Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические понятия, элементы и направления управления человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Важнейшим источником эффективности предприятия являются человеческие ресурсы, поскольку именно они определяют специфическую модель предприятия, поскольку именно в знаниях и навыках работников воплощается его конкурентоспособность. Люди – это достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Инвестициями в персонал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья.

Переход к постиндустриальному обществу, производству инновационной продукции и товаров высокой степени переработки (с высокой долей добавленной стоимости) влечет за собой изменение места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Знания становятся ключевым ресурсом развития экономики, при этом их носителями, производителями и потребителями являются люди. Соответственно, можно утверждать, что человеческий капитал выступает главным фактором эффективного функционирования социально-экономических систем всех уровней – мира, страны, региона.

Цель работы – исследование управления человеческими ресурсами в ООО «Алтон» и разработка рекомендаций, направленных совершенствование этого процесса.

Задачами работы являются:

рассмотреть понятия, элементы, модель управления человеческими ресурсами;
провести анализ и дать оценку эффективности системы управления человеческими ресурсами ООО «Алтон»;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование управления человеческими ресурсами ООО «Алтон».

Объект исследования – ООО «Алтон».

Предметом исследования является процесс управления человеческими организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ООО «Алтон».

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Теоретические понятия, элементы и направления управления человеческими ресурсами

Эволюция кадрового менеджмента тесно связана общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий и это вполне объективно. Данную точку зрения можно найти в работах, А. П. Лазуткина, который отмечает, что «в ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В начале века получила развитие концепция управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция»^[1].

С 50-60-х гг. ХХ века, когда научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом^[2]. Данная система управления персоналом стала охватывать широкий круг управленческих проблем, таких как: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и другие^[3].

Начиная с 80-х гг. ХХ века с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, формируется школа человеческих отношений, основателями которой были Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо. Такая концепция управления человеческими ресурсами, более современная и приемлема в рыночной экономике «рассматривает знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность»^[4].

Данную концепцию поддерживает, и считает приемлемой в управлении персоналом Л. В. Вагина, которая использует понятие «человеческие ресурсы» организации, характеризуя человеческие ресурсы как возможности, человеческий потенциал, духовные и физические способности, определенный уровень общей и профессиональной культуры для достижения целей организации» ^[5].

Термин «управление человеческими ресурсами» в науке в 1980-1990 гг. постепенно стал наполняться новым содержанием, и это было необходимо, так как в трудовых коллективах многие рабочие вышли из профсоюзов, изменилась оплата труда, появились кооперативы, стала развиваться конкуренция в бизнесе, изменились и общие интересы в достижении цели^[6]. Особенности данной концепции по определению Х. Т. Грехмена и Р. Беннета, чья точка зрения краткая и содержательная, заключается в следующем:

индивидуализм, в результате снижения численности наемных работников, стоящих в профессиональных союзах, стал превалировать над коллективным трудом;
система оплаты труда, которая стала базироваться на индивидуальных трудовых контрактах и вознаграждение работника определяться путем индивидуальных переговоров в противоположность заключения договора с участием профсоюзов;
рост уровня занятости временных, частично занятых и привлекаемых на случай работников;
представление, что менеджеры и работники имеют общие интересы в достижении целей компании;
необходимость сокращения временных и энергетических затрат; внедрения экономных производственных методов в условиях постоянно ужесточающейся международной конкуренции в сфере бизнеса;
межличностные взаимоотношения и система коммуникаций между руководством и работниками, соответствующая стандартам высокотехнологичных отраслей производства, использующих новейшие управленческие технологии; гибкая трудовая практика и работа в команде, внедрение корпоративных ценностей, коллективное (в противовес индивидуальному) корпоративное обучение, идея о приоритетности потребностей клиента^[7].

Понятие управление персоналом в науке также различными авторами трактуется по-разному, под разным углом зрения и в зависимости от того, какой аспект управления персонала рассматривается. Н. А. Чижом, например, понятие управление персоналом рассматривает как «управляемый процесс создания и реализации условий труда и трудового поведения сотрудников с учётом их личных интересов, ценностей, квалификации для получения максимально возможной производственной отдачи на пользу компании, удовлетворения интересов её клиентов (потребителей) и благополучия самих сотрудников^[8].

С теоретической точки зрения это определение, удачно отражает управление персоналом, как процесс управления, показывая роль менеджеров, их умение разбираться в личности, его интересы, мотивы и другие качества, а также конечные результаты управления. Функции управления персоналом по Н. А. Чижову, менее удачны и очень кратки в определении и включают, как пишет автор, в себя: «определение кадровых потребностей набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала, то есть охватывают весь цикл воспроизводства человеческого капитала в организации (компании)» ^[9].

Наиболее удачно управление персонала, и его функции раскрывает А. П. Лазуткин. Расширяя понятие «управлением персонала» автор отмечает, что управление персоналом связано с организацией и развитием, следующих функций управления»^[10]:

планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение; обучение и подготовка, профессиональный рост;
условия найма, методы и нормы поощрения; условия труда и предоставление услуг работникам;
формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации; переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

1.2. Модель стратегического управления человеческими ресурсами организации

Модель стратегического управления человеческими ресурсами, в настоящее время опирается на человеческий потенциал, как основу организации и на то, что важнейшим ресурсом организации являются её работники.

Стратегическое управление человеческими ресурсами, в новом её понятии – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей специалистов всех подразделений управленческого персонала, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации^[11].

Система управления человеческими ресурсами предусматривает формирование целей, функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, выработки, принятия реализации управленческих решений.

Управление персоналом, в настоящее время рассматривается в двух аспектах, как объект и как субъект управления (рис. 1).

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Субъект

Объект

Менеджер

Персонал

Рисунок 1. Система управления человеческими ресурсами

Однако, на сегодняшний день нет единого понятия и модели стратегического управления человеческими ресурсами. Одни, например Р. Ф. Акофф, приводят модель: «матричного управления персоналом; функционального управления персоналом; многоуровневого управления персоналом»^[12]. Такая модель больше подходит зарубежным корпорациям, с многоуровневой системой управления и менее походит к российским предприятиям

Другие, А. Н. Чаплина, И. В. Щедрин, И. В. Кошелева, А. И. Панов, В. П. Пугачев, Е. Б. Мордовин и другие стратегическое управление персоналом рассматривают как кадровую стратегию, как планы стратегического развития, использующие предоставленные внешней средой возможности для упрочнения, сохранения и развития кадровой стратегии, с помощью её сотрудников^[13].

Такая модель стратегического развития персонала, как, показали исследования, проста и доступна, она широко используется на предприятиях розничной и оптовой торговли, общественного питания, ресторанного бизнеса, туризма и других. Она проводится с помощью различных методов, о чем будет изложено в следующем разделе работы

Третьи А. П. Лазутин, Э. М. Короткова, О. С. Виханский, А. И. Наумов, И. Н. Гречикова, Л. В. Вагина, А. И. Горбачев и другие моделью стратегического управления человеческими ресурсами считают кадровую политику. Модель стратегического развития персонала лучше, более объективно и шире, следует считать как кадровую политику организации, то есть «как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом, распространяемых на все категории работников»^[14]. А. П. Лазутин считает кадровую политику «как целостную стратегию работы с персоналом, объединяющую различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды». Основные характеристики кадровой политики, при такой модели в организации: связь со стратегией; ориентация на долговременное планирование; значимость роли персонала; философия фирмы в отношении работников; круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом^[15].

Четвертые зарубежные и отечественные специалисты в области управления человеческими ресурсами: Монди, Р. Уэйн, М. Фут, А. Морита, Г. Форд, Е. Б. Мордовин, считают, что модель стратегического управления персоналом должна опираться на «Философию организации», которая возникла в Японии в крупных компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony, а затем получила широкое распространение в США в компаниях IBM, General Motors, McDonald's. Она включает: цель и задачи организации, декларация прав работникам, требования к поведению сотрудников, к их деловым и нравственным качествам, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби)»^[16]. Но это возможно в будущем, при развитии демократических принципов в российской рыночной экономики и образовании крупных корпораций.

Основные принципы Sony, сформулированные А. Морита^[17]:

1.Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плейер, лазерная звукозапись).

2. Патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они – члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда).

3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные, исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Следовательно, модель стратегического управления человеческими ресурсами по приведенным выше системам зависит от размера организации, её структуры, стратегии развития, внешней и внутренней среды, философии организации и кадровой политики организации, которая может быть: пассивной, реактивной, превентивной, активной^[18].

Для того чтобы кадровая политика проводилась успешно и осознанно следует провести следующие этапы по её проектированию:

1. Этап нормирования, где определить цель работы с персоналом в соответствии с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапами развития организации. Провести анализ и спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом^[19].

2. Этап программирования, цель которого – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, с учетом сегодняшних условий и возможных изменений. Построить систему процедур и мероприятий по достижению этих целей, т.е. своего рода кадровую технологию, закрепленную в документах организации. Выбрать инструменты и способы воздействия на персонал, оказывающие влияние на разработку таких программ в достижении поставленных целей.

3. Этап мониторинга персонала, цель которого разработка процедуры диагностики кадровой ситуации. Для этого разработать программу постоянной диагностики и оценки знаний, умений и навыков работников, его аттестации, обучение, повышение квалификации, планирование карьеры и резерва на выдвижение, создания и поддержания устойчивого психологического и эффективного рабочего климата. Выбрать способы диагностики и воздействия, способы принятия и реализации решений^[20].

Анализ теоретической концепции управления человеческими ресурсами позволяет сделать следующие выводы:

Развитие управления человеческими ресурсами носит эволюционный процесс, отражая изменения, происходящие в обществе, экономике, по всей системе социально-экономических отношений. В понятие «управления человеческими ресурсами» различных школ управления общим является концепция социального управления. Управление человеческими ресурсами, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует его производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит в организации современные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как многоуровневая управленческая деятельность, которая включает в себя: идеологический уровень управления персоналом, или уровень корпоративной культуры; социально–психологический уровень управления персоналом; оперативно–кадровый уровень управления персоналом; социально–бытовой уровень управления персоналом. Под кадровой стратегией понимается разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей и создания высокопрофессионального, ответственного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, и её ресурсные возможности.

В каждом конкретном предприятии для разработки системы управления человеческими ресурсами, которое отвечает стратегии развития предприятия, используются различные подходы. Важнейшими инструментами здесь должны стать: планирование персонала, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решении социальных проблем, вознаграждение и мотивация. При эффективном применении данных инструментов в управлении персоналом, изменяется поведение сотрудников, повышается производительность их работы, улучшается структура коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «АЛТОН»

2.1. Краткая характеристика ООО «Алтон»

ООО «Алтон» создано 22 декабря 2000 г. и зарегистрировано постановлением администрации Центрального района от 22 декабря 2000 г.

Предприятие работает в соответствии с действующим законодательством, ГК РФ, Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными актами. Юридический адрес: Российская Федерация, г. Красноярск 660049, г. Красноярск, ул. К. Маркса, д. 14.

Общество создано в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворение общественных потребностей в предоставляемых Обществом товарах и услугах.

Основными видами деятельности предприятия является: изготовление, стеклопакетов, деревянных окон, дверей, балконных рам и мелкой столярной продукции. У предприятия имеется четыре торговые точки по продаже собственной продукции и семь складов, для хранения товарных запасов. По специализации предприятие является универсальным коммерческим предприятием с собственным производством деревообрабатывающей продукции.

ООО «Алтон», обеспечивает строительные организации, занимающиеся ремонтом объектов муниципальной собственности и население города и прилегающих городов Дивногорска, Ачинска, Канска, Сосновоборска.

Предприятие поставляет оконные блоки, двери, другую комплектующую продукцию для строительства жилья и объектов муниципального образования, школы, поликлиники, объекты здравоохранения.

К настоящему времени ООО «Алтон» прошло в своем развитии следующие этапы развития.

1. Этап создания и предпринимательства с 2000 г. (стадия рождения организации). Это этап становления, когда формировалась организация. Цели организации еще нечеткие, в основном чтобы выжить в условиях конкурентной борьбы, творческий процесс протекает свободно. Центральная проблема выход на рынок. Задачей этого периода являлось достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развития, а не просто выживание. Управление осуществлялось деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Зрелость

Упадок

Рост

Создание

2000-2001 гг. 2002-2009 гг. 2010- 2018 гг.

Рисунок 2. Стадии жизненного цикла ООО «Алтон»^[21]

2. Этап коллективности с 2001 г. (стадия детства). В этот период развивались инновационные процессы предыдущего этапа, формировалась миссия организации. Коммуникации в рамках организации и её структура оставались, в сущности, неформальными. Руководство и члены коллектива затрачивали на этом этапе много времени на развитие и установление контактов с поставщиками, банками, потребителями и принимали высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления 2002-2009 гг. (стадия отрочества и зрелости). Организация в этот период все больше набирают силу. Налаживался тип планирования – с предвидением возможности закрепиться на сегменте рынка, разрабатывался бюджет прогнозов. Расширялся прием на работу новых специалистов, а основатели организации вынуждены выполнять роли, непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль прибыли. В этот период формировались структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибыли. Используются различные методы управления и оценка их эффективности: должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы выработки, экспертиза, организация обучения и развития. На этой стадии структура организации сформировалась, были введены правила, определены процедуры. В этой стадии упор в развитии был на эффективность инноваций и стабильность. Органы управления по выработке решений становятся ведущим фактором в организации. Процесс принятия решений стал более взвешенным, консервативным. Роли управления были построены так, что выбытие тех или иных членов организации не отражались на деятельности организации и не представляли опасности

4. Этап выработки структуры с 2009 г. по 2018 г. (стадия расцвета сил). На этом этапе организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок. Организация на данном этапе ставила цель и достигла её – это сбалансированный рост. Квалификационные навыки управленческого персонала стали более отточенными. Руководство выявляет новые возможности развития. Организационная структура стала более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка (старение). Такой возможный этап наступит через несколько лет, если в результате конкуренции на рынке строительной продукции произойдет уменьшение спроса на её продукцию.

Учитывая такие стратегические задачи на данном этапе жизненного цикла – этапа расцвета сил и зрелости, управление персонала в ООО «Алтон» основано на миссии организации и требований к персоналу в достижении поставленных стратегических целей, по рис. 3.

Исходя из стратегических целей менеджмента и рынка потребления продукции, которую выпускает предприятие, ООО «Алтон», обновив в 2010 г. оборудование, перешел к выпуску стеклопакетов и дверных блоков, отвечающим международным стандартам.

Оборудованная по современной технологии производственная линия, позволила изготавливать стеклопакеты и дверные блоки, которые не подвергаются деформации в холодный период нашего климата, что значительно повысило спрос на данные изделия. Это позволило предприятию в перспективе расширить рынок сбыта и заключить поставки с гг. Канск, Минусинск, Ужур, Лесосибирск, Енисейск и другими населенными пунктами.

Стратегический маркетинг по анализу приоритетов развития организации и кадровой стратегии

Управление персоналом в соответствие со стратегией развития

Разработка стратегического документа и решения по изменениям в управлении персоналом

Вход

Выход

+ + (стратегия, комплекс-

(миссия ная программа

организации деятельности

требования предприятия

рынка и т.п.)

Рисунок 3. Управления персоналом ООО «Алтон» на этапе расцвета сил и выработки стратегии дальнейшего роста

Основную миссию стратегического развития организации можно сформулировать как удовлетворение и обеспечение потребностей строительных и ремонтных организаций, населения в стеклопакетах и дверных блоков и другой строительной продукции путем увеличения объема продаж и улучшения качества обслуживания. Дерево целей ООО «Алтон» и задачи частных целей приведены в таблице 1.

Таблица 1

Дерево целей организации

Ключевые цели организации
Коммерческие	Экономические	Маркетинговые		Социальные		Финансовые
1	2	3		4		5
Задачи по выполнению ключевых целей
Изучение спроса на производимую продукцию	Увеличение объема реализации на 25 % за счет роста объемов производства и реализации продукции		Изучение спроса и предложения покупателей;	Подбор, найм, расстановка кадров, их адаптация, обучение и повышение квалификации	Увеличение прибыли за счет роста объема реализации продукции
Усовершенствовать способы продвижения товаров и стимулирование сбыта	Планирование и учет труда и заработной платы		Изучение уровня конкурентоспособности собственной продукции и конкурентов	Воспитание кадров	Увеличение притока денежных средств

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
Управление организацией продаж за счет: расширения ассортимента выпускаемой продукции; за счет рекламы	Увеличение объема реализации продукции на 15 % за счет планового роста цен		Социальное развитие коллектива	Увеличение поступление других финансовых ресурсов путем организационных мер и увеличения доли позиции на рынке
Открыть торговую точку по реализации стеклопакетов в железнодорожном микрорайоне г. Красноярска	Сократить плановые излишки запасов товаров на 3346 тыс. руб., доведя их до нормативных		Обеспечение организации управленческого персонала	Улучшение финансового положение за сет изменения договорной и кредитной политики
Изменить существующие условия продажи продукции	Сократить плановые затраты на 5,9 % от достигнутого уровня			Увеличение прибыли за счет участия в деятельности других организаций

Как видно из таблицы 1, система ключевых целей включает: коммерческие, экономические, маркетинговые, социальные, финансовые цели.

2.2. Анализ системы управления предприятием

Рассмотрим структуру управления предприятия, которая представлена на рис. 4. Из схемы видно, что высшим органом управления является собрание участников Общества, которому делегированы следующие важнейшие вопросы управления. Принятие решений об участии в деятельности других организаций, изменение Устава Общества и его уставного капитала. Внесение изменений в учредительный договор; определение основных направлений деятельности; образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий; избрание руководителя предприятия, утверждение годового отчета и распределение прибыли. Принятие решение о ликвидации и реорганизации Общества и другие. Эти вопросы относятся к исключительной компетенции собрания и не могут быть переданы другим органам управления.

Собрание трудового коллектива

I уровень

Генеральный директор

II уровень

III уровень

Гл.бухгалтер

Начальник отдела маркетинга и планово – экономической работы

Начальник цеха

Начальник отдела договоров и поставок

Начальник отдела транспорта и перевозок

кассир

Ведущий экономист

1 чел

ППР

18 чел

Водитель, грузчик, уборщица

Юрист 1 чел + 0,5 ставки инспектора по кадрам

Рисунок 4. Структура управления ООО «Алтон»

Генеральный директор в системе управления согласно устава ООО «Алтон» является, является единоличным руководителем и избирается общим собранием на срок не менее трех лет. Он действует от имени Общества без доверенности и представляет его интересы во всех организациях. К его обязанностям относится: эффективно организовать труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизводительного труда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать работникам обусловленную договором заработную плату. Он совершает все сделки; издает приказы о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет все другие полномочия по руководству коллективом, которые определены Уставом и внутренними документами Общества и заключенным между Обществом и Генеральным директором договором.

Функциональные отделы выполняют свои обязанности по организации производства, планирования, учета, отчетности, финансам, снабжению и реализации продукции. Конкретные характеристики и черты работы того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Алтон» имеет не только типичную линейно–функциональную структуру управления, но она еще к тому же высоко формализована. Преимуществами данного типа структуры заключаются в следующем: единство и четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными; оперативность в принятии управленческих решений; четко выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокого профиля.

Недостатками такой системы управления являются: высокие требования к директору, который должен иметь большой опыт управления, так как берет на себя роль единоличного лидера. В его руках сосредотачивается очень большой поток информации, который затрудняет координацию действий отделов

2.3. Анализ человеческих ресурсов предприятия

Анализ численности персонала и показателей движения кадров представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения кадров ООО «Алтон» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017г.	2018 г.	Отклонение	Темп изменения, %
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность работников на начало периода, чел.	28	29	+1	103,57
Количество рассмотренных заявлений	8	9	+ 1	112,5
Из них достигнуто соглашение о приеме	4	5	+1	112,5

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5
В % к рассмотренным заявлениям и ознакомлении	50,0	55,6	+ 5,6	х
Количество принятых, чел.	4	5	+ 1	125,0
Количество уволенных, всего чел.:	4	4	-	100,0
В том числе проработавших 1 месяц	3	2	- 1	66,67
Проработавших 2 месяца	1	2	-	200,0
По собственному желанию	3	4	+ 1	83,3
За нарушение трудовой дисциплины	1	-	+ 1	х
По причине сокращения кадров	-	-	-	-
Численность работников на конец периода, чел.	28	29	+1	103,57
Коэффициент текучести кадров	0,143	0,138	- 0,005	96,5
Коэффициент по приему	0,1429	0,1724	+ 0,0295	120,64
Коэффициент по выбытию	0, 1429	0,1379	- 0,005	96,5

В 2018 г. было рассмотрено 9 заявлений. По результатам ознакомления по 4 кандидатам не достигнуто соглашение по приему из них все 4 человека сами отказались от предложенной работы, заработной платы и условий труда, а 4 человека были приняты на работу. По сравнению с 2017 г. число соглашений по приему возросло на одного человека, а результаты рассмотрения заявлений и ознакомления улучшились на 25 %. Однако, спустя месяц после приема 2 человека из них были уволены, что составляет 50 % к принятым, то есть они не смогли приспособиться к условиям труда на предприятии. Через два месяца еще 2 человека было уволено, что составляет 50 % от числа принятых. Все они уволились по собственному желанию. Следовательно, можно сделать вывод, что руководство предприятием, служба кадров, недостаточно уделяют внимание созданию хорошего морально психологического климата, не закрепляют наставников и опытных работников, чтобы они помогали молодым, вновь принятым работникам адаптироваться в коллективе. В результате чего практически все вновь поступившие работники увольняются, с предприятия не пройдя срок испытания. Поэтому текучесть кадров остается высокой 14,3% в 2017 г. и 13,8 % в 2018 г.

Динамика состава и структуры персонала по категориям работников, уровню образования, возрасту, стажу работы приведена в таблице 3.

На основании данных таблицы 3, можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период произошло движение по группам персонала в сторону увеличения, а именно: выросло на 1 человека число работников ППР. Наибольший удельный вес занимает ППР – 62,07 %, удельный вес которого возрос на 1,36 %. Административно–управленческий персонал занимает 27,59 % численности, его удельный вес снизился к уровню 2017 г. на 0,98 %, удельный вес вспомогательного персонала снизился на 0,39 % и составляет 10,33 %. Следовательно, на предприятии продолжает увеличиваться ППР, что характерно для предприятий увеличивающих объем производства продукции.

Таблица 3

Динамика состава и структуры персонала за 2017-2018 гг.

Групповой состав	2017 г.		2018 г.
Групповой состав	Числ., чел	уд. вес, %	Числ., чел	уд. вес., %
Структура персонала по категориям работников
Административно-управленческий персонал	8	28,57	8	27,59
Промышленно производственный персонал ППР	17	60,71	18	62,07
Вспомогательный персонал	3	10,72	3	10,33
Всего	28	100,0	29	100,0
Структура персонала по возрастному составу
до 25 лет	3	10,7	4	13,8
от 25 до 35 лет	6	21,4	7	24,1
от 35 до 45 лет	12	42,9	14	48,3
от 45 до 55 лет	7	25,0	4	13,8
Итого	28	100,0	29	100,0
Структура персонала по уровню образования
высшее	6	21,43	6	20,69
среднее специальное	15	53,57	16	55,17
среднее	7	25,00	7	24,14
Итого	28	100,0	29	100,0
Состав и структура персонала по стажу работы
1-5 лет	7	25,0	8	27,59
От 5 до 10 лет	9	32,14	12	41,38
От 10 до 15 лет	7	25,0	6	20,69
От 15 и выше лет	5	17,86	3	10,34
Итого	28	100,0	29	100

Значимая доля по численности работников ООО «Алтон» приходится на возрастной состав от 35 до 45 лет. В 2018 г. численность кадрового состава предприятия пополняется за счет приема на работу сотрудников в возрасте до от 35 до 45 лет. Численность работников от 45 до 55 лет за анализируемый период сократился на 3 человека или на 11,2 %, что свидетельствует об омолаживание численного состава предприятия. В результате можно сделать вывод о том, что основная численность работников предприятия представлена в возрасте от 25 до 45 лет (86,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации.

Большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование. В общем, следует отметить, что образование каждого сотрудника предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.

Далее в таблице 4 рассмотрим качественный состав административно управленческого аппарата, от которого во многом зависит эффективность управления персоналом

Таблица 4

Качественный состав административно управленческого

аппарата ООО «Алтон»

Должность АУП	Пол	Возраст	Образование
Генеральный директор	М	43	2 В/О
Главный бухгалтер	Ж	37	2 В/О
Начальник отдела маркетинга и планово–экономической работы	М	44	В/О
Начальник цеха	Ж	39	В/О
Начальник отдела договоров и поставок	Ж	52	В/О
Начальник отдела транспорта и перевозок	М	47	Среднее специальное
Юрисконсульт + 0,5 ставки инспектора по кадрам	М	57	В/О

Из анализа данных таблицы 4 следует, что из 7 работников АУП 6 человек, или 85,7 % имеют высшее образование; 1 человек, или 14,3 % имеют среднее специальное образование и один человек. Генеральный директор и Главный бухгалтер имеют два высших образования.

2.4. Проблемы в управлении человеческими ресурсами предприятия

В процессе исследования нами выявлен ряд проблем в управлении человеческими ресурсами предприятия.

Во-первых, кадровая служба, в лице юриста, работающего на полставки инспектора отдела кадров, не способна антикризисную кадровую программу, не способна проводить мониторинг ситуации и координировать управление кадрами в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Эффективность использования личного рабочего времени юриста сведена в диаграмму, которая отражает его оперативную работу по вопросам юридической службы, кадровой работы, поездкам на заседания в судах и его потери рабочего времени как руководителя отдела, приведена в диаграмме (рис. 5).

50 %

42 %

22 %

18,5 %

7,5 %

10 %

Оперативная Разговоры Работа Поездки Потери

работа по по телефону по юридическим в суды и другие рабочего времени

кадрам организации

Рисунок 5 - Использование рабочего времени

юриста ООО «Алтон»

Анализ баланса рабочего времени юриста показывает, что 42 % рабочего времени он использует на оперативную работу по юридическим вопросам и только 22 % на оперативную работу по кадрам. Большое количество времени юрист затрачивает на подготовительные и заключительные операции, рассмотрение поступившей информации, печатанье документов, когда их можно отдать секретарю, разговоры. Большие потери рабочего времени затрачиваются на организационно – технические операции: ожидание водителя, пустые разговоры с секретарем и сотрудниками, выполнение функций других сотрудников, изучение почты, отвлечение на другие организационно- технические операции, не входящие в его обязанности. В результате фактические затраты на эти операции составили 8,5 % при нормативе 5%. Относительно высоки потери по низкой дисциплине труда. В среднем по трем наблюдениям они составили по 40 мин., или 8,3 % от общего баланса рабочего времени.

Таким образом, из анализа его баланса рабочего времени можно сделать вывод, что коэффициент эффективности его труда в качестве работника по управлению персоналом составляет всего 0,22, или 22 %, коэффициент эффективности его труда в качестве юриста – 0,42, или 42 %.

Остальные 36 % времени уходят на разговоры по телефону – 18,5 %, поездки в различные организации по юридическим вопросам и заседания в народных и арбитражных судах – 7,5 %, с а коэффициент потерь рабочего времени по личной вине оставляют 10 %. Все это отрицательно сказывается на кадровой политике предприятия. Практически юрист занимается только оформлением найма работников и их увольнением, причем не на высоком профессиональном уровне, так как у него постоянно большой объем работ в качестве юриста.

Вторым важным недостатком в стратегическом управлении персоналом ООО «Алтон» является неэффективная мотивация и стимулирование труда. В ООО «Алтон» в настоящее время основными проблемами в механизме мотивации и стимулирования персонала являются:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на стратегические цели предприятия, изменения в эффективности и качестве труда отдельных категорий работников, особенно тех которые обеспечивают выпуск продукции;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки трудовых, индивидуальных показателей работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к мотивации их труда, размеру их оплаты труда и к существующей системе оплаты.

На рисунке 6 представлена структура персонала по признаку мотивации.

100 %

70 65% опршенных

20 15 % опрошенных 12% опрошенных 8 % опрошенных

0 Признаки

Материальное поощрение Моральное поощрение Самомотивация Принуждение мотивации

Рисунок 6 - Социальная структура в ООО «Алтон» по признаку мотивации

Как видно из рисунка 6, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (65%), в моральном поощрении нуждаются 15%, самооценкой удовлетворено 12%. Под принуждением работают 8 % работников предприятия ООО «Алтон». Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Большинство проблем неудовлетворительной мотивации работников вполне преодолимы. Недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий.

Проведенное во второй главе работы исследование, позволяет сделать следующие выводы.

Исследуемое предприятие ООО «Алтон» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Это небольшая организация с органической структурой управления. Здесь централизованная собственность на средства производства, которая стремиться к культуре власти с жестким контролем, и управлением ресурсами. Тип ролевой культуры управления характеризуется строгими функциональными и специализированными отделами, которые координируются узкими специалистами, руководителями отделов.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей рынка в стеклопакетах, дверных блоков и другой строительной продукцию. Предприятие реализует стратегию устойчивого роста и дальнейшее развитие рынка, которая относится к стратегиям концентрированного роста. Эта стратегия как показали исследования, применима, поскольку предприятие имеет компетентный персонал, имеет хорошую репутацию у покупателей, ежегодно обеспечивает рост выпуска и реализации продукции.

Анализ человеческих ресурсов предприятия выявил:

на конец 2018 г. на предприятии работает 29 чел.; текучесть кадров высока и составляет 13,8 %. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает ППР – 62,07 %;
основная численность работников предприятия находится в возрасте от 25 до 45 лет (86,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации;
большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование; образование каждого сотрудника предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.

В процессе исследования нами выявлены две главные проблемы в управлении человеческими ресурсами предприятия: 1) кадровая служба, в лице юриста, работающего на полставки инспектора отдела кадров, не способна антикризисную кадровую программу, не способна проводить мониторинг ситуации и координировать управление кадрами в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды; 2) неэффективная мотивация и стимулирования труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Алтон»

3.1. Целевая комплексная программа по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Алтон»

Как показали исследования в своем стратегическом развитии ООО «Алтон» на этапе жизненного цикла - роста и зрелости реализует стратегию развития рынка. Главной стратегической задачей руководства в данной стратегии заключается в том, чтобы направлять и координировать работу персонала, не забывая, что эффективная работа возможна только при эффективной системе мотивации и стимулирования труда, а также нормах и ценностях, которые должны способствовать процессу реализации стратегии и не тормозить его развитие.

Для реализации кадровой стратегии в управлении персоналом на предприятии имеются следующие возможности (потенциал), использование которых положительно отразится на управлении персоналом: выгодное местонахождение предприятия, возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; благоприятный имидж организации; приятные в общении, доброжелательные сотрудники.

Для этого предприятию необходимо в первую очередь провести преобразования в системе управления персоналом, так как без грамотного управления кадрами невозможно реализовать ни одной альтернативной стратегии. Поэтому рекомендуется в кадровой стратегии предприятия в штатное расписание, ввести должность менеджера по персоналу.

Менеджер по управлению персоналом должен отвечать следующим требованиям: пройти по конкурсу на должность менеджера по персоналу; иметь высшее образование; опыт работы в этой области не менее одного года; обладать следующими психологическими характеристиками: общительность, умение быстро принимать решения, способность анализировать ситуацию, не конфликтность, лидерские качества.

В круг обязанностей менеджера по персоналу должны входить функции, представленные в приложении 1. Он должен имеет высшее образование и стаж работы в должности инспектора по кадрам три года; должен знать: законодательные и нормативные акты по управлению персоналом. Трудовое законодательство, уметь формировать структуру и штаты предприятия по его профилю и специализации, текущую и перспективную потребность в кадрах. Знать источники набора кадров, методы анализа кадров, положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний. Порядок ведения, хранения документации по кадрам и составления отчетности, правила и нормы охраны труда.

Менеджер по персоналу анализирует состояние трудовой дисциплины, и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины;

Реализация данных мер позволит уделить больше внимания проблемам повышения квалификации персонала, внедрению системы материального и морального вознаграждения работников с помощью: четкого планирования деловой карьеры сотрудников; доступности информации о возможности продвижения по службе для каждого работника.

Таким образом, мы получим возможность использовать сильные стороны и существующие возможности ООО «Алтон» для практической реализации кадровой стратегии в управлении персоналом и достижения стратегических целей.

Предлагаемая кадровая стратегия включает изменение существующей структуры ООО «Алтон» путем введения в штатное расписание должности – менеджера по персоналу (рис. 7).

По предлагаемой структуре управления менеджер по персоналу будет непосредственно заниматься кадровой работой. Система отбора и найма на работу рабочих и специалистов, которые необходимы для работы, должна носить узконаправленный характер. Последовательность системы действий подготовки резерва управленческих кадров, отбора и найма персонала представлена в Приложении 2.

Собрание трудового коллектива

I уровень

Генеральный директор

II уровень

III уровень

Гл. бухгалтер

Начальник отдела маркетинга и планово – экономической работы

Начальник цеха

Начальник отдела договоров и поставок

Начальник отдела транспорта и перевозок

Менеджер по персоналу

кассир

Ведущий экономист

1 чел

ППР

19 чел

Водитель, грузчик, уборщица

Юрист

1 чел

Рисунок 7. Измененная структура управления ООО «Алтон»

Для реализации предложенных рекомендаций потребуются следующие средства (см. таблицу 5).

Таблица 5

Смета затрат по привлечению на постоянную работу менеджера по персоналу в ООО «Алтон»

Статья расходов	Сумма расходов по приему на постоянную работу менеджера по персоналу, руб.
Стол компьютерный	4500
Стул	1200
Компьютер (с основными комплектующими)	31200
Канцелярские товары	5000
Программное обеспечение	9500
Заработная плата в год	240 000
Работа с кадровыми агентами, привлечение СМИ	4600
Итого	296 000

Как видно из данных таблицы 5, финансовое обеспечение при реализации данных рекомендаций а не требует большого единовременного вложения капитала, он составит в сумме всего 296 тыс. руб. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть за счет выручки от продажи 30 стеклопакетов.

При реализации предлагаемых рекомендаций будут перераспределены функции и обязанности у следующих работников (табл. 6).

Таблица 6

Перераспределению функций и обязанностей при реализации предлагаемых рекомендаций

Должность	Функции, обязанности
Генеральный директор	Разработка концепции предлагаемых рекомендаций и мероприятий по изменению штатного расписания, контроль за реализацией предлагаемых рекомендаций. Сотрудничество с кадровой службой, прием и утверждение новых работников
Главный бухгалтер	Поиск денежных средств для реализации предлагаемых рекомендаций
Начальник отдела транспорта и перевозок	Организация рабочего места менеджера, покупка и установка необходимого оборудования. Реализация решений вышестоящего руководства.
Менеджер по персоналу	Разработка должностной инструкции, изменение штатного расписания и составление личных дел работников. Выполнение возложенных функций согласно должностной инструкции

Как видно из таблицы 6 основными исполнителями разработанного проекта будут представители высшего и среднего звена руководства, и бухгалтер, которые будут обеспечивать правовую и материальную поддержку изменений. Остальной персонал предприятия будет осуществлять реализацию разработанных решений руководства ООО «Алтон» и обеспечивать их своевременное выполнение и принятие.

Исполнителями данных рекомендаций предлагается назначить: генерального директора, главного бухгалтера, начальника отдела транспорта и перевозок и юриста.

Срок исполнения данных рекомендаций рассчитан на две недели (14 дней) (Приложение 3). Как видно из плана–графика реализации рекомендаций (Приложение 3) для его исполнения необходимо: разработать со СМИ и городской службой занятости объявления о вакантной должности. Рассмотреть резюме, изучить анкетные данные кандидатов, для выявления наиболее подходящих кандидатур на эту должность. Провести собеседование с кандидатами и определить окончательный выбор кандидата; обсудить с ним и подписать контракт на работу; ознакомить менеджера по персоналу с рабочим местом, должностной инструкцией, обязанностями, провести инструктаж по технике безопасности и сохранности коммерческой тайны.

Таким образом, выполнение предлагаемых мероприятий, в установленные сроки, позволит предприятию осуществить разработанную стратегию управления персоналом, что должно положительно отразиться на дальнейшей деятельности предприятия.

3.2. Оценка социально–экономической эффективности рекомендаций

Экономическая эффективность предлагаемых рекомендаций будет оцениваться по:

динамике объема реализации продукции, динамике изменений численности персонала, общей производительностью труда и производительностью труда ППР;
размера получаемой персоналом заработной платы, прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на подбор персонала;
относительная экономия фонда заработной платы за счет сокращения кадров и рост затрат за счет введения должности менеджера по персоналу;
относительной экономии затрат за счет рота производительности труда и за счет роста заработной платы;
относительные потери при неудовлетворительной адаптации за счет выработки и соотношение их с относительной экономией ФЗП при отсутствии работника в штате, когда он уволился, не пройдя период адаптации и другие.

Расчет данных экономических показателей представлен в таблице 7.

Таблица 7

Показатели расчета экономической эффективности мероприятий

Показатели	Методика расчета	2016	2017	Отклонение, %
1	2	3	4	5
Объем выручки от реализации продукции, тыс. руб. Q	Q3 /Q2 * 100	22698	31550	139,00
Среднегодовая численность персонала, чел	Ч3 / Ч2 * 100	28	29	103,57
в т.ч. ППР, чел	Ч3 / Ч2 * 100	17	18	105,88
Степень укомплектованности работниками на предприятии, %	Ч/ Чр.м	87,5	87,9	100,45
Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.	Ф3 /Ф2 * 100	4915,68	5655	115,04
Среднемесячная зарплата 1 работника, руб.	З2 = Ф2 / Ч2 З3 = Ф3 / Ч3 З3 /З2 * 100	14630	16250	111,07
Относительная экономия за счет численности персонала, тыс. руб.	Э кп = (Ч3 – Ч2) * Зсрм * 12	Э кп = (29 – 28) * 16250,2 * 12	195,00	х
Относительная экономия за счет роста отдачи заработной платы, тыс. руб.	Экз = Ф3 - Ф2 * Δ Q	Экз = (5655 – 4915,68) * 39	28833,48	х
Производительность труда, всего персонала, тыс. руб.	Пт= Q/ Чобщ.	810,6	1087,93	134,21
Производительность труда ППР, тыс. руб.	Пт= Q/ Чппр	1335,17	1752,77	131,28
Затраты на поиск, прием и адаптацию одного работников в год, руб.	ФЗП юриста + полставки кадров +канцелярские расходы : численность принятых работников 18450 : 29 = 636,21 руб.
Уволено работников, не прошедших адаптацию всего, чел.	Чппр2/Чппр1	4	4	100,0
В т.ч. уволено ППР в течение адаптационного периода, чел.	Чппр2/Чппр1	4	4	100,0

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5
Относительные потери по адаптации уволенных работников за счет выработки, всего руб.	ОП по выраб. = ПТ2 Ч2/ ПТ1 Ч1	810,6 * 4 =3242,4	1087,93 * 4 =4351,72	134,21
Относительная экономия ФЗП в месяц по уволенным работникам, всего, тыс. руб.	Эот = ФЗП в мес.* Чувол	14630 * 4 = 58520	16250 * 4 = 65000	111,07
Соотношение роста заработной платы работника и производительности труда	Трзп/ Трпр. Норматив 0,7-0,85	111,07/ 134,21 = 0,82	Х	х
Увеличение затраты по введению в штат должности менеджера по персоналу, тыс. руб. (зарплата + организация рабочих мест), тыс. руб.	Таблица 5	240 + 56 = 296	Х	х

Анализ данных таблицы 7 показывает, что экономическая эффективность за счет роста численности персонала и мобилизации внутренних резервов, выразилась главным образом, в росте производительности труда на 34,21 % и приросте объема выручки от реализации продукции на 39 %.

Прирост выпуска продукции за счет роста численности персонала, роста производительности труда и отдачи персонала в связи с ростом заработной платы составила за счет роста персонала на 195 тыс. руб., за счет роста заработной платы 28,83 тыс. руб.

Относительные потери (рост затрат) по поиску, найму и адаптации персонала ежегодно составляют 2 544,84 руб. в месяц, а относительные потери уволенных работников, за счет чего сократился выпуск продукции составил в 2017 г. – 4 351,72 руб., что на 34,21 % больше чем в 2016 г.

Учитывая, что в этот период уволенные не получали заработную плату, а администрации проводила поиск и набор новых работников, относительная экономия ФЗП в месяц по всем уволенным в 2017 г. составила 65 тыс. руб. или на 11,07 % больше чем в 2016 г.

Далее экспертным путем проанализируем расчет показателей эффективности управления коммерческой деятельностью ООО «Алтон» и оценим существующую систему управления и предлагаемую в рекомендациях.

Как видно из таблицы 8 общий балл эффективности управления после проведения изменений составит 20,4, что на 2,8 балла выше, чем в отчетном году. Однако этот показатель на 4,6 балла ниже нормативного.

Таблица 8

Оценка социально–экономической эффективности управления коммерческой деятельностью ООО «Алтон»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах		Обоснования экспертных оценок
Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Существующая система управления	Система управления, при реализации рекомендаций	Обоснования экспертных оценок
А	1	2	3	4
Достижение целей	1. Степень достижения цели	0,9	0,9
	2.Расширение доли рынка	0,8	0,9	Проведенный анализ выявил стратегию, которая поможет повысить результаты деятельности предприятия, это открытие филиала.
	3.Сохранение организации как целостности	0,6	0,8	Целостность организации сохраниться за счет увеличения гибкости организационной структуры.
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации	0,6	0,7	Соотношение стало лучше, из-за более квалифицированный работников нижних уровней управления и возможностью делегировать полномочия.
	2.Рост гибкости организационной формы	0,6	0,8	Рост гибкости произошел за счет изменения структуры в управленческом аппарате предприятия.
	3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии	0,7	0,9	Повышение данных параметров за счет внедрения АСУП БООС – Кадровик. Это автоматизированная система управления персоналом, которая позволяет упростить и увеличить скорость обработки, хранения, изменения, передачу информации предприятия.
	4.Эффективность текущей обработанной информации, включая её комплектность	0,8	0,9
	5.Скорость и точность выделения информации по специальным запросам	0,7	0,8
	6.Надежность и безопасность информации	0,8	0,9
	7. Своевременность информации	0,8	0,8

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5
	8. Наличие необходимой информации	0,7	0,8
	9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,8	0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек обращения в общих издержках	0,7	0,8	Увеличение показателя стало возможным за счет стратегии расширения доли рынка.
Изменение в качестве рабочей силы	2.Затраты на подготовку управления	0,6	0,7	Увеличение показателей станет возможным благодаря нововведения таким как: формированию кадрового резерва, внедрения АСУП БООС–Кадровик, введению новой должности менеджера по персоналу, который возьмет на себя часть полномочий, обременявшие, управленческий персонал, в частности юриста компании, тем самым повысив их работоспособность.
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,3	0,5
	4.Эффективность управленческих решений	0,8	0,9
	5.Срочность управленческих решений	0,7	0,8
	6.Надежность решений	0,7	0,9
	7. Быстрота подготовки управленческих решений	0,7	0,8
	8.Гибкость и последовательность принятия решений	0,7	0,8
Внешние и внутренние социально экономические условия	1. Гибкость системы продвижения по службе	0,7	0,7	Благодаря созданию кадрового резерва, гибкость данной системы увеличилась.
	2.Полномочия работников и их ответственность	0,8	0,9	Рост данных показателей возможен благодаря менеджеру по персоналу и АСУП БООС–Кадровик.
	3. Степень удовлетворения, выполняемой работой	0,6	0,8
	4. Повышение квалификации	0,7	0,9
	1.Наличие обоснованных целей	0,8	0,9	В связи с улучшением управленческой системы и производственной структуры организации компания может быстрее добиться поставленных целей.
Норма 25 балов	ИТОГО	17,6	20,4

Как видно из таблицы 8, рекомендуемые изменения в системе система управления на 15,9 % эффективнее действующей. Они достигаются за счет: расширения доли рынка и достижения стратегических целей; гибкости организационной структуры; скорости и точности выявления информации по существующим запросам; гибкости, быстроты подготовки и последовательности в принятии решений, а, следовательно, и эффективности управленческих решений; эффективности текущей обработки информации; изменениях в качестве рабочей силы, создании лучших внешних и внутренних социально–экономических условий работающим.

По результатам третьей главы работы можно сделать следующие выводы.

Предприятие сможет реально повысить результаты своей деятельности, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами за счет открытия филиала по реализации продукции в Железнодорожном районе г. Красноярска.

Для повышения эффективности деятельности управления персоналом предложены рекомендации по изменению структуры управления включению в штатное расписание менеджера по персоналу, внедрение АСУ БОСС–Кадровик, заключение договора на её обслуживание. Это позволит осуществлять планирование, учет персонала, автоматизировать систему начисления заработной платы, проводить аттестацию персонала по новому Положению; внедрить систему подготовки резерв кадров на выдвижение и на этой основе повысить имиджа работников и их мотивации.

Приведенные расчеты показателей экономической эффективности, предлагаемых рекомендаций свидетельствуют о том, благодаря их реализации, использование трудовых ресурсов, основных и оборотных средств на предприятии будет интенсивное и система управления персонала на 15,9 % будет эффективнее действующей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей рынка в стеклопакетах, дверных блоков и другой строительной продукцию.

Предприятие реализует стратегию устойчивого роста и дальнейшее развитие рынка, которая относится к стратегиям концентрированного роста. Эта стратегия как показали исследования, применима, поскольку предприятие имеет компетентный персонал, имеет хорошую репутацию у покупателей, ежегодно обеспечивает рост выпуска и реализации продукции.

Анализ человеческих ресурсов предприятия выявил:

на конец 2018 г. на предприятии работает 29 чел.; текучесть кадров высока и составляет 13,8 %. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает ППР – 62,07 %;
основная численность работников предприятия находится в возрасте от 25 до 45 лет (86,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации;
большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование; образование каждого сотрудника предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: пер с англ. / Р.Л. Акофф. – М.:, Сирин, 2018.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2016.
Глазов М. М., Фирова И. П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2018.
Григорьев Ю. Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л. Ю.Григорьев, М. В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2018. - № 2. – С. 12-19.
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2018.

Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018.
Кочурина P. A., Магомедкеримова Д. М. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2014. № 85. С. 36-43.
Лазуткин А. П. Управление персоналом: Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» - Красноярск: СибГТУ, 2015.
Лапшина З. В., Прахт К. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации // NovaInfo.Ru. 2015. Т. 1. № 32. С 86-90.
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114-118.
Петрова А. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // В сборнике: Hoвые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор O. A. Новоселов. 2015. С. 29-32.
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110-116.
Управление персоналом / Л. В. Вагина, А. И. Горбачев, Т. С. Иларионова. - М., 2018.
Шабурова A. B., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. 2016. № 2. С. 47-50.
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. – М.: Альфа-Пресс, 2018.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Согласовано: Утверждаю:

Юрисконсульт: Директор

ООО «Алтон» ООО «Алтон»

Власов А.В. Катков В.П.

Должностная инструкция

менеджера по персоналу

1. Общие положения

Менеджер по персоналу относится к категории специалистов.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы.

Менеджер по персоналу назначается и освобождается от должности директором предприятия по представлению начальника отдела кадров.

Менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;
трудовое законодательство;
структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;
источники обеспечения предприятия кадрами;
методы анализа профессионально квалификационной структуры кадров;
положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний;
порядок избрания (назначения) на должность;
порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;
порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;
порядок составления отчетности по кадрам;
основы психологии и социологии труда;
основы экономики, организации труда и управления;
трудовое законодательство;
средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
правила и нормы охраны труда;

2. Должностные обязанности менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу:

выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;
принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров;
проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение;
участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля;
информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях;
принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду;
осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности;
участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;
принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений;
анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины;
контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия;
составляет установленную отчетность;

3. Права менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу имеет право:

получать от руководителей и специалистов структурных подразделений предприятия информацию, необходимую для осуществления своей деятельности;
представлять на рассмотрение директора предприятия или инспектора отдела кадров предложения по кадровым вопросам;
требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

4. Ответственность менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу несет ответственность:

за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством;
за правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, - в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством;
за причинение материального ущерба - в соответствии с действующим законодательством;

С должностной инструкцией ознакомлен: Ф.И. О. (подпись)

Приложение 2

Предлагаемая схема отбора подготовки резерва управленческих кадров, отбора и найма персонала на ООО «Алтон»

Планирование персонала

Штатное расписание и фонды оплаты труда

Анализ работы

Должностная инструкция

Поиск внутренних кандидатов

Организация работы

Требования, предъявляемые к персоналу

Требования набора

Поиск внешних кандидатов

Сбор информации о кандидатах

«Продажа работы»

Выбор кандидата

Обсуждение кандидата

Подписание контракта

Инструктаж и начало работы

Приложение 3

План (график) реализации рекомендаций по подбору менеджера

по персоналу ООО «Алтон»

Этапы мероприятий	Временный диапазон (дни)
Этапы мероприятий	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Работа по поиску кандидата в СМИ, службе занятости
Разработка должностной инструкции
Рассмотрение резюме, работа с анкетами
Собеседование с кандидатами на должность менеджера по персоналу
Обсуждение контракта на работу
Подписание контракта
Ознакомление с рабочим местом и выполнение работы

Лазуткин А. П. Управление персоналом: Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» - Красноярск: СибГТУ, 2015. – С. 5. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110. ↑
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114. ↑
Управление персоналом / Л. В. Вагина, А. И. Горбачев, Т. С. Иларионова. - М., 2018. - С. 21. ↑
Управление персоналом / Л. В. Вагина, А. И. Горбачев, Т. С. Иларионова. - М., 2018. - С. 24. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110. ↑
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – С. 5. ↑
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – С. 6. ↑
Лазуткин А. П. Управление персоналом: Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» - Красноярск: СибГТУ, 2015. – С. 21. ↑
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114. ↑
Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: пер с англ. / Р.Л. Акофф. – М., 2018. – С. 27. ↑
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114. ↑
Лазуткин А. П. Управление персоналом: Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» - Красноярск: СибГТУ, 2015. – С. 32. ↑
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114. ↑
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика]: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» / С. К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2018. – С. 71. ↑
Лазуткин А. П. Управление персоналом: Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» - Красноярск: СибГТУ, 2015. – С. 32. ↑
Пилипчук Н. В., Тебекин А. Б. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // В сборнике: Наука и практика: интеграция знаний материалы международной научно-практической конференции. НОУ ВО «Московский экономический институт». 2015. С. 110. ↑
Петрова А. С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // В сборнике: Hoвые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор O. A. Новоселов. 2015. С. 29. ↑
Мильгуй Т. П., Банникова А. Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 2 (44). С. 114. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑