Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов )

Содержание:

Введение

Среди ключевых приоритетов экономического развития Российской Федерации важное значение имеют поддержка развития частного сектора экономики и восстановление промышленного производства. Рост эффективности хозяйственной деятельности является одним из непременных и необходимых условий для роста современной экономики в условиях рынка. При этом, следует учесть, что именно предприятия пищевой промышленности являются фундаментальными элементами структуры хозяйствования и имеют значительный потенциал для улучшения состояния экономики.

Основные недостатки, которые существуют в развитии системы функционирования пищевых предприятий в России, заключаются, прежде всего, именно в отсутствии эффективной системы управления персоналом на предприятиях, соответствующей национальным особенностям функционирования и обеспечивающей эффективность дальнейшего развития предприятий. В свою очередь, эффективность управления персоналом зависит от организационной структуры предприятия, от программы развития и обучения персонала, системы мотивации и стимулирования, и ряда других организационных составляющих элементов, чем обусловлен выбор и актуальность темы курсовой работы.

Цель данной курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по формированию эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты управления персоналом на предприятии и ее формирования;
2. Рассмотреть подходы к оценке эффективности СУП (система управления персоналом);

3. Дать краткую характеристику ООО «Данон Трейд»;

4. Провести анализ организационной структуры и кадрового состава ООО «Данон Трейд»;

5. Исследовать систему управления персоналом в организации.

6. Разработать рекомендации по формированию эффективной системы управления персоналом в ООО «Данон Трейд» и обосновать их эффективность.

Объектом исследования является ООО «Данон Трейд», а предметом исследования являются социально-экономические факторы, влияющие на процесс совершенствования системы управления персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам формирования, развития системы управления персоналом.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного, процессного подходов, функционально-целевого, абстрактно-логического методов.

Информационной базой исследования послужили учебники и учебные пособия, законодательные акты Российской Федерации, статистические данные ООО «Данон Трейд», материалы периодической печати, научно-практических семинаров и конференций.

Глава 1 Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Менеджмент человеческих ресурсов

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг., когда в одной из статей американского социолога Р. Е. Майлза модель «Человеческие отношения» противопоставлялась модели «Человеческие ресурсы». В модели «Человеческие отношения» основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели «Человеческие ресурсы» сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего.^[1]

Наиболее часто употребляемое толкование термина «менеджмент человеческих ресурсов» - мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. На самом деле можно привести очень много толкований и, хотя они различаются по некоторым пунктам, выделить несколько общих черт. Три основные из них:^[2]

отношение к человеческому фактору как источнику доходов;

создание простора деятельности для каждого сотрудника, что бы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

интеграция кадровой политики в общую политику предприятия общества.^[3]

Целью этого вида менеджмента является принятие на работу, стимулирование, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно реализуют цели организации.^[4]

Одно из существенных отличий модели «Менеджмент человеческих ресурсов» от модели «Менеджмент человеческих отношений» состоит в том, что при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и создания определенных условий работы. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы. Это означает, что одни сотрудники за свой труд получают больше и продвигаются по службе быстрее, чем другие.

На данный момент проблемы управления персоналом стали составляющей частью предпринимательской деятельности. В условиях ориентирования на рыночную экономику предприятия все чаще сталкиваются с необходимостью обеспечения высокого социального уровня развития фирм. ^[5]

Проблемы управления персоналом касаются не только руководителей компаний, но и сотрудникам. Ученые доказали, что хороший начальник помимо опыта, интуиции, должен использовать в управлении персоналом еще и технологии. Основные проблемы с которыми сталкивается руководитель это:^[6]

1. Желание приписывать другим людям свои собственные черты характера.

2. Синдром ожидания героя, который всегда будет задерживаться на работе, не задавать лишних вопросов и брать всю работу на себя.

3. Руководитель без опыта. Человек которого назначают за лучшие результаты. Обычно такие кадры , имеют знания только в своей области и лишь поверхностно владеют технологией управления.

Таким образом, существует множество понятий управления персоналом (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1 - Содержание понятия управления персоналом^[7]

Автор	Содержание понятия
Алексахина Ю.В.	процесс или форма деятельности, которая предусматривает руководство определенной группой лиц или их ориентацию на достижение цели организации
Глазов М.М.	ряд действий, направленных на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами организации
Кибанов А.Я.	совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, непосредственно связанных с организацией влияния на людей, которые работают на предприятии
Маслов В.И.	целенаправленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепций, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами
Спивак В.А.	деятельность, направленная на решение служебных проблем, поддержку развития персонала, каждого отдельного работника, усовершенствование условий труда

Исходя из указанных определений понятия управления персоналом, можно говорить о том, что управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации^[8].

Управление можно рассматривать как процесс, состоящий из серии взаимосвязанных действий, называемых функциями управления. В свою очередь, каждая функция управления также представляет собой процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Таким образом, процесс управления – это общая сумма всех функций управления. ^[9]

По мнению Анри Файоля, которому приписывают разработку этой концепции, процесс управления состоит из пяти основных функций: предвидение (установление цели), планирования, организации, распоряжения, координации и контроля. В других научных работах по теории управления предлагается несколько иной набор функций: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров (заключение сделок).^[10] Почти в каждой публикации по проблемам управления содержится авторский перечень функций, который хоть чем-то отличается от предложенных другими. Как правило, это связано с особенностями конкретной системы управления, исследуемой тем или иным автором. ^[11]

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.^[12]

По данным экспертов, производительность российских предприятий в России на 30% ниже соответствующих показателей передовых промышленных стран.^[13] Причиной этого является не только отсталость в технике и технологии, но и высокий уровень социальных проблем, которая обусловливает значительный кадровый дефицит, но низкий уровень заинтересованности работников в результатах своей деятельности.^[14]

Сегодня на некоторых предприятиях, как правило, действуют устаревшие принципы и методы работы с персоналом, характерные для коллективных хозяйств советского периода, до сих пор по инерции остаются базовыми в практике предпринимательского управления. При этом низкий профессионализм и квалификация работников, недостаточный уровень мотивированности и самодисциплины являются одними из факторов, совокупность которых обуславливает невысокую эффективность отечественного производства. Эту ситуацию, негативный эффект от которой накапливался годами, нельзя решить фрагментарно путем решения текущих проблем, поэтому вопрос комплексного реформирования действующего механизма управления персоналом целесообразно рассматривать с позиции системного подхода. ^[15]

В последнее время значительное внимание уделяется управлению персоналом в реалиях отечественной экономики, однако и сегодня не сформирован общий подход к пониманию сущности и природы такого общественного феномена как управление персоналом с точки зрения системного подхода. При этом одни исследователи акцентируют свое внимание на организационной природе управления, а другие за основу своих суждений берут содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления людьми.

Профессор Н.А. Меньшикова с методической точки зрения рассматривает управление персоналом как совокупность механизмов, принципов, форм и методов взаимодействия при формировании, развитии и деятельности персонала организации, которая реализуется как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. В этом отношении Н.А. Меньшикова рассматривает управление персоналом как целостную систему и как процесс обеспечения организации необходимыми сотрудниками определенной компетентности, их мотивации и эффективности как в экономическом, так и в социальном смысле. Из этого следует, что профессор рассматривает управление персоналом одновременно как целостную систему организации, как процесс и как структуру.

Акцентируя внимание на системном подходе как основном принципе исследование сущности управления персоналом, важно подчеркнуть, что системное управление этой группы персонала связано с развитием всех аспектов управления, поэтому также требует использования интеграционного подхода в дальнейших исследованиях управления персоналом на основе теории систем.^[16]

Реализация системного подхода к управлению персоналом предполагает учет социально-экономических, организационно-психологических, технических и правовых аспектов. Важно отразить взаимосвязь между отдельными факторами, чтобы определить основную цель управления персоналом, которая заключается в формировании, развитии и реализации трудового потенциала организации в условиях наибольшей эффективности.^[17]

Под интегрированной системой управления персоналом понимается целостная структура, компонентами которой являются системы, которые характеризуются своими функциями, методами, технологией и инструментарием управления, связанные между собой с целью комплексного достижения поставленных целей.

Таким образом, система управления персоналом – это подсистема управления организацией в целом; совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Разработка системы управления персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.^[18]

Уровень дифференциации интегрированной системы управления персоналом в ее количественном и качественном составе определяется в зависимости от потребностей организации, ее масштаба и возможностей, а также характера определенных задач.^[19]

В связи с функциональной нагрузкой, которая традиционно возлагается на сферу управления персоналом необходимо, укомплектовать интегрированную систему управления совокупностью базисных элементов. По теории систем базовые свойства интегрированной системы управления персоналом сводятся к следующим постулатам:

- система стремится сохранить свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации - законе самосохранения);

- система требует управления;

- в интегрированной системе существует многогранная зависимость от свойств систем, которые ее формируют: система может обладать свойствами, которые не характерны ее элементам, но при этом может и не иметь свойств своих элементов.^[20]

Кроме перечисленных особенностей, интегрированная система может быть обозначена триплетом таких свойств: эмерджентность, синергитичнисть и мультипликативность.^[21]

Поэтому на Рис. 1.1 предложена базовая матрица интегрированной системы управления персоналом предприятия.

Матрица интегрированной системы управления предприятием

Система оценки эффе-ктивности персонала

Закон Эшби (закон необходимого разнообразия): при создании интегрированной системы для решения проблематики существующих запросов необходимо, чтобы эта система имела большую разнообразность, чем разнообразность решаемой проблемы или была способна создать такое разнообразие возможных состояний

Система качества, безопасности и охраны труда

Система управления оплатой труда

Система управления инвестициями в чел. капитал

Система тестирования и исследования персонала

Система обучения и переквалификации персонала

Автоматизированная система управления персоналом

Система микроклимата в коллективе

Система адаптации персонала

Система набора и отбора персонала

Система учета

Система контроля

Система планирования и прогнозирования

Система коучинга и наставничества

Система мотивации

Рисунок 1.1 - Матрица интегрированной системы управления персоналом в контексте закона Эшби^[22]

При моделировании данной системы были учтены закон необходимого разнообразия, сформулированный Уильямом Эшби в теории систем, а именно: система должна иметь большее разнообразие, чем разнообразие решаемых проблем. При разработке интегрированной системы персонала необходимо учитывать, что она будет действовать на предприятии, которое также представляет собой систему, которая получает входные информационные и ресурсные потоки, имеет действующие механизмы их обработки, получает конечные результаты на выходе и характеризуется обратной связью. ^[23]

Для достижения стратегических целей и задач организации интегрированная система управления персоналом обеспечивает комплексное взаимодействие при производстве и учета на финансовом уровне, в ходе маркетинговой деятельности, а также при внедрении инновационных технологий в условиях самоидентификации организации и формирование организационной культуры.

Итак, концепция управления персоналом – это система, совокупность основных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных с учетом организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, а также типа кадровой политики. Иными словами, концепция управления персоналом является стержнем кадровой политики (персонал-стратегии), определяет ее основные направления и подходы.^[24]

1.2. Основные составляющие системы управления персоналом

Результативность хозяйствования на предприятии во многом зависят от качества действующей системы управления персоналом. Под системой управления понимают многовекторную деятельность соответствующих отделов предприятия, отраслевых органов и органов центральной исполнительной власти, она охватывает ряд функциональных подсистем.^[25]

В целом же технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития предприятия, высвобождения персонала с производственного процесса. Сюда же нужно отнести вопросы взаимодействия руководителей предприятия с профсоюзами и службами занятости, управления безопасности персонала.^[26]

Основные элементы системы управления персоналом представлены на Рис. 1.2.

Элементы и процессы управления персоналом

Оценка работников

Профессиональная подготовка и развитие персонала

Адаптация новых работников

Выбор и подбор персонала

Кадровое планирование

Кадровая политика

Кадровое деловодство

Управление поведением персонала

Рисунок 1.2. Процессы управления персоналом^[27]

На основании анализа литературных источников можно утверждать, что функциональные подсистемы управления персоналом на предприятии включают:

1. Условия работы:

- выполнение условий психофизиологии, эргономики и технической эстетики труда, т.е. труд должен соответствовать психологическим и физиологическим условиям, поведение и движение органов человека при работе должно обеспечить удобство и комфорт, повышать производительность труда и снижать затраты человеческой энергии^[28];

- охрана труда и техника безопасности – работа, выполняемая человеком должна соответствовать всем требованиям и нормам безопасности;

- охрана окружающей среды – работы, которые выполняются, выпускаемая продукция должны быть безопасной для эксплуатации и окружающей среды^[29];

2. Трудовые отношения:

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

- отношения руководства;

- управление конфликтными ситуациями;

- социально-психологическая диагностика;

- взаимодействие руководителей с профсоюзами^[30];

3. Оформление и учет кадров:

- оформление и учет приема, увольнения и перевода;

- информационное обеспечение;

- профессиональная ориентация;

- обеспечение занятости;^[31]

4. Маркетинг, прогнозирования и планирования персонала:

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ рынка труда;

- прогнозирование потребности;

- связь с внешними источниками обеспечения;

- оценка персонала^[32];

5. Развитие трудового потенциала:

- технико-экономическое обеспечение;

- повышение квалификации;

- работа с кадровым резервом;

- планирование деловой карьеры;

- адаптация новых работников;

6. Стимулирование труда:

- нормирование и тарификация труда;

- разработка системы оплаты и морального поощрения труда;

- применение форм участия в прибылях и капитале;

- управление трудовой мотивацией^[33];

7. Предоставление юридических услуг:

- решение правовых вопросов трудовых отношений;

- правовое регулирование хозяйственной деятельности;

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

8. Создание необходимой социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- обеспечение надлежащих условий охраны здоровья и отдыха;

9. Выбор и применение организационных структур управления:

- анализ существующей и проектирование наиболее подходящей для данного предприятия оргструктуры управления;

- разработка штатного расписания.^[34]

Существуют прямые средства управления, которые применяют для непосредственного управления персоналом и косвенные, которые используются преимущественно по организационным соображениям. Особую группу образуют квазисредства – это факторы, которые нельзя отнести к прямым и косвенным методами, но имеющие важное значение для успешного осуществления управления персоналом.

Отдел управления персоналом является функциональным – его работники прямо не участвуют в основной деятельности организации. Отдел управления персоналом создает общие условия, способствующие реализации потенциала каждого работника и осуществляет контроль за их использованием.^[35]

Количество работников управления персоналом зависят от целого ряда факторов:

- размера предприятия;

- вида деятельности предприятия;

- специфики задач предприятия;

- традиций предприятия;

- финансового состояния предприятия;

- стадии развития предприятия.^[36]

По данным статистических исследований общее количество работников службы управления персоналом составляет 1-1.2% от общей численности коллектива. На малых предприятиях кадровыми вопросами занимается руководитель, на средних и крупных – специальные подразделения.^[37]

Косвенные средства управления являются вспомогательными, но они существенно влияют на управление персоналом.

К косвенным средств управления персоналом относятся:

1. Характеристика должности.

2. Рабочее место.

3. Оценка сотрудника.

К квазисредствам управления относят неформальные группы и рабочую атмосферу. В любой организации или на предприятии создаются формальные группы, в которых создаются неформальные группы. Такие неформальные группы могут объединяться в группы по месту жительства, по квалификации, по другим причинам.^[38]

Причины создания таких неформальных групп следующие:

- социальное различие между рабочими и служащими;

- четко очерчена организационная структура;

- недостаток информации;

- негативные контакты между сотрудниками.^[39]

Итак, чувство удовлетворения и желание работать в значительной степени зависят от рабочей атмосферы, которая существует на предприятии. Основными факторами при этом являются отношения, которые являются условиями труда, четкое распределение полномочий, стиль управления, отношения между руководителем и подчиненными. Руководитель должен прислушиваться к заявлениям неформальных организаций для того, чтобы не создавать проблемы на предприятии, а создать систему действенных принципов и методов формирования системы управления предприятием.^[40]

1.3 Подходы к оценке эффективности кадровых мероприятий

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом позволяют сократить аппарат управления путем улучшения его организационной структуры, увеличить эффективность деятельности персонала и предприятия в целом. По этим направлениям следует определять основные показатели экономической эффективности рационализации систем управления персоналом: годовой экономический эффект; рост производительности труда; срок окупаемости дополнительных затрат капитальных вложений.

При сокращении аппарата управления экономится фонд зарплаты с учетом отчислений на социальное страхование. А это, в свою очередь приведет к снижению расходов предприятия

  1.1

где Е зп - экономия заработной платы;

Ч ско - число единиц управленческого аппарата, сокращается;

С - среднегодовая зарплата на одного работника аппарата управления;

П с - процент отчисления на социальное страхование.^[41]

Годовой экономический эффект рассчитывается на основе приведенных затрат:

  1.2

где Ен - нормативный экономический эффект. 

Рост производительности труда:

  1.3

где ЧП 1 , ЧП 2 - производительность труда до и после внедрения мероприятия.^[42]

Показатели роста производительности труда и срока окупаемости определяются по приведенной выше формуле. Если для внедрения мероприятий по рационализации управления производством разрабатываются несколько вариантов, то наиболее рациональный выбирается по минимуму приведенных затрат:^[43]

  1.4

Совершенствование управления персоналом позволяет также поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении хозяйственных вопросов, трудно оценить количественно. Поэтому иногда в этих случаях используются экспертные оценки.

Но применение математических методов оптимизации для разработки процедур управления позволит снизить неопределенность в принятии решений. Кроме того, применение этих методов позволяет снизить негативное влияние человеческого фактора в работе системы управления, что повысит ее устойчивость. Одновременно с повышением устойчивости системы, необходимо сохранить ее гибкость (приспособление к условиям внешней среды, изменяются), что достигается делением процедур на операции.^[44]

Глава 2 Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Данон Трейд»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Группа компаний Danone в России входит в международную компанию Danone, которая представлена на 5 континентах. Группа занимает ведущие позиции в четырех областях производства продуктов здорового питания: свежие кисломолочные продукты, детское питание, вода и клиническое питание. Миссия компании – «нести здоровье через продукты питания как можно большему количеству людей». Danone владеет 190 производственными центрами; в подразделениях компании работает около 102 000 сотрудников. В 2017 году продажи Danone превысили 21 миллиард евро, более половины этой суммы приходится на развивающиеся рынки. Акции Danone включены в листинг биржи Euronext Paris (Париж); компания является участником главных индексов социальной ответственности, включая экологические индексы Dow Jones Sustainability Indexes, ASPI Eurozone и Ethibel Sustainability Index.^[45]

История развития компании связана со следующими событиями:

- В 1992 году Danone стала одной из первых западных компаний, пришедших на российский рынок. На центральной московской улице был открыт единственный в мире фирменный магазин Danone. А через три года начал свою работу первый завод Danone в России.

- В 1998 году, когда многие компании закрывали бизнес, Danone принял решение не только не сокращать свою деятельность в России, но даже инвестировать в строительство самого современного и мощного завода Danone в мире.

- В 2000 году на новом заводе в Чеховском районе, в Подмосковье, была выпущена первая партия йогуртов.

- В конце 2010 года Danone объединил свой молочный бизнес с компанией Юнимилк. Юнимилк ведет свою историю с 2002 года. Всего за несколько лет своего существования компания объединила около 30 молокоперерабатывающих заводов и комбинатов детского питания. Сильные бренды, отлаженная логистика, оптимальное распределение производственных площадок и тесное партнерство с поставщиками молока – все это позволило Юнимилку занять ведущие позиции на рынке.^[46]

- После объединения Группа компаний Danone-Юнимилк стала крупнейшим производителем молочной продукции в России.

- В 2017 году Группа изменила официальное название на ООО «Данон-Трейд».

«Danone стремится к тому, чтобы стать одной из особенных компаний с ярким и привлекательным имиджем, с неповторимой индивидуальностью, которую невозможно скопировать и которая основана на уникальных ценностях».^[47]

Миссия компании базируется на нескольких основных ценностях. Ценности компании – это этические принципы, которыми работники руководствуются повседневной жизни, работе, взаимодействии с клиентом. Может быть, не всегда легко жить и работать, помня об обязательствах, которые накладывают данные принципы, но мы остаемся верными этим ценностям. Итак, ценности ООО «Данон Трейд» – это:

- гуманизм – означает участие, ответственность и уважение к людям;

- открытость – означает для нас любознательность, динамичность и готовность к диалогу;

близость – означает доступность, доверие, сопереживание;

- энтузиазм – это дерзость, страсть к достижениям, стремление преодолевать трудности.^[48]

Итак, ООО «Данон Трейд» - это крупная компания, которая уже более 20 лет стремится удовлетворять потребности своих клиентов, развивается в зависимости от условий рынка и особое внимание уделяет кадровому вопросу.

Рассмотрим результаты анализа финансового состояния рассматриваемого предприятия, который будет производится за 2016-2017 гг. (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Агрегированный аналитический баланс ООО «Данон Трейд» за 2016-2017 гг.^[49]

Статья баланса	На 2016				На 2017				Изменения за 2017
									абсолю-тные тыс. руб.		темп, %		струк-туры			доля, пункты
	тыс.  руб.		% к  итогу		тыс. руб.		% к  итогу
Актив
Имущество вместе	14589,6		100,00		15558,4		100,00		968,8		6,64		100,00			0,00
Внеоборотные активы	11896		81,54		12084,4		77,67		188,4		1,58		19,45			-3,87
Оборотные активы	2690,8		18,44		3469,4		22,30		778,6		28,94		80,37			3,86
Запасы	1935,8		71,94		2227		64,19		291,2		15,04		37,40			-7,75
Дебиторская задолженность	740,8		27,53		1208,4		34,83		467,6		63,12			60,06		7,30
Текущие финансовые инвестиции	10,2		0,38		19,6		0,56			9,4	92,16		1,21			0,19
Средства и их элементы	4		0,15		14,4		0,42			10,4	260,00		1,34			0,27
Расходы будущих периодов	2,8		0,02		4,6		0,03			1,8	64,29		0,19			0,01
Пассив
Источники имущества вместе	14589,6		100,00		15558,40			100,00		968,80		6,64		100,00		0,00
Собственный капитал	12099		82,93		12694,40			81,59		595,40		4,92		61,46		-1,34
Уставный капитал	10528,8		87,02		10594,00			83,45		65,20		0,62		10,95		-3,57
Другие источники	1570,2		12,98		2100,40			16,55		530,20		33,77		89,05		3,57
Заемный капитал	2490,6		17,07		2864,00			18,41		373,40		14,99		70,43		1,34
Долгосрочные обязательства	-		-		-			-		-		-		-		-
Краткосрочные кредиты и займы	1020,6		40,98		841,60			29,39		-179,00		-17,54		-33,76		-11,59
Кредиторская задолженность и текущие обязательства	1470		59,02		2022,40			70,61		552,40		37,58		147,94		11,59

Итак, проанализировав агрегированный аналитический баланс, можно обнаружить как положительное, так и отрицательное в финансовом состоянии предприятия.

Положительное:

-  произошел рост величины сформированных внеоборотных и оборотных активов (запасы и расходы будущих периодов) предприятия за счет собственных средств, причем этот рост произошел за счет как уставного капитала так и за счет других источников;

-  произошло существенное увеличение доли собственных средств в формировании запасов (с 10,5% на начало года до 27,3% на конец года);

-  произошел рост кредиторской задолженности, при сокращении краткосрочных займов, уменьшаются расходы по кредитам предприятия.

Отрицательное:

-      дебиторская задолженность увеличилась в 1,63 раза, что, возможно, привело снижением платежеспособности потребителей продукции предприятия;

-      текущие финансовые инвестиции еще на начало года были сформированы за счет заемных средств; за отчетный период привлечение этого источника увеличилось 1,9 раза.

Построим таблицу, отразив и проанализировав в ней коэффициенты имущественного состояния предприятия в динамике, рассчитав абсолютное и относительное отклонение (см. табл. 2.2).

 Таблица 2.2 - Анализ имущественного состояния предприятия
ООО «Данон Трейд» за 2016-2017 гг.^[50]

Показатель	Значение		Отклонение
	2016	2017	абсолютное	относительное
Доля оборотных производственных фондов в оборотных средствах	0,1	0,11	0,01	1,10
Доля основных средств в активах	0,41	0,34	-0,07	0,83
Коэффициент износа ОС	0,646	0,649	0,00	1,00
Долгосрочные финансовые инвестиции в активах	0,04	0,03	-0,01	0,75
Доля оборотных производственных активов	0,04	0,05	0,01	1,25
Коэффициент мобильности активов	0,64	0,9	0,26	1,41

Таким образом, на основании приведенных данных можно отметить, что эффективность компании на 2017 год упала по сравнению с предыдущим. Необходимо отметить, что, несмотря на увеличение внеоборотных и оборотных активов, а так же увеличение доли собственных средств, у компании увеличилась дебиторская задолженность. Данный фактор может привести к неплатежеспособности компании. Прибыль компании уменьшилась на 4,5% по сравнению с предыдущим годом и составила 1,64 млрд. руб. Продажи компании уменьшились на 3% и составили 4,98 млрд. руб.

2.2 Анализ организационной структуры кадровой службы и оценка кадрового состава организации

Рассмотрим систему управления персоналом в ООО «Данон Трейд» на корпоративном уровне. На рис. 2.3 показано, как выглядит система высших органов управления, которые осуществляют непосредственное управление.

Общее собрание участников

Управление

Ревизионная комиссия

Наблюдательный совет

обирають

визначає напрямки діяльності

Предприятие

Осуществляет оперативный контроль

выбирают

выбирают

контролирует

Наблюдает за соблюдение интересов Общества

Рисунок 2.3 - Система высших органов управления ООО «Данон Трейд»^[51]

Принятие решений происходит на соответствующих собраниях. Относительно механизма, то обычно высшее руководство разрабатывает альтернативные направления деятельности, а собрание участников общества их утверждают. Реализация происходит уже на уровне оперативного управления предприятием.

В систему надзора и контроля за выполнением управленческих решений в системе корпоративного управления относятся такие структурные единицы, как наблюдательный совет и ревизионная комиссия. 

Важное значение в деятельности предприятия играет наблюдательный совет, который также формируется собранием участников общества, в частности именно участники общества определяют ее состав.^[52]

Исполнительным органом ООО «Данон Трейд», осуществляющим руководство его текущей деятельностью, является правление. Исполнительный орган решает все вопросы деятельности общества, кроме тех, которые отнесены к компетенции общего собрания и наблюдательного совета. Исполнительный орган подотчетен общему собранию и наблюдательному совету общества и организует выполнение их решений. ^[53]

Следовательно, система принятия и контроля за управленческими решениями на корпоративном уровне является четкой. Высшая власть находится в руках участников общества. Контроль за реализацией принятых решений возлагается на наблюдательный совет и ревизионную комиссию. Что касается непосредственно выполнения решений, то этим занимается правление и операционная структура предприятия, подчиняется правлению.

Исследуемое предприятие имеет сложную организационную структуру (см. Рис. 2.4). Генеральный директор непосредственно принимает важнейшие управленческие решения, касающиеся работы предприятия. Аналитическую и информационную поддержку оказывают все другие структурные подразделения. Генеральному директору непосредственно подчиняются его служба, которая активно взаимодействует с руководителем по производству, руководителем по экономическим вопросам, руководителем по коммерческим вопросам, службой главного инженера, службой руководителя социального развития и режима, службой качества, HR-отделом и юридическим отделом.^[54]

Руководитель производства отвечает за соответствующий участок работы и он через службу заместителя руководителя производства руководит деятельностью транспортного отдела, отдела технического обслуживания, складом и производственным отделом. Руководитель по производству принимает и выполняет основные решения в сфере производства, в частности на основе производственных планов предприятия.

Отдел продаж является наиболее удаленным от центра управления предприятием, однако, играет первостепенную роль в его экономической эффективности. Функциями отдела продаж являются:

- эффективная коммуникация с клиентами;

- разработка предложений для клиентов (идеи, презентации, бюджеты);

- координация реализации маркетинговых программ внутри предприятия;

- активная работа с крупными клиентами и привлечение клиентов;

- проведение переговоров, подготовка предложений;

- выяснение потребности клиента (получение брифа);

- взаимодействие с клиентами;

- ведение документации.^[55]

HR-директор

Служба руководителя социального развития и режима

Генеральный директор

HR-отдел

Руководитель производства

Служба заместителя руководителя по производству

Транспортный отдел

Отдел технического обслуживания

Производство

Отдел складского хозяйства

Служба руководителя предприятия

Руководитель по коммерческим вопросам

Служба заместителя руководителя по коммерческим вопросам

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Юридический отдел

Служба главного инженера

Отдел закупок

Склад

Служба качества

Руководитель по экономическим вопросам

Служба заместителя руководителя по экономическим вопросам

Отдел планирования экономического анализа

Отдел планирования организации труда и заработной платы

Бухгалтерия

Рисунок 2.4. Организационная структура головного офиса
ООО «Данон Трейд»^[56]

Руководитель по коммерческим вопросам отвечает за маркетинговую политику, и он через службу заместителя руководителя по коммерческим вопросам руководит деятельностью отдела маркетинга и отдела продаж. Решения коммерческого директора базируются на детализированной маркетинговой политике, принятой на этапе планирования деятельности предприятия. Информационной основой для принятия управленческих решений выступают план сбыта, бюджет маркетинговых расходов, а также система отчетов в части, касающейся маркетинга.^[57]

Итак, в структуре предприятия именно отдела продаж реализует функцию коммуникатора между клиентами и компанией. В этом отделе с заказчиками работают менеджеры, которые принимают заказы, заключают договора, также вносят изменения в течении все процесса выполнения работ. Однако, оперативное принятие решений значительно, так как его утверждение должно пройти по иерархии а до службы руководителя.

Решением кадровых вопросов занимается HR- отдел, численность которого в компании ООО «Данон-Трейд» сегодня составляет 3 чел. – это HR-директор (руководитель отдела), рекрутер и специалист по кадровому делопроизводству (КДП). ^[58]

HR-отдел выполняет значительный объем функций, которые представлены на рис 2.5.

Функции HR

Рисунок 2.5 - Основные функции отдела персонала ООО «Данон Трейд»^[59]

В целом, установлено, что организационная структура отражает специфику компании и направленна на принятие эффективных решений. Аналитическую поддержку решений предоставляют высшие руководители предприятия. Однако, недостаточное внимание уделяется системе взаимодействия персонала с кадровым отделом. Это сказывается на системе адаптации персонала, наема, обучения и других процессах, так как большое количество времени отдел вынужден уделать вопросам кадрового планирования.

Перед ознакомлением с особенностями системы управления персоналом в ООО «Данон Трейд» проведем анализ трудовых ресурсов предприятия. Анализ качественного состава персонала проведем по следующим критериям – возраст, образование, стаж работы (см. Таблицу 2.4).

По критерию возраста в 2015 году наибольшую долю 62% занимали сотрудники ООО «Данон Трейд» в возрасте от 20 до 40 лет. В 2016 году их доля увеличилась до 65%, а также выросла доля сотрудников старше 40 лет на 0,5%. Доля сотрудников до 20 лет уменьшилась, хотя их численный состав не изменился.^[60]

Таблица 2.4 - Качественный состав трудовых ресурсов главного офиса ООО «Данон Трейд»^[61]

Показатель	Численность рабочих			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2016	2017
Группы работников
По возрасту, лет:
до 20	20	18	18	17	17
от 20 до 30	33	38	38	39	38
от 30 до 40	24	24	24	25	25
от 40 до 50	13	12	14	13	13
от 50 до 60	2	2	2	2	2
старше 60
Итого	92	96	96	100	100
По образованию:
незаконченное среднее
среднее, среднее специальное	15	16	14	16	15
высшее	77	82	82	84	85
Итого	92	96	96	100	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	24	26	25	27	27
от 5 до 10	24	22	22	21	21
от 10 до 15	21	21	22	20	20
от 15 до 20	11	14	15	13	14
свыше 20	12	13	12	12	13
Итого	92	96	96	100	100

Положительно характеризует деятельность предприятия рост числа сотрудников с высшим образованием. Более того, оставшиеся работники – специалисты со средним образованием. По трудовому стажу доля работников со стажем до 10 лет сократилась, также уменьшилась доля сотрудников со стражем более 20 лет. Тогда как наибольшую долю занимают сотрудники со стажем работы от 10 до 20 лет. Это положительно характеризует деятельность предприятия, так как свидетельствует о высоком уровне опыта сотрудников.

Данные для анализа «данные для анализа движения сотрудников главного офиса ООО «Данон Трейд»» представленные в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Данные для анализа движения сотрудников главного офиса
ООО «Данон Трейд»^[62]

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя			Отклонение 2015/2017
			На 01.01. 2015	На 01.01. 2016	На 01.01. 2017	абс.	%
1	Среднесписочная численность персонала	чел.	92	96	96	4	4,34
2	Численность работников состоящих в штате в течение всего анализируемого периода	чел.	98	101	101	3	3
3	Численность принятых работников	чел.	4	4	0	-4	100
4	Численность уволенных работников, в том числе - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	чел.	1	1	0	-1	100

Динамика движения персонала ООО «Данон Трейд» представлена в табл. 2.6

Таблица 2.6 - Динамика движения персонала ООО «Данон Трейд»

Коэффициенты	2015	2016	2017
Коэффициент оборота по приему персонала, %	4,34	4,16	4,16
Коэффициент оборота по выбытию персонала, %	1,08	1,04	1,04
Коэффициент замещения, %	3,26	3,12	3,12
Коэффициент постоянства кадрового состава, %	107	105	105
Коэффициент текучести кадров, %	1,08	1,04	0

Коэффициент оборота по приему персонала в 2017 году снизился на 0,18% по сравнению с 2015 годом.

Коэффициент оборота по выбытию персонала в 2017 году снизился на 0,04% по сравнению с 2015 годом.

Коэффициент замещения в 2103 году снизился на 0,14% по сравнению с 2015 годом.

Коэффициент постоянства кадрового состава в 2017 году снизился на 2% по сравнению с 2015 годом.

Коэффициент текучести кадров в 2017 году снизился на 1,08% по сравнению с 2015 годом.

Кадровыми функциями занимается HR- отдел. Численность отдела – оптимальна. В полном объеме выполняет свои функции перед компанией. Кадровый состав характеризуется профессионалами высокого уровня. Так же имеется в наличии кадровый резерв, что подтверждается тем, что наибольший удельный вес занимают работники от 20 до 40 лет.^[63]

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Данон Трейд»

В ООО «Данон Трейд» процесс управления трудовым персоналом проходит следующие этапы: набор персонала; отбор, определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.^[64]

Система управления персоналом организации основывается на выполнении своих функций HR-отделом ООО «Данон Трейд». Сами функции прописаны в документе «Кадровая политика ООО «Данон Трейд», утвержденном руководством.

Кадровая политика была разработана в 2010 году, так как для эффективного найма персонала и повышения привлекательности компании с точки зрения достойных кандидатов, было необходимо структурировать систему управления персоналом, закрепить основные принципы данной работы, функции HR-отдела.

На предприятии существует четкая, налаженная система управления трудовой дисциплиной. В частности, ведется определенная работа по улучшению положения трудовой дисциплины, ведется строгий учет всех нарушителей трудовой дисциплины. ^[65]

Тем не менее, ООО «Данон Трейд» применяет следующие формы стимулирования персонала:

1) Материальное вознаграждение (ставка заработной платы, проценты, участие в прибылях; планы дополнительных выплат),

2) Дополнительные стимулы (скидки при покупке собственных товаров; членство в клубах; загородный отдых; медицинское обследование и страхование).

Основной причиной недовольства, а как следствие и увольнения персонала, в ООО «Данон Трейд» является отсутствие «работающих» механизмов адаптации новых сотрудников.

На предприятии многие параметры системы адаптации персонала являются лишь «записями на бумаге» и фактически не реализуются. Это происходит по причине того, что обязанности по адаптации работников возлагаются на сотрудников и без того сверх меры загруженных работой. Поэтому процесс адаптации нового работника и все мероприятия, задолженные в Кадровую политику ООО «Данон Трейд» реализуются по остаточному принципу.^[66]

Человек приходит на работу, ему дают памятку о его должностных обязанностях и работнику приходится вникать во все самостоятельно. Более того, в случае, если в организацию берется на работу новый работник, это означает, что в ООО «Данон Трейд» все обязанности нового сотрудника в период, пока он адаптируется, выполняют другие сотрудники, соответственно времени на обучение и помощь новому сотруднику у них остается по минимуму. Работник в состоянии постоянного стресса интуитивно обучается сам, вследствие чего не получает никакого удовлетворения от работы именно в этой компании и абсолютно не жалеет о том, что, обучившись, рано или поздно переходит в другую компанию с более приемлемыми условиями труда.^[67]

Подводя итог, отметим, что в системе управления персоналом компании уделяют недостаточно внимания адаптации. Для того, что бы уменьшить недовольство и помочь новым сотрудникам адаптироваться в компании необходимо разработать и внедрить ряд мероприятий связанных с наставничеством и аттестацией персонала. Это поможет новым сотрудникам научиться быстрее и качественнее выполнять свои обязанности, а руководству определить насколько принятые на работу кандидаты соответствуют всем требованиям компании. Далее, исходя из потребности предприятия, происходит процесс набора и отбора. Набор происходит в форме стандартного собеседования и анализа резюме претендентов на вакантную должность. Далее происходит 2-недельная стажировка, по результатам которой утверждается решение о приеме на работу. Проводит ее HR-отдел.^[68]

Принцип подбора кандидатов в 2017 г. базировался на сопоставлении совокупности качестве претендента и предъявляемых к нему требований по новой должности. Системы обучения работников не существует.

Все другие этапы носят, к сожалению, в компании пока только декларативный характер и в 2016-2017 гг. реализованы не были. Таким образом, компания имеет продуманную систему управления трудовым персоналом, однако, не реализует ее достаточно эффективно.

Глава 3 Разработка программы по формированию эффективной системы управления персоналом в организации

На основе проведенного анализа системы управления кадрами ООО «Данон Трейд» необходимо разработать следующие рекомендации по ее совершенствованию; сущность которых состоит в развитии системы адаптации и улучшений программы мотивации и стимулирования.

Программа по развитию системы адаптации в ООО «Данон-Трейд» включает следующие мероприятия:

1. Формирование системы наставничества;
2. Внедрение программы «Прием одного рабочего дня»;
3. Программа «1+3+1».

Улучшение мотивации и стимулирования:

1. Использование теста для составления профиля;
2. Премия за перевыполнение плана.^[69]

Необходимо, что бы руководитель по коммерческим вопросам и HR-директор создали группу, где пропишут положение о подборе наставника. Сотрудник, выполняющий роль наставника должен иметь опыт работы в своем отделе не менее 1 года. Сотрудники, подходящие под этот критерий, должны пройти интервью со своим руководителем отдела. После принятия руководителем отдела утвердительного решения, сотруднику предлагают роль наставника.

Предлагаю предприятию выплачивать 2000 руб. в месяц премии работникам, кто будет выступать в роли наставника.

По завершении испытательного срока, если новый работник успешно справляется со своими обязанностями и решает остаться на предприятии на постоянной основе, наставнику выплачивается дополнительная премия в размере 2000 руб. (См. Таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Расчет затрат на материальное стимулирование наставника для 1-го менеджера^[70]

Зарплата наставника за 3 месяца	Основная	Дополнительная (премия)
Оклад	54000	18000
Наставничество	6000
Премия за успешную адаптацию подопечного		2000
Итого	60000	20000

Таким образом, за проведение успешной адаптации нового сотрудника наставник получит в квартал дополнительно 8000 руб., т.е. на 11% больше чем при выполнении только своих обязанностей. По результатам первого опыта наставничества руководители подразделений, где практически реализовывалась система наставничества, смогут решать, кому стоит доверять эти функции, а кто с адаптацией нового сотрудника не справляется.

Фактически система наставничества в ООО «Данон Трейд» может быть, по нашему мнению, организована следующим образом, например, для менеджеров:

- Первое посещение предприятия (не рабочий день)

До того, как взять сотрудника на работу, его необходимо ознакомить с предприятием. Совместно с работником отдела кадров рабочий совершает обзорную экскурсию по предприятию, знакомится с организационной структурой предприятия. Отдельно более тщательно ему представляется его подразделение, например, передаточный конвейер. Его знакомят с непосредственным начальником подразделения. Он в свою очередь описывает рабочему его должностные обязанности, график работы, плановые показатели выработки, знакомит с техникой безопасности. Дополнительно рабочему выдаются следующие буклеты предприятия: должностная инструкция рабочего, описание продукции компании, правила поведения и трудового распорядка на предприятии, требования к внешнему виду и содержанию униформы, правила по охране труда и безопасности.

- Первый рабочий день

Под руководством наставника рабочий приступает к исполнению своих должностных обязанностей. Наставник направляет рабочего и объясняет специфику работы на данном месте. Ознакомив рабочего с практической стороной основных его обязанностей, он дополнительно разъясняет технику безопасности при работе на предприятии. В дальнейшем ежедневно в течение недели эти правила должны снова и снова проговариваться наставником.

До конца рабочего дня под пристальным вниманием наставника рабочий выполняет свои должностные обязанности.

В течение недели наставник работает непосредственно с новым рабочим. В дальнейшем при успешном выполнении рабочим своих должностных обязанностей наставник в течение трех месяцев ежедневно посещает его рабочее место и отвечает на все возникшие вопросы, решает любые затруднения менеджера.^[71]

В результате оценки и перегово­ров с кандидатом в ООО «Данон Трейд» все же остаются сомнения относительно его эффективности, соискателю можно предло­жить поработать в компании несколько дней до подписания договора о найме. В такой ситуации создаются условия для того, чтобы руководитель смог подтвердить свои ожидания, сотрудники — составить мнение о новичке, а соискатель — оценить свои возможности и требования со стороны ООО «Данон Трейд».

С этой целью предлагается в реализацию в компании программу «прием одного рабочего дня». Работа в течение одного дня позволяет кандидату оценить не только плюсы, но и минусы своей новой работы, и особенности деловых взаимодействий в команде, реальный функционал, а также сравнить обещанные и реальные условия трудовой деятельности. Курировать и оценивать действия новичка будет сотрудник из отдела, в который собирается попасть новый сотрудник. Если работодатель и сотрудник принимают положительное решение, то этот рабочий день оплачивается в полном объеме, если же решение принимается отрицательное, то один рабочий день не оплачивается.

В ООО «Данон Трейд» можно использовать про­грамму адаптации «1+3+1». Эта программа состоит из та­ких этапов:

- в течение первого месяца работы новичка — обучение и на­ставничество;

- в конце первого месяца — аттестация (оценка знаний методом тестирования);

- в конце первых трех месяцев — аттестация (оценка знаний и навыков, методом презентации);

- в конце первого года работы — аттестация «Вхождение в должность», сотрудник получает индивидуальный кейс и делает бизнес обзор (оценка знаний, навыков и результатов ра­боты, полученных в течение года).

Аттестацию по программе «1+3+1» будет проводить линейный руководитель.^[72]

Результаты аттестации персонала в процессе прохождения предлагаемой программы адаптации послужат для дальнейшего развития и обучения персонала.

По результатам исследования во второй главе работы, выяснилось, что основная проблема предприятия состоит в невнимании руководства к поощрению сотрудников. Сотрудники предприятия работают на износ, организация теряет наиболее ценные, ключевые кадры. Отметим, что потеря ключевых работников – менеджерам клиентского отдела, приводит к замораживанию работы предприятия. При этом найти замену на должность такого уровня в бизнесе крайне сложно. Данная ситуация приведет к остановке работы предприятия, так как некому будет работать.

Основные задачи совершенствования, методы их решения и экономический эффект от их реализации представлен на рисунке 3.1.

Задача		Решение		Эффект
Определение факторов, мотивирующих конкретного сотрудника		Проведение тестирования по методу Элерса		Прирост выручки 4%
Создание эффективной системы материального поощрения		Привязка материального поощрения к плановому результату		Прирост выручки 7%

Рисунок 3.1 - Основные задачи совершенствования, методы их решения и экономический эффект от их реализации^[73]

Для определения направлений мотивации сотрудников, в ООО «Данон Трейд» менеджер по персоналу будет использовать «Тест Элерса» ( приложение 1 ) на избегание неудач. Этот тест привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть тестируемому трудно догадаться, «как надо» отвечать.

Этот тест будет применяться в компании при подборе персонала, для того чтобы определить мотивационную направленность кандидата. Тест основан на предположении, что чем выше уровень стремления к избеганию, тем, соответственно, ниже уровень стремления к достижению, и наоборот, поскольку эти качества находятся на одной шкале. Благодаря тесту менеджер сможет выявлять и анализировать структуру трудовой мотивации сотрудников ООО «Данон Трейд».

Далее предлагаем ООО «Данон Трейд» использовать систему материального поощрения сотрудников с привязкой к плановым показателям. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработной платы.

Таблица 3.2 - Сравнительная характеристика форм и размеров стимулирующих выплат при привязке к плановым показателям в ООО «Данон Трейд» (в месяц).^[74]

Категория сотрудников (отделы)	Привязка к результату выполнения плана			Премия за 1% перевыполнения плана, руб
	План	Факт	Перевыполнение плана, %
HR-отдел (чел.)	10	15	5	3000
Транспортный отдел (экономия денежных средств)	320000	272000	15	6000
Отдел закупок (экономия денежных средств)	340000	320000	15	4000
Отдел продаж (продукция шт.)	64000	76800	20	7000
Служба качества (затраты по обслуживанию, руб.)	580000	643800	11	4000
Отел маркетинга (выручка руб.)	8900000	9701000	9	7000

По расчетам в таблице 3.2 мы видим, что фактически работники получают более высокую месячную премию при внедрении системы привязки материального поощрения к плановым показателям.

При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал ООО «Данон Трейд» становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный – пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

По нашему мнению, внедрение мотивационных мероприятий повысит эффективность системы управления персоналом в ООО «Данон Трейд», а также позволит привлекать и удерживать профессиональных сотрудников, в которых предприятия испытывает значительный дефицит.^[75]

По опыту ООО «Данон Трейд» можно привести массу примеров неудачного подбора сотрудников на должности начальников отделов по причине, связанной именно с неправильным предварительным анализом структуры их трудовой мотивации. Именно поэтому тест Элерса стал так необходим для приема на работу сотрудников. С использованием теста, а также целевого интервьюирования качество подбора персонала в ООО «Данон Трейд» значительно увеличится. ^[76]

Таблица 3.6 - Изменение технико-экономических показателей предприятия за счет внедрения изменений^[77]

		Величина показателя	Величина показателя (план)
Наименование показателя	Ед. изм.
		2017	2014
1. Объем выручки	руб.	5078418	5687828
2. Численность работающих	чел.	14	18
3. Фонд оплаты труда	руб.	3246789	3251589
4. Средняя заработная плата в месяц стр.3/стр.2/12 мес	руб.	19326	19476
5. Производительность труда стр.1/стр.2	руб/чел	362744	315990

По результатам расчетов мы видим, что при сохранении динамики основных технико-экономических показателей на уровне 2017 года, основной положительный эффект от внедрения методов совершенствования мотивации работников произойдет в сумме заработной платы сотрудников. Уровень производительности труда относительно 2017 года снизится. Но будет оправдано, так как численность персонала восстановится до оптимального уровня.

Получается, что благодаря внедрению новых методов мотивации
ООО «Данон Трейд» сможет увеличить штат сотрудников, увеличить им заработную плату, но при этом еще и увеличить объем выручки за счет более эффективного управления персоналом.

Основной эффект будет состоять в повышении качества управления персоналом, повышении заинтересованности сотрудников в работе (так как их труд будет оцениваться и вознаграждаться), в ее эффективном выполнении, решении проблем с краткосрочной текучестью кадров (увольнения сотрудников в течение года с момента трудоустройства) через систему наставничества, а также в повышении привязанности сотрудников к работе именно в ООО «Данон Трейд».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В целом, концепция управления персоналом – это система, совокупность основных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных с учетом организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, а также типа кадровой политики. Иными словами, концепция управления персоналом является стержнем кадровой политики (персонал-стратегии), определяет ее основные направления и подходы.

В рамках проведенного исследования также указаны основные составляющие системы управления персоналом, методы и принципы ее формирования и сделан вывод, что система управления должна формировать и развиваться как динамичная система, которая все время совершенствуется.

Дана оценка эффективности системы управления персоналом в организации, которая показала что положительные характеристики по управлению ООО «Данон Трейд» можно считать следующие:

- Привлечение дополнительного количества персонала;

- Сокращение производительности труда на предприятиях;

- Увеличение уровня коммерческого дохода на 1 работающего;

- Сокращение удельного веса затрат на оплату труда в коммерческом доходе.

Негативные характеристики предприятия по управлению персоналом:

- Уменьшение показателя зарплатоотдачи.

Исследована система управления персоналом в ООО «Данон Трейд».

Отрицательный эффект связан с низким уровнем мотивации, а также в связи с недостатками в системе обучения и адаптации персонала. Это является следствием того, что предприятие предоставляет специфический комплекс услуг и нуждается в кадрах, которые могут выполнить свою работу с учетом данного перечня.

Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Данон Трейд» и оценить его эффективность.

На основе проведенного анализа формирования системы управления кадрами ООО «Данон Трейд» можно предложить рекомендации по совершенствованию, который будет состоять из следующих мероприятий:

1. Внедрить мероприятия по подбору наставников в ООО «Данон Трейд».

2. Разработка процедуры адаптации персонала ООО «Данон Трейд»

3. Обучение как метод повышения эффективности управления профессиональным развитием персонала в ООО «Данон Трейд»

4. Совершенствование мотивации персонала ООО «Данон Трейд»

Оценка целесообразности и эффективности реализации предлагаемых мероприятий показала, что при сохранении динамики основных технико-экономических показателей на уровне 2017 года, основной положительный эффект от внедрения методов совершенствования мотивации работников произойдет в сумме заработной платы сотрудников. Уровень производительности труда относительно 2017 года снизится. Но будет оправдано, так как численность персонала восстановится до оптимального уровня.

Получается, что благодаря внедрению новых методов мотивации
ООО «Данон Трейд» сможет увеличить штат сотрудников, увеличить им заработную плату, но при этом еще и увеличить объем выручки за счет более эффективного управления персоналом.

Основной эффект будет состоять в повышении качества управления персоналом, повышении заинтересованности сотрудников в работе (так как их труд будет оцениваться и вознаграждаться), в ее эффективном выполнении, решении проблем с краткосрочной текучестью кадров через систему наставничества, а также в повышении привязанности сотрудников к работе именно в ООО «Данон Трейд».

Список литературы

1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельнос­ти предприятия. М.: Эксмо , 2015. – 256 с.
2. Адамов В. Экономика и статистика фирм. М.: Инфра-М , 2015. – 344 с.
3. Алексахина Ю.В. Управление персоналом. М., МГОУ, 2017. – 187 с.
4. Аширов Д. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2015. – 432 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2015. – 360 с.
6. Беляцкий Н. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2015. – 448 с.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. : Инфра-М, 2010. - 392 с.
8. Веснин В. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
9. Герчиков В.И. Управление персоналом. М., Инфра-М., 2015. – 282 с.
10. Глазов М.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 251 с.
11. Егошин А.П. Организация труда персонала. М., Дело и сервис, 2015. -320 с.
12. Маслов В.И. Управление персоналом. М., Дело и сервис, 2017. – 288 с.
13. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке./ В.И. Маслов - М.: Эксмо, 2014. – 216 с.
14. Самоуткина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М., Эксмо, 2017. – 528 с.
15. Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика. – 2017. - № 1. – С. 13 – 22.
16. Гречникова С.В. Как оценить рентабельность труда на предприятии?// Российское предпринимательство. 2017. №1
17. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27.
18. Китов А.В. Инновации и их особенности в системе управления персоналом предприятия. // Креативная экономика. 2016. №6
19. Львов Д.С. Развитие экономики предприятия. Тенденции и подходы / Д.С. Львов // Консультант директора. - 2017. - №6. - С. 12-15.
20. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9
21. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2017. №5
22. Павлов, М.Т. Анализ использования трудовых ресурсов / М.Т. Павлов // Вопросы экономики. - 2017. - №7. - С. 20-27.
23. Попов, Р.А. Актуальные проблемы управления персоналом / Р.А. Попов // Управление персоналом. – 2017.  №6. – С. 35-41.
24. Сергеев О.А. Кризис – время возможностей. // Технологии управления персоналом. 2014. - №4
25. Сироткина Н.В. Современные аспекты управления человеческими ресурсами промышленного предприятия. // Современная экономика: проблемы и решения. 2014. №4
26. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68.

1. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

2. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

3. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

4. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

6. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. : Инфра-М, 2010. – С. 54 ↑

9. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

10. Маслов В.И. Управление персоналом. М., Дело и сервис, 2013. – С. 69 ↑

11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

12. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №5. – С. 25 – 27. ↑

13. Клейн Е.Д. Система управления человеческими ресурсами и ее совершенствование. СПб.: СПБГУ, 2010. – С. 23 ↑

14. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

15. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

16. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

17. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

18. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

19. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

20. Герчиков В.И. Управление персоналом. М., Инфра-М., 2011. – 175 ↑

21. Там же, С. 176 ↑

22. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

23. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

24. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

25. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке./ В.И. Маслов - М.: Эксмо, 2014. – С. 87 ↑

26. Бойчик М.И., Харив П.С., Хопчан М.И. Экономика предприятия. - М.: Сполом, 2014. – С. 59 ↑

27. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

28. Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2014. – С. 210 ↑

29. Шлендер, П.Э. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: учебное пособие / П.Э. Шлендер. – М.: Вузовский учебник, 2013. – С. 22 ↑

30. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. М., Альпина бизнес букс, 2010. – С. 226 ↑

31. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2013. - №3. – С. 61-68. ↑

32. Маслов В.И. Управление персоналом. М., Дело и сервис, 2013. – С. 67 ↑

33. Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2014. – С. 457 ↑

34. Герчиков В.И. Управление персоналом. М., Инфра-М., 2011. – С. 68-69 ↑

35. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

36. Федосеева Л.Д. Кризисные тенденции развития персонала. // Технологии управления персоналом. 2014. - №4 ↑

37. Методологические основы развития системы управления персоналом организации. Режим доступа: www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/713/ ↑

38. Федосеева Л.Д. Кризисные тенденции развития персонала. // Технологии управления персоналом. 2014. - №4 ↑

39. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

40. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25 – 27. ↑

41. Беляцкий Н. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2011. – С. 169 ↑

42. Там же, С. 170-172 ↑

43. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

44. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

45. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

46. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

47. Официальной сайт ООО «Данон Трейд». Режим доступа: http://www.danone.ru/ ↑

48. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

49. Источник: разработка автора ↑

50. Источник: разработка автора ↑

51. Источник: разработка автора ↑

52. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

53. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р. Травин // Служба кадров. – 2017. - №3. – С. 61-68. ↑

54. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

55. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

56. Источник: разработка автора ↑

57. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

58. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

59. Источник: разработка автора ↑

60. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2017. №5 ↑

61. Источник: разработка автора ↑

62. Источник: разработка автора ↑

63. Источник: разработка автора ↑

64. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2017. №5 ↑

65. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

66. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2017. №5 ↑

67. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2017. №5 ↑

68. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

69. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2017. №5 ↑

70. Источник: разработка автора ↑

71. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

72. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

73. Источник: разработка автора ↑

74. Источник: разработка автора ↑

75. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2017. №5 ↑

76. Муратова А.П. Современные технологии управления персоналом. // Кадровое дело. 2014. №9 ↑

77. Источник: разработка автора ↑