Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические аспекты системы управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рынок ставит предприятия в новые отношения с государственными организациями, с партнерами, работниками. Меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу, так как экономические реформы поворачиваются лицом к человеку.

Рыночные отношения ставят новые задачи, решить которые невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более, чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов их реализации.

Предприятия многие годы используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Однако для улучшения работы предприятий в условиях рынка этих мер недостаточно.

В данной работе объектом изучения является персонал АО «Рейдовая компания». Предмет исследования - улучшение менеджмента человеческих ресурсов.

Целью является разработка предложений по созданию эффективной системы управления персоналом.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить такие задачи как:

 изучение существующих систем управления персоналом,

 выявление основных направлений работы с персоналом и их соответствия современным тенденциям в данной области,

В связи с этим, в первой главе, на основании данных периодической печати и специальной литературы, рассматриваются основные понятия, связанные с менеджментом человеческих ресурсов.

Во второй главе, на основании статистических данных отчетности, с помощью различных статистических методов проводится анализ:

структуры и динамики численности персонала по категориям, возрасту, уровню образования, стажу работы,

 динамики, причины движения и текучести персонала,

 динамики объема выполняемых работ,

 системы повышения квалификации персонала

Проблемы управление персоналом в различных аспектах изучались многими отечественными и зарубежными учеными: Т.Ю. Базаровым, О.С. Виханским, В.А. Дятловым, А.П. Егоршиным, А.Я. Кибановым, Л.И. Кочетковой, Е.В. Масловым, И.А. Никитиным, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Р. Марр, Г. Шмидт и другими.

Структура работы представляет собой две логически взаимосвязанные главы, введение, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты системы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Персонал как основной механизм управления эффективной деятельностью предприятия

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Система управления трудовыми ресурсами – взаимосвязанная совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы^[1].

Существуют различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

– подсистему подбора и расстановки кадров;

– подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

– подсистему качества труда и методов его оценки;

– подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

Административный персонал – управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности;

– менеджмент персонала– руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

– управление кадрами и т.д.

В условиях современного мира рыночные отношения все активнее проникают в нашу жизнь. Это неизбежно приводит к тому, что на жизнедеятельность организации, ее конкурентоспособность и выживание все большее воздействие оказывают следующие факторы.

1. Быстрое изменение внешней среды (появление новых конкурентов и партнеров, технологий, изменение поведения потребителей, законодательства, экологии, выход на новые рынки). Это побуждает организации к широкому использованию инноваций в области изделий, производственных и управленческих технологий, рыночного поведения. Все это предъявляет достаточно нетрадиционные требования к работникам (целостность, масштабность и комплексность мышления, способность быстрой адаптации к изменяющимся условиям, знания и опыт в международной практике, инновационное, творческое мышление и поведение и др.), компетентность которых должна постоянно повышаться^[2].

2.Меняются ценностные ориентации людей в трудовой деятельности. Взаимоотношения персонала и организации все больше принимают рыночный характер. Сегодня происходит коренное изменение традиционной системы отношений между человеком и организацией. Это подтверждают и научные исследования, согласно которым средний срок жизни организации в рыночной экономике составляет 30 лет. Это значительно меньше длительности трудовой жизни. Поэтому к людям приходит понимание того, что нельзя связывать свою жизнь с конкретной организацией. Отсюда взгляд на свою карьеру не как на продвижение по иерархической лестнице в организации, а как на последовательность своеобразных проектов, осуществляемых в разных организациях и, что вполне возможно, в разных странах^[3].

3.Рыночные отношения охватывают организацию не только извне. Они проникают внутрь, заставляя соответствующим образом изменять систему менеджмента и соответственно систему управления персоналом. Решение кадровых вопросов в условиях рынка, в том числе и рынка рабочей силы, требует новых подходов, поскольку меняется сам характер отношения человека к труду, его стоимости и условиям продажи. Работник начинает иначе относиться к организации. Он работает в ней, пока получаемое вознаграждение, содержание работы, взаимоотношения с коллегами его устраивают. Как только один из этих факторов перестает удовлетворять работника, он уходит. Попадая на рынок труда, он хочет продать свой труд как можно выгоднее, дороже. А дорого продаются профессионалы. Поэтому рост профессиональных качеств – фактор для человека, думающего о собственном будущем.

Таким образом, персонал – это один из важнейших ресурсов предприятия. В нем сосредоточены наибольшие резервы развития и повышения эффективности организации. Искусство управления персоналом сегодня становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность организации, которая может достичь своих целей, лишь опираясь на высокий уровень творческого и профессионального потенциала сотрудников.

1.2 Система, структура, организационные цели и функции системы управления персоналом

Персонал (кадры) – весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала. 

Управление персоналом – это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления^[4].

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления. 

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Система управления персоналом – это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой^[5].

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую. 

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния. 

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т.п. 

Существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом. 

Применяются различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц– это организационная структура системы управления персоналом

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие^[6]. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рисунок 1– Цели системы управления персоналом организации

Рассматривая совокупность организационных целей, выделяются следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

– Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

– Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

– Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

– Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 2.

Рисунок 2– Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели – получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3– Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом^[7].

Отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.^[8]

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба управления персоналом, но и руководители всех уровней. 

Таким образом, управление персоналом – это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.

Глава 2. Анализ показателей, характеризующих систему управления персоналом АО «Рейдовая компания»

2.1 Общая характеристика АО «Рейдовая компания»

Открытое акционерное общество «Рейдовая компания» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001.г. № 178-ФЗ «о приватизации государственного и муниципального имущества» и от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Рейдовая компания» на основании распоряжения Правительства Российской Федерации, приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом и распоряжения территориального управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по Архангельской области и является его правопреемником.

Учредителем АО «Рейдовая компания» является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом. Акции АО «Рейдовая компания» принадлежат Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Рейдовая компания». Сокращенное наименование Общества на русском языке: АО «Рейдовая компания». Полное наименование Общества на английском языке: Public corporation «Severny Reid».

Место нахождения Общества: Россия, Архангельская область, город Северодвинск, пр. Победы, д. 1. Почтовый адрес и место хранения документов: 164500, Россия, Архангельская область, город Северодвинск, пр. Победы, д. 1.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (единоличный исполнительный орган), который подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества. Генеральный директор Общества избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года.

Историческая справка

АО «Рейдовая компания» создавалось и начинало вою деятельность как специализированное предприятие по ремонту и комплексной наладке радиоэлектронных систем кораблей ВФМ МО СССР. История предприятия началась в 1988 году с приказа Совета Министров РСФСР от 1987 года об организации в г. Северодвинске «Северного специализированного комплексно-наладочного предприятия «Рейд», входившего в состав научно-производственного объединения «Равенство».

В 1990 году предприятие вошло в состав НПО «Аврора» и с этого периода началось его развитие. Работая в составе НПО «Аврора», трудовой коллектив высококвалифицированных специалистов освоил ремонт сложных систем автоматики боевых кораблей ВМФ МО РФ, обрел необходимый опыт, знания, квалификацию. За время существования предприятие превратилось из сдаточной базы, не имеющих своих площадей и оборудования, в многопрофильное предприятие с широким спектром номенклатуры производимой продукции и оказываемых услуг в области ремонта изделий судового приборостроения и систем управления техническими средствами кораблей ВМФ РФ, а также товаров народного потребления.

Указом Президента РФ в 1992 году предприятие выделено из НПО «Аврора» и переименовано в ГП «Рейдовая компания». И к 1994 году предприятие определяет свою роль, как головное предприятие в отрасли при выполнении ремонта, шефмонтажа, регулировки и сдачи систем автоматики и навигации на заказах всех проектов, проходящих на ФГУП «МП «Звездочка».

В 2001 году распоряжением Российского Агентства по судостроению ГУП «Рейдовая компания» переименовано в ФГУП «Рейдовая компания». А в 2004 году решением Министерства имущественных отношений РФ и приказом Российского агентства по судостроению предприятию переданы производственные мощности и персонал находящегося с состоянии глубокого кризиса ФГУП «Завод «Полярная звезда». Производственные мощности реорганизованного предприятия были спроектированы и построены для изготовления и сдачи МО СССР продукции приборостроения Минсудпрома, в том числе приборов аппаратной части, капсульной группы и антенн (забортных устройств) гидроакустических комплексов.

В 2017 году распоряжением территориального управления Федерального агентства по управления федеральным имуществом по Архангельской области принято решение об условиях приватизации ФГУП «Рейдовая компания» и с марта 2008 года ФГУП «Рейдовая компания» преобразовано в АО «Рейдовая компания».

В настоящее время АО «Рейдовая компания» является приборостроительной организацией Департамента судостроительной промышленности и морской техники, имеет статус открытого акционерного общества. Вышестоящая организация – Министерство промышленности и торговли РФ, доля в основном фонде – 100%. Доля иностранного капитала в уставном фонде отсутствует.

2.2 Анализ структуры и численности персонала

Целью анализа является изучение изменений, произошедших с персоналом за рассматриваемые три года с 2015 по 2017гг.

Рассмотрим структуру персонала, характеризующуюся соотношением различных категорий работников в их общей численности; проанализируем структуру и динамику численности персонала по возрасту работников, уровню образования, стажу работы.

Анализ структуры и численности персонала по категориям

Все занятые на предприятии кадры подразделяются по следующим категориям персонала: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Персонал подразделяется по категориям, на основе действующего Общероссийского классификатора профессий, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).

Численность персонала по категориям представлена в таблице 1 и на рис. 4.

Таблица 1

Структура и численность персонала АО «Рейдовая компания» по категориям

Категория	2015		2016		2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Специалисты	114	9,5	115	9,23	118	8,79
Рабочие	891	74,25	917	73,65	1023	76,23
Служащие	96	8,0	110	8,83	97	7,22
Руководители	99	8,25	103	8,27	104	7,75
Итого ППП	1200	100	1245	100	1342	100

Самый большой удельный вес (76%) в структуре всего персонала занимают рабочие, которые непосредственно заняты работами.

Далее следует категория специалистов, доля, которых в общей численности составляет от 9,5% до 8,8%. Далее идут руководители.

Соотношение руководителей и рабочих в 2015 году составляло 8,3% к 74,3% (1:9), а в 2017 году 7,8% к 76,2% (1:10), т.е. специалистов по отношению к руководителям стало больше.

Минимальный удельный вес от 8% до 7,2% приходится на служащих, которые осуществляют подготовку информации, оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, делопроизводители.

Исходя из анализа данных, следует, что в течение рассматриваемого периода структура персонала по категориям находится в относительной стабильности, т.е. значительно не изменяется.

Максимальный прирост численности рабочих, а, следовательно, и всего состава персонала, приходится на 2017 год (106 чел.), в целом численность рабочих с 2015 по 2017 гг. увеличилась на 132 человека.

В категории специалистов произошли незначительные изменения, их численность увеличилась на 4 человека.

Численность служащих в 2017 году осталась на уровне 2015 года, несмотря на некоторую динамику в 2016 году.

Численность руководителей увеличилась на 5 человек.

Анализ структуры и численности персонала по возрасту

Анализ структуры возрастного состава персонала показан в таблица 2 и на рис. 5.

Таблица 2

Структура возрастного состава

Возраст		2015				2016				2017
		чел.		%		чел.		%		чел.		%
До 20 лет		19		1,6		12		1,0		22		1,6
От 20 до 29			270		22,5		295		23,7		356		26,5
От 30 до 39			161		13,4		158		12,7		209		15,6
От 40 до 49			378		31,5		334		26,8		337		25,1
От 50 до 59			350		29,2		419		33,7		379		28,2
Свыше 60			22		1,8		27		2,2		39		2,9
Итого			1200		100		1245		100		1342		100

Возрастная категория до 20 лет имеет незначительный удельный вес (~1,6 %) в общей структуре персонала организации и находится в относительной стабильности на протяжении всего рассматриваемого периода, некоторое снижение численности в 2016 году.

Возрастная категория от 20 до 30 лет к концу 2017 года увеличилась на 4 %, что составляет 86 человек, это свидетельствует о том, что на работу были приняты молодые специалисты после окончания высших учебных заведений.

Категория работников от 30 до 40 лет изменяется от 13,4% до 15,65%.

Происходит снижение количества работников в возрасте от 40 до 50 лет с 31,5% до 25,1% от общей численности персонала. Можно сказать, что к этой категории относятся сотрудники, которые имеют значительный опыт работы и профессиональные навыки.

Категория работников в возрасте от 50 до 59 лет в 2015 году – 29,2% от общего состава, в 2016 - 33,7%, в 2017 - 28,2%. Динамика в данных возрастных категориях персонала может быть обусловлена как приемом на работу сотрудников данного возраста, так и переходом работников из одной возрастной категории в другую, вследствие взросления.

Число работников в возрасте 60 лет и старше увеличилась за три года в 1,6 раза (с 1,8% до 2,9%). Что говорит о старении персонала.

1,6

1

1,6

22,5

23,7

26,5

13,4

12,7

15,6

31,5

26,8

25,1

29,2

33,7

28,2

1,8

2,2

2,9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2015

2016

2017

годы

%

До 20 лет

От 20 до 29

От 30 до 39

От 40 до 49

От 50 до 59

Свыше 60

Рисунок 4- Численность персонала по возрастному фактору

Рассчитаем средний возраст персонала АО «Рейдовая компания».

Средний возраст рассчитывается по формуле среднеарифметической взвешенной :

, (1)

где x_i - среднее значение интервала в возрастной категории; (у подгруппы до 20 лет середина интервала равняется 18 годам; у 20 – 29-летних – 24,5 годам; у 30 – 39-летних – 34,5 годам; 40 – 49-летних – 44,5 годам; свыше 60 лет – 62 годам);

f_i – численность каждой возрастной группе.

Результаты расчетов сведены в таблице 3.

Таблица 3

Средний возраст персонала АО «Рейдовая компания»

Показатель	Год			Изменение		Изменение		Изменение
	2015	2016	2017	2016 – 2015г.г.		2017 – 2016 г.г		2017 – 2015г.г
				абс.	отн., %	абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Средний возраст	40	42	41	2	5	-1	2,4	1	2,5

40

42

41

39

39,5

40

40,5

41

41,5

42

42,5

2015

2016

2017

%

Средний возраст персонала

Рисунок 5- Средний возраст персонала

Рисунок наглядно показывает, что к 2016 году появляется тенденция к росту среднего возраста персонала, и он составляет 42 года, следует учесть, что почти 30 % всего персонала приходятся на возрастную категорию от 50 до 59 лет. Руководители должны понимать, что необходимо проводить мероприятия по обновлению трудового коллектива, за счет приема на работу молодых, энергичных, полных идей и возможностей специалистов, что в свою очередь позволит как преодолеть тенденцию роста среднего возраста персонала, так и привнесет, свежую струю – новые возможности, новые идеи и т.п.

Это мы и наблюдаем в 2017 году, средний возраст персонала составляет 41 год. А работники, имеющие большой стаж работы и профессиональные навыки должны в свою очередь передать молодежи свой опыт и знания. Все это положительным образом отразится на деятельности конструкторской службы.

Анализ структуры и численности персонала по образованию

Анализ показан в таблице 4 и на рис. 6, где работники АО «Рейдовая компания» сгруппированы по различным уровням образования: высшее, средне-техническое, среднее.

Таблица 4

Структура персонала по образованию АО «Рейдовая компания»

Показатель	2015		2016		2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	780	65,0	837	67,2	904	67,4
Средне-техническое	258	21,5	264	21,2	286	21,3
Среднее	162	13,5	144	11,6	152	11,3
Итого	1200	100	1245	100	1342	100

65

67,2

67,4

21,5

21,2

21,3

13,5

11,6

11,3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2015

2016

2017

%

Высшее

Средне-теническое

Среднее

Рисунок 6- Численность персонала по образованию

В основном сотрудники имеют высшее образование от 65% до 67,4%, что характеризует достаточно высокую квалификацию персонала. Это закономерно: персонал должен обладать высоким уровнем знаний и навыков, которые позволят быстрее и лучше адаптироваться к условиям современного производства.

Работники со средне-техническим образованием в течение всего периода остаются примерно на одном уровне около 21% от общей численности персонала. В эту категорию входят служащие и работники, получившие средне-техническое образование после окончания техникумов и других учебных заведений.

Категория работников со средним образованием в 2015 году составляет 13,5% от общей численности, постепенно снижаясь, к 2017 году стало 11,3%.

Средний уровень образования, рассчитан по формуле (1) и представлен в таблице 10, где: x _i – количество лет обучения в каждой подгруппе (с высшим образованием - 15,5 лет, со средне-техническим – 13 лет, со средним – 11 лет).

Таблица 5

Средний уровень образования работников АО «Рейдовая компания»

Показатель	Год			Изменение		Изменение		Изменение
	2015	2016	2017	2016 – 2015г.г.		2017 – 2016 г.г		2017 – 2015г.г
				абс.	отн., %	абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Средний уровень образования персонала, лет	14	14	15	0	0	1	7,1	1	7,1

Из таблицы 10 видно, что в течение трех лет анализируемый уровень образования повысился и соответствует - 15 годам.

Анализ структуры и численности персонала по стажу работы

В таблице 6 и на рисунке 7 все работники сгруппированы по количеству отработанных лет: до 5 лет; от 5 до 10 лет; от11 до 20 лет; от 21 до 30 лет; свыше 30 лет. Таблица 6

Структура и численность персонала по стажу работы

Категория	2015		2016		2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 5 лет	330	27,5	319	25,6	436	32,5
От 5 до 10 лет	255	21,3	302	24,3	320	23,8
От 11 до 20 лет	250	20,8	205	16,5	192	14,3
От 21 до 30 лет	303	25,3	324	26,0	305	22,7
Свыше 30 лет	62	5,2	95	7,6	89	6,6
Итого	1200	100	1245	100	1342	100

27,5

25,6

32,5

21,3

24,3

23,8

20,8

16,5

14,3

25,3

26

22,7

5,2

7,6

6,6

0

5

10

15

20

25

30

35

2015

2016

2017

годы

%

До 5 лет

От 5 до 10 лет

От 11 до 20 лет

От 21 до 30 лет

Свыше 30 лет

Рисунок 7- Численность персонала по стажу

За весь рассматриваемый период преобладает количество работников со стажем до 5 лет, в 2015 году - 27,5%, а в 2017 году оно возросло до 32,5%. Это связано с принятием на работу молодых специалистов после окончания высших учебных заведений. Категория работников со стажем от 5 до 10 лет изменилась с 21,3% до 23,8%. Число работников со стажем от 11 до 20 лет сократилось с 20,8% до 14,3%. Количество работников со стажем от 21 до 30 лет тоже к концу 2017 года снизилось с 25,3% до 22,7%. Стаж работников свыше 30 лет в 2015 году составлял 5,2 %, в 2016 году – 7,6%, а в 2017 году – 6,6%. За весь рассматриваемый период преобладает количество работников со стажем до 5 лет, в 2015 году - 27,5%, а в 2017 году оно возросло до 32,5%. Это связано с принятием на работу молодых специалистов после окончания высших учебных заведений. Средний уровень стажа работы рассчитан по формуле средневзвешенной величины и представлен в таблице 7.

Таблица 7

Средний уровень стажа

Показатель	Год			Изменение		Изменение		Изменение
	2015	2016	2017	2016 – 2015г.г.		2017 – 2016 г.г		2017 – 2015г.г
				абс.	отн., %	абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Средний уровень стажа	14	14	13	0	0	-1	7,1	-1	7,1

Из таблицы 7 видно, что происходит снижение среднего уровня стажа работников, что приведет к повышению производительности труда.

Анализ показателей движения персонала

Любое предприятие представляет собой открытую систему, и его персонал находится в постоянном движении.

Движение персонала происходит всегда, и причины его многообразны: вызванные причинами демографического характера - перемещение вызванное возрастными изменениями, например, уход на пенсию по достижению пенсионного возраста; изменение экономической конъюнктуры - сокращение рабочих мест: увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе администрации, сокращение штатов; движение обусловленное интересами и потребностями самих работников.

При статистическом изучении движения персонала определяется общий объем движения, а так же показатели оборота персонала. Абсолютные показатели - оборот по приему, равный общему числу принятых на работу за определенный период (год) по всем источникам поступления, и оборот по выбытию, равный числу уволенных за год по всем видам увольнений.

Главным условием для движения является степень потребности в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению.

Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами.

1. Коэффициентом по приему:

К п = Ч п / Ч ср.сп, (2)

где Ч п - численность принятых работников за определенный период;

Ч ср.сп. - среднесписочная численность работающих.

2. Коэффициентом по выбытию:

К у = Ч у / Ч ср.сп., (3)

где Чу - численность всех уволенных работников за определенный период.

3. Коэффициентом общего оборота:

К об = ( Ч п + Ч у ) / Ч ср.сп. (4)

4. Коэффициентом сменяемости.

Коэффициент сменяемости совпадает с коэффициентом по приему или увольнению в зависимости от того, какой из них меньше.

5. Для оценки ситуации с занятостью используется коэффициент замещения рабочей силы:

Кз = Кп / Ку (5)

где Кп - число работников, принятых за период; Ку - число работников, уволенных за период.

6. Для анализа стабильности персонала используется коэффициент постоянства состава

Кп.с. = Численность работников, проработавших весь отчетный период / Ч ср.сп.

Данные по движению кадров представлены в таблице 8 и на рис. 8.

Таблица 8

Оценка движения персонала

Год	Общий коэффи-циент оборота	Коэффи-циент оборота по приему	Коэффи-циентт оборота по выбытию	Коэффици-ент сменяемости	Коэффици-ент замещения	Коэффици-ент постоянства
2015	24,42	12,92	11,50	11,50	1,12	0,49
2016	21,45	12,53	8,92	8,92	1,41	0,51
2017	25,86	16,54	9,31	9,31	1,78	0,53

Из рис. 8 видна явная тенденция роста коэффициент оборота по приему, который в 2017 году по сравнению с 2015 годом вырос в 1,4 раза и составляет 16,54%. Коэффициент по выбытию персонала в 2015 году составлял 11,5%, в 2016 – 8,92%, а в 2017 году – 9,31%. Коэффициент замещения вырос к 2017 году в 1,5 раза и составляет 1,78%. Также видна тенденция роста коэффициента постоянства, в 2015 году – 0,49%, в 2016 году – 0,51%, в 2017 году – 0,53%.

24,4

21,5

25,9

12,9

12,5

16,5

11,5

8,9

9,3

11,5

8,9

9,3

1,1

1,4

1,8

0,5

0,5

0,5

0

5

10

15

20

25

30

2015

2016

2017

годы

%

Общий коэф-т оборота

Коэф-т оборота по приему

Коэф-т оборота по выбытию

Коэф-т сменяемости

Коэф-т замещения

Коэф-т постоянства

Рисунок 8-Движение персонала

Комплектование кадрами происходит за счет: местного найма, после окончания ВУЗов, техникумов, ПТУ, школ и прочих источников (из других районов, после службы в армии).

Из рис. 8 следует, что происходит увеличение числа принятых работников.

Основные источники формирования службы персоналом:

Таблица 9

Показатель	2015	2016	2017
Со стороны	8,5%	8,6%	9,7%
Внутреннее перемещение	4,3%	3,9%	6,8%

Число уволенных работников снижается, если 2015 году оно составляло 11,5%, то в 2017 году – 9,31%.

Основные причины увольнения работников:

Таблица 10

Показатель	2015	2016	2017
Пенсия по возрасту	0,8%	1,1%	1,5%
По собственному желанию	2,3%	1,8%	2,6%
Перевод в другие организации	6,8%	3,9%	3,3%
Уход за детьми	0,6%	0,2%	0,2%
Окончание трудового договора	0,9%	1,7%	1,3%

Увольнение работников по собственному желанию, вместе с увольнением по инициативе администрации (за прогулы, систематическое нарушение трудовой дисциплины) называется текучестью кадров.

Текучесть персонала можно рассчитать по следующей формуле:

К тек. = Ч ( соб.жел. + дисц.) / Чср.сп., (6)

где К тек. – уровень текучести; Ч (соб.жел.+дисц.) - это численность работников, уволенных по причинам текучести; Ч ср.сп. – среднесписочная численность работающих.

По данным социологических исследований, допустимый коэффициент текучести составляет 5 – 7%. Если меньше, то на производственном предприятии происходит «старение» персонала. Если больше, то происходит снижение производительности труда работников.

В таблице 11 видно, что коэффициент текучести составляет за рассматриваемый период соответственно 2,3%, 1,8% и 2,6%. Руководству отдела необходимо принимать необходимые меры. В основном, это связано с неудовлетворенностью условиями труда и заработной платы в объединении, с отсутствием перспективного роста.

Таблица 11

Показатели коэффициента текучести кадров

Год	Общая численность, чел.	Численность уволенных работников, чел.	Коэффициент текучести. %
2015	1200	28	2,3
2016	1245	22	1,8
2017	1342	35	2,6

Снизить текучесть персонала можно с помощью множества методов: с помощью улучшения организации труда и производства, сокращения монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровления условий труда, устранения несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организации профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшения жилищно-бытовых условий, совершенствования оплаты и стимулирования труда.

Для того чтобы заинтересовать персонал руководство должно проводить следующие мероприятия: внедрение наиболее прогрессивных форм и методов организации труда; материальное стимулирование (повышение заработной платы, премии), социальные гарантии (больничные листы, отпуска по уходу за ребенком, отпуска, отдых и лечение за счет организации).

Важно определить точные причины текучести, которые служат показателем неблагополучия на предприятии.

Анализ системы повышения квалификации персонала

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Особая актуальность систематического и непрерывного обучения персонала связана со следующими факторами:

1. Развитие современных технологий обуславливает мобильность и динамизм квалификации. Налицо устаревание профессиональных знаний во всех сферах деятельности в связи с бурным развитием науки и технологий.

2. Применение новых методов организации труда (делегирование полномочий, полный контроль качества, децентрализация управления, групповое принятие решений) приводит к расширению профиля работника и совмещению специальностей.

3. Уровень квалификации работников во многом не отвечает требованиям рыночной экономики и является серьезным сдерживающим фактором проведения экономических реформ. Особенно критическое положение с квалификацией руководителей и специалистов, которым недостает компетентности, управленческой культуры, умения работать в кризисных экстремальных ситуациях.

В соответствии со СТП67-403-2006 подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала осуществляется как непосредственно на предприятии, так и в учебных заведениях повышения квалификации и переподготовки кадров. Непрерывность обучения обеспечивается путем рационального сочетания систематического образования, производственно-технической учебы, обучения на соответствующих курсах или в учебных заведениях. Организация повышения квалификации специалистов проводится на факультете повышения квалификации при Севмашвтузе, в курсовой сети предприятия и в сторонних организациях и представлена в таблице 12 и на рис. 10.

Таблица 12

Повышение квалификации персонала АО «Рейдовая компания»

Год	ФПК (Севмашвтуз)		Курсовая сеть (ОТО)		Сторонние организации
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2015	10	0,8	2	0,2	8	0,6
2016	18	1,5	9	0,7	11	0,8
2017	22	1,8	53	4,3	5	0,4

0,8

1,5

1,8

0,2

0,7

4,3

0,6

0,8

0,4

0

1

2

3

4

5

2015

2016

2017

годы

%

ФПК (Севмашвтуз)

Курсовая сеть (ОТО)

Сторонние организации

Рисунок 10- Подготовка кадров

Из таблицы 12 и рис. 10 видим, что количество специалистов, повышающих свою квалификацию растет, но от общей численности персонала это составляет всего 6%.

Повышение квалификации на ФПК при СПбМТУ «Севмашвтуз» получило в 2015 году 0,8%, в 2016 году – 1,5%, в 2017 году – 1,8%.

В корпоративной сети предприятия прошли обучение в 2015 году – 0,2%, в 2016 году – 0,7%, в 2017 году – 14,3% персонала.

В учебной сети предприятия устанавливаются два вида обучения: общее профессиональное повышение квалификации и целевое повышение квалификации. Организация обучения включает следующие курсы программ: «Безопасность и правила Ростехнадзора», «Английский язык», «Кадровый менеджмент», «Пользователь ПЭВМ», «Лифтеры», Введение в экологический менеджмент».

При направлении на подготовку и повышение квалификации в сторонние организации с работником предприятия отделом технического обучения заключается соответствующий договор. В договоре предусматривается обязанность работника отработать на предприятии не менее трех лет, последующих за обучением, а в случае увольнения с предприятия раннее указанного в договоре срока – возврат затраченных на обучение средств.

Подготовку и повышение квалификации в 2015 году прошли 8 специалистов (г. С-Петербург, г.Москва, г. Архангельск), в 2016 году - 11 специалистов (г. Архангельск, г. Москва, г. С-Петербург), в 2017 году - 5 специалистов (г. Архангельск, г. Москва, г. С-Петербург).

Большое значение уделяется организации стажировки молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения. Молодыми специалистами считаются выпускники дневной формы обучения высших и средних специальных учебных заведений и принятые на должности специалистов по полученной специальности. Выпускник считаются молодым специалистом в течение трех лет после окончания учебного заведения.

Основанием для определения потребности в молодых специалистах является: необходимость пополнения кадров в связи с их естественной убылью, введение новых производственных мощностей, развитие действующих и освоение новых видов продукции (работ, услуг), перепрофилирование производства на выполнение новых задач.

Молодые специалисты, окончившие высшие учебные заведения по дневной форме обучения, проходят по месту распределения стажировку сроком в один год.

Руководителями стажировки назначаются специалисты подразделения, имеющие практический опыт работы. С руководителем стажировки заключается трудовое соглашение.

В 2015 году была организовано проведение стажировки 18 молодых специалистов, в 2016 году – 25, в 2017 году – 36.

В результате анализа, численности персонала, повысившего свою квалификацию выявлено, что на предприятии отсутствует планомерно и систематически осуществляемый процесс повышения квалификации специалистов, связанный с овладением новых знаний, умений и навыков.

Необходимо отметить, что в связи с увеличением роста объемов производства и с развитием современных технологий предприятию нужны высококлассные специалисты, поэтому необходимо повышать их профессиональный уровень, проводя систематическое обучение в соответствии с требованиями производства.

Анализ динамики объемов работ АО «Рейдовая компания»

Основные общие направления деятельности ОАО ««Рейдовая компания»: производство и ремонт продукции для нужд ВМФ МО РФ; разработка технической документации, выполнение опытно-конструкторских работ, постановка на производство, изготовление образцов, серийное изготовление, гарантийное и послегарантийное обслуживание изделий военной техники, продукции производственно-технического назначения и товаров народного назначения; оказание научно-технических услуг; посредническая деятельность; осуществление маркетинговых исследований; оказание услуг предприятиям и населению; малоэтажное домостроение.

Технологии, применяемые в АО «Рейдовая компания»:

• механическая обработка деталей и сборочных единиц, в том числе вырубка, гибка, вытяжка, фрезерование и т.д.;
• плазменная резка толстолитного металлического проката, по программе, с терморихтовкой;
• аргонно-дуговая сварка длинномерных конструкций из алюминиевых и титановых сплавов и контроль сварных швов люминесцентным методом;
• контактная точечная, ручная дуговая сварка металлоконструкций из конструкционных сталей и цветных металлов;
• токарная и фрезерная обработка металлических и неметаллических материалов на станках с системой управления типа CNC;
• точное литье под давлением из алюминиевых сплавов типа АЛ2, АЛ9;
• термическая обработка;
• гальванические покрытия деталей и сборочных единиц;
• производство изделий из пластмасс и резинотехнических изделий;
• изготовление штампов, пресс-форм, инструмента для обработки металла и неметаллических материалов, мерительного инструмента, гравировка;
• изготовление фотошаблонов и печатных плат;
• сборочные и электромонтажные работы;
• регулировочно-сдаточные работы;
• контроль электрических параметров изделий;
• испытания изделий на устойчивость к внешним воздействующим факторам.

Из таблицы и рис. 11 видно, что объем выполненных работ, вырос на 15,5 %.

Анализ проводится путем изучения рядов динамики, т.е. временных рядов, с помощью цепных и базисных темпов роста и прироста.

Абсолютный прирост (Δабс.) определяется как разность между отчетным и предыдущим уровнем ряда динамики, по формуле:

Δ абс.= y_i – y_i-1, (7)

где y_i – уровни ряда динамики.

Относительный прирост (Δотн) – это ряды цифровых данных, характеризующих изменение относительных размеров явлений во времени. Определяются по формуле:

Δ отн. = (y_i – y_i-1) х 100% / 100%, (8)

где y_i – уровни ряда динамики.

Таблица 13

Динамика роста объема выполненных работ

Показатель	Год			Изменение		Изменение		Изменение
	2015	2016	2017	2016 – 2015г.г.		2017 – 2016 г.г		2017 – 2015г.г
				абс.	отн., %	абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Объем работ, в переводе на количество экземпляров, тыс. шт.	196,725	208,438	227,251	11,7	5,9	18,8	9,02	30,5	15,5

196,7

208,4

227,3

180

190

200

210

220

230

2015

2016

2017

годы

количество, тыс. шт.

Объем работ, в переводе на количество экземпляров, тыс. шт.

Рисунок 11- Динамика роста объема выполненных работ

Одна из причин роста выполняемых работ – это внедрение на предприятии передовых методов с использованием ПЭВМ.

Увеличение численности персонала тесно связано с увеличением объемов работ. В таблице 14 представлена динамика численности персонала и динамика объемов работ предприятия за три года.

Анализ проводится путем изучения рядов динамики, т.е. временных рядов, с помощью цепных и базисных темпов роста и прироста, по формулам (7) и (8)

Таблица 14

Динамика роста объема выполненных работ и численности

Показатель	Год			Изменение
	2015	2016	2017	2016 – 2015г.г.		2017 – 2016 г.г		2017 – 2015г.г
				абс.	отн., %	абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Объем работ, в переводе на количество экземпляров, тыс.шт.	196,725	208,438	227,251	11,7	5,95	18,8	9,02	30,5	15,5
Численность персонала, чел.	1200	1245	1342	45	3,75	97	7,79	142	11,8

На рис.12 представлена динамика численности персонала и объемов работ в сравнении.

100

105,95

109,02

100

103,75

107,79

94

96

98

100

102

104

106

108

110

2015

2016

2017

годы

%

Объем работ в переводе на количество экземпляров, шт.

Численность персонала, чел.

Рисунок 12- Изменения объемов работ и численности персонала

Из рисунка 12 видно, что увеличение объемов работ тесно связано с увеличением численности персонала. Следовательно, анализ показывает, что объем выполненных работ увеличивается на 15,5 %, при этом численность персонала возросла на 11,8 %.

Рассчитаем и проанализируем показатели производительности труда персонала за рассматриваемый период.

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. Основным показателем производительности труда является выработка – это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего за определенный период. Различают три метода определения выработки: натуральный, стоимостной и по нормированному рабочему времени.

Выработка рассчитывается по формуле:

В = ОП / Ч (9)

где ОП – объем произведенной продукции, Ч – среднесписочная численность работников.

Изменения производительности труда за весь рассматриваемый период рассчитывается по формуле:

∆Пт = (Вср_i / Вср_о) * 100 (10)

где Вср_i – среднегодовая выработка одного специалиста в данном периоде; Вср_о - среднегодовая выработка одного специалиста в базовом периоде. За базовый период принимаем 2015 год.

Результаты расчетов сведены в таблицу 15.

Таблица 15

Динамика производительности труда

Показатель	Год			Изменение
	2015	2016	2017	2016 – 2015г.г.		2017 – 2016 г.г		2017 – 2015г.г
				абс.	отн., %	абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Объем работ, в переводе на количество экземпляров, тыс.шт.	196,725	208,438	227,251	11,7	5,95	18,8	9,02	30,5	15,5
Численность: специалистов, чел.	891	917	1023	26	2,9	106	11,5	132	14,8

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4		5	6	7	8	9	10
ППП, чел.	1200	1245	1342		45	3,75	97	7,79	142	11,8
Выработка на 1 специалиста, шт.	220	227	222		7	3,1	-5	2,2	2	0,9
Выработка на 1 ППП, шт.	163	167	169		4	1,8	2	1,2	6	3,7
Изменение производительности труда, %	100,00	102,95	100,61		2,9	-	-2,3	-	0,6	-

100

102,95

100,61

98

99

100

101

102

103

104

2015

2016

2017

годы

%

Изменение производительности труда, %

Рисунок 13- Изменение производительности труда

Из рис. 13 видно, что в 2016 году производительность труда возросла на 2,9 %. Выработка специалистов, несмотря на рост объемов работ растет, это свидетельствует о профессиональном опыте персонала. К 2017 году происходит снижение производительности труда, в целом производительность упала на 2,3%.

Это обусловлено рядом причин: принято большое количество молодых специалистов, не имеющих достаточной квалификации и опыта работ. Если руководство предприятия не примет необходимых мер в управленческой политике, то это приведет в дальнейшем к негативным последствиям.

Заключение

В современных условиях управление персоналом является важнейшим направлением деятельности предприятия.

Многие организации стали уделять проблемам управления персоналом все больше внимания, так как старые, административные формы управления полностью себя исчерпали. Поэтому, целью управления персоналом является совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями предприятия.

В данной дипломной работе объектом изучения является АО «Рейдовая компания».

А целью является разработка предложений по созданию эффективной системы управления персоналом.

Для достижения этой цели необходимо решить такие задачи как:

 изучение существующих систем управления персоналом;

 выявление основных направлений работы с персоналом и их соответствия современным тенденциям в данной области,

 разработка предложений по сохранению трудового потенциала персонала, способного к быстрому наращиванию объемов производства.

На основании статистических данных отчетности предприятия, с помощью различных статистических методов был проведен анализ: структуры и динамики численности персонала по категориям, возрасту, уровню образования, стажу работы; динамики, причины движения и текучести персонала, динамики объема выполняемых работ, системы повышения квалификации персонала, оценка индекса развития человеческого потенциала.

На основе проведенного анализа разработаны мероприятия по дальнейшему совершенствованию управления персоналом конструкторской службы:

1. Необходимо систематически, в соответствии с требованиями производства, повышать профессиональный уровень персонала. Учитывая, приобретенные специалистами знания на курсах повышения квалификации и внедрение передовых методов работы с использованием ПЭВМ позволит снизить трудозатраты времени на выполнение конструкторских работ в среднем на 15% (с 546807 чел/час до 437466 чел/ час) и повысить производительность их выполнения.

2. Проведение мероприятий по профилактике заболеваемости значительно снизит потери рабочего времени по болезни. Число заболеваний снизится в среднем на 26 %, при этом индекс здоровья увеличится с 0,960 до 1,297. Соответственно, индекс развития человеческого потенциала возрастет с 0,674 до 0,91.

Произойдет увеличение среднегодовой выработки одного специалиста до 242 экземпляров конструкторской документации. Соответственно произойдет повышение производительности труда на 9,2 %, по сравнению с 2017 годом.

3. Необходимо проводить оценку результатов труда, которая является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

В результате оценки труда можно решать следующие задачи:

-оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

-поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

-организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

-разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала и др.

Реализация предложенных мероприятий позволит обеспечить выполнение прогнозируемого увеличения объемов работ при неизменной численности работников. Следовательно, эти мероприятия можно считать целесообразными.

Персонал предприятия в современных условиях – это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных ресурсов, отнюдь, не гарантия, а лишь предпосылка такового. Надежным же фундаментом для предприятия являются именно люди, которые делают работу, подают новые идеи, создают новые технологии, - тем самым позволяют предприятию существовать и развиваться.

Список использованной литературы

1. Волков О.И., Склярина В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 280с.

2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА·М., 2016.- 384с.

6. Горемыкина Т.К. Общая и правовая статистика: Учебное пособие. - М.:ГИНФО, 2015. – 160с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб.- Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 720с.

8. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.И.Рофе. – М.: Издательство «МИК», 2014. – 160с.

9. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен», 2015. – 576с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 304с.

11. Кундышева Е.С. Математическое моделирование в экономике: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и испр. / Под науч. ред. проф. Б.А.Суслакова. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.- 352с.

12. Лугинин О.Е. Статистика в рыночной экономике. Изд.2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 509с.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 376с.

14. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2016. – 304с.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – 312с.

16. Никольская Э.В., Никольская Ю.П. Формирование трудовых ресурсов и их использование. – Библиотечка Российской газеты. 2016. №12.

17. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 544с.

19. Положение о работе с резервом специалистов на предприятии № 73.31-1.01.005-2000.

20. Прыгин М.В. Практикум по общей теории статистики: Учебное пособие.- 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2017.- 336с.

21. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 320с.

22. Стандарт предприятия. Система качества. Планирование подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии. СТП67-309-2000.

23. Стандарт предприятия. Система качества. Система подбора, расстановки, воспитания и обучения кадров. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих работников, специалистов, рабочих. СТП67-403-97.

24. Статистические модели в экономике / А.Ф. Гришин, С.Ф. Котов-Дарти, В.Н. Ягунов. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 344с.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджемент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. – 272с.

26. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 296с.

1. Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Современная школа, 2016. – С. 78. ↑

2. Седегов Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. – М., 2017. – С. 33. ↑

3. Аганбегян А. Формирование рыночного механизма экономического роста в России // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 2. – С. 34-38. ↑

4. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 67. ↑

5. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 6. ↑

6. Казаков А.В. Анализ и моделирование систем управления. – Барнаул, 2015. – С. 67. ↑

7. Курс менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2016. – С. 122. ↑

8. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – С. 96. ↑