своевременностью и правильностью оформления финансовых, расчетных и кредитных операций, расчетов по заработной плате с работниками предприятия, правильного начисления и перечисления платежей в государственный бюджет и не бюджетные фонды;
• осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведением инвентаризации денежных средств, товароматериальных ценностей и основных фондов, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия.

В отделе бухгалтерского учета и отчетности ООО «ОДЕНССТРОЙ» работает 2 человека, включая главного бухгалтера.

Бухгалтерия ООО «ОДЕНССТРОЙ» выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товароматериальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками и т.п.). Сотрудники данного отдела осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств и товароматериальных ценностей.

Технический директор осуществляет следующие функции:

• организует работу по вопросам, входящим в его функциональные обязанности;
• обеспечивает техническую эксплуатацию зданий и технического оборудования;
• обеспечивает наличие документации, предусмотренной нормативными требованиями, на здания, помещения, оборудование предприятия;
• обеспечивает своевременное проведение ремонтно-строительных работ и наличие, а при необходимости, и подготовку необходимой технической документации для проведения этих работ;
• организует планирование ремонтно-строительных работ, технический и финансовый контроль за сроками, качеством производства ремонтно-строительных работ;
• осуществляет приемку новых и отремонтированных объектов;
• обеспечивает наличие строительных и ремонтных материалов;
• планирует, согласовывает объемы, сроки, организует и обеспечивает своевременное проведение текущего ремонта.

Главный энергетик осуществляет следующие функции:

• руководит организацией и планированием работы по энергетике, разработкой графиков ремонта энергетического оборудования и энергосетей, планов производства и потребления организацией электроэнергии, технологического топлива, пара, газа, воды, сжатого воздуха, норм расхода и режимов потребления всех видов энергии;
• обеспечивает составление заявок и необходимых расчетов к ним на приобретение энергетического оборудования, материалов, запасных частей, на отпуск организации электрической и тепловой энергии и присоединение дополнительной мощности к предприятиям, снабжающим энергией;
• участвует в разработке планов перспективного развития энергохозяйства, техническому перевооружению организации;
• обеспечивает проведение работ по защите подземных сооружений и коммуникаций, организует проверку средств связи, сигнализации, учета, контроля, защиты и автоматики.

Система снабжения ООО «ОДЕНССТРОЙ» представлена отделом материально-технического снабжения (МТС), основная функция отдела – это своевременная поставка необходимых материалов, сырья. Отдел МТС работает без перебоев, имеются за годы, наработанные связи и существуют постоянные поставщики сырья, ведется также и поиск новых перспективных партнеров.

Численность персонала ООО «ОДЕНССТРОЙ» в 2017 году составила 35 человек, из них численность рабочих предприятия составила 21 человек. Из них 29 мужчин и 6 женщин, данные представлены на рисунке 1.

В исследуемой организации все сотрудники делятся на 3 категории:

Первая категория – это руководители, 6 человек.

Вторая категория – менеджеры по продажам и взаимодействию с клиентами, 8 человек;

Третья категория – рабочие, 21 человек. Данные представлены на рисунке 2.

Рисунок 1. Половой состав персонала ООО «ОДЕНССТРОЙ»

Рисунок 2. Состав персонала ООО «ОДЕНССТРОЙ»

Таким образом, численность персонала ООО «ОДЕНССТРОЙ» в 2017 году составила 35 человек: из них 6 руководителей, 8 специалистов, 21 рабочий. Данная классификация очень важна для определения состава персонала.

Итак, основной категорией работников являются рабочие строительных специальностей. Это необходимо учитывать при построении системы управления персоналом в ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Возраст персонала колеблется от 20 до 55 лет. Из них:

• от 20-30 лет 20 человек;
• от 30-45 лет 11 человек;
• от 45-55 лет 4 человек.

Данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Возрастной состав персонала

Основной целью планирования в ООО «ОДЕНССТРОЙ» является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. Известно, что в зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель разработки бизнес-плана в ООО «ОДЕНССТРОЙ» четко определена, результаты, получаемые при достижении цели измеримы, а заданные ограничения и требования реальны для их выполнения. То есть, цели компании находятся в области допустимых решений проекта.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам (табл. 2).

Таблица 2

Анализ сильных и слабых сторон ООО «ОДЕНССТРОЙ»

	Угрозы	Возможности
Сильные стороны организации	- Активизация конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, - Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. - Наличие опыта работы с покупателями - Рыночная структура отдела продаж. - Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели - Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении конечных потребителей	- Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. - Введение новых технологий управления - Интеграция с производителям: - Плотная интеграция с заводами - Увеличение рентабельности - Партнерство с банком или финансовой организацией для реализации инновационных проектов
Слабые стороны организации	- Низкая прибыль из-за высоких издержек. - Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен на материалы, - Нехватка оборотных средств	- Высокая ставка по кредитам - Изменение политики поставщиков

Как видно из таблицы 2, самая опасная угроза – возрастающее конкурентное давление. Она должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Проведение комплексного анализа хозяйственной деятельности компании позволяет оценить текущее экономическое состояние предприятия, ведь устойчивое экономическое положение позволяет уделять больше внимания на создание и улучшение благоприятных условий для работы трудовых ресурсов, а также в условиях динамичных изменений рыночной ситуации знание современных приемов и методов комплексного анализа хозяйственной деятельности позволяет разрабатывать эффективную стратегию и тактику функционирования предприятия, выявлять неиспользованные резервы повышения эффективности производства и реализовывать их в практической деятельности.

Руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» самостоятельно осуществляет контроль в управлении. Контроль – это процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Руководителем ООО «ОДЕНССТРОЙ» используется три основных вида контроля, которые схожи друг с другом, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется руководителем до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В организации ООО «ОДЕНССТРОЙ» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Кроме человеческих ресурсов, организация осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым организацией ООО «ОДЕНССТРОЙ», является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется руководителем ООО «ОДЕНССТРОЙ» непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления текущего контроля деятельности в организации в ООО «ОДЕНССТРОЙ» используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов.

Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность организации и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

Для координации деятельности и оптимизации взаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решения еженедельно проводится планерка, членами которого являются начальники отделов. На планерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируется план на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планирования производственной деятельности.

3. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку руководителем результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми показателями.

Предприятию ООО «ОДЕНССТРОЙ» присущ авторитарный тип управления с признаками демократического стиля. Голос руководителя – решающий и единственный. Подчиненные подбираются такие, которыми легче управлять, или в силу их личностных качеств. Многие работники имеют право уходить с работы раньше, если они сделали свой объем работы (например, бухгалтер, менеджер по закупкам). Руководитель приветствует проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются производственного процесса. На предприятии не проводятся частые жесткие инвентаризации с последующими взысканиями. Во многом отношения построены на доверии к работникам.

Таким образом, ООО «ОДЕНССТРОЙ» имеет четко организованную структуру, управление которой происходит в рамках стандартных управленческих принципов, применяемых в управления современной коммерческой организации. Управление человеческими ресурсами в коммерческой организации является сложным вопросом, обладающим высоким уровнем серьезности. Одно из ключевых мест в системе управления человеческими ресурсами современной коммерческой организации занимает система мотивации и стимулирования труда работников, которая требует тщательного изучения. Это возможно в рамках комплексного изучения службы работы персонала в ООО «ОДЕНССТРОЙ».

2.2. Исследование работы службы менеджмента ООО «ОДЕНССТРОЙ»

Функционал службы менеджмента (управления персоналом) в ООО «ОДЕНССТРОЙ» обуславливается следующими факторами: размер предприятия, сложность законодательства, уровень образования персонала, развитость и сложность социальных отношений, возможности главы организации и его интерес к проблемам сотрудников (обратная связь).

В небольших фирмах кадровый учет осуществляет нередко сам руководитель; в средних и крупных – специальные отделы.

Для анализа работы службы менеджмента в ООО «ОДЕНССТРОЙ» далее приведем анализ текучести кадров на предприятии. Данный показатель является важным для диагностики кадрового потенциала. Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Текучесть кадров в ООО «ОДЕНССТРОЙ»

2016 год			2017 0одг
Прибыло (чел)	Убыло (чел)	Численность персонала	Прибыло (чел)	Убыло (чел)	Численность персонала
9	7	40	1	6	35

Естественная текучесть в в ООО «ОДЕНССТРОЙ» (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

По полученным данным из таблицы рассчитан коэффициент текучести кадров в ООО «ОДЕНССТРОЙ»:

Ктч = (Чусж – Чус) / Чс × 100% , (1)

где Ктч – коэффициент текучести;

Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чус – число работников, уволенных руководством;

Чс – среднесписочное число работников.

Далее приведены расчеты коэффициента текучести:

2016г.: 7 / 40 × 100% = 17,5%

2017г. : 6 / 35 × 100% = 16%

Данный показатель нестабилен и высокий, хоть и снижается с 2016 г. по 2017 г., это происходит благодаря стремлению компании удержать персонал. Таким образом, высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

Далее приведена оценка аттестации рабочих мест на 2017 г. Данные представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные по итогам аттестации на 2017 г.

Показатели	Человек	Удельный вес, %
Число работников, прошедших процедуру аттестации, всего	35	100,0
из них: соответствуют занимаемой должности	30	84,8
не соответствуют занимаемой должности	2	6,1
соответствуют занимаемой должности с условием последующей переаттестации в течение года	3	9,1

Исходя из приведенной выше таблицы, можно сделать вывод, что в ООО «ОДЕНССТРОЙ» большая часть сотрудников прошла аттестацию и соответствует занимаемой должности, что составляет 84,8%.

Для достижения целей коммерческой организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. Для этого существуют системы мотивации и стимулирования работников.

Определим доминирующие потребности нескольких опрошенных сотрудников на основе ранжирования потребностей по степени значимости (табл. 5).

Таблица 5

Перечень потребностей персонала ООО «ОДЕНССТРОЙ»

№ п/п	Потребности	Своя оценка (порядок важности)
1	Работа с коллегами, уважающими другого, как личность.	16
2	Интересная, увлекательная работа.	8
3	Одобрение и стимулирование хорошей работы.	2
4	Возможность непрерывного корпоративного обучения и самосовершенствования.	18
5	Взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы.	19
6	Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.	10
7	Возможность видеть результаты своего труда.	9
8	Работа под руководством достойных и квалифицированных людей.	11
9	Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.	20
10	Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел организации в целом.	17
11	Возможность реализовать себя в своем деле.	7
12	Ощущение причастности к делам организации, коллектива.	6
13	Потребность власти.	15
14	Возможность служебного роста.	2
15	Возможность быть полезным окружающим (обращаться за советом, оказание помощи).	13
16	Искреннее внимание со стороны руководства.	4
17	Ощущение того, что тебя признают и ценят (ощущение своей значимости).	3
18	Ощущение справедливого отношения к себе.	5
19	Возможность высокой оплаты.	1
20	Наличие социальной защиты (безопасность – пенсионная система, страхование от болезней; права, обеспечиваемые стажем работы и т.д.)	12

Все менеджеры по продажам и по работе с клиентами отмечают, что у них существует потребность в постоянном совершенствовании знаний, умений и навыков работы с продажами и клиентами. Это связано с тем, что в мире постоянно наблюдается прогрессирующее развитие рынка, а, значит, невозможно грамотно и продуктивно работать с продажами и клиентами без регулярного обучения и обновления знаний в сфере, связанной с профессиональной деятельностью.

Далее представлены возможные способы удовлетворения наиболее значимых потребностей персонала в ООО «ОДЕНССТРОЙ» (табл. 6).

Таблица 6

Способы удовлетворения потребностей персонала в ООО «ОДЕНССТРОЙ»

№ ранга	Потребности	Конкретные способы удовлетворения
1	Возможность высокой оплаты	Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их стимулирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий)
2	Возможность служебного роста.	При наилучших трудовых показателях работника, усердию давать возможности расти и развиваться
3	Ощущение того, что тебя признают и ценят (ощущение своей значимости).	Введение конкурсов «лучший работник», с выдачей грамот и материальным поощрением
4	Искреннее внимание со стороны руководства	Оказание помощи работнику со стороны руководства, отправка на повышение квалификации
5	Ощущение справедливого отношения к себе	Введение контроля качества по оценке проделанной работы

Таким образом, в ООО «ОДЕНССТРОЙ» существует потребность в организации системы мотивации и стимулирования работников. Для этого руководителем используются инновационные управленческие методы.

Тем не менее, как мы увидели, менеджмент человеческих ресурсов в ООО «ОДЕНССТРОЙ» находится на плохо организованном уровне. Для того чтобы выявить уровень эффективности существующей в ООО «ОДЕНССТРОЙ» мотивации персонала, был проведен опрос среди персонала. Цель опроса состояла в том, чтобы выяснить, как на сегодняшний день изменились требования к коммерческой организации как работодателю и как мотивировать работников организации, чтобы их работа была эффективной.

В исследовании мотивации персонала ООО «ОДЕНССТРОЙ» в новых социально-экономических условиях развития города и страны в целом приняли участие 30 человек. В результатах данного опроса представлены позиции работников ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Исследование показало, что как работодатель руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» не испытывает трудностей при поиске и подборе человеческих ресурсов, что свидетельствует о подвижности рынка труда и готовности кандидатов рассматривать новые возможности. Что касается планов ООО «ОДЕНССТРОЙ» по оптимизации численности персонала в 2018 году, то руководитель полагает, что проводить оптимизацию не будут, а вот тенденция к увеличению численности штата уже просматривается: руководитель компании планирует принимать на работу новых сотрудников.

Тем не менее, руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» обеспокоен возможностью увольнения работников по собственному желанию. Результаты опроса работников, готовы ли они менять место работы, представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты опроса работников ООО «ОДЕНССТРОЙ»
по вопросу, готовы ли они менять место работы

Анализируя рисунок 4, полагаем, что на данный момент руководство компании как работодатель вряд ли может сохранять спокойствие. Как мы видим, большинство работников оценивает ООО «ОДЕНССТРОЙ» как своего работодателя не слишком оптимистично. На вопрос, находятся ли они сейчас в активном поиске, 33% респондентов ответили «да». 47% работников готовы рассматривать предложения о работе и лишь 8% утверждают, что дорожат своим работодателем, и другие предложения не рассматривают.

Также исследование показывает, что результатом всех рыночных и корпоративных изменений, происходивших в 2017 году, стало снижение лояльности персонала к ООО «ОДЕНССТРОЙ» (рис. 5).

Рисунок 5. Результаты опроса работников ООО «ОДЕНССТРОЙ» об уровне лояльности к компании

Согласно опросу, работников и руководства полярны: 40% работников считают, что они стали менее лояльны к своему работодателю, в то время как руководство думает, что лояльность повысилась. При этом и руководство, и работники считают, что система мотивации не изменилась.

Многие работники ООО «ОДЕНССТРОЙ» остаются на прежнем месте не потому, что они лояльны к компании, как ошибочно полагает руководство, а из страха потери работы в новых экономических условиях.

Это уже создает предпосылки для пересмотра системы стимулирования персонала в ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» не хочет сознавать, что в настоящий момент среди работников его компании усилилась потребность в стимулировании, т.е. в справедливом вознаграждении. Для того чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое, необходимо, чтобы оно соответствовало рыночному уровню. Другие мотивационные факторы могут компенсировать меньший по сравнению с рынком размер вознаграждения только в том случае, если разница в размере компенсации составляет менее 15%. Иначе персонал чувствует, что его эксплуатируют, и включает защитные механизмы по отношению к мотивационному воздействию в принципе. Работник, который считает, что ему серьезно недоплачивают, испытывает особенное раздражение, когда его хвалят. Полагаем, что в данном случае, работодателю необходимо задуматься над вопросом, воспринимают ли работники свое вознаграждение как справедливое.

Если в большинстве коммерческих организаций сегодня во время кризиса меняется соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в сторону уменьшения постоянной, то руководитель ООО «ОДЕНССТРОЙ» этого не делает. Эта тенденция также воспринимается работниками негативно. Для многих работников компании именно финансовая стабильность является основной потребностью в период выхода из кризиса, а также мотивацией к тому, чтобы работать в коммерческой организации, не смотря на то, что, работая на коммерческую компанию, финансовая составляющая вознаграждения зачастую в несколько раз выше.

Однако в новых условиях для коммерческой организации опасно просто увеличивать оплату труда своим работникам, не связав этот процесс с показателями их эффективности. Давно доказано, что прямое повышение окладной части мотивирует людей не более трех месяцев, а далее люди привыкают к этому факту. Кроме того, одномоментное повышение окладов вызовет конкуренцию на рынке работодателей, но не работников. Эта тенденция применима ко всем коммерческим организациям.

Полагаем, в настоящий период к стимулированию необходим системный подход. Многие компании активно занимаются усложнением системы оплаты труда: ищут оптимальное сочетание фиксированной и переменной частей, связывают напрямую размер бонуса и производственные показатели, вводят дополнительные премии, например, за кросспродажи, привлечение новых клиентов, инновации, и пр. Такой процесс, как мы увидели, характерен и для ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Системно организованное стимулирование, воспринимаемое работниками как справедливое, полагается, является прочным основанием мотивационного кадрового менеджмента системы управления человеческими ресурсами в новых условиях деятельности коммерческих организаций. Без него доверие работников к коммерческой компании не повысится.

Среди основных факторов, влияющих на рост лояльности к ООО «ОДЕНССТРОЙ», сами работники, помимо уровня материального дохода и перспектив профессионального развития (62% и 44% соответственно), отмечают чувство защищенности (38%), уверенность в будущем (32%) и прозрачность политики руководства в отношении работников (28%) (рис. 6).

Рисунок 6. Факторы, влияющие на рост лояльности
к ООО «ОДЕНССТРОЙ»

При этом 47% работников, чья лояльность к текущему работодателю понизилась, считают, что причиной этого стал низкий уровень информированности о ситуации в коммерческой организации.

Потребность в информации в условиях изменений становится ключевой потребностью сотрудников любой компании на уровне безопасности, согласно пирамиде потребностей А. Маслоу. Также были опрошены работники ООО «ОДЕНССТРОЙ» на предмет того, проводятся ли их работодателем встречи с работниками с целью информирования о предстоящих в системе работы компании изменениях. По результатам опроса, 78% работников утверждают, что руководство, хотя и нерегулярно, но информирует об изменениях.

Данные, полученные в ходе исследования, свидетельствуют о том, что ориентация на стабильность, свойственная для кризисного 2017 года, сменяется растущей подвижностью российского рынка кадрового обеспечения коммерческих компаний в 2008 году. Кандидаты готовы рассматривать альтернативные предложения о работе, отдавая предпочтение росту материального дохода, профессиональному и карьерному развитию. Сокращения и безработица не стали стимулом для роста лояльности людей, а напротив, заставили их более критично отнестись к ситуации в системе коммерческих организаций и методам управления. Именно страх потери работы, а не лояльность к работодателю стал причиной отказа многих работников от рассмотрения альтернативных вариантов по работе и ориентации на стабильность в кризисный период.

Таким образом, формируя инновационную систему управления человеческими ресурсами в коммерческой организации, полагаем, необходимо учитывать влияние таких факторов, как информационная открытость руководства организации и адресный подход к работникам, т.к. они позволяют удовлетворить базовые потребности человека – чувство защищенности в настоящее время и уверенность в будущем.

Анализируя систему мотивации и стимулирования труда сотрудников современной коммерческой компании на примере ООО «ОДЕНССТРОЙ», на практике можно выделить следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в российских коммерческих компаниях:

1. премии как неотъемлемая часть заработной платы;
2. премии за чужую работу;
3. высокая текучесть кадров;
4. незаинтересованность компании в удержании персонала и отсутствие возможности раскрыть свой потенциал;
5. отсутствие отдела кадров, т.к. все функции по подбору, оценке и увольнению персонала возложены на руководителя компании;
6. отсутствие системы количественной оценки результатов работы;
7. недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов;
8. отсутствие мероприятий по адаптации персонала;
9. отсутствие мероприятий по повышению квалификации персонала, т.е. корпоративного обучения.

Таким образом, в результате проведенного исследования мы увидели, что система мотивации и стимулирования труда работников коммерческой организации в системе менеджмента человеческих ресурсов не является хорошо развитой, в связи с чем далее предлагается ряд рекомендаций по оптимизации управления человеческими ресурсами в компании. Так как ситуация по работе с кадрами в части их мотивации и стимулирования, описанная на ООО «ОДЕНССТРОЙ» в изменяющихся условиях экономики и кризисной ситуации не является единичной, эти рекомендации носят универсальный характер, что позволяет их использовать применительно ко всем коммерческим организациям российского рынка труда.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В ООО «ОДЕНССТРОЙ»

По итогам проведенного анализа менеджмента человеческих ресурсов в строительной компании ООО «ОДЕНССТРОЙ», был выявлен ряд проблемных сторон в этом вопросе. Для того чтобы оптимизировать систему управления персоналом в компании, нами были разработаны рекомендации.

Во-первых, для решения проблем управления человеческими ресурсами в ООО «ОДЕНССТРОЙ» предлагается создать отдел менеджмента по управлению персоналом, чтобы снять излишние функции с директора компании и отдать их на выполнение в специализированный отдел, который сможет решить проблемы по адаптации, продвижению и повышению квалификации персонала, что в последствии должно привести к снижению текучести кадров, а также увеличению удовлетворенности работой сотрудников в ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Первым шагом в этом направлении для ООО «ОДЕНССТРОЙ» должны стать преобразования в организационной структуре, в частности создание отдела менеджмента. В связи с тем, что штат ООО «ОДЕНССТРОЙ» составляет 35 человек, то в данной компании предлагается создать отдел менеджмента, состоящий из двух человек (это связано с тем, что, по мнению специалистов, это оптимальный вариант: для количества работников в компании от 50 до 100 человек требуется уже 3 человека в отделе):

1. HR-менеджер (руководитель отдела менеджмента, главный специалист по планированию персонала);
2. менеджер по учету и обучению персонала.

Во-вторых, чтобы совершенствовать систему подбора персонала, необходимо дополнить существующую в компании технологию некоторыми действенными приемами:

1. составить схему структурированного собеседования при первичном отборе кандидатов и применять ее на каждом собеседовании. Полагаем, что проведение такого вида собеседования позволит отбирать среди кандидатов самых подходящих, так оно состоит из набора одинаковых для всех кандидатов вопросов, что позволит сравнивать ответы;
2. внедрить психологические тесты в практику подбора кандидатов. Имеются в виду простые тесты, которые не требуют профессионального образования и не отнимают много времени, например, это тест слуховой памяти, на зрительную память, на умение слушать, на умение переключать внимание и др.;
3. использовать метод «кейс-интервью». Этот метод необходим, на наш взгляд, так как основан на моделировании определенных ситуаций, которые позволяют найти верное решение, а персонал компании должен уметь это делать быстро и результативно;
4. кратковременная стажировка кандидата. Полагаем, что стажировка соискателя на 2-3 дня позволит работодателю увидеть, подходит ли данный соискатель ему в качестве работника, а также сам соискатель сможет определиться, подходит ли ему сама работа и условия труда.

Полагаем, что эти рекомендации могут успешно совершенствовать систему управления персоналом в части подбора соискателей на работу в данную коммерческую организацию.

В-третьих, способствовать решению такой проблемной стороны менеджмента человеческих ресурсов в ООО «ОДЕНССТРОЙ», как неполноценная процедура оценки деятельности персонала, предлагается также с помощью рекомендаций. Полагаем, в этом вопросе именно оценка деятельности работников имеет большое значение, в частности, аттестация (оценка знаний) и система контроля и оценки работы каждого сотрудника. В этой связи, предлагаем активное использование метода аттестационного письменного теста и валидации.

Метод аттестационного письменного теста предлагается использовать в виде заполнения сотрудниками письменного тест-бланка с вопросами, имеющими варианты ответов. Тест должен содержать вопросы, которые мы предлагаем разделить на 3 группы: необходимые, достаточные и профессиональные знания выше среднего уровня.

После прохождения аттестационного письменного теста все сотрудники проходят валидацию. То есть, происходит практическая оценка работы каждого сотрудника в реальном времени. Валидацию проводит менеджер по персоналу, и выглядит она следующим образом: в бланке перечислены реальные моменты работы (например, для менеджера по работе с клиентами – телефонный заказ, дозаказы, помощь в выборе строительного материала); менеджер производит оценку работы сотрудника в реальном времени, заполняя этот бланк.

В результате прохождения аттестации менеджерам по персоналу необходимо составить квалификационный рейтинг персонала и список тем, по которым необходимо организовать проведение мастер-классов или тренингов.

Для оценки деятельности персонала рекомендуем использовать следующие методы:

1. разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций;
2. регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;
3. внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;
4. регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;
5. «Тайный покупатель».

Полагаем, что данные рекомендации могут успешно совершенствовать систему управления персоналом в части оценки деятельности персонала.

В-четвертых, решая проблему обучения персонала, мы предлагаем использовать следующие рекомендации.

1. Внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника. Проведенное исследование показало, что на каждого сотрудника компании при приеме на работу составляется план обучения, в котором отражено, какие знания, умения и навыки должен получить сотрудник в ходе прохождения обучения. Полагая, что этого недостаточно, мы предлагаем расширить план обучения до программы ориентации и адаптации сотрудника, которая должна выдаваться каждому сотруднику при его приеме на работу. Такая программа должна включать в себя: условия прохождения периода, форму оценки результатов его прохождения, а также варианты перспектив сотрудника после его прохождения в зависимости от результатов, которые были показаны им.
2. Внедрение системы наставничества и стажерства. Каждого нового сотрудника необходимо «прикреплять» к опытному наставнику, которые в течение периода адаптации всему его обучает и «запускает в работу». Наставничество рекомендуем также связывать с программой ориентации и адаптации новичков.
3. Ежедневные короткие (10-20 мин.) тренинги для менеджеров по работе с клиентами, которые проводить утром в момент началом работы, пока клиенты еще не начали посещать офис, мини-тренинги. Цель каждого мини-тренинга – повышение качества обслуживания.
4. Ежеквартальные обучающие тренинги для менеджеров по работе с клиентами с целью совершенствования их компетенции и увеличения количества продаж.
5. Создание и поддержка кадрового резерва. Здесь мы предлагаем использовать систему наставничества, и суть создания кадрового резерва такова. По объявлению набираются внешние люди, обучаются какое-то время в компании с помощью наставника, и после «выпуска» им выдается документ, по которому они могут устроиться в компанию при наличии свободных рабочих мест. При этом кандидатам выдается свидетельство о прохождении обучения. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем предприятия. Необходимо вести реестр кандидатов и их контактов, которые получают такие свидетельства.
6. Использование наглядных пособий-стендов, тематика которых должна быть связана со стандартами обслуживания клиентов и других элементов, которые характерны для различных категорий персонала.

Полагаем, что приведенные выше рекомендации позволят оптимизировать процедуры обучения, повышения квалификации персонала, а также в целом его развития.

В-пятых, в результате проведенного анализа документации ООО «ОДЕНССТРОЙ», а также работы с персоналом мы выявили, что требуется оптимизация управления персоналом в области мотивации и стимулирования. Здесь мы также предлагаем ряд простых рекомендаций, которые можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

Относительно нематериальных методов стимулирования мотивации работников, предлагаем простые, но важные методы:

1. Подведение итогов работы. Итоги работы мы рекомендовали бы подводить еженедельно, при этом эффективнее это делать персонифицировано, так как достижения каждого работника в дальнейшем будут также служить основанием для поощрений (или наказаний).
2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». При подведении итогов работы за неделю нарушения Этического кодекса рекомендовано фиксировать, а в отдельных случаях рассматривать как чрезвычайное происшествие.
3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Очень многие аспекты работы не охватываются вниманием руководства. Простой персонал видит множество нюансов, и когда руководство с удовольствием принимает предложения и пожелания к условиям работы от персонала, это повышает лояльность персонала к организации.
4. Регулярные встречи директора или менеджера с персоналом. Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: периодические совместные завтраки или ужины; тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений компании. Представители заранее собирают вопросы о и пожелания от персонала, которые необходимо обсудить с директором. Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.
5. Ежемесячный опрос персонала, проводимый анонимно по заранее разработанной анкете, вопросы которой будут включать в себя условия и содержания работы, оценка руководства и др.
6. Использование внутренней разрядной сетки. Предлагаем разработать систему разрядов и закрепить ее в «Положении о разрядах». Самое основное, это то, что система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разработка такой системы и ее внедрение в систему управления персоналом целесообразно сочетать с разъяснениями персоналу, что чем выше квалификационный уровень работника, тем выше его цена на рынке труда.

Нематериальные методы стимулирования мотивации обязательно должны использоваться совместно с материальными. Это объясняется тем, что без материальных методов они не будут носить эффективный характер. На наш взгляд, в применении материальных методов мотивации работников имеют важность не сам размер величины поощрений, а процесс организации их «зарабатывания». В этой связи мы предлагаем следующие рекомендации:

1. Конкурсы. С целью повышения мотивации и лояльности со стороны персонала к ООО «ОДЕНССТРОЙ» рекомендуем 2-3 раза в год проводить тематические конкурсы среди персонала. Для повышения конкурсной конкуренции и дополнительного азарта можно приглашать участников из других строительных компаний. Рекомендуем также поощрять сотрудников независимо от результата, например, приглашать участников на совместный ужин за счет заведения, подарки или же небольшой «накопительный» в течение года денежный бонус.
2. Заключение недельных договоров с контактным персоналом. Смысл следующий: на основе статистики работы ООО «ОДЕНССТРОЙ» высчитывается средняя за неделю величина вклада в выручку, скажем, менеджера по работе с клиентами. После этого устанавливается недельный план выручки. В большинстве случаев план выше среднего примерно на 10-15%. План пересматривается раз в месяц. С каждым менеджером по работе с клиентами подписывается договор, что если по итогам недели он не выполняет, скажем, 70% от плана, то он штрафуется. Если в пределах 70-80%, то выплачивается фиксированная заработная плата, а если выше 80%, то выплачивается премия. Подобная практика, как мы полагаем, позволит не только стимулировать к работе, но и увеличить выручку организации.
3. Использование накопительных бонусов. Рекомендуем составить для персонала специальное положение о накоплении бонусов и их использовании. Их можно использовать как в качестве денежных поощрений, так и бесплатных обедов в кафе всей семьей, прогулок в парки и др.
4. Участие работников в прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

Здесь для примера представим расходы собственника, связанные с участием работников в распределении прибыли. Полагается, что работники должны участвовать в распределении прибыли исходя не из процентного соотношения, а конкретной денежной суммы, связанной с выполнением плана. К примеру, если выполнен коллективный план работы, установленный работодателем, то помимо премии за выполнение индивидуального плана, каждый сотрудник, от которого зависит выручка предприятия, получает также и выплату от его выполнения.

Тот факт, что работник участвует в разделении прибыли, полученной от компании за месяц, дает работникам мотивацию на активную работу и заинтересовывает их в экономическом успехе компании. Это способствует увеличению выручки компании, а, соответственно, и прибыли. Поэтому затраты, связанные с участием работников в прибыли, которые работодатель будет нести в соответствии с данным нововведением, не сократят прибыли самого собственника, а, наоборот, увеличат доходность его бизнеса.

В условиях рыночной экономики и повышающейся конкуренции, особенно в момент кризиса в экономике, современной коммерческой организации необходима разработка корпоративной программы развития персонала, как ключевого звена в работе с покупателями. При этом отношения с персоналом должны перейти на новый уровень, который можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. Работник и компания должны быть едины в постоянном процессе реорганизации, обучения и развития.

В первую очередь новая стратегия должна отразиться на планировании карьеры работников. Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании должно включать специальную подготовку. Центральным системообразующим элементом в построении эффективной системы управления персоналом в ООО «ОДЕНССТРОЙ» должно стать планирование индивидуальной карьеры сотрудников. Формирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, продвижения, мотивирования, обучения и подготовки.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника на предприятии ООО «ОДЕНССТРОЙ» необходимо начинать в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Далее необходимо составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Таким образом, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Важно отметить, что карьера в ООО «ОДЕНССТРОЙ» – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника должна стать реализация плана развития карьеры. Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество. Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Так же после проведения тренингов и обучения персонала, его работа должна быть более эффективной, должны более эффективно использоваться факторы производства, что непосредственно скажется на экономическом эффекте компании.

Таким образом, выполнение возложенных на новый отдел функций управления персоналом позволит точно определять и прогнозировать потребность строительного предприятия в персонале, закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников. Полагаем, что приведенные в данном разделе рекомендации будут способствовать оптимизации существующей в ООО «ОДЕНССТРОЙ» системы управления человеческими ресурсами. Данные рекомендации также можно использовать с целью стимулирования работы персонал любого коммерческого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе исследовано коммерческое предприятие «ОДЕНССТРОЙ», менеджмент человеческих ресурсов и современная система мотивации, стимулирования труда в российских коммерческих организациях, предложены рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в современной коммерческой организации.

В первой главе изучены теоретические менеджмента человеческих ресурсов в современной коммерческой организации: раскрыта сущность менеджмента человеческих ресурсов, а также изучены особенности мотивации как социальной технологии менеджмента коммерческой организации.

Во второй главе представлен анализ управления человеческими ресурсами в системе менеджмента современной коммерческой организации на примере ООО «ОДЕНССТРОЙ»: дана краткая характеристика и рассмотрена структура управления коммерческой организации, исследована работа службы менеджмента компании, определены проблемы управления человеческими ресурсами.

В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «ОДЕНССТРОЙ.

На основании чего были сделаны следующие выводы.

Современное общество требует и современной системы кадрового менеджмента, которая бы отвечала всем его требованиям. Такая система должна иметь сильную и быстро адаптивную корпоративную культуру, которая могла бы стимулировать позитивную атмосферу взаимной ответственности работодателя и его наемных работников. Такая система должна обеспечивать явление всех сотрудников компании к тому, чтобы сделать данную компанию лучшие компании. Это может обеспечиваться посредством поддержки инициативы работников на всех уровнях организации, а также нововведение технического и организационного характера, незакрытого обсуждению возникающих проблем. Ключевыми факторами успеха организации становится человеческий потенциал и способность руководителя верным образом поставить цель, грамотно и эффективно распределить человеческие ресурсы. Предмет менеджмента человеческих ресурсов состоит в социально-экономических отношениях, которые представляют собой определенную систему, в рамках которой серьезное место отводится мотивации сотрудников на позитивную результативную деятельность.

Мотивация носит как психологический, так и социальный характер и является ключевым процессом в социальном действии или принятии решений. Не смотря на то, что в современных российских коммерческих организациях происходит внедрение самых современных технологий организации деятельности работников, на сегодняшний день также остается фактом, что уровень мотивации и стимулирования труда работников коммерческой организации является крайне низким. В этой связи при разработке технологии мотивации и стимулирования труда работников коммерческой организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию организации деятельности коммерческой организации и типологию сотрудников с точки зрения психологии работника.

ООО «ОДЕНССТРОЙ» имеет четко организованную структуру, управление которой происходит в рамках стандартных управленческих принципов, применяемых в управления современной коммерческой организации. Анализируя систему управления человеческими ресурсами в ООО «ОДЕНССТРОЙ», на практике выделены следующие проблемы:

1. премии как неотъемлемая часть заработной платы;
2. премии за чужую работу;
3. высокая текучесть кадров;
4. незаинтересованность компании в удержании персонала и отсутствие возможности раскрыть свой потенциал;
5. отсутствие отдела кадров, т.к. все функции по подбору, оценке и увольнению персонала возложены на руководителя компании;
6. отсутствие системы количественной оценки результатов работы;
7. недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов;
8. отсутствие мероприятий по адаптации персонала;
9. отсутствие мероприятий по повышению квалификации персонала, т.е. обучения персонала.

В результате проведенного исследования установлено, что система управления человеческими ресурсами в ООО «ОДЕНССТРОЙ» является устаревшей, а мотивация и стимулирование труда сотрудников не являются хорошо развитыми. Также в компании существует высокая потребность в организации обучения персонала. В этой связи предлагаются рекомендации по развитию инновационных подходов к управлению персоналом в компании.

Во-первых, для решения проблем предлагается создать отдел менеджмента, чтобы снять излишние функции с директора компании и отдать их на выполнение в специализированный отдел, который сможет решить проблемы по адаптации, продвижению и повышению квалификации персонала, что в последствии должно привести к снижению текучести кадров, а также увеличению удовлетворенности работой сотрудников в ООО «ОДЕНССТРОЙ».

Во-вторых, чтобы совершенствовать систему подбора персонала, мы предлагаем дополнить существующую в компании технологию некоторыми действенными приемами: составить схему структурированного собеседования при первичном отборе кандидатов и применять ее на каждом собеседовании; внедрить психологические тесты в практику подбора кандидатов. Использовать метод «кейс-интервью»; кратковременная стажировка кандидата.

В-третьих, способствовать решению такой проблемной стороны в управлении человеческими ресурсами, как неполноценная процедура оценки деятельности персонала, мы предлагаем также с помощью рекомендаций. Полагаем, в этом вопросе именно оценка деятельности работников имеет большое значение, в частности, аттестация (оценка знаний) и система контроля и оценки работы каждого сотрудника. В этой связи, предлагаем активное использование метода аттестационного письменного теста и валидации.

В-четвертых, решая проблему обучения персонала, мы предлагаем использовать следующие рекомендации: внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника; внедрение системы наставничества и стажерства; ежедневные короткие (10-20 мин.) тренинги; ежеквартальные обучающие тренинги; создание и поддержка кадрового резерва; использование наглядных пособий-стендов;

В-пятых, в результате проведенного анализа документации компании, а также работы с персоналом мы выявили, что требуется оптимизация управления персоналом в области мотивации и стимулирования. Здесь мы также предлагаем ряд простых рекомендаций, которые можно разделить на две группы: нематериальные (конкурсы, подведение итогов работы, разработка и внедрение «Этического кодекса», поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала, регулярные встречи директора или менеджера с персоналом, использование внутренней разрядной сетки) и материальные (заключение недельных договоров с контактным персоналом, использование накопительных бонусов, участие работников в прибыли).

Считаем, есть основания полагать, что при полноценном комплексном использовании предлагаемых рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами возможно получение высоких результатов в деятельности компании, что будет способствовать повышению ее конкурентоспособности на рынке.

В связи с тем, что ситуация по управлению человеческими ресурсами в коммерческой организации, в том числе в части их мотивации и стимулирования, описанная на примере ООО «ОДЕНССТРОЙ», в изменяющихся условиях экономики и кризисной ситуации не является единичной, предложенная стратегия носит универсальный характер, что позволяет использовать ее применительно ко многим современным коммерческим организациям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Астахова Н.И. Менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин. – М.: Юрайт, 2019. – 422 с.
2. Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковедение. – 2015. – № 4. – С.113-124.
3. Богатырева М.Р. Современные проблемы управления персоналом / М.Р. Богатырева, Э.И. Каспранова, А.М. Файзуллина // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2014. – № 57-1. – С.19-20.
4. Горелов Н.А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.А. Горелов, Д.В. Круглов, О.Н. Мельников. – М.: Юрайт, 2019. – 270 с.
5. Горленко О.А. Управление персоналом: Учебник для среднего профессионального образования / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – 249 с.
6. Зобкова Л.Д. Управление обучением и развитием персонала: опыт зарубежных и российских компаний // Современные исследования социальных проблем. – 2017. – №9. – С.39-50.
7. Иванова И.А. Менеджмент: Учебник и практикум для среднего профессионального образования / И.А. Иванова, А.М. Сергеев. – М.: Юрайт, 2019. – 305 с.
8. Инновационные технологии в управлении: сборник научных статей / под ред. Е.В. Марченко. – М.: МАКС Пресс, 2017. – 360 с.
9. Колобова И.Н. Компетентностный подход в управлении персоналом // Евразийский Союз ученыхм 2015. – № 7 (16). – С.66-69.
10. Логинов В.Н. Информационные технологии управления: Учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КноРус, 2015. – 240 с.
11. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. – М.: Омега-Л, 2018. – 192 c.
12. Максимцев И.А. Управление персоналом: Учебник и практикум для среднего профессионального образования / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – 526 с.
13. Минеева Т.М. Философия управления: Учебно-практическое пособие / Т.М. Минеева, В.И. Постол, С.А. Еварович. – Томск: Издательский дом Томского гос. ун-та, 2017. – 82 с.
14. Мирзабекова М.Ю. Концепция управления персоналом организации  // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2014. – № 24. – С.47-53.
15. Москвин С.Н. Менеджмент в образовании: управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для среднего профессионального образования / С.Н. Москвин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 142 с.
16. Музыченко Е.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Е. Музыченко. – Новосибирск: РАНХиГС, 2016. – 323 с.
17. Мумладзе Р.Г. Социология управления и управленческой деятельности: Учебник / Р.Г. Мумладзе, И.Д. Афонин, А.И. Афонин, В.А. Смирнов. – М.: Русайнс, 2015. – 301 с.
18. Носков А.П. От раба к гражданину: монография / А.П. Носков. – Новосибирск: РАНХиГС, 2017. – 505 с.
19. Петров А.Н. Менеджмент: Учебник для академического бакалавриата / А.Н. Петров. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 349 с.
20. Саликов Ю.А. Основы профессиональной коммуникации: Учебное пособие / Ю.А. Саликов. – Воронеж: Науч. кн., 2017. – 120 с.
21. Саркисян Н.Л. Культура управления персоналом / Н.Л. Саркисян, Д.Г. Русин, О.В. Пацук // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2015. – № 18. – С.78-81.
22. Управление персоналом: Учебник и практикум для среднего профессионального образования / О.А. Лапшова [и др.]. – М.: Юрайт, 2018. – 406 с.
23. Управление персоналом: Учебник и практикум для среднего профессионального образования / А.А. Литвинюк [и др.]. – 2-е изд., перераб. и доп. – м Юрайт, 2017. – 498 с.
24. Управление человеческими ресурсами: Учебник для академического бакалавриата / И.А. Максимцев [и др.]. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 526 с.
25. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология общения: Учебник / Г.М. Шеламова. – М.: Академия, 2017. – 189 с.
26. Шутина О.В. Особенности управления современным персоналом / О.В. Шутина, И.Ю. Реут // Вестник Омского университета. Серия «Экономика» . – 2014. – № 4. – С.68-75.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сравнительный анализ моделей управления мотивацией работников
современной коммерческой организации

№	Инструменты и методы мотивации	Традиционная модель	Инновационная модель
1	2	3	4
1	Базовый механизм мотивации	Мотивирование как процесс создание внешних мотивов	Мотивация как процесс создания внутренних мотивов
2	Целеполагание	Отсутствие прямой связи мотивации с целями организации либо простая согласованность целей	Согласованность личных целей сотрудника с целями подразделения, организации
3	Управленческий ориентир	Управление по целям	Управление по результатам
4	Делегирование	Отсутствие или низкая степень делегирования	Широкомасштабное делегирование
5	Организация труда	Должностные инструкции; высокий уровень контроля; жесткий график работы	Обеспечение комфортных условий и обогащение содержания труда; обеспечение автономии и самоконтроля, свободный режим работы
6	Оценка деятельности	Формальная процедура оценки (аттестация) на основе соответствия нормативам; отсутствие или слабая связь результатов с поощрением	Сложная система оценки с включением качественных характеристик; прямая связь результатов и поощрения
7	Компенсационные системы	Заработная плата + соцпакет; формальная уравнительная система премирования	Заработная плата + соцпакет как базовая часть оплаты труда; сложная дифференцированная система премирования
8	Обучение	Формализованный процесс повышения квалификации; стандартные процедуры и методы обучения; наставничество	Системный подход к определению потребностей организации и самого сотрудника в обучении; использование «креативных» методов обучения

Окончание Приложения 1

1	2	3	4
	Управление карьерой	Отсутствие заинтересованности организации в управлении карьерой персонала; хаотичный, не- предсказуемый характер назначений; самостоятельный рост персонала	Совместное планирование карьеры и поддержка со стороны организации; предсказуемый, «прозрачный» процесс назначений
9	Развитие	Отсутствие заинтересованности организации в развитии персонала; самостоятельное развитие персонала	Горизонтальная карьера; индивидуальный подход к удовлетворению потребностей сотрудника в развитии
10	Командообразование	Временные трудовые коллективы	Временные творческие коллективы
11	Информирование	Приказы, распоряжения, слухи	Максимально открытый доступ к внутренней информации; «прозрачные» информационные потоки и организационные системы
12	Организационная культура	Корпоративная культура как механизм принуждения; средство реализации поведенческих ограничений сотрудника	Культура формирует как внешнюю, так и внутреннюю мотивацию; средство поддержки и развития сотрудника
13	Участие в принятии решений	Частичное или формальное участие в обсуждении проблем организации	Максимальное участие в обсуждении и принятии решений по всем важным вопросам

Приложение 2

Схема организационной структуры ООО «ОДЕНССТРОЙ»