Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы управления человеческими ресурсами компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, чтобы компания занимала лидирующие позиции, а ее конкуренты были позади, руководству необходимо формировать свою команду рабочего персонала исключительно с профессионалов.

Кроме того, руководству фирмы необходимо уделять достаточно внимания управлению людьми, в которые входят их личное «эго», мотивация деятельности и удовлетворение потребностей их самореализации, что, по мнению многих школ менеджмента крайне важно.

Но, если анализировать управление человеческими ресурсами в крупных компаниях, то можно заметить бесчисленное число различных проблем, которые возникают, как из-за масштабов бизнеса, так и по вине других причин.

Современная экономика представляет собой экономику, движущей силой которой являются крупные корпоративные структуры и реализуемые ими инновации. Современный сектор в условиях перехода к информационному обществу все больше и больше зависит от получения качественной информации, что позволяет ему реформировать неэффективно работающие механизмы управления.

Цель работы: рассмотреть управление человеческими ресурсами компании.

Задачи:

  • рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами компании.
  • проанализировать управление человеческими ресурсами в Госкорпорации «Росатом»,
  • представить разработку предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Теоретические основы выбранной темы составляют книги, монографии по данной теме исследования.

Методы исследования: изучение и анализ литературы, моделирование, сравнение, анализ и т.д.

Список отечественных и зарубежных ученных и специалистов человек), внесших наиболее заметный вклад в исследование, анализ и решение проблем в область управления персоналом: Базаров, Т.Ю., Веснин, В.Р., Кафидов, В.В., Кузнецов, Ю.В., Мелякова, Е.В., Маслова, В.М. и другие.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами компании

1.1. Особенности управления человеческими ресурсами в компании

В мире, где конкуренция быстро растет, с развитием информационных технологий, качество стратегического управления можно отличить как фундаментальную проблему, поскольку это фундаментальный компонент экономики большинства стран, которые быстро входят в международные ассоциации. Создание стратегии компании является связующим звеном для успешного существования на несколько лет вперед. Правильно поставленные цели, учитывающие уровень конкуренции и анализ перспектив развития отрасли, помогают компаниям конкурировать. Стратегия развития определяет направление и направление развития компании. Основываясь на заявленной актуальности, были определены основные проблемы для исследований.

Проблема эффективной организации стратегического управления человеческими ресурсами в компании недостаточно изучена как отечественной, так и зарубежной управленческой наукой, поэтому необходимо уделять значительное внимание изучению этого вопроса[1].

Целью работы является исследование применения стратегического управления человеческими ресурсами в компаниях и стратегического планирование на предприятии. Внедрение стратегии управления человеческими ресурсами является важным этапом в процессе стратегического управления. В зарубежной практике потребность в управлении человеческими ресурсами была признана еще в 70 - е и 80 - е годы, что повлекло за собой реорганизацию крупных компаний. Если организация не готова к изменениям, то постоянно меняющийся рынок и появление новых продуктов или услуг могут его уничтожить. Единственным возможным выходом, по мнению зарубежных экспертов, является улучшение управления людьми. Формирование эффективно работающего коллектива во многом зависит от системы моральных ценностей и правил взаимоотношений между администрацией и работниками.

Важнейшей и важной причиной возникновения проблем в системах управления человеческими ресурсами России является то, что организация стратегического управления человеческими ресурсами еще не освоена до надлежащего уровня. Многочисленные организации (в основном крупные) быстро внедряют стратегические концепции управления человеческими ресурсами в свою деятельность. Отправной точкой работы является тщательно продуманный план действий - стратегия, определяющая вектор развития функциональной области управления человеческими ресурсами организации.

Но по - прежнему существует практика российских компаний, которые на протяжении многих лет занимаются развитием стратегического управления в компаниях[2].

Использование набора адекватных инструментов, наиболее эффективным из которых считается стратегическое планирование, является отражением изменений, происходящих во внешней среде предприятия. Разработка и реализация концепции конкретных принципов стратегического планирования с учетом содержания этапов этого процесса позволит выбрать эффективную концепцию методов и методов. Применение стратегического планирования на предприятии позволяет установить курс его формирования, а также единое целое в долгосрочном периоде с установлением более значительных характеристик, которые численно описывают результаты и эффективность работы. Более значительные условия для стратегического планирования - все шансы быть представлены в версии основ, которые должны быть предоставлены руководителями и экспертами предприятия при реализации запланированных мероприятий.

1.2. Принципы развития персонала в компаниях

Существуют следующие принципы развития персонала, работающего в современной интегрированной структуре.

1. Необходимость персонализировать знания. Управление знаниями относится не только к технологиям управления, но и к контактам отдельных лиц. Например, часто бывает полезно проводить совещания, на которых сотрудники компании кратко сообщают о том, над чем они работают в настоящее время и что они сделали за прошедший день. Это само по себе углубляет знание определенных проблем, способствует улучшению внутренних корпоративных коммуникаций[3].

2. Необходимость в полезности знаний. Важно сосредоточить внимание на необходимости корпоративной структуры на данный момент, например, на способности воспринимать клиентов в конкретном месте этой структуры. Важно, чтобы сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, могли изменять правила выполнения своей работы на основе знаний, которые они получают в ходе своей работы.

3. Необходимость уверенности в знаниях. Необходимо использовать четкие определения и характеристики, способы получения знаний внутри и вне корпоративной структуры, унифицировать терминологию, которая характеризует механизмы корпоративного управления данной конкретной компании.

4. Необходимость вознаграждения за знания. В рамках мер по реорганизации и совершенствования механизмов корпоративного управления знания являются важным ресурсом. Поэтому необходимо следить за результатами деятельности по применению знаний (удержание клиентов, улучшение коммуникаций, внедрение инновационных продуктов и т. Д.). Все сотрудники должны осознавать (через систему мотивации и стимулов), что обмен знаниями и их использование являются одной из основных ценностей интегрированной корпоративной структуры. Необходимо четко указать, что знания и опыт вознаграждаются только тогда, когда они доводятся до сведения других[4].

5. Необходимость формирования системы детерминированных знаний. Интеграция и частые организационные перегруппировки внутри компании создают условия для оперативного обмена организационными и управленческими инновациями. Интеграторы становятся лидерами в развитии отношений и связей, быстро осваивая лучший опыт и используя его. Они создают и реформируют системы управления взаимоотношениями с клиентами и с человеческими ресурсами, повышая эффективность работы компании в целом.

6. Необходимость накопления информации о внутренней и внешней среде интегрированной корпоративной структуры. Важно собирать информацию о вашей организации, но еще важнее собирать информацию о положении компании на рынке. Необходимо отмечать и вознаграждать сотрудников за сбор и обмен внешней информацией, за обучение с клиентами, партнерами, поставщиками и конкурентами.

7. Необходимость постоянного обновления знаний. Знания, отвечающие стратегическим целям интегрированной корпоративной структуры, со временем меняются. В некоторых моментах их необходимо пересмотреть и улучшить. Знание имеет естественный жизненный цикл, поэтому отдельные элементы знаний в корпоративной структуре должны постоянно обновляться[5].

Таким образом, следуя изложенным выше принципам, интегрированная корпоративная структура может повысить эффективность ее организационной структуры и элементов механизма корпоративного управления. В то же время руководство компании должно сосредоточиться на следующих приоритетах: накопление и распространение знаний внутри компании; применение стратегического подхода к организационным и управленческим инновациям; предоставление широких прав и возможностей работникам на всех уровнях корпоративной структуры; сбор и интеграция внешней информации; практическое создание организационных, технологических, экономических условий для творческой деятельности и прогрессивных изменений.

Современные компании различаются не только начальными позициями в организации своей деятельности, но и в значительной степени стратегией и политикой управления кадрами. Эти различия являются базисом для формирования принципов и методов организации системы управления кадрами.

2. Управление человеческими ресурсами в Госкорпорации «Росатом»

2.1. Характеристика корпорации и персонала

Росатом (полное название - Государственная корпорация по атомной энергии Росатома) - российская государственная корпорация, один из мировых технологических лидеров. Он входит в число крупнейших компаний Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков в стране. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и строительства атомных электростанций, энергетики. Росатом является крупнейшей генерирующей компанией в России, которая по итогам 2017 года обеспечила 202,868 млрд кВтч электроэнергии (или 18,9% от общей выработки в стране).

Росатом занимает 1-е место в мире по крупнейшему портфелю зарубежных проектов (33 энергоблока в 12 странах); 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи. Государственная корпорация обеспечивает 36% мирового рынка услуг по обогащению урана и 17% рынка ядерного топлива. В сферу деятельности Росатома также входит производство оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, исследований, материаловедения, суперкомпьютеров и программного обеспечения, производства различных ядерных и неядерных инновационных продуктов. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов по производству чистой энергии, в том числе ветроэнергетики. Росатом объединяет более 300 предприятий и организаций, в том числе единственный в мире атомный ледокольный парк.

В 2016 году в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 249,9 тыс. Человек, в том числе 1,9 тыс. Человек - в иностранных организациях. Численность работников с высшим образованием - 143,9 тыс. Человек (57,6% от общей численности работников). Количество кандидатов и докторов наук - 3487 человек (1,4%). Средний возраст работников составил 43,5 года. Доля работников в возрасте до 35 лет - 31,9%.

Коэффициент оборачиваемости на конец 2016 года составил 10,45%. За последние 3 года произошло снижение этого показателя из-за конкурентоспособности пакета вознаграждений и льгот, предлагаемого Корпорацией (в 2015 году показатель оборота составил 11,15%, в 2014 году - 12,8%).

Таблица 2.1

Среднесписочная численность персонала в разбивке по направлениям деятельности, тыс. чел.

Дивизион/комплекс/организация

2014

2015

2016

Ядерный оружейный комплекс

89,26

92,38

95,23

Горнорудный дивизион

10,04

8,19

7,28

Uranium One Holding

2,9 (2,8)[2]

2,9 (2,8)

1,58 (1,48)

Топливный дивизион

25,17

22,53

22,13

Дивизион «Сбыт и трейдинг»

0,55

0,54

0,57

Электроэнергетический дивизион

50,15

51,0

48,57

Машиностроительный дивизион

20,46 (0,2)

19,1 (0,2)

17,28 (0,32)

Перспективные материалы и технологии

0,75

0,69

0,64

Дивизион Оверсиз

0,64

0,7

0,79

Новые бизнесы

-

-

0,39

Инжиниринговый дивизион

17,7 (0,18)

18,00 (0,15)

14,99 (0,11)

Дивизион заключительной стадии жизненного цикла

10,04

9,96

9,62

Блок по управлению инновациями

14,54

12,27

11,89

Административно-хозяйственные подразделения

4,46

6,03

6,6

ОТЭК

1,5

3,5

3,44

Подразделения по обеспечению безопасности

8,4

8,51

8,65

Непрофильные активы

1,21

0,36

0,29

Госкорпорация «Росатом», всего

257,77

256,66

249,94

Сокращение численности персонала в Госкорпорации «Росатом» происходит в рамках мер по достижению стратегической цели сокращения производственных затрат и сроков проведения процессов. В рамках этих мероприятий осуществляется автоматизация рабочего процесса, внедряются новые технологии производства и управления, ряд функций передается на внешний подряд. Результатом этой работы является повышение эффективности деятельности организаций.

В отчетном году в подразделении электроэнергетики была реализована программа оптимизации численности персонала, а освобожденным работникам были предоставлены все необходимые меры поддержки, включая перевод на другие АЭС или предприятия Госкорпорации «Росатом».

В 2016 году подразделение машиностроения изменило контур консолидации (уменьшив количество предприятий, входящих в подразделение) и провело мероприятия по оптимизации их числа (включая аутсорсинг некоторых функций - транспорт, производство услуг и т. д.).

Изменение численности персонала в инженерном дивизионе связано с завершением работ по ряду строительных проектов, организационными изменениями в дивизионе (включая интеграцию с ОАО «АТОМПРОЕКТ»), а также с мерами, направленными на повышение производительности труда и эффективности бизнеса.

В 2016 году горнодобывающее подразделение осуществило комплексную программу повышения эффективности бизнеса (включая оптимизацию персонала), что позволило ему получить прибыль за год.

В то же время в последние годы наблюдается рост численности персонала в организациях Ядерного оружейного комплекса. Это связано с развитием новых гражданских отраслей.

В среднесрочной перспективе (до 2019 года) значительных изменений в средней численности работников не планируется (колебания численности работников прогнозируются в пределах 1-2% от общей численности).

2.2. Управление человеческими ресурсами в компании

Основные задачи управления персоналом:

  • предоставление полного квалифицированного персонала;
  • формирование системы подготовки и развития лидеров бизнеса;
  • эффективное обучение и развитие персонала;
  • эффективная система вознаграждения и мотивации;
  • рост производительности труда;
  • повысить эффективность работы служб управления персоналом в организациях.

Выплата ежегодной премии руководству Госкорпорации «Росатом» и ее организаций основана на оценке выполнения KPI. В 2010 году были установлены KPI для всех руководителей вплоть до уровня руководителей департаментов, а также руководителей 1-го и 2-го уровней управления организациями Корпорации. В то же время, помимо производственных и экономических показателей, устанавливаются показатели, отражающие результаты деятельности в области устойчивого развития (например, отсутствие инцидентов уровня 2 и выше по шкале ИНЕС, отсутствие облучения персонала, превышающего 50 м3 на человека). год, доля специалистов по 35 программам организаций в соответствии с принципами Единой социальной политики Госкорпорации «Росатом»).

Процедура оценки реализации KPI включает предоставление отчетных материалов, обсуждение выполнения KPI с непосредственным руководителем и его оценку. Оценка эффективности KPI руководителями утверждается Генеральным директором Корпорации. Оценка выполнения Генеральным директором КПИ утверждается Наблюдательным советом Госкорпорации «Росатом».

В 2010 году Госкорпорация «Росатом» начала тиражирование Единой единой системы оплаты труда (ЕУСОТ) для отраслевых организаций (в 2009 году ЕУСПб была введена в Корпорации и управляющих компаниях дочерних холдинговых структур). Университет призван обеспечить единство отраслевой кадровой политики, в том числе единой системы официальных уровней, на основе которой выстроен механизм материального стимулирования.

Основным принципом системы оплаты труда является усиление связи вознаграждения сотрудников, включая руководство, с индивидуальной эффективностью и KPI (KPI высшего руководства Росатома формируются с акцентом на достижение стратегических целей и KPI, установленных для Корпорации надзорным органом). Правление, со стратегическими целями, закрепленными за организациями и предприятиями, трансформируется в карты KPI конкретных менеджеров). Механизм CLLS основан на распространенных типах платежей и алгоритмах их начисления, что позволяет более эффективно внедрять автоматизированные системы начисления заработной платы, бюджетирования, учета и отчетности.

Программы кадрового резерва направлены на реализацию профессионального потенциала работников Госкорпорации «Росатом» и ее организаций, что снижает зависимость от рынка труда, обеспечивает карьерный рост и рост компетенций и квалификации работников.

Единая система оценки эффективности является основой для выявления сотрудников с высоким потенциалом, из которых формируются кандидаты в кадровый резерв, сформированные на трех уровнях: кадровый резерв Корпорации («Золотой запас Росатома»), резерв подразделений. и резерв конкретных организаций. Для каждого участника заповедника разрабатывается индивидуальный план развития, который включает участие в ключевых отраслевых проектах.

В целях обеспечения преемственности в управлении организациями и увеличения гарантий успешной реализации долгосрочных проектов формируются планы преемственности на должности генеральных директоров организаций и руководителей структурных подразделений Корпорации. Стратегический резерв подразделений составляет 120 сотрудников. Оперативный резерв на должности руководителей 86 предприятий отрасли составляет более 150 человек. В 90% случаев отсутствия руководителей организаций, для которых был составлен план преемственности, депутатам были назначены обязанности из числа преемников.

Система подготовки кадров Росатома включает обучение по программам высшего и среднего профессионального образования, а также обучение, переподготовку и повышение квалификации в рамках непрерывного профессионального образования, в том числе в отраслевых институтах повышения квалификации (QPE).

Общий уровень расходов Госкорпорации «Росатом» на обучение в 2010 году составил 628,9 млн. Рублей (2,3 тыс. Рублей на одного работника).

Соотношение затрат на содержание специализированных вузов к числу занятых молодых специалистов составляет 290 тысяч рублей на человека.

В целях формирования единой отраслевой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, а также создания единого образовательного пространства Госкорпорации «Росатом» в 2010 году, три отраслевых МПК (в городах Москва, Санкт-Петербург, Обнинск) интегрированы в НОУ ДПО. Центральное учреждение перспективных исследований, миссия которого заключается в повышении профессионализма и компетентности работников атомной отрасли для обеспечения ее безопасного устойчивого развития и конкурентоспособности на мировом рынке ядерных технологий. Также было принято решение о создании Корпоративной академии Госкорпорации «Росатом», основной деятельностью которой будет развитие управленческих компетенций.

Для обеспечения масштабных планов развития атомной отрасли необходимо готовить специалистов соответствующего профиля в размере 3,5–3,9 тыс. в год до 2020 года. В соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 июля 2009 г. № 915-р Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» совместно с Министерством образования и науки Российской Федерации реализует программу «Создание и развитие Национальный исследовательский ядерный университет "МИФИ" (НИИЯУ МИФИ). Софинансирование НРНУ "МИФИ" Государственной корпорацией по атомной энергии "Росатом" в 2010 году составило 400 миллионов рублей (в 2009 году 300 миллионов рублей).

Результаты, достигнутые в отчетном году:

  • Formed сформирована сетевая структура университета (создан Волгодонский инженерно-технический филиал; по состоянию на 31 декабря 2010 года филиальная сеть университета включала 25 структурных подразделений, расположенных в регионах организаций Корпорации);
  • после капитального ремонта введено в эксплуатацию 500 мест в общежитиях, закуплено учебное и научное оборудование для оснащения лабораторий и аудиторий;
  • модернизация образовательных программ;
  • для привлечения и отбора лучших студентов был создан Центр карьеры НИИЯУ МИФИ.

Для привлечения талантливых абитуриентов НИЯУ МИФИ проводит масштабную учебно-методическую работу со старшеклассниками (олимпиада Росатома, юниорские олимпиады, преподавание физико-математических дисциплин в лицеях и школах, практика для школьников в учебных заведениях НИИЯ МИФИ, для телеканала Бибигон, курс записывается по физике с 12 лекций и т. д.), а также ведет работу со школьными учителями по физике и математике с целью повышения их квалификации.

Госкорпорация "Росатом" взаимодействует с 30 специализированными вузами. Основные механизмы взаимодействия: целевое контрактное обучение, стипендии для студентов Корпорации, конкурсы рукописей на учебные и справочные издания, конкурсы на выявление перспективных студентов.

Российский консорциум ядерных инноваций был основан специализированными образовательными учреждениями, которые координируют специализированное образование в университетах, где есть соответствующие кафедры (МГТУ им. Н.Э. Баумана, МЭИ и др.).

На сегодняшний день, управление человеческими ресурсами в данной компании имеет ряд особенностей, которые имеют свое значение:

  • высокий уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом, что вызывает сложности при сокращении количества рабочих мест в случае антикризисного управления;
  • разнообразие склада профессий среди работников крупных компаний, что приводит к сложностям разработки системы оценки;
  • разрозненность географической локации офисов крупной компании;
  • высокий уровень текучки рабочего персонала в офисах, где находится отдел продаж.
  • Проблемы управления человеческими ресурсами:
  • снижение общей численности рабочего персонала с высоким уровнем профессиональной квалификации (приход вместо опытных работников неопытных);
  • неполная укомплектованность кадрами отдельными субъектами компании, включая региональные подразделения;
  • высокий уровень текучки кадров компании;
  • отсутствие управленческих кадровых резервов.

3. Разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами

3.1. Меры по улучшению управления человеческими ресурсами

Исходя из проблем, предлагается список мер по улучшению управления человеческими ресурсами:

  • разработка единых принципов при формировании кадровой политики компании;
  • совершенствование подбора и отбора кадров;
  • совершенствование подготовки и переподготовки кадров, включая управляющих;
  • внедрение кадрового аудита для оценки и мониторинга системы управления человеческими ресурсами;
  • проведение мониторинга кадровой политики и эффективности внедрённых программ по совершенствованию.

Таким образом, ключевой особенностью управления человеческими ресурсами в крупных масштабах являются масштабы ее бизнеса, из-за чего великое число разнообразных специалистов и возникает нехватка кадров, что возможно решить при помощи предложенных мер, включая совершенствование подбора и отбора кадров.

3.2. Внедрение управления талантами на предприятии

Также предлагаем внедрять управление талантами, которое включает в себя следующие этапы:

1. Поиск талантов. Данный этап включает в себя поиск талантливых сотрудников среди работающего персонала Общества. Для этого предполагается проводить так называемое он-лайн соревнование, которое подразумевает под собой он-лайн игру с моделированием реальных ситуаций. По-другому, бизнес симуляция. В нашем случае будет использоваться бизнес симуляция «Markstrat Online» консалтинговой компании StratX. MarkStrat Online - это симуляция для обучения концепциям стратегического поведения на рынке и управления финансами с целью максимизации прибыли. Все участники делятся на 4 команды по 5-7 человек. Каждая команда соревнуется с остальными командами, для того, чтобы привести свою компанию к успешным результатам. Цель проектных команд – добиться максимальной прибыли.

Каждый раунд симуляции команды принимают решения о цене, каналах дистрибуции, рекламной поддержке, уровне производства по каждому из имеющихся продуктов, а также могут запускать новые. Все эти решения попадают в модель, которая рассчитывает, чей продукт, будет куплен, а чей ляжет запасами на склад. По итогам хода компании получают данные о продажах и свой отчёт о прибылях и убытках. В следующем раунде команды принимают решения, основываясь на результатах предыдущих раундов.

Участникам предоставляется возможность выстроить межфункциональное взаимодействие, поддерживать баланс между своими компаниями, сталкиваться с непредвиденными ситуациями и оперативно решать сложные проблемы. Бизнес-симуляция обеспечивает высокий уровень эмоциональной вовлеченности участников, которые полностью погружены в игровую среду и нацелены на достижение высоких результатов. Это позволяет каждому проявить свои лидерские и коммуникативные навыки, организаторские способности.

Данная бизнес-симуляция дает возможности оценить развитие уникальных компетенций сотрудников по таким направлениям как:

  • командообразование, эффективное взаимодействие;
  • планирование, организация и координация совместной работы;
  • принятие совместных решений;
  • тактическое управление и распределение ресурсов;
  • развитие навыков прогнозирования и бюджетирования;
  • управление текущими затратами;
  • осознанное стратегическое управление предприятием.

Markstrat Online доступен в двух версиях: программа для ОС семейства Windows и веб-приложение, поддерживающее большинство современных браузеров. Функциональные отличия данных систем минимальны, обе версии общаются с серверами StratX для обработки результатов каждого раунда симуляций.

Стоимость данного тренинга и бизнес симуляции будет составлять в среднем 30 000 руб., за одного человека, в стоимость включены участие в бизнес симуляции, раздаточные материалы, питание в перерывах на кофе.

Предоставляется скидка за 5 человека в размере 10%.

2. Отбор лучших. После проведения он-лайн соревнования по итогам выявляем наиболее талантливых сотрудников с такими качествами, как:

  • показывает высокие результаты;
  • постоянно обучается;
  • имеет профессиональный и социальный опыт;
  • умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью;
  • работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей;
  • разделяет корпоративные ценности.

Далее разрабатываем профиль талантливого сотрудника с описанием нужных компетенций. Характеристики таланта указаны выше. Для реализации данного этапа, необходимы следующие ресурсы: специалисты отдела кадров, непосредственно знания, и при необходимости привлечение внешнего консультанта, с целью наиболее эффективного решения в данном вопросе. Преимущества этапа – учет индивидуальности при разработке профиля, перенимание опыта у консультанта, если он будет привлечен, грамотно составленный профиль. Недостатки – затраты на привлечение консультанта, риск неверно выявленных компетенций для талантливого сотрудника.

3. Составление программ развития талантов. На данном этапе определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь. Здесь главное - индивидуальность у каждого выявленного талантливого сотрудника. Но и не забывать о том, что составляя данную программу нужно учитывать и потребности компании. Делать это нужно очень аккуратно. Не навредив обеим сторонам. Далее указывается перечень развивающих мероприятий, указываются способы и сроки развития компетенций, их периодичность. Также стоит отметить, что эта программа развития является еще и элементом нематериальной мотивации, повышает лояльность и качество выполняемой работы. Данная программа будет рассчитана на 3-5 лет. Включает следующие ресурсы – специалисты отдела кадров, знания.

Преимущества – обратная связь, индивидуальность, развитие лояльности у сотрудника.

Недостатки – риск не учесть все компетенции, риск непоследовательности развивающих мероприятий.

4. Постоянный контроль и оценка эффективности реализации программ развития сотрудников. Проводится по следующим критериям и показателям:

  • программа карьерного продвижения;
  • вовлечение в сложные бизнес-процессы;
  • комплексная система развития;
  • пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы.

Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты.

Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

Используемые ресурсы – здесь это специалисты отдела кадров, знания, финансы. Преимущества – учитывается индивидуальность по итогам, составляется план будущего развития по итогам, выплачиваются премии по результатам работы. Недостатки - система мотивации уделяет внимание только таланту.

На данном этапе возможно исключение таланта, который так и не смог добиться успехов в рамках программы развития. Сотрудник пройдет собеседование с руководителем и психологом на предмет будущих целей и плана своего развития и далее вернется в штатный режим работы.

5. Оптимизация процессов. После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации.

Конечно, как и у любой другой технологии, управление талантами имеет свои риски, например: психологический дискомфорт в коллективе, наличие конфликта; разрушение стандартов работы; все внимание руководства сосредоточено на талантливых сотрудниках; крупные финансовые потери от нереализованных программ развития.

Предлагаются следующие мероприятия по их минимизации: Создать адекватную систему моральной и материальной мотивации; Загрузить креативной, интересной и не рутиной работой; внести разные системы контроля работы сотрудников; объективно оценить возможности организации по развитию собственных талантов.

Технологию управления талантами может реализовывать специалист отдела кадров группы развития и обучения персонала (при условии внедрения технологии в компанию и принятия решения к ее использованию).

Таким образом, внедрив на предприятии технологию «управление талантами», мы имеем на выходе талантливых сотрудников, которые вовлечены в процесс развития своего таланта, привержены организации, находят нетривиальные решения задач, трудолюбивы и имеют большой потенциал развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Росатом был выбран для исследования. В 2016 году в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 249,9 тыс. Человек, в том числе 1,9 тыс. Человек - в иностранных организациях. Численность работников с высшим образованием - 143,9 тыс. Человек (57,6% от общей численности работников). Количество кандидатов и докторов наук  3487 человек (1,4%). Средний возраст работников составил 43,5 года. Доля работников в возрасте до 35 лет  31,9%. Коэффициент оборачиваемости на конец 2016 года составил 10,45%. За последние 3 года произошло снижение этого показателя из-за конкурентоспособности пакета вознаграждений и льгот, предлагаемого Корпорацией (в 2015 году показатель оборота составил 11,15%, в 2014 году - 12,8%).

Основные задачи управления персоналом Росатома:

  • предоставление полного квалифицированного персонала;
  • формирование системы подготовки и развития лидеров бизнеса;
  • эффективное обучение и развитие персонала;
  • эффективная система вознаграждения и мотивации;
  • рост производительности труда;
  • повысить эффективность услуг по управлению персоналом

Проблемы управления человеческими ресурсами Росатома:

  • снижение общей численности рабочего персонала с высоким уровнем профессиональной квалификации (приход вместо опытных работников неопытных);
  • неполная укомплектованность кадрами отдельными субъектами компании, включая региональные подразделения;
  • высокий уровень текучки кадров компании;
  • отсутствие управленческих кадровых резервов.

Исходя из проблем, предлагается список мер по улучшению управления человеческими ресурсами:

  • разработка единых принципов при формировании кадровой политики компании;
  • совершенствование подбора и отбора кадров;
  • совершенствование подготовки и переподготовки кадров, включая управляющих;
  • внедрение кадрового аудита для оценки и мониторинга системы управления человеческими ресурсами;
  • проведение мониторинга кадровой политики и эффективности внедрённых программ по совершенствованию.

Таким образом, ключевой особенностью управления человеческими ресурсами в крупных масштабах являются масштабы ее бизнеса, из-за чего великое число разнообразных специалистов и возникает нехватка кадров, что возможно решить при помощи предложенных мер, включая совершенствование подбора и отбора кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013 – 224 с.
  2. Веснин, В.Р., Кафидов, В.В. Корпоративное управление. Учебник [Текст] / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – М.: Инфра-М, 2014. – 272 с.
  3. Инновации как основа циклического развития экономики. Сафронова А.А. Евразийский союз учёных. 2015. №10-5 (19). С. 153-155.
  4. Исследование влияния инноваций на экономическое развитие хозяйственных систем. А.А. Сафронова. Инновационная экономика и современный менеджмент. 2015. №6(7). С. 39-49.
  5. Кузнецов, Ю.В., Мелякова, Е.В. Теория организации [Текст] / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2015. – 368 с.
  6. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015 – 508 с.
  7. Михайлов, Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ). Учебно-практическое пособие [Текст] / Д.М. Михайлов. – М.: КноРус, 2015. – 448 с.
  8. Орехов, С.А., Селезнев, В.А., Тихомирова, Н.В. Корпоративный менеджмент [Текст] / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. – М.: Дашков и Ко, 2012.
  9. Орехов, С.А., Семенова, С.В. Проблемы оценки эффективности интеграционных преобразований [Текст] / С.А. Орехов, С.В. Семенова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 321 с.
  10. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. – М.: ЗАО «КПМГ», 2011. – 51 с.
  11. Тенденции стратегического развития международных компаний в условиях глобализации. Егоров А.Ю. Инновационная экономика и современный менеджмент. 2015. №4(5).С.41-48.
  12. Чуланова, О.Л. Компетентностный подход в работе с человеческими ресурсами: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.
  13. Чуланова О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении человеческими ресурсами организации: Монография/Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 218 с.
  14. Чуланова, О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. – 2014. – №6. – С. 119-128
  15. Чуланова, О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 156 с.
  16. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.– М.: ИНФРА-М, 2015. – 217 с.
  17. Чуланова, О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами организаций малого и среднего бизнеса региона/ О. Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. – 2014. – №2 (192). – С. 55-61.
  18. Чуланова, О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении человеческими ресурсами организации : монография / О. Л. Чуланова ; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. – Сургут: Дефис, 2010. – 218 с.
  1. Михайлов, Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ). Учебно-практическое пособие [Текст] / Д.М. Михайлов. – М.: КноРус, 2015. – С. 44.

  2. Михайлов, Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ). Учебно-практическое пособие [Текст] / Д.М. Михайлов. – М.: КноРус, 2015. – С. 44.

  3. Орехов, С.А., Селезнев, В.А., Тихомирова, Н.В. Корпоративный менеджмент [Текст] / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. – М.: Дашков и Ко, 2012. – С. 34.

  4. Исследование влияния инноваций на экономическое развитие хозяйственных систем. А.А. Сафронова. Инновационная экономика и современный менеджмент. 2015. №6(7). С. 39-49.

  5. Инновации как основа циклического развития экономики. Сафронова А.А. Евразийский союз учёных. 2015. №10-5 (19). С. 153-155.