Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты-менеджеры). Значение повышения квалификации для руководителей в ходе изменения экономических форм хозяйствования и в ходе решения задач ускорения научно-технического прогресса в промышленности постоянно возрастает.

В новых условиях хозяйствования, интенсификации производства, особенно важна реализация принципа непрерывности обучения руководителей и специалистов.

Анализ проанализированных материалов позволил получить объективное представление: о порядке повышения квалификации руководителей и специалистов; о системе отбора руководителей и специалистов для обучения в системе повышения квалификации; о периодичности повышения квалификации руководителей и специалистов; о текущих и перспективных планах повышения квалификации; об оценке руководителями эффективности форм повышения квалификации.

Материалы анализа являются основой для выработки конкретных предложений по совершенствованию подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Так, в частности, анкетный опрос показал следующее.

В системе повышения квалификации среди руководителей и специалистов обследуемой организации училось 28,4%, 20% из них имеют высшее образование, а 8,4% — среднетехническое.

Оставшаяся часть руководителей и специалистов не обучалась в системе повышения квалификации

Цель: провести анализ менеджмента человеческих ресурсов

Задачи:

1. Изучить теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

2. Рассмотреть особенности менеджмента человеческих ресурсов в управлении организацией.

Объектом исследования является менеджмент человеческих ресурсов Предметом исследования является процесс менеджмент человеческих ресурсов в управлении организацией.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены теоретические основы менеджмент человеческих ресурсов.

Во второй главе показаны особенности менеджмента человеческих ресурсов в управлении организацией.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

  • УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИС ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.

Проблема управления и сохранения человеческого капитала сегодня является особенно актуальной и значимой, с точки зрения рассмотрения утилитарно-практической составляющей функционирования современных предприятий и организаций. Именно человеческий ресурс, его качественные характеристики, зачастую, становятся определяющими и решающими факторами в вопросе конкурентоспособности организации и устойчивости ее функционирования в кризисные периоды развития экономики.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество работ, авторы которых рассматривают вопросы, касающиеся человеческих ресурсов. Анализируют они этот феномен с различных точек зрения: с позиции ценности и первостепенности персонала; взаимодействия руководства организации и рабочего коллектива; с позиции менеджмента качества и т.д.

Так же, отдельно отмечается важность человеческих ресурсов для системы сертификации ИСО 9001-2015, ведь они являются одними из ключевых инструментов в улучшении эффективности работы предприятия. В данной работе основной акцент будет сделан на рассмотрении вопроса управления человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества.

Есть несколько точек зрения на современное управление человеческими ресурсами, все они различны в подходах, но объединены одной идеей –управление человеческими ресурсами есть прямой путь к улучшению эффективности предприятия.

В книге «Практика управления человеческими ресурсами» известный английский ученый в области управления человеческими ресурсами, М. Армстронг дает следующее определение: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия». Автор считает, что люди являются базовым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации.

Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процессов ЧР и эффективно внедрять их на практике, то ЧР окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы. В своей работе Армстронг приводит три основных контекстуальных фактора, оказывающих влияние на политику и практику ЧР: технология, давление конкуренции и ответные действия, влияющие на людей. Все эти 3 фактора кардинально влияют на работу любой фирмы, коммерческий успех становится возможным, только если найти определенный баланс всех составляющих факторов.

Другой авторитетный специалист в области управления ресурсами Д. Стори, различает жесткий и мягкий варианты УЧР [6]. В жестком варианте человеческие ресурсы считаются неким капиталом, из которого при должных инвестициях, можно извлечь прибыль. Мягкий же подход основан на концепции человеческих взаимоотношений, делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Включает в себя работу по вовлечению рабочего коллектива в дела фирмы, провоцирует привязанность и приверженность организации.

Далее хотелось бы взглянуть на проблему управления человеческими ресурсами с другой позиции, с позиции управления качеством и повышения эффективности работы фирмы. Нельзя не отметить, что сегодня темпы роста различных технологий и научно-технического прогресса очень высоки.

Каждый день люди стараются усовершенствовать и преумножить то, что имеют, это относится, как к повседневным нуждам каждого человека, так и к глобальным стратегиям и путям развития компаний. Одним из самых ярких примеров «сумасшедшего» роста технологий является Япония. Японская модель управления компаниями и людьми своеобразна, но эффективна. Известный ученый Каору Исикава в своей книге «Японские методы управления качеством» обращает внимание на саму модель предприятия и совершенствование ее организации и систем управления.

Проблему управления человеческими ресурсами Исикава рассматривает как комплексную взаимосвязь руководителей (высшего и среднего звена) и обычного персонала. Он пишет: «Подготовка кадров, безусловно, имеет важное значение, поскольку «управление качеством начинается с подготовки кадров и этим же заканчивается».

Однако, ученый отмечает, что подготовка и совершенствование кадров должно быть подкреплено и практическим применением усовершенствованных навыков, иначе подготовка становится бессмысленной. Исикава считает, что фирма должна быть заинтересована в повышении квалификации сотрудников, ведь именно фирма нуждается в них, а квалифицированные и подготовленные кадры вместе с эффективным управлением обеспечивают качественный выпуск продукции или услуг.

В России вопросы управления человеческими ресурсами с использованием инструментов качества долгое время не уделялось должного внимания. В качестве примера здесь можно привести работы Российских исследователей С.В. Ковалев, Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов.

Сегодня можно констатировать, что в российской теории управления наблюдается подъем интереса к управлению человеческими ресурсами. Множество компаний стараются добиться конкурентного преимущество над другими именно за счет совершенствования своего кадрового потенциала.

Для нашей страны не редкость наличие фирм, которые являются филиалами западных компаний (например, Swift WWR, Philips Russia, RaiffeisenbankZAO) в которых уже давно и эффективно применяются системы управления человеческими ресурсами, эти фирмы на рынке чувствуют себя гораздо стабильнее, чем конкуренты и благодаря эффективной политике компании каждый сотрудник уверен в завтрашнем дне.

Однако, становление системы управления человеческими ресурсами это длительный процесс, который завязан как на предприятие, так и на самих сотрудников, их менталитет, мотивации и желание развивать себя.

На сегодняшний день существует спектр проблем связанных с человеческими ресурсами. Их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как предмет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности.

Одна из причин этого – сложность и неоднозначность понимания феномена «лидерства». Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в организации. При этом, именно в сфере развития человеческих ресурсов принципиально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование управления человеческими ресурсами как такового.

С точки зрения менеджмента качества, управление человеческими ресурсами несет в себе огромный стратегический потенциал, в раскрытии которого должна быть заинтересована любая организация планирующая быть успешной на рынке свободной конкуренции. Известно, что за каждого профессионала своего дела фирмы ведут борьбу, ведь сейчас «кадры решают все».

Грамотная стратегия развития сотрудников фирмы, которая затрагивает как личностные отношения между ними, так и отношения между сотрудником и предприятием является залогом успеха.

Если сотрудник уверен в своих коллегах, предприятие различными способами поощряет эффективного работника, проводит курсы повышения квалификации, различные тренинги, тимбилдинги, это все сильно сказывается на эффективности работы, и напрямую влияет на качество выпускаемой продукции или услуг.

Таким образом, анализ проблемы управления человеческими ресурсами позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управление человеческими ресурсами это очень перспективная ветвь развития бизнес стратегий, которая напрямую влияет на производительность и качество труда, повышает эффективность производства, повышает корпоративный уровень сотрудников, заставляет прогрессировать рабочие коллективы и каждого сотрудника в частности.

Во-вторых, в России УЧР развито еще достаточно слабо, это связано, прежде всего, с бизнес восприятием самой модели, высшее руководство опасается инвестировать в сотрудников из-за нестабильной ситуации на рынках. Но проблема кроется не только в руководстве, но и в самих сотрудниках многие не хотят развиваться, не стремятся к самообразованию и увеличению своих знаний и навыков, отвергаю идею приверженности компании.

В третьих, работы по внедрению систем УЧР, безусловно ведутся, и уже сейчас доказали свою эффективность, однако с западными компаниями в этом вопросе российским компаниям конкурировать рано.

Вместе с тем потенциал внедрения стратегий и методов УЧР может существенно повысить конкурентное преимущество наших компаний и организаций, как на внутренних, так и на мировых рынках.

  • УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент персонала, управление человеческими ресурсами являются одними из самых важных элементов менеджмента предприятия и предназначены для повышения результативности процессов предприятия.

В условиях рыночной экономики любое предприятие должно обеспечить свою конкурентоспособность, но требования рынка, не являясь застывшими, обусловливают необходимость адаптации бизнес-процессов предприятия, в том числе и процессов управления человеческими ресурсами.

Это определяет актуальность управления персоналом, управления человеческими ресурсами. Управление персоналом занимает приоритетные позиции в структуре управления предприятием.

Одной из общих проблем как современного производства, так и организаций, предоставляющих образовательные услуги, является создание системы менеджмента качества, позволяющей обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции и предоставление образовательных услуг.

Международная организация по стандартизации (ИСО)определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Разработка систем менеджмента качества (СМК), обеспечение качества продукции являются одними из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Управление качеством стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Разрабатываемые СМК основаны на реализации семейства международных стандартов (МС) ИСО-9000.

Основополагающий стандарт ИСО9001-2008 регламентирует, что принятие системы менеджмента качества должно являться стратегическим решением организации.

Стандарт ИСО 9001-2008 четко определяет требования предприятий в части управления персоналом, человеческими ресурсами. Так, в п. 6.2 указано: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом»; в п. 6.2.2: «Организация должна определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции».

Для образовательных учреждений, в том числе для учреждений высшего профессионального образования, функционирующих сегодня в условиях перехода на двухуровневую систему-бакалавриат и магистратура, — целесообразно учитывать требования не только указанного выше стандарта, но и ориентированного именно на образовательную деятельность стандарта IWA-2, который является, формально говоря, руководством по применению стандарта ИСО 9001 в образовании (в действительности, это весьма мощное «руководство»).

Это необходимо, прежде всего, по двум причинам:

во-первых, IWA-2 превосходит базовый стандарт, регламентируя оценку функционирования процессов с точки зрения реализации критериев результативности и эффективности системы менеджмента качества, а, значит, большего потенциала образовательного учреждения;

во-вторых, вводит некоторые гарантии удовлетворенности потребителя.

Существенное влияние на качество организации и реализации проектов повышения квалификации оказывают следующие факторы: появление Федеральных государственных образовательных стандартов, которые определяют ряд требований при освоении компетенций; вступление России во Всемирную торговую организацию; изменение отношения и требований к качеству предоставляемых услуг в сфере повышения квалификации как потребителей, так и заказчиков; реализация Государственной программы «Развитие науки и технологий» (утверждена Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 301), задачи которой ориентированы на развитие и совершенствование приоритетных направлений научно-технологического пространства; разработка проекта Государственной программы «Подготовка и переподготовка квалифицированных кадров для организации оборонно-промышленного комплекса в 2014–2020 гг.».

Можно обеспечить конкурентоспособность и постоянное совершенствование качества с помощью статистических методов- основных инструментов менеджмента всеобщего качества (англ. TotalQualityManagement), TQM. Одним из принципов TQM является то, что в основе принятия решений должны быть только факты, а не интуиция. Чтобы различить это, нужно организовать процесс поиска фактов, то есть статистического материала. Сам по себе статистический материал, без обработки и анализа, не позволяет решить возникшую проблему.

Вопросами сбора, обработки и анализа результатов занимается математическая статистика, которая включает различные методы, подходы, принципы в соответствии с терминологией международного стандарта ISO 9000. Деятельность, статус и перспективы развития современной успешной компании обусловливают значительное внимание к повышению качества человеческих ресурсов (HumanResourse).

Таким образом, стратегия развития современной компании диктует условия для проведения политики, ориентированной в первую очередь на развитие человеческого капитала на всех уровнях управления, повышение профессионализма и обучение сотрудников.

Критичными компетенциями, которых бизнес требует от своих сотрудников и менеджеров, являются: понимание бизнеса и технологий, четкое планирование количества качества человеческого капитала на долгосрочный период и вовлеченность персонала, устойчивая корпоративная культура компании, нацеленная на дальнейшее развитие бизнеса

Задача современной лидирующей в своей отрасли компании — и на ближайшую перспективу, и среднесрочная— наращивать кадровый потенциал, развивать планирование, количественное (найм) и индивидуальное развитие персонала, обеспечивать подготовку и переподготовку, получение новых востребованных и актуальных знаний, стимулирование процессов профессионального роста, наставничества и ротации специалистов.

А также создать в компании такую корпоративную среду, которая поощряет и поддерживает сотрудников в их стремлении профессионально развиваться, преумножать свои знания, опыт и мастерство.

Следует исходить из того, что в отдельно взятой компании сложно сделать «революцию».

Гораздо эффективнее строить будущее при активной поддержке внешней среды. Нужна опора на систему образования, систему занятости, сотрудничество с общественными организациями, учебными заведениями, консультантами, министерством и государственными учреждениями.

Отметим, что результаты PEST-анализом определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом — следует учитывать политику, социальный аспект, экономическое состояние, уровень технологической проработки предприятия. При этом определяется следующее:

– во-первых, отсутствие или наличие четкой картины будущего и уверенности в завтрашнем дне. И, соответственно, изменчивая среда и высокий уровень неопределенности;

– во-вторых, требования к эффективности бизнеса ужесточаются, а информационная эпоха влечет за собой изменение ритма жизни людей. Новые технологии, внедрение инноваций, развитие социальных технологий предъявляют все новые требования к специалистам и руководителям;

– в-третьих, возможные последствия демографического кризиса 90-х годов прошлого века, которые в ближайшее время дадут знать о себе в экономике, социальной сфере и промышленности. Уже сейчас ощущается нехватка персонала на всех уровнях в технологичных отраслях. Нарастает конкуренция за таланты между предприятиями отрасли.

Процветают хэдхантинг (англ. headhunting.Одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов) и переманивание перспективных работников. Как следствие, наблюдаются «перегретость» на рынка труда, несоответствие зарплатных ожиданий и квалификации специалистов.

По данным исследования компаний Великобритании «Resourcingand Talent Planning 2012», подготовленного CIPD (Chartered Instituteof Personneland Development),выявлен ТОП-6 факторов, по которым не нанимают сотрудников

:59 % — нехватка специальных или технических навыков;

39 % — нехватка опыта на рынке (в отрасли);

38 % — требования к уровню оплаты выше, чем мы можем предложить;

25 % — недостаточный опыт работы;

16 % — нехватка навыков взаимодействия;

15 % — кандидатов на позицию нет в принципе.

В России таких исследований не проводят, но можно предположить результаты, проведя для любой компании PEST-анализ.

Если развитые страны (та же Великобритания) имеют отличные университеты и «дорогой» труд, то для России это куда менее характерно. Обычно в странах с не всегда хорошими институтами труд дешев, а в странах с «дорогим» трудом институты хороши, что и создает соответствующую конкурентоспособность в тех или иных нишах.

Есть реальный риск и реальная проблема деградации труда до уровня тех институтов, которые у нас есть. Система работы с квалификацией выпускников и их трудоустройством не выстроена, между вузами и бизнесом существует огромный разрыв. Наблюдается дефицит рабочего персонала.

Уже сейчас в производственных компаниях региона присутствуют интенсивный найм на производство и высокая текучесть производственного персонала, низкий уровень подготовки новичков, необходимость переобучения операторов, падение производительности труда, рост нарушений технологии и производственного брака, частые несчастные случаи на производстве и высокий травматизм.

Подобная картина складывается с техническими инженерами и специалистами. Но есть и другие тенденции. К настоящему времени на рынке труда немало людей с хорошим современным образованием и опытом работы в иностранных и отечественных компаниях, имеющих за спиной ряд успешно реализованных проектов. Потребности развивающегося бизнеса опережают предложения рынка специалистов.

В условиях ужесточения конкуренции собственник стремится сократить расходы, в том числе и на зарплату сотрудников. С другой стороны, собственникам бизнеса нужны дешевые хорошие и талантливые специалисты, а эти специалисты готовы развиваться дальше в других компаниях, получая за свою работу более достойное вознаграждение.

Образ современного работника — это образ чрезвычайно мобильного «свободного агента», который сам себя развивает и «калибрует». Его преданность фирме зависит от многих факторов, и зачастую он не хочет полностью посвящать себя единственному работодателю. Наем сотрудников в новой экономике превращается в переговоры о создании совместного предприятия.

Авторы имеют значительный опыт теоретических и прикладных исследований в предложенном направлении. В частности, для одного из авторов тема управления персоналом, начиная с защиты кандидатской диссертации в 2004 г., является основной, что подтверждено публикациями. Автор пишет: «Мы переходим от экономики, где люди искали компании, к экономике, где компании ищут людей. Сейчас именно талантливый, обученный и хорошо мотивированный персонал может создать компании конкурентное преимущество. Для многих компаний именно дефицит необходимых сотрудников становится главным ограничителем роста. ИНК — не исключение. Предстоит непрерывно нанимать и обучать новых сотрудников, все больше внимания уделять поиску, отбору, оценке, обучению, развитию, удержанию персонала. Это понятно и оправдано».

Выход для компаний, не готовых платить (как они считают) «много», заключается в поиске талантов, которые будут развиваться и расти в компании. В этой связи встает вопрос о более тщательной оценке привлекаемых на работу кандидатов, и теперь, когда мы увидели всю картину нынешнего состояния и тенденции развития рынка труда и человеческих ресурсов, пора ввести понятия, которые позволят оценить и измерить этот ресурс. Понятия «компетентности» и «компетенции» персонала.

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, включает в себя следующие элементы:

– структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и пр.);

– подсистемы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация, карьерный рост);

– компетентность компании и корпоративная культура;

Компетентность — это совокупность характеристик, которая делает компанию более профессиональной по сравнению с конкурентами. Основным элементом данной компетентности являются технологии, подразумевающие последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри компании, наличие которых гарантированно приводит к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

Индивидуальная компетентность — это способность человека выполнять работу с гарантированным уровнем квалификации в определенной профессиональной сфере. Компетентность представляет собой набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе его учебной и трудовой деятельности.

С точки зрения управления компетентностью, т. е. целенаправленного воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя следующие профессионально важные качества:

a) ценности, предпочтения и ожидания;

b) внутренние мотивы, побуждающие к достижению цели, и доминирующая модель поведения;

c) способности (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и приобретенные в течение жизни;

d) навыки и знания, полученные в ходе профессиональной и учебной деятельности.

Компетенции разнообразны, как и вся наша жизнь, как мир вокруг нас. Человек использует их в разных видах деятельности при решении разнообразных задач. Быть компетентным значит умело применять компетенции, делать что-то на высоком профессиональном уровне, т. е. компетентно.

Фактически, компетенции человека — это набор качеств, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Компетенции — это способность компании, ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Традиционный подход к описанию должностей и ориентация только на оценку выполнения должностных обязанностей в современных условиях в большинстве случаев недостаточно эффективны, так как не позволяют оценить, а, следовательно, максимально использовать все имеющиеся в организации человеческие ресурсы. Для преодоления этих недостатков предлагается подход, основанный на корпоративных моделях компетенций (КМК).

ВЫВОД

Корпоративная модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. Таким образом, основной принцип управления человеческими ресурсами заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления.

Действительно, результаты PEST-анализов определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом, управления человеческими ресурсами. В основе этих процессов лежат методы воздействия на деятельность и поведение работников в целях результативного управления ими.

Без сомнения, менеджменту персонала, управлению человеческими ресурсами принадлежит ведущее место в системе управления организацией.

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами — на управленцах.

Задача управления персоналом — экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами — инвестиции в развитие работников.

Управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер.

Суть управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации, характеризуют менеджмент человеческих ресурсов комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы.

Наиболее типовые элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений.

Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

● относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

● имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

● используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

● поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

● применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

● функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Обязанности специалистов по управлению человеческими ресурсами в головных офисах больших компаний включают в себя, главным образом, организацию мероприятий по развитию компетенций и лидерских качеств сотрудников, работу с одаренными сотрудниками, а также деятельность, направленную на оптимизацию расходов.

Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики — определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации.

На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.

Вместе с тем уровень работы с кадрами сегодня не отвечает задачам кардинальной перестройки управления экономикой, проведения в жизнь активной социальной и кадровой политики.

В то же время владение основами менеджмента человеческих ресурсов, его основными принципами и методами крайне важно для организаторов производства, командиров промышленности и строительства.

Обучение руководителей основам кадровой политики, включение в программы их подготовки и повышения квалификации вопросов организации управления персоналом способствуют формированию у них понимания важности правильной, научно обоснованной работы с людьми, повышению престижа кадровых служб и в конечном итоге — повышению эффективности использования человеческого фактора на производстве.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Аутсорсинг как функция менеджмента человеческих ресурсов представляет собой передачу на договорной основе непрофильных функций организации внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением.

Аутсорсинг, по сути, объединяет в себе несколько вышеперечисленных функций, таких как управление эффективностью труда и организационное развитие.

Аутсорсинг управления знаниями (KPO) — самый молодой и наименее изученный вид аутсорсинга.

Он включает в себя руководство процессами, которые требуют тщательного изучения или глубокой аналитической обработки сведений, формирование и руководство базами знаний, которые в будущем могут применяться в том числе и для поддержания принятых решений.

Аутсорсинг управления знаниями в нынешнее время только начинает распространяться на территории США.

2.2. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ: ПРОБЛЕМЫ И ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В настоящее время для любой организации невероятно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха.

В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов.

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация и т.д.), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага.

Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников. Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом».

Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся. Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу».

Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами.

Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:

1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек.

2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников.

Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, т.е. на локальном, региональном, национальном и международном уровнях.

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха. Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:

1. привлечение новых сотрудников;

2. удержание ценных работников;

3. мотивация персонала;

4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение.

Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами.

Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов. При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения.

Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются:

1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;

2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией;

3. участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;

4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;

5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмент человеческих ресурсов и на саму организацию.

Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей.

Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации. Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как:

1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;

2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;

3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;

4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;

5. текучесть кадров;

6. производительность труда за единицу времени;

7. время на производство единицы продукции;

8. объем производства на одного работника;

9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;

10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

11. коэффициент внутренней мобильности, рассчитываемый как отношение числа работников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству работников за тот же период.

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем.

1. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе.

2. Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации.

3. Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов».

4. Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

5. Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование и т.д.).

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации.

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства.

В то же время «уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости)».

Наибольшее развитие управление человеческими ресурсами получило в США, Японии, Франции, Бельгии, Германии, Испании и Италии.

Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами: факторы эффективности

ВЫВОД

Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некоторых странах до сих пор обращаются при организации производственного процесса, была, как уже отмечалось, школа научного менеджмента, возникшая в 20-х годах XX в. и связываемая с именем американского инженера Ф. Тейлора.

Исходным в теории Ф. Тейлора, или "тейлоризме", является положение о том, что каждая конкретная задача в производственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена на составные части. При таком подходе легче установить, каким сотрудником данная конкретная задача может быть выполнена наиболее профессионально.

Для того чтобы получить наилучшие результаты, необходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи и обеспечивать им квалифицированную подготовку. Следствием такого подхода было введение конвейера, когда при тщательном разделении задач достигается большая эффективность с целью добиться более детализированной и специализированной организации труда.

Если предприятия надеются добиться успеха, используя этот метод, им нужна уверенность в заинтересованности и хорошей работе своих сотрудников. Это реальная задача, если для каждого конкретного сотрудника найдены оптимальная мотивация и стимулы к труду. Ф. Тейлор советовал в таких случаях ставить оплату труда в зависимость от его производительности.

Так появляется заинтересованность всего персонала, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководящим звеном, включая менеджеров, в увеличении количества продукции. Это приводит к введению сдельной оплаты труда, когда оплачивается каждая выпущенная единица продукции.

Научный менеджмент, или "тейлоризм", был существенным нововведением в организации труда. Однако этот метод не всегда обеспечивал успех, были и крупные неудачи. Из-за высокой степени механизации и узкой специализации труда произошла его деградация. Ремесленная работа и высококвалифицированный труд свелись к низкоквалифицированной работе, требующей не больших знаний, а всего лишь простого заученного навыка.

Простор для деятельности оставался не у непосредственных производителей, а у руководства и отделов планирования труда. Еще одной большой проблемой оказалось то, что качество продукта как бы оставалось в стороне. С течением времени требования потребителей к качеству продукции возросли, а при сдельно-поштучной оплате труда стимулировать качество оказалось довольно сложно.

ЛИТЕРАТУРА

  • Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-еизд. – СПб.: «Питер», 2008. – 848 с.
  • Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с.
  • Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9.
  • Быкова А.А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003 — 158 с.
  • Важенин А.В. Компетентный персонал. Повышение качества человеческих ресурсов (HumanResourse) компании; развитие персонала путем управления компетенциями сотрудников. Внедрение корпоративной модели компетенций на примере ООО «Иркутская Нефтяная Компания». Иркутск, 2014. С. 200-281.
  • Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
  • Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
  • Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006. – 340 с.
  • Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
  • Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: учеб.-практич. пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 384 с.
  • Корюшин В.Ю. Основы управления персоналом — М.: МИЭМП, 2010. — 237с.
  • Лонцих Н.П. Задача управления персоналом и социальной ответственности в обеспечении конкурентоспособности и минимизации рисков. Иркутск: ИрГТУ, 2014. С. 151-210.№ 3 Финансовая жизнь 2012 г.
  • Лонцих Н.П. Обеспечение конкурентоспособности предприятия в задачах управления персоналом и социальной ответственности // Вестн. Иркут.гос. техн. ун-та. 2013. № 11 (82). С. 351-355.
  • Лонцих Н.П. Риск-менеджмент и управление персоналом образовательного учреждения// Вестн. Иркут.гос. техн. ун-та. 2011. № 12 (59). С. 311-314.
  • Лонцих П.А., Вейц В.Л., Шулешко А.Н. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2007. 244 с.
  • Марцынковский Д.А. Моделирование процессного подхода СМК Организации с использованием функционального взаимодействия процессов // Вестн. ИрГТУ. 2007. № 2(30). С. 158 – 168.
  • Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Управление рисками в современных системах менеджмента. СПб.: Ассоциация по сертификации «Русский Регистр», 2010. 246 с.
  • Свиридова Л.В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – 372 с.
  • Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с.
  • Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. — СПб.: Проспект, 2006. — 240 с.