Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов. (Теоретические основы управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Различные формы собственности и конкуренция между ними, а также стремительное развитие рыночных отношений предполагают особо тонкого, умелого управления.

Особая актуальность управленческих аспектов обусловлено тем, что на предприятии не всегда есть возможность применить развернутые системы управления, которые применимы в крупных корпорациях с их громадными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам. Всегда присутствует необходимость подстраивать их, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив.

Управление персоналом – жизненно необходимая стратегическая функция, которая в течение 20 века сформировалась в самостоятельную структуру в ходе развития различных форм управления.

Она является базой для изменения отношений между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Изменяется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ разворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на служащих и рабочих, которые находятся в организационной среде фирмы и, в целом, касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для развития, успеха, сохранения здоровья людей и стабильности коллектива, необходимо оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то финансовые, материальные или человеческие ресурсы.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от чёткой структуры предприятия и деятельности всех её элементов в направлении выбранной цели.^[1]

Стратегия поведения ориентируется на поиск оптимального решения между децентрализацией и централизацией властных функций, что сопровождается необходимостью: мгновенно реагировать на изменения во внешней среде; устанавливать целесообразные связи между структурами управления всех уровней, сокращению числа ступеней структуры управления; повышать оперативность принимаемых решений.

С таких позиций можно рассматривать структуру управления трудовых отношений как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, внутри которой происходит процесс управления.

Управление персоналом на предприятии – это стратегия, которая объединяет разные формы работы с персоналом, стиль проведения в организации и план по использованию трудовых ресурсов. Эффективность такой стратегии определяет эффективность деятельности предприятия в целом.

Цель курсовой работы – исследование управления персоналом на предприятии и определение практических рекомендаций по её совершенствованию.

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

показать важность управления персоналом в развитии предприятия;
выявить необходимость проведения организационных изменений;
провести анализ функционирования системы управления персоналом в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts»;
определить пути совершенствования управления персоналом.

Объект исследования – И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts».

Предмет исследования – управление персоналом в организации.

Методологические подходы к рассмотрению различных аспектов трудовых отношений нашли отражение в работах отечественных авторов В.В. Адамчук, Б.М. Генкина, Н.В.Гришина, В.А.Дятлова, Л.П. Егоршина, Е.П. Ильина, А.Я.Кибанова, Е.В. Руденского и других. Тем не менее, данная проблема достаточно актуальна, чем и обоснован выбор темы исследования.

В курсовой работе сопоставлены проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий с проблемами конкретного индивидуального предпринимателя и его коллектива.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1. Человеческие ресурсы как объект управления

Подход к процессу управления отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов, а также показывает отношение к управлению как к непрерывному процессу выполнения взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства (администрирования), мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства.

В своем развитии роль человека в организации значительно менялась, развивались и уточнялись теории управления персоналом.

Различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Классические теории получили развитие в период с 1880 г. по 1930 г.

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг.

Теории человеческих ресурсов являются современными.

Проблема влияния характеристик качеств человека на производительность труда является традиционной для экономической науки. Чтобы определить возможности участия человека в экономических процессах, как правило, используют понятия «рабочая сила» и «человеческий капитал».

Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Рабочая сила характеризуется показателями здоровья, образования и профессионализма.

Человеческий капитал – это адекватная постиндустриальному состоянию общества социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включённых в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа.^[2]

Человеческий капитал – «...сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определённый запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов (заработков) данного человека»^[3]. Измеряют человеческий капитал обычно в денежной форме, хотя могут проявится и такие эффекты, как психологический, моральной удовлетворённости, престижности, экономии времени.

Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизводится^[4].

Одной из наиболее современных концепций – является концепция развития человеческих ресурсов, которая подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на руководителей подразделений.

УЧР подчёркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально-психологически ориентированным идеям.

По мере того как специалисты по человеческим ресурсам привлекаются к глобальным, внешним и стратегическим вопросам, их основные задачи меняются.

Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают обеспечение достижения итоговых показателей: конкурентоспособности, рентабельности, выживания, конкурентных преимуществ и гибкости рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны, главным образом, как средство достижения и совершенствования итоговых показателей.

Рисунок 1 – Основные направления деятельности

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации^[5].

Основная цель УЧР – это развитие организационной способности для достижения успеха за счёт использования людей.

УЧР направлено на:

· помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

· увеличение и развитие внутренних способностей людей с помощью создания возможностей для обучения и постоянного развития;

· развитие высокоэффективных рабочих систем, включающих «чётко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

· установление действенной практики, которая ориентируется на ценность сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и преумножения стимулов для развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

· создание климата, который способствует достижению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчинёнными;

· культивирование среды для благоприятной командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

· помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом).

Рисунок 2 – Условное разделение УЧР и УП

Управление персоналом, как и управление человеческими ресурсами – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

1.2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Люди играют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации и определяют её цели, выбирают методы достижения этих целей. С другой – люди являются важнейшим ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В таком качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом – это особенная сфера управления, которая тесно связана со спецификой его объекта – человека.

Службы управления персоналом (службы УП) компаний производят весь комплекс работ, которые связаны с людьми на производстве, т.е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

Функции службы управления персоналом:

· планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть связана с перспективами развития организации, так как процесс подбора работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда;

· подбор персонала. Процесс, который предусматривает разработку и реализацию программ приёмных испытаний и испытаний в период испытательного срока, которые основаны на научно обоснованных требованиях;

· адаптация. Этот процесс многоплановый и сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счёт снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и комфортном вхождении в чужую для него социальную и производственную среду;

· профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, индивидуальность каждого работника и динамика их развития приводит к отсутствию соответствия между возможностями и ожиданиями работников, а так же требованиям к занимаемым ими рабочим местам. Внутренняя работа на рынке труда предприятия требует постоянного уточнения требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

· планирование карьеры и обучение персонала. На базе описаний параметров и требований к рабочим местам, качеству работников и их пожеланиям разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их квалификации и профессионализма;

· мониторинг социально-психологического климата включает: анализ поведенческих факторов, причин при возникновении противоречий и споров, корректировку поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с отслеживанием социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

· мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование изменений в диспозиции мотивов поведения работников позволяет определять направления стимулирования, которые вызывают наибольший отклик у работников и приводят к наибольшей отдаче;

· оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы аналогичны тем, что были рассмотрены в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников являются основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определение перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

· разработка системы оценивания результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, которые нацелены на достижение конечных целей организации. Лишь в обстановке открытого и честного диалога между работниками и администрацей возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;

· организация и нормирование труда. Этот пункт трудовой деятельности очень влияет на отношение к труду, удовлетворённость трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты;

· аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность дает возможность получить справедливую оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.;

· охрана труда и обеспечение его безопасности. Работа по охране труда и обеспечению его безопасности служит для работников фактором заботы организации об их здоровье;

· обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала включает в себя разработку документов, которые определяют трудовые отношения.

· учёт персонала и отчётность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Этот вид деятельности направлен на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников;

· контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не применятся в отношении добросовестных и хорошо мотивированных работников.

Рассмотрим далее методы управления персоналом.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной (производственной) деятельности.

Методы УП делятся на 3 группы: организационно–распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (табл. 1).

Таблица 1 – Методы управления персоналом

Глава 2. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия

2.1. Понятие трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия – это работники различных профессиональных и квалификационных групп, которые заняты в организации, как совокупность физических лиц, подписавших договор найма с юридическим лицом и входящих в его списочный состав. В списочный состав включают всех работников, принятых на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.^[6]

Трудовые ресурсы – это часть жителей страны, которые обладают необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В состав трудовых ресурсов включаются как занятые, так и потенциальные работники.

Необходимое обеспечение предприятий и организаций требуемыми трудовыми ресурсами, их целесообразное использование, высокий уровень производительности труда имеют значительное воздействие на увеличение объемов выпускаемой продукции и повышения эффективности производства.

Отличительной чертой трудовых ресурсов от иных видов ресурсов организации является их активная роль. Например, любой наемный работник имеет право отказаться от предложенных ему условий труда, а также потребовать их изменения и модификации, неприемлемых с его точки зрения работ, пройти переобучение другим профессиям и специальностям, и наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию. Трудовые ресурсы, которые организованы в профсоюзы могут выступать в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров на предприятии.^[7]

Необходимость предприятия в персонале всегда должна носить плановый характер по различным группам и категориям работников.

2.2. Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов делится на следующие этапы:

Оценка существующих трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.
Оценка плановых потребностей, которая исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.
Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.^[8]

Оценка имеющихся трудовых ресурсов, позволяет оценивать необходимые изменения численности работников и основывается на данных об объеме выполняемой работы, а также на анализе ее содержания. Целью этого анализа является корректировка задач по отдельным группам работников и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

Будущую потребность определяют с помощью прогнозирования численности персонала, который необходим для работы над грядущими целями предприятия. Эти цели разнообразны и связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Для всех этих случаев составляется прогноз возможного изменения содержания и объема работ внутри предприятия, а также оценивается внешний рынок труда и существующая на нем рабочая сила.

Прогнозирование потребности в рабочей силе — это весьма сложная задача. На сегодняшний момент разработан целый ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К самым распространенным из них относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой–то год в будущем.^[9]

Метод проектирования тенденций подразумевает перенос тенденций прошлых периодов, изменений в количестве совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Во время исчислений специальных индексов, которые характеризуют спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д широко используют нормативные методы.

2.3. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

Процесс набора персонала сводится к формированию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого в последствие организация выбирает наиболее подходящих работников. Такую работу необходимо проводить буквально по всем специальностям. Объем работы по отбору определяется разницей между существующей рабочей силой и прогнозируемой потребностью в ней. При этом необходимо учитывать такие факторы, как достижение пенсионного возраста, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Как правило набор производят из внешних и внутренних источников.

Средствами внешнего набора можно считать: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, сотрудничество с агентствами по трудоустройству и с компаниями, поставляющими руководящие кадры, направления людей на курсы переподготовки повышения квалификации.

Большая часть организаций предпочитает производить отбор персонала внутри своей организации. Движение вверх по службе собственных работников обходится гораздо дешевле. Кроме того, такое продвижение повышает заинтересованность работников, способствует благоприятному моральному климату и усиливает приверженность работников к фирме. Опираясь на теорию ожиданий в отношении мотивации, следует полагать, что в случае если работник верит в зависимость своего карьерного роста от степени эффективности работы, то он будет заинтересован в более производительном труде. Небольшим недостатком такого способа решения проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что новые люди со свежими взглядами в организацию прийти практически не имеют возможности, а это может привести к застою.^[10]

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Глава 3. Система управления персоналом малого предприятия ИП Курбанов Р.М.

3.1. Характеристика И.П. Курбанов Р.М.

Индивидуальный предприниматель Курбанов Ринат Мухорямович — предприятия розничной торговли непродовольственных товаров — автомобильные детали. В собственности И.П. Курбанов Р.М. торговая площадь 100 кв.м, в котором находится магазин автомобильных деталей, также имеется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 2018 году и постоянно расширяет круг клиентов.

И.П. Курбанов Р.М. является физическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием.

Общая характеристика И.П. Курбанов Р.М. представлена в табл. 2.

Таблица 2.

Общая характеристика И.П. Курбанов Р.М.

Наименование предприятия	И.П. Курбанов Р.М.
Год основания	2018
Зарегистрировано	МИФНС №23 по Московской области
Юридический адрес	141980, ул. Боголюбова 21 г. Дубна, Московская обл.
Род деятельности	Розничная торговля автомобильными деталями

Главной целью И.П. Курбанов Р.М. достижения наилучших результатов финансово–хозяйственной деятельности.

Для своей цели И.П. Курбанов Р.М. осуществляет хозяйственную деятельность — розничная торговля непродовольственных товаров — автомобильные детали.

И.П. Курбанов Р.М. осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность И.П. Курбанова Р.М. осуществляется на основе финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников И.П. Курбанов Р.М. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово–технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

Ассортимент магазина – 1000 наименований продукции. Магазин функционирует с 2018 года, за этот период, проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа товаров происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте непродовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, проверяют рабочее состояние товара — функциональность запчастей. Этот метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно–кассовое обслуживание.

3.2. Организационная структура И.П. Курбанов Р.М.

На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная структура (линейная), представляет собой традиционную для малых предприятий структуру управления, при которой руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решен каждому из подразделений одного уровня происходит только одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия.

Руководитель, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на данный момент – 8 человек. Из них специалисты (Менеджер по продажам, бухгалтер) – 2 человека, рабочие (продавцы, кассиры, грузчики) – 6 человек. Анализ соотношения сотрудников по возрасту и полу.

Таблица 3.

На данный момент в организации работает 9 человек.

	Возрастная группа
	18 – 25 лет		26 – 45 лет		46 – 55 лет
	муж	жен	муж	жен	муж	жен
Директор (И.П. Курбанов Р.М.)			1
Менеджер по продажам			1
Бухгалтер						1
Продавцы			1	1
Кассиры				2
Грузчики	2

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование квалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.

Схема организационной структуры предприятия И.П. Курбанов Р.М. .(2.1.).

И.П. Курбанов Р.М.(Директор)

Кассиры

Продавцы

Бухгалтер

Менеджер по продажам

Грузчики

Организационная структура предприятия совершенствуется в течение одного года и вполне устраивает фирму. Анализируя работу за не столь длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);
Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);
Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);
Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе — частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
перегрузка информацией;
концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению предприятием.

3.3. Анализ функционирования системы управления персоналом в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts»

Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts» нет, поэтому кадровая политика сознательно не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей с бухгалтером.

В фирме всех работников принимает лично директор, что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

Формы организации труда в торговле тесно связаны с организацией материальной ответственности. Как правило, в торговле существует два вида материальной ответственности: индивидуальная и коллективная.

Набор персонала в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts» — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Собеседование в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
соответствие практического опыта характеру должности;
наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Таким образом, основной задачей в И.П. Курбанов Р.М. при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении.

Для управленческого и обслуживающего персонала в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts» принята повременно–премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts», является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда, и от процента продаж. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом. Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

Неэкономические способы мотивации в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts», являются удовлетворительными, так как доказано их влияние на финансово-экономические показатели деятельности, предприятие имеет статус престижности, происходит постоянное увеличение числа рабочих мест и услуг в его деятельности.

У каждого из подчиненных есть свои графики работы. Директор работает 2 дня — по выходным. Менеджер по продажам 5 дней по будням. Бухгалтер работает 5 дней в неделю. Продавцам составляется график работы 2 через 2,каждому. Так же работают и кассиры. Грузчики работают 5 дней в неделю по будням. У каждого подчинённого есть время обеда и время отдыха.

Во время проведения исследовательской работы был выявлен ещё один недостаток: за последние 6 месяцев работы магазина, было принято 15 заявлений о продаже некачественного товара, о обмене этих некачественных товаров на другие и о возврате денег.

Было выявлено, что продавцы стали плохо следить за товаром, следовательно, плохо выполнять свою работу. Ведь когда грузчики привозят товар с оптового склада, в обязанности товароведа входит:

Проверить упаковку (коробку) от запчасти или другого товара.
Ознакомиться с товаром, если это какой–то новый товар, и ознакомить его с продавцами и кассирами.
Проверить на наличие дефектов
Если нашлись какие–то недостатки в товаре, нужно было сообщить менеджеру по продажам об этом. Чтобы некачественный товар сдали обратно на оптовый склад или поменяли на качественный.

Проведя беседу с продавцами, было выяснено, что продавцы получают такую же заработную плату, как и кассиры, а объём работы у продавцов больше чем у кассиров.

Подведем итог в анализе системы управления И.П. Курбанов Р.М.. «Carex Parts»:

В И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts» на данное время существует:

Проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У организации в планах уже ее расширение, заключенные договора о покупке нового торговой площади, и на закупку нового оборудования и товаров, сигнализируют о необходимости начатия срочного набора персонала. В И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts», должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и не квалифицированностью работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

Проблема недооценки работы персонала.

Заключение

Ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Проведенное в курсовой работе исследование показало, что основу содержания кадровых служб составляет:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);
развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом.

В курсовой работе выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации — ИП Курбанов Р.М. В результате анализа были выявлены следующие проблемы:

1. Проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У организации в планах уже ее расширение, заключенные договора о покупке нового торговой площади, и на закупку нового оборудования и товаров, сигнализируют о необходимости начатия срочного набора персонала. В И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts», должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и неквалифцированностью работников. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов.

2. Проблема недооценки работы персонала.

Для решения этих проблем необходима разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в И.П. Курбанов Р.М. «Carex Parts».

Для данного предприятия необходимо разработать оперативный план работы с персоналом, определить ответственные, организовать работу по отбору персонала на вакантные места, в резерв.

Список литературы:

Нормативные правовые акты

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) (с изм. на 02.08.2019)

Библиография

Трудовое право [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция», «Социальная работа», «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации»/ Н.Д. Амаглобели [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.— 503 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/81573.html.— ЭБС «IPRbooks.
Гейхман, В. Л. Трудовое право : учебник для вузов / В. Л. Гейхман, И. К. Дмитриева. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2015. — 432 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-9916-5078-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]
Киселев И.Я. Трудовое право России и зарубежных стран. Международные нормы труда. — М.: Изд–во Эксмо. — 2015. — 608 с.
Лушникова М.В., Лушников А.М. Курс трудового права: Учебник. Том 1. М.: Проспект. 2017. — 435 с.
Молодцов М.В., Головина Р.Ю. Трудовое право России: Учебник для вузов. М.: Норма. — 2018. — 468 с.
Трудовое право России: Учебник под ред. Ю.П. Орловского и А.Ф. Куртдиновой. М.: МЦ ФЭР. — 2017. — 427 с.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный). Новая редакция/О.В. Смирнов [и др.]; отв. ред. М.Ю. Буянова, И.А. Костян. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС. — 2018. — 960с.
Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2018.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов — 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2017.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: Новое знание, 2017.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Прогресс, 2016.
Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. — М.: Экономика, 2018.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА–М, 2017.
Пустозерова В.М. Трудовой договор. — М.: «Книга сервис», 2015.
Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2014.—310 с.
Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2014.—100с.
Обэр–Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 2018.—80 с.
Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 2018— 164 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2017. — 279 с.
Розанова В.А. Психология управления. — М.: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2017.—230с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2017.—190с.
Шекня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес–школа», 2018. — 456 с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2018, 10–16 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2017 — 212 с.

Трудовое право: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция», «Социальная работа», «Государственно и муниципальное управление», «Менедмент организации» [Н.Д. Амаглобели и др.]: под ред. Ф.Г. Мышка. - 3- е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ ДАНА: Закон и право, 2013. - 495 с.; ↑
Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 17. ↑
Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 17 ↑
http://www.libertarium.ru/69974. ↑
Армстронг М. Стратегия управления человеческими ресурсами : пер. с англ. – М. : ИНФРА-М, 2002. – С. 6. ↑
Лушникова М.В., Лушников А.М. Курс трудового права: Учебник. Тои 1. М.: Проспект. 2012. - 435 с.;

Михаил Мурашов // Подбор персонала: российская практика // Журнал «Кадровый менеджмент», № 2, 2004 г., стр. 29 – 31. ↑
Молодцов М.В., Головина Р.Ю. Трудовое право России: Учебник для вузов. М.: Норма. - 2015. - 468 с.; ↑
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный). Новая редакция/О.В. Смирнов [и др.]; отв. ред. М.Ю. Буянова, И.А. Костян. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС. - 2015. - 960с.;

С.В. Иванова // Вопросы делегирования полномочий // Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6, 2005 г., стр. 66 – 72. ↑
Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2014. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов – 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑