Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы современных концепций)

Содержание:

Введение

Актуальность. Управление человеческими ресурсами признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.

В то же время управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием. Недооценка управления человеческими ресурсами, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

В современных условиях эффективность работы организации во многом предопределяется не только численностью и квалификацией персонала, но и качеством реализации основных процессов управления человеческими ресурсами. В этих условиях переход к кадровому менеджменту с применением новых технологий трудовой мотивации, оценки персонала, подбора и адаптации на системной основе представляется своевременным и правомерным.

Применение современных концепций позволяет обоснованно подходить к определению степени эффективности управления персоналом в организациях, определять недостатки и разрабатывать мероприятия по их устранению.

Цель курсовой работы – исследование подходов к управлению человеческими ресурсами и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления человеческими ресурсами в ООО «Департамент ЖКХ».

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

изучить современные подходы к управлению человеческими ресурсами на предприятии;
провести анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Департамент ЖКХ»;
разработать рекомендации, направленных на совершенствование управления человеческими ресурсами в ООО «Департамент ЖКХ».

Объект исследования – ООО «Департамент ЖКХ».

Предмет исследования – подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования: метод сравнения абсолютных и относительных величин; методы опроса; метод экспертных оценок.

В качестве источников исследования использованы специальная и методическая литература; справочная литература; публикации в периодической печати и Интернет.

Структура работы. Работы включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы современных концепций управления человеческими ресурсами предприятия

1.1 Содержание современных подходов к управлению человеческими ресурсами предприятии

Управление предприятием осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений^{^[1]}.

В результате критического анализа литературы выявлено, что не существует точного определения понятия «система управления персоналом». Одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, то есть акцентируют внимание на организационной стороне управления^{^[2]}. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Учитывая оба подхода, может быть дано определение системы управления персоналом, суть которого заключается в том, что система управления персоналом представляет собой совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия^{^[3]}.

Концепция – это система взглядов, то или иное понимание процессов и явлений, единый определенный замысел^{^[4]}. При выборе концепции управления персоналом следует ориентироваться на конкретные представления об управляемом коллективе со стороны руководства фирмой. Наиболее распространенны три концепции:

1. Management by exception MBE – управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях. Это одна из самых старых концепций, она исключает правило разделения труда между сотрудниками и руководителями. Цель этого разделения – это снятие нагрузок с руководителя, поэтому сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или же не появятся отклонения от ожидаемых результатов, только тогда руководитель вмешивается^{^[5]}. Недостатки данной концепции:

не всегда поддерживается личная инициатива по принятию ответственности;
тенденция передачи задачи наверх;
возможна отрицательная мотивация поведения (сокрытие неудач, отсутствие обучения и передачи опыта в процессе работы);
руководитель оставляет за собой право решать более интересные проблемы^{^[6]}.

2. Вторая концепция.

Management by delegation – MBD – это управление на основе делегирования ответственности. Её суть в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат её решения^{^[7]}.

Недостатки MBD:

иерархическая структура не меняется;
работа основана на статичном образе мышления, ориентированном на задачу, а не на постановку целей;
недостаточное внимание мотивации;
руководитель может делегировать монотонные неинтересные задачи;
учитываются только вертикальные иерархические связи, и не обращается внимание на горизонтальную координацию согласование целей^{^[8]}.

3. Management by objectives – MBO – это управление с помощью согласования целей.

Это наиболее современная концепция. Её основополагающий принцип состоит в том, что цели фирмы могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми иерархическими уровнями и между работниками этих уровней^{^[9]}. Основные положения MBO:

ориентация на цель, а не на метод её достижения, то есть сотрудник сам выбирает пути достижения целей;
регулярная проверка и согласование целей с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;
участие сотрудников в процессе формирования целей для того, чтобы поставленные цели были реалистичными, при этом используются мнения и оценки каждого, что является инструментом повышения мотивации;
регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможных отклонений^{^[10]}.

Недостатки MBO: процессы по планированию и внедрению требуют значительного времени; определение целей не всегда возможно; тенденция концентрации на количественных целях, а не на качественных; достаточно высокие затраты на внедрение концепции^{^[11]}.

Блок схема управления персоналом (трудовыми ресурсами) выглядит следующим образом:

планирование потребности в трудовых ресурсах, то есть разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
набор персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор персонала – это оценка каждого из кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов;
определение заработной платы и льгот – это разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения найма на работу и сохранения персонала^{^[12]};
профориентация и адаптация – это введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от каждого организация и какой труд в ней получает высокую оценку;
обучение – это разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
оценка трудовой деятельности – это разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работников;
повышение (понижение), перевод, увольнение - это разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а так же разработка процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – это разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров^{^[13]}.

1.2. Роль эффективных персон-стратегий в развитии предприятия

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения научно-
технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы^{^[14]}.

В тоже время, продукты, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью, а знания и навыки сотрудников компании становятся главным источником долгосрочного процветания любой компании^{^[15]}. Деловые и личностные качества сотрудников являются основополагающим фактором, влияющим на общий успех предприятия в условиях современных рыночных отношений^{^[16]}.

Как известно, люди играют особую роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями предприятия, определяют его цели, выбирают методы их достижения. С другой стороны, люди - важнейший ресурс, используемый всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве - как персонал предприятия - они нуждаются в управлении.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношении в организации: каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки; каждый имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные условия труда^{^[17]}. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. На предприятии, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом, в таком случае управление персоналом выступает, как стратегическая категория^{^[18]}.

По А. Я. Кибанову, стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе^{^[19]}.

Согласно определению О. С. Виханского, стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Стратегическое управление ориентируется в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей^{^[20]}. Стратегическое управление предприятием для достижения целей предприятия призвано всемерно усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет человеческая компонента. Поэтому важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу^{^[21]}. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и выбранной стратегии развития организации представлена в таблице 1.

Из таблицы видно, что персонал-стратегии носят функциональный характер. И сам процесс меняется в зависимости от выбранной организацией
стратегии^{^[22]}.

Таблица 1

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации^{^[23]}

Тип стратегии	Требования к компетенции персонала	Составляющие стратегии управления персоналом
1	2	3
Предпринимательская стратегия (проекты с высокой степенью риска; ограниченность ресурсов; в центре внимания - быстрые осуществления ближайших мер)	Сотрудники, обладающие высокой инициативностью, умеющие рисковать, брать на себя ответственность, способные к коммуникациям.	Отбор, расстановка кадров характеризуются активным поиском сотрудников, обладающих требуемыми компетенциями. Оценка деятельности основывается на индивидуальных результатах, является формализованной. Вознаграждение сотрудников в форме привлечения к управлению.
Стратегия динамичного роста (характеризуется меньшей степенью риска, все процедуры имеют документальное оформление для осуществления контроля, осуществляется сопоставление текущих целей и имеющихся ресурсов)	Должны обладать гибкостью к изменяющимся условиям, быть проблемно-ориентированным, способными к коммуникациям.	Осуществляется поиск мобильного и лояльного персонала. Оценка основывается на четко оговоренных критериях. Вознаграждение сотрудников: справедливое и беспристрастное. Развитие персонала предполагает индивидуальное развитие сотрудников. Внутриорганизационное перемещение - в соответствии со служебно-профессиональными схемами продвижения сотрудников.
Стратегия прибыльности (в центре внимания - сохранение существующего уровня предприятия, сокращение финансовых затрат, возможное сокращение найма, управленческая система хорошо развита и предполагает систему различных процедур и правил)	Ориентация на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - результаты – при относительно низком уровне риска; выполнение должностных инструкций.	Чрезвычайная жесткость. Оценка сотрудников ориентирована на результат. Вознаграждение основывается на заслугах и старшинстве. Развитие сотрудников - акцент на развитии компетентности в области поставленных задач.

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Ликвидационная стратегия (характеризуется продажей активов организации, сокращение сотрудников)	Минимизация издержек, связанных с персоналом, нет особой потребности в персонале, упор на выполнение производственных задач, высококлассными специалистами.	Набор персонала - маловероятен. Оценка достаточно строгая, формализованная, основывается на субъективных критериях. Оплата в соответствии с заслугами, медленно растущая без дополнительных стимулов. Развитие сотрудников ограниченно и определяется производственной необходимостью. Продвижение сотрудников ограниченно
Стратегия круговорота (цель - спасти предприятие. Сокращение затрат и высвобождение персонала, чтобы выжить)	Сотрудники должны быть гибкими и ориентированными на организационные цели развития, на перспективные цели.	Отбор предполагает разностороннее развитие сотрудников, привлечение сотрудников поливалентной квалификации. Оценка - по результатам собеседования. Оплата исходя из индивидуальных заслуг. Развитие - тщательный отбор на замещение вакансии

Выводы

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Департамент ЖКХ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Департамент ЖКХ»

ООО «Департамент ЖКХ» - многопрофильное предприятие, которое специализируется на управлении и содержании многоквартирных жилых домов, объектов нежилого фонда, инженерной инфраструктуры, занимается благоустройством кварталов и содержанием автомобильных дорог, а также ремонтно-строительными работами. Услуги, которые компания предоставляет жителям, максимально приближены к потребителю: линейные службы по обслуживанию рассредоточены по всей территории.

Главный принцип работы управляющей компании ООО «Департамент ЖКХ» - организация жилищно-коммунального обслуживания потребителей с предоставлением широкого спектра услуг, которые соответствуют стандартам качества. Гарантией качества услуг является стратегическая ориентация на запросы потребителей, повышение уровня профессионализма, эффективные деловые отношения с партнерами, развитие новых производств, внедрение современных технологий и оборудования.

Цели управляющей компании ООО «Департамент ЖКХ»: ориентация на расширение рынка и развитие новых направлений деятельности; максимальное удовлетворение нужд потребителей с предоставлением широкого перечня качественных услуг.

На управлении «Департамента ЖКХ» находится 894 жилых дома во всех районах г. Калуги (включая 23 дома ТСЖ и ЖСК на обслуживании). Площадь обслуживаемого жилфонда составляет более 5 миллионов квадратных метров.

Система управления ООО «Департамент ЖКХ» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы оказания услуг. Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты- менеджеры в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Департамент ЖКХ»

Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной. При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2015-2017 гг. (Приложение 1). Из данных Приложения 1 видно, что в 2016 г. объем реализации услуг увеличился по сравнению с 2015 г. на 208 238 тыс.руб., или на 8,37 %. В 2017 г. темпы прироста выручки от оказания услуг несколько снизились и составили 6,59 %. В абсолютном выражении выручка от оказания услуг увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 177 541 тыс.руб. Численность работающих на протяжении всего исследуемого периода возрастала: в 2016 г. она увеличилась по сравнению с 2015 г. на 21 чел., или на 1,7 %, а в 2017 г. еще на 5 чел., или на 0,4 %. Численность рабочих в 2016 г. она увеличилась на 2 работника (0,27 %), а в 2017 г. – на 5 чел., или на 0,66 %. Следует отметить, что в 2017 г. прирост численности работников произошел исключительно за счет приема дополнительных рабочих.

Производительность труда в 2016 г. увеличилась относительно показателя 2015 г. как в расчете по общей численности работников, так и в расчете по численности рабочих. Производительность труда одного работника в 2016 г. выше показателя 2015 г. на 6,56 %, а по рабочим – на 8,09 %. В 2017 г. темпы прироста производительности труда несколько ниже: в расчете по численности всего персонала – 6,17 %, а по рабочим – 5,89 %.

Анализируя данные Приложения 1, следует отметить, что полная себестоимость услуг в течение всего исследуемого периода превышала выручку от оказания услуг. Однако, нельзя не отметить такой положительный факт в деятельности предприятия, как снижение затрат на рубль оказанных услуг: в 2016 г. они снизились на 0,01 руб., или на 0,93 %, а в 2017 г. – на 0,02 руб., или на 1,87 % относительно 2016 г. Соответственно, снижался убыток от оказания услуг: в 2016 г. на 4,10 % относительно 2015 г., а в 2017 г. – на 18,29 % относительно 2016 г.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Департамент ЖКХ» свидетельствует о затратном механизме экономики предприятия и имеющихся значительных резервах повышения эффективности деятельности предприятия.

2.2. Оценка элементов системы управления человеческими ресурсами

Для управления персоналом в ООО «Департамент ЖКХ» создана служба управления персоналом, включающая пять работников: начальник службы управления персоналом и четыре менеджера по персоналу.

Дадим оценку системе управления персоналом на предприятии.

Для расчета коэффициента прироста оказания услуг за счет роста производительности труда применим метод цепных подстановок. Расчет проведен в таблице 2 по данным Приложения 1.

Таблица 2

Прирост оказания услуг за счет роста производительности

труда в 2017 г.

Численность персонала, чел.	Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	Объем оказанных услуг, тыс.руб.	Влияние фактора, тыс.руб.
2016 – 1256	2016 – 2146	2694988
2017 – 1261	2016 – 2146	2706106	11118
2017 – 1261	2017 – 2278	2872529	166423
Итого влияние факторов			177541

В 2017 г. за счет увеличения численности работников прирост объема оказанных услуг составил 11 118 тыс.руб. (вклад фактора 6,26 %), а за счет роста производительности труда – 166 423 тыс.руб. (вклад фактора 93,74 %). Таким образом, в 2017 г. прирост объема оказания услуг также происходил преимущественно за счет роста производительности труда. Отметим, что удельный вес интенсивного фактора в увеличение объема оказанных услуг возрос (на 14,31 пункта).

В Приложении 2 представлен анализ основных показателей оценки функционирования системы управления персоналом. Для оценки качества выполнения функций управления персоналом был использован экспертный опрос. При этом оценивались следующие функции управления персоналом: планирование потребности в персонале; отбор; адаптация; стимулирование труда; развитие персонала; трудовые перемещения; регулирование социально-психологических отношений; высвобождение персонала; организация труда; оценка персонала; мотивация труда. Результаты представлены в Приложении 3. В 2016-2017 гг. качественными признано выполнение лишь трех функций: планирование потребности в персонале, трудовые перемещения и высвобождение персонала.

Расчет показателей уровня организации труда персонала представлен в таблице 3.

Таблица 3

Оценка уровня организации труда персонала

Показатель	2015	2016	2017	Отклонение 2016/ 2015	Отклонение 2017/ 2016
Суммарные затраты времени на выполнение работниками несвойственных работ в течение рабочего дня, мин.	105	109	111	4	2
Суммарные затраты времени на выполнение всех работ по нормативам в смену, мин.	465	465	465	-	-
Коэффициент разделения труда	0,774	0,766	0,761	-0,008	-0,005
Количество рабочих мест по проекту	814	922	925	108	3
Количество рабочих мест всего	1235	1256	1261	21	5
Коэффициент организации рабочих мест	0,659	0,734	0,734	0,075	-
Средний квалификационный разряд рабочих	4,3	4,2	4,2	-0,1	-
Средний разряд выполняемых работ	4,5	4,5	4,5	-	-
Коэффициент использования квалифицированных рабочих в соответствии с присвоенным квалификационным разрядом	0,956	0,933	0,933	-0,023	-
Интегральный коэффициент уровня организации труда	0,775	0,810	0,805	0,035	-0,005

По данным таблицы 3 видно, что коэффициент разделения труда на предприятии снижается: в 2016 г. на 0,008 пункта, в 2017 г. на 0,005 пункта. Это обусловлено тем, что увеличиваются затраты времени на выполнение несвойственных работ. В то же время коэффициент организации рабочих мест в 2016 г. составил 0,734, что на 0,075 пункта выше, чем в 2015 г. (в 2017 г. данный коэффициент не изменился). Таким образом, количество рабочих мест, соответствующих проекту, увеличилось. Средний разряд работ на предприятии составляет 4,5. В то же время средний разряд рабочих в 2016 г. сократился до 4,2. В результате коэффициент использования квалификации рабочих с присвоенным квалификационным разрядом снизился с 0,956 в 2015 г. до 0,933 в 2016-2017 гг. Интегральный коэффициент уровня организации труда составил в 2015 г. 0,775, а в 2016 г. 0,810. Однако, в 2017 г. он несколько сократился и составил 0,805, что на 0,195 пункта ниже оптимального.

Дадим показателей функционирования системы управления персоналом предприятия, имеющих негативную тенденцию в 2016-2017 гг.

1) коэффициент прироста выпуска продукции за счет роста производительности труда в 2017 г. снизился до 6,20 % (на 0,50 пункта). Таким образом, имеет место снижение интенсивных факторов роста производительности труда;

2) коэффициент качества управленческих решений в сфере управления персоналом экспертами оценено в 2016-2017 гг. лишь на 27,30 %, что на 9,10 пункт ниже показателя 2015 г. Большая часть функций управления персоналом выполняется не качественно;

3) среди всех управленческих решений в сфере управления персоналом выполнено лишь 84 %, причем, это на 1 процентный пункт ниже, чем в 2015 г.;

4) структура персонала в 2017 г. ухудшилась; лишь 69 % всего персонала отвечают квалификационным требованиям (на 1 процентный пункт ниже, чем в 2015 г.);

5) коэффициент текучести кадров в целом незначительный 6 % в 2016-2017 гг., однако он возрос за исследуемый период на 1 процентный пункт.

Далее проведем анализ отдельных показателей, характеризующих систему управления персоналом более полно.

Дадим оценку квалификационной структуры рабочих кадров (рис. 2). Как показывает данная диаграмма, почти половина рабочих ООО «Департамент ЖКХ» имеют среднее специальное образование (в среднем 48 %), меньшая часть – рабочие со средним образованием (в среднем 32 %) и еще меньшая – с высшим (в среднем 20 %). Здесь также имеет смысл рассмотреть уровень образования рабочих ООО «Департамент ЖКХ» в каждой возрастной группе (рис. 2.3): 25 – 35 лет (1 группа на диаграмме), 36 – 45 лет (2 группа на диаграмме), 46 – 60 лет (3 группа на диаграмме).

2014 2015 2016 2017

Рисунок 2. Уровень образования рабочих и его динамика

Сопоставляя квалификацию рабочих и работ, следует обратить внимание на случаи, когда рабочие низшего разряда выполняли работу высокого разряда, так как в этом случае страдает качество работ (таблица 4).

Таблица 4

Анализ соответствия разряда рабочих разряду выполняемых ими работ в 2017 г.

Разряды работ	Удельный вес рабочих определенного разряда, выполняющих работы того или иного разряда
Разряды работ	I	II	III	IV	V	VI
IV			1%	99%
V				12%	88%
VI.					5%	95%

Это значит, что рабочий IV разряда выполняет работы V разряда в 12% случаев (то есть 12% по трудоемкости от общего объема работ). Остальное выполняется рабочими более высокой квалификации.

Уровень образования руководителей ООО «Департамент ЖКХ» и его динамика отражены на рис. 3. Как показывает диаграмма 3, большинство руководителей имеют высшее техническое образование (в среднем 73 %), меньшая часть – руководители со среднетехническим образованием (в среднем 22 %) и еще меньшая – со среднее специальным образованием (в среднем 5 %).

2014 2015 2016 2017

1 – высшее техническое образование; 2 – среднетехническое образование; 3 – среднее специальное образование

Рисунок 3. Уровень образования руководителей

ООО «Департамент ЖКХ» и его динамика

Структура персонала во многом определяется организацией набора кадров на предприятии. В ООО «Департамент ЖКХ» в качестве основных недостатков можно назвать – отсутствие моделей рабочих мест; отсутствие процедур выбора метода найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации; не использование при поиске и наборе персонала кадровых агентств.

В целях выявления уровня конфликтности на предприятии проведем анализ социально-психологического климата. Для этого было использовано анкетирования на основе методики, предложенной в работе Крыловой А. А. и Маничевой С. А., которая позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений.

Особенности сложившихся в коллективе эмоциональных отношений, выявленные в результате анкетирования представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ эмоциональных межличностных отношений

в коллективе

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Большинство членов Вашего коллектива – хорошие, симпатичные люди	10,00	20,00	-	60,00	10,00
Нравится ли Вам Ваш коллектив	10,00	25,00	-	55,00	10,00
Атмосферу в Вашем коллективе можно назвать товарищеской	10,00	35,00	-	45,00	10,00

Анализ полученных данных позволяет заключить, что большинство работников удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе: 60 % коллектив нравится; 45 % всех опрошенных считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем, 35 % опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 45 % считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в трудовом коллективе.

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 6. Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50 % опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 90 % опрошенных).

Таблица 6

Оценки поведенческого компонента отношений в трудовом коллективе

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?	-	10,00	-	55,00	35,00
Хотели бы Вы провести отпуск вместе с членами своего коллектива?	10,00	30,00	10,00	40,00	10,00
Если бы Вы вышли на пенсию, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?	-	10,00	-	45,00	45,00

Оценки когнитивной компоненты сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет, представлены в таблице 7.

Таблица 7

Оценки когнитивной компоненты отношений в трудовом коллективе

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что могли бы дать достаточно полную характеристику: Деловых качеств большинства членов коллектива? Личных качеств большинства членов коллектива?	10,00 10,00	10,00 10,00	- -	50,00 50,00	30,00 30,00
Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?	15,00	10,00	10,00	50,00	15,00

Анализ результатов исследования когнитивной компоненты межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что большинство работников достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых (80 % опрошенных), так и личностных качеств (80 %).

Для целостной характеристики каждого компонента, полученные сочетания обобщены следующим образом:

положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);
отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);
неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Для эмоционального компонента: Оэ = 63,7 – 33,6 = 30,1 >0; для поведенческого компонента: Оп = 68,8 – 25,8 = 43,0 > 0; для когнитивного компонента: Ок = 78,1 – 17,6 = 60,5 > 0.

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения

Характер оценки	Процент ответов в общей выборке
Характер оценки	Эмоциональный компонент	Поведенческий компонент	Когнитивный компонент
Положительная	65,00	70,00	80,00
Отрицательная	35,00	30,00	20,00
Неопределенная	-	-	-

Таким образом, с учетом знака каждого компонента, рассматриваемые отношения можно считать полностью положительными, а психологический климат в коллективе может трактоваться как весьма благоприятный. Вместе с тем, следует отметить, что достаточно высокий процент членов коллектива (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой.

В целях обобщающей оценки системы управления персоналом использован экспертный метод. Экспертами явились: 1) директор предприятия; 2) начальник службы управления персоналом; 3) менеджер по персоналу; 4) рядовой работник; 5) рядовой работник.

Обобщающая оценка системы управления персоналом проводилась по следующим критериям:

Информационная подсистема:
- использование компьютерных программ управления персоналом;
- уровень организации документооборота по персоналу;
- наличие базы данных о персонале;
Финансовая подсистема:

эффективность системы оплаты труда на предприятии;
эффективность материальной мотивации персонала;
Правовая подсистема: уровень правовой дисциплины на предприятии; наличие внутренних документов, регламентирующих управление персоналом;
Социально-психологическая: уровень социально-психологического климата; уровень развития корпоративной культуры.

В таблице 9 представлена экспертная оценка эффективности системы управления персоналом.

Таблица 9

Оценка эффективности системы управления персоналом

Направление	Вес	Эксперты					Средняя оценка	Оценка с учетом веса
Направление	Вес	1	2	3	4	5	Средняя оценка	Оценка с учетом веса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Информационная подсистема
Использование компьютерных программ управления персоналом	0,10	3	3	4	3	3	3,2	0,32
Уровень документооборота по персоналу	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30

Продолжение таблиц 9

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Наличие базы данных о персонале	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
Финансовая подсистема
Эффективность системы оплату труда	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30
Эффективность материальной мотивации персонала	0,10	3	3	3	3	4	3,2	0,32
Правовая подсистема
Уровень правовой дисциплины на предприятии	0,10	4	3	4	3	3	3,4	0,34
Наличие внутренних документов, регламентирующих управление персоналом	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
Социально-психологическая подсистема
Уровень социально-психологического климата	0,10	4	3	4	3	3	3,4	0,34
Эффективность управления конфликтами	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
Уровень развития корпоративной культуры	0,10	4	3	4	3	3	3,4	0,34
Итого	1	36	33	37	33	34	-	3,46

Максимально возможный балл – 5. Фактический балл - 3,46, то есть уровень системы управления персоналом на 1,54 балла отличается от оптимальной. Наиболее проблемными направлениями функционирования системы управления персоналом являются: организация оплаты труда и мотивация, организация документооборота по персоналу. Полученная информация о службе управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ» представлен в Приложении 4. Отчет, составленный по результатам аудита службы управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ», представлен в Приложении 5. По результатам анализа информации, полученной в ходе интервью с сотрудниками службы управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ», наблюдения за их работой и анализа документации, регламентирующей работу службы, можно выделить ряд проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы службы управления персоналом. Основными проблемными зонами, выявленными в процессе диагностики, являются:

1. Отсутствие четкой регламентации и системы распределения обязанностей среди сотрудников службы управления персоналом, зон их персональной ответственности.

2. Недостаточное знание сотрудниками службы управления персоналом трудового законодательства и законодательства в области управления персоналом; недостаточный уровень владения специализированным программным обеспечением.

3. Неотлаженная система внутренних коммуникаций службы управления персоналом и других структурных подразделений ООО «Департамент ЖКХ».

Общий вывод: работа службы управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ» должным образом не оптимизирована. Текущий профессиональный уровень сотрудников службы не всегда достаточен для выполнения поставленных задач. Причинами подобной ситуации являются: низкий уровень формализации работы службы управления персоналом; отсутствие системы регулярного обучения и повышения квалификации сотрудников службы.

Выводы

В курсовой работе исследовано управление персоналом в ООО «Департамент ЖКХ». В процессе анализа показателей функционирования системы управления персоналом предприятия, имеющих негативную тенденцию в 2015-2017 гг.

2) коэффициент качества управленческих решений в сфере управления персоналом экспертами оценено в 2015-2017 гг. лишь на 27,30 %, что на 9,10 пункт ниже показателя 2015 г. Большая часть функций управления персоналом выполняется не качественно;

Уровень системы управления персоналом на 1,54 балла отличается от оптимальной. Наиболее проблемными направлениями функционирования системы управления персоналом являются: организация оплаты труда и мотивация, организация документооборота по персоналу.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ООО «Департамент ЖКХ»

3.1. Совершенствование организационного обеспечения работников службы управления персоналом

В целях совершенствования труда работников службы управления персоналом рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Разработать и ввести в действие новые должностные инструкции, отражающие реальное и рациональное распределение обязанностей между сотрудниками службы управления персоналом.

2. Формализовать взаимоотношения между службой управления персоналом и основными структурными подразделениями ООО «Департамент ЖКХ» в части запроса и предоставления информации. Составить и утвердить перечень сведений и документов, которые подразделения имеют право запрашивать у сотрудников службы управления персоналом, установить сроки для подачи запроса и ответа на запрос.

3. Формализовать сроки, отведенные руководителям структурных подразделений для визирования приказов. Обязать руководителей структурных подразделений осуществлять предоставление информации, необходимой для оформления кадровой документации (по отпускам, увольнениям, переводам, работе в выходные и праздничные дни, сверхурочной работе) заблаговременно. Привлекать юридическую службу ООО «Департамент ЖКХ» к разработке проектов кадровых документов.

Таблица 10

Мероприятия по совершенствованию организационного обеспечения работников службы управления персоналом

Мероприятие

Результат

Разработка новых должностных инструкций сотрудников службы управления персоналом

Закрепление зон персональной ответственности за сотрудниками службы управления персоналом

Продолжение таблицы 10

1	2
Формализация взаимоотношений между структурными подразделениями в части запроса и предоставления информации, подписания и визирования кадровой документации	Перевод сотрудников службы управления персоналом из аврального режима в плановый. Ускорение сроков оформления кадровой документации и передачи ее в другие подразделения. Освобождение работников службы управления персоналом от работы, не относящейся к ее компетенции
Формализовать сроки, отведенные руководителям структурных подразделений для визирования приказов.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от внедрения, необходимо определить возможное сокращение затрат рабочего времени. В таблице 11 представлены плановые и фактические затраты времени сотрудника отдела кадров.

Таблица 11

Фактические и плановые затраты рабочего времени сотрудника службы управления персоналом (за рабочую неделю)

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего		В том числе
		Продолжительность работ, всего		Сократить нельзя		Можно сократить или исключить
		мин	% к итого	мин	% к продолжительности данной работы	мин	% к продолжительности данной работы
1	2	3	4	5	6	7	8
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) документов	01	60	2	30	50	30	50
Поиск и работа с правовой и экономической информацией	02	30	1,02	21	63	9	37
Работа с документацией	03	105	3,6	87,51	83	17,49	17

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4	5	6	7	8
Подготовка отчетов, докладов и справок	04	180	6,1	147,5	82	32,5	18
Осуществление переписки	05	90	3,06	88	98	12	2
Телефонные разговоры	06	210	7,14	147	70	63	30
Прием посетителей	07	105	3,57	105	100	-	-
Участие в производственных совещаниях	08			-	-	-	-
Участие в собраниях общественных организаций	09	30	1,02	29,4	97	0,6	3
Подготовка собраний, совещаний	10	120	4,08	120	100	-	-
Служебные разъезды	11	525	17,85	294	56	231	44
Повышение квалификации	12	-	-	-	-	-	-
Общественная работа	13	75	2,55	75	100	-	-
Проведение собраний, совещаний	14	195	6,63	164	84	31	16
Беседы с подчиненными	15	240	8,16	235	98	5	2
Решение оперативных вопросов	16	90	3,06	70	77	20	23
Решение перспективных вопросов	17	75	2,55	59	79	16	21
Обход рабочих мест	18	30	1,02	30	100	-	-
Прием по личным вопросам	19	105	3,57	105	100	-	-
Личные дела	20	195	6,63	118	60	77	40
Потери рабочего времени	21	200	6,12	130	65	63	35

Продолжение таблицы 11

1	2	3	4	5	6	7	8
Прочие затраты времени	22	-	-	-	-	-	-
Итого						607,59

Данные, представленные в таблице 11, позволяют сделать вывод, что за счет реализации предлагаемых мероприятий происходит 10 часов рабочего времени в течение одной рабочей недели, или 25 % (10 * 100 % / 40).

3.2. Внедрение регламента приема персонала

Один из факторов снижения текучести кадров на предприятии является эффективный отбор персонала. В связи с этим в ООО «Департамент ЖКХ» предлагается внедрение регламента приема персонала.

В процессе проведенного анализа было выявлено, что существующий регламент приема персонала требует существенной доработки. В связи с этим в таблице 12 представлен рекомендуемый ООО «Департамент ЖКХ» регламент.

Данный регламент более полно отображает порядок приема кадров, поскольку в нем учтены все требования подбора и расстановки кадров.

Таблица 12

Рекомендуемый регламент приема персонала

Мероприятия

Срок

Должностные лица

Документы

1. Проведение анализа наличия вакантного места. Утверждение рабочего места директором

За 2 мес. До освобождения вакантного места или введения новой штатной единицы

Начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу,

секретарь-референт.

Утверждает директор предприятия.

Статистические данные о численности персонала, обоснование руководителя подразделения о необходимости новой должности

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4
2. Составление модели рабочего места	За 1,5 мес. До освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Руководитель структурного подразделения, в который необходим сотрудник, менеджер по персоналу. Утверждается модель директором.	Данные структурного подразделения, психологический и квалификационный портрет сотрудника
3. Подбор методов найма (выбор методов поиска работника)	За 1,5 мес. До освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы
4. Подача заявок в Кадровое агентство и Центр Занятости	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу, секретарь-референт	Заявления о наличии вакантных мест
5. Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
6. Предоставление документов службу по управлению персоналом	За 3 дня до собеседования	Менеджер по персоналу	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
7. Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: линейный руководитель, начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
8. Анкетирование и тестирование (как профессиональное, так и психологическое)	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: линейный руководитель, начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу	Личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших собеседование	В течение недели со дня проведения собеседования	Начальник службы по управлению персоналом, руководитель, менеджер по персоналу	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Руководитель, менеджер по персоналу	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, менеджер по персоналу, бухгалтер	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Руководитель подразделения, менеджер по персоналу	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

Дополнительный объем оказания услуг, который может получить ООО «Департамент ЖКХ» рассчитаем через сокращение текучести кадров за счет приема работников, мотивированных на закрепление на предприятии:

∆ О_текуч = (Ч_прин + Ч_увол)*10*ПТ*0,5 (1)

где Ч_прин – число работников, принятых на работу за год, чел.;

Ч_увол – число рабочих, уволенных по причине текучести за год, чел.;

10 – число дней, перед увольнением и после приема с неполной производительностью труда;

ПТ – среднедневная выработка 1 работника, тыс. руб.

Рассчитаем среднедневную выработку одного работника предприятия в 2017 г.: 2872529 / 217 / 1261 = 10,50 тыс.руб.

Принято на предприятие было 80 работников, уволено по причине текучести кадров 78 работников.

Следовательно, при внедрении мероприятия ООО «Департамент ЖКХ» дополнительно может оказать услуг на сумму:

тыс.руб.

Прирост производительности труда составит: 8295 * 100 / 2872529 = 0,29 %.

Таким образом, реализации представленных рекомендаций позволит повысить эффективность управления персоналом в ООО «Департамент ЖКХ».

Выводы

В целях совершенствования системы управления персоналом ООО «Департамента ЖКХ» представлены следующие рекомендации:

1. Совершенствование организационного обеспечения работников службы управления персоналом на основе введения новых должностных инструкций, отражающие реальное и рациональное распределение обязанностей между сотрудниками службы

2. Внедрение регламента приема персонала

Реализация разработанных мероприятий будет способствовать повышению эффективности использования человеческого потенциала, росту конкурентоспособности и результативности деятельности организации.

Заключение

В курсовой работе исследовано управление персоналом в ОО «Департамент ЖКХ». В процессе анализа показателей функционирования системы управления персоналом предприятия, имеющих негативную тенденцию в 2015-2017 гг.

2. Внедрение регламента приема персонала

Список литературы

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2016.
Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2012.
Григорьев Ю. Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л. Ю.Григорьев, М. В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2012. - № 2. – С. 12-19.
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012.
Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кочурина P. A., Магомедкеримова Д. М. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2014. № 85. С. 36-43.
Лапшина З. В., Прахт К. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации // NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 32. С 86-90.
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114-118.
Петрова А. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // В сборнике: Hoвые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор O. A. Новоселов. 2015. С. 29-32.
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110-116.
Шабурова A. B., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. № 2. С. 47-50.

Приложение 1

Динамика основных технико-экономических показателей

ООО «Департамент ЖКХ» за 2015-2017 годы

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя			Изменение показателя
		2015	2016	2017	Абсолютное		Относительное
		2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Объем реализации услуг	тыс. руб.	2486750	2694988	2872529	208238	177541	8,37	6,59
Численность работающих	чел.	1235	1256	1261	21	5	1,7	0,4
в том числе рабочих	чел.	753	755	760	2	5	0,27	0,66
Выработка на одного работника	тыс. руб.	2013,56	2145,69	2277,98	132,13	132,29	6,56	6,17
рабочего	тыс. руб.	3302,46	3569,52	3779,64	267,06	210,12	8,09	5,89
Полная себестоимость услуг	тыс. руб.	2687950	2887947	3030199	199997	142252	7,44	4,93
Затраты на 1 рубль реализации услуг	руб.	1,08	1,07	1,05	-0,01	-0,02	-0,93	-1,87
Убыток от реализации услуг	тыс. руб.	-201200	-192959	-157670	-8241	-35289	-4,10	-18,29

Приложение 2

Анализ показателей оценки функционирования системы управления персоналом предприятия

Показатель	2015	2016	2017	Отклонение 2016/2015	Отклонение 2017/2016
1	2	3	4	5	6
Кадровые решения
Объем оказанных услуг, тыс.руб.	2 486 750	2 694 988	2 872 529	208238	177541
Прирост объема оказанных услуг за счет роста производительности труда, тыс.руб.	-	165404	166423	-	1019
Коэффициент прироста выпуска продукции за счет роста производительности труда	-	0,067	0,062	-	-0,005
Функции управления персоналом
Общее число функций управления персоналом	11	11	11	-	-
Число управленческих функций управления персоналом, выполнение которых может быть признано качественным	4	3	3	-1	-
Коэффициент качества выполнения управленческих функций	0,364	0,273	0,273	-0,091	-
Организация труда персонала
Фактический уровень организации труда	0,775	0,810	0,805	0,035	-0,005
Нормативный уровень организации труда	1	1	1	-	-
Коэффициент, характеризующий уровень организации труда	0,775	0,810	0,805	0,035	-0,005
Управленческие решения
Число реализованных управленческих решений в сфере управления персоналом	95	99	101	4	2

Продолжение приложения 2

1	2	3	4	5	6
Общее число управленческих решений в сфере управления персоналом	112	118	120	6	2
Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений	0,850	0,840	0,840	0,010	-
Структура персонала
Фактическая численность персонала, отвечающего квалификационным требованиям	877	879	870	2	-9
Общая численность персонала	1 235	1 256	1 261	21	5
Коэффициент, характеризующий уровень трудового потенциала персонала предприятия	0,710	0,700	0,690	-0,010	-0,01
Движение персонала
Число работников, уволенных по собственному желанию	56	76	78	20	2
Общая численность персонала	1 235	1 256	1 261	21	5
Коэффициент текучести кадров предприятия	0,05	0,06	0,06	0,01	0,01
Затраты на систему управления персоналом
Затраты на оплату труда менеджеров по персоналу, тыс.руб.	528,00	601,44	616,68	73,44	15,24
Общие затраты предприятия на производство продукции, тыс.руб.	2687950	2887947	3030199	199997	142252
Коэффициент затрат на содержание и совершенствование системы управления персоналом	0,00020	0,00021	0,00020	0,00001	-0,00001

Приложение 3

Экспертное исследование управления персоналом

Функция	Эксперты					Результирующая оценка
Функция	Директор	Начальник службы управления персоналом	Начальник службы производства и эксплуатации	Начальник технической службы	Начальник строительства	Результирующая оценка
1	2	3	4	5	6	7
2015 г.
Планирование потребности в персонале	+	+	+	+	+	+
Отбор персонала	-	-	+	-	-	-
Адаптация персонала	-	-	-	-	-	-
Стимулирование персонала	+	+	+	-	-	+
Развитие персонала	-	-	-	-	-	-
Трудовые перемещения	+	+	+	+	-	+
Регулирование социально-трудовых отношений	-	-	-	-	-	-
Высвобождение персонала	+	+	+	+	+	+
Организация труда	-	-	-	-	-	-
Мотивация труда	-	-	-	-	-	-
Общее число функций правления персоналом, выполнение которых может быть признано качественным						4
2016 г.
Планирование потребности в персонале	+	+	+	+	+	+

Продолжение приложения 3

1	2	3	4	5	6	7
Отбор персонала	-	+	+	-	-	-
Адаптация персонала	-	+	-	-	-	-
Стимулирование персонала	+	+	-	-	-	-
Развитие персонала	-	-	-	-	-	-
Трудовые перемещения	+	+	+	+	-	+
Регулирование социально-трудовых отношений	-	-	-	-	-	-
Высвобождение персонала	+	+	+	+	+	+
Организация труда	-	-	-	-	-	-
Мотивация труда	-	-	-	-	-	-
Общее число функций правления персоналом, выполнение которых может быть признано качественным						3
2017 г.
Планирование потребности в персонале	+	+	+	+	+	+
Отбор персонала	-	+	+	-	-	-
Адаптация персонала	-	+	-	-	-	-
Стимулирование персонала	+	+	-	-	-	-
Развитие персонала	-	-	-	-	-	-
Трудовые перемещения	+	+	+	+	-	+
Регулирование социально-трудовых отношений	-	-	-	-	-	-
Высвобождение персонала	+	+	+	+	+	+
Организация труда	-	-	-	-	-	-
Мотивация труда	-	-	-	-	-	-
Общее число функций правления персоналом, выполнение которых может быть признано качественным						3

Приложение 4

Информация о службе управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ» на 30 мая 2017 г.

№	Информация	Результат	Отметка о наличии	Комментарий
1	2	3	4	5
1	Сотрудники службы управления персоналом (образование, стаж работы в должности)	1. Сабирова Елена, руководитель службы управления персоналом: образование высшее, стаж работы в должности руководителя службы управления персоналом – 24 года. 2. Кольцова Светлана, ведущий менеджер по персоналу: образование высшее, стаж работы в должности ведущего специалиста – 21 год. 3. Игнатова Наталья, менеджер по персоналу: образование высшее, стаж работы по специальности – 12 лет. 4. Юшкина Ирина, менеджер по персоналу: образование средне-специальное, стаж работы по специальности – 12 лет. 5. Козырева Наталья, менеджер по персоналу: образование среднее профессиональное, стаж работы по специальности – 5 лет
2 3	Наличие должностных инструкций в службе управления персоналом	Не разработаны
		разработаны частично (для отдельных сотрудников кадровой службы)
		разработаны для всех должностей и утверждены в документальном виде	+
	Наличие положения о службе управления персоналом	Есть	+
	Наличие положения о службе управления персоналом	Нет
4	Понимание сотрудниками службы управления персоналом своих обязанностей и сути выполняемой работы	плохое
		среднее	+
		хорошее
5	Наличие четких зон ответственности	за каждым сотрудником закреплена своя зона ответственности
		зоны ответственности нескольких сотрудников пересекаются	+
		зоны ответственности не выделены

Продолжение приложения 4

6	Знание в области законодательства, регулирующего управление персоналом	Плохое
		Среднее	+
		Хорошее
7	Обучение сотрудников службы управления персоналом	проходит постоянно		Внешние семинары. Обучение проходил только руководитель службы
		проходит эпизодически	+
		не проводится
8	Текучесть персонала в кадровой службе	высокая
		умеренная
		низкая	+
9	Оформление кадровой документации ведется в электронной системе кадрового документооборота	Да	+	Внутренняя разработка по ООО «Департамент ЖКХ»
9		Нет
10	Среднее количество приказов по личному составу в месяц	420
11	Примерное количество времени на оформление приема человека на работу	50 минут		Время может быть сокращено в случае улучшения навыков работы сотрудников со специализированным программным обеспечением
12	Примерное количество времени на оформление увольнения работника	30 минут
13	Наличие системы внутреннего контроля за издаваемой кадровой документацией	существует в виде организованной системы процедур
		существует частично и осуществляется стихийно	+	Проверки со стороны руководства нерегулярны
		отсутствует

Продолжение приложения 4

1	2	3	4	5
14	Взаимодействие между подразделениями, отвечающими за документации по персоналу, и подразделениями, участвующими в ее подготовке	плохое
		среднее	+
		хорошее
15	Степень участия юридической службы в составлении кадровых документов	готовит проекты
		визирует проекты, подготовленные сотрудниками кадровой службы	+	Визируются только приказы об увольнении по инициативе работодателя
		не принимает участия в подготовке
16	Реакция на изменение действующего законодательства	плохая, изменения в практику вносятся с большим опозданием	+
16	Реакция на изменение действующего законодательства	хорошая, изменения в практику вносятся оперативно

Приложение 5

Отчет по итогам диагностики службы управления персоналом

ООО «Департамент ЖКХ»

Содержание	Результат
1.Общие положения
1.1. Цели диагностики	Диагностика текущего состояния службы управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ» была проведена с целью выработки согласованного с руководством ООО «Департамент ЖКХ» плана мероприятий по совершенствованию системы работы службы управления персоналом.
1.2. Задачи диагностики	Проведен первичный анализ документации, регламентирующей работу сотрудников службы управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ»
	Проведен анализ функциональной загрузки сотрудников службы управления персоналом ООО «Департамент ЖКХ» за 2017 г.
	Проведен анализ технологий и процессов работы службы управления персоналом на предмет их соответствия требованиям действующего законодательства, требованиям локальных нормативных актов, организацией аналогичных процессов в других организациях.
	Проведен первичный анализ программного обеспечения, используемого для оформления кадровой документации.
1.3. Методы сбора данных	Интервью, наблюдение за работой сотрудников службы, анализ локальной нормативной документации.
2. Текущая ситуация и основные проблемные зоны
2.1. Общая характеристика сотрудников службы управления персоналом.	Деятельностью службы управления персоналом руководит начальник службы. Общая численность службы составляет 5 человек: начальник службы управления персоналом, один ведущий менеджер по персоналу, три менеджера по персоналу. Из 5 сотрудников службы 3 человека имеют высшее профессиональное образование, 2 – среднее профессиональное образование. Знания сотрудников службы в области законодательства, регламентирующего управление персоналом находятся на среднем уровне. Обучение сотрудников службы носит эпизодический и бессистемный характер. Выявлен ряд существенных пробелов в профессиональных знаниях сотрудников службы управления персоналом.
2.2. Регламентация деятельности сотрудников службы управления персоналом.	Положение о службе управления персоналом разработано и утверждено. Деятельность сотрудников службы регламентирована должностными инструкциями. Указанные в должностных инструкциях обязанности сотрудников службы дублируют друг друга, конкретные участки работ в инструкциях четко не обозначены. Процедуры выполнения функций управления персоналом и правила оформления сопровождающей их документации в локальных нормативных актах не зафиксированы.
2.3. Функциональная загрузка сотрудников службы управления персоналом.	Из-за отсутствия формализованной системы внутренних коммуникаций между службой управления персоналом и другими структурными подразделениями ООО «Департамент ЖКХ», предоставления руководителями структурных подразделений необходимой информации и визирования проектов кадровых документов с опозданием деятельность сотрудников службы носит авральный характер, что регулярно приводит к их перегрузкам.

Продолжение приложения 5

1	2
2.4. Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия	Система внутренних коммуникаций с сотрудниками других подразделений не отлажена. Значительное количество времени затрачивается сотрудниками службы управления персоналом на передачу документации в другие подразделения, ее согласование и получение необходимой информации из других подразделений. Возможности корпоративной информационной системы используются не в полном объеме. Представители других подразделений ООО «Департамент ЖКХ» в целом регулярно обращаются в службу управления персоналом с требованием предоставить сведения о сотрудниках, а также представить документы, подготовка которых не входит в обязанности сотрудников службы. Подготовка данных документов отвлекает сотрудников службы от выполнения прямых текущих обязанностей. Юридическая служба практически не принимает участия в подготовке проектов кадровых документов, ограничиваясь визированием приказов, связанных с увольнением работников по инициативе работодателя. Принимаемые изменения в трудовом законодательстве вносятся в практику работы службы управления персоналом с большим опозданием, в результате чего часть издаваемых документов не соответствует требованиям закона. Внутренний контроль со стороны руководства ООО «Департамент ЖКХ» за документами, оформляемыми в службе управления персоналом, осуществляется стихийно.
2.5.Программное обеспечение, используемое для оформления документации по персоналу	Оформление кадровой документации ведется в электронной системе кадрового документооборота. Обучение сотрудников работе в программе происходит стихийно и в основном самостоятельно. Недостаточные знания и отсутствие устойчивых навыков работы со специализированным программным обеспечением у сотрудников службы управления персоналом приводят к выполнению части кадровых работ в ручном режиме с ведением параллельной документации в письменной форме.

Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114. ↑
Лапшина З. В., Прахт К. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации // NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 32. С 86. ↑
Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2012. – С. 54. ↑
Кочурина P. A., Магомедкеримова Д. М. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2014. № 85. С. 36. ↑
Шабурова A. B., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. № 2. С. 47. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110. ↑
Григорьев Ю. Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л. Ю.Григорьев, М. В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2012. - № 2. – С.12. ↑
Кочурина P. A., Магомедкеримова Д. М. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2014. № 85. С. 36. ↑
Петрова А. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // В сборнике: Hoвые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор O. A. Новоселов. 2015. С. 29. ↑
Лапшина З. В., Прахт К. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации // NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 32. С 86. ↑
Шабурова A. B., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. № 2. С. 47. ↑
Петрова А. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // В сборнике: Hoвые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор O. A. Новоселов. 2015. С. 29. ↑
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 99. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2013. № 4. С. 44. ↑
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114. ↑
Лапшина З. В., Прахт К. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации // NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 32. С 86. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110. ↑
Петрова А. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // В сборнике: Hoвые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор O. A. Новоселов. 2015. С. 29. ↑
Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 202. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2016. – С. 113. ↑
Шабурова A. B., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. № 2. С. 47. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2013. № 4. С. 44. ↑
Кочурина P. A., Магомедкеримова Д. М. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2014. № 85. С. 36. ↑