Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе управления кадрового обеспечения.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что сегодня нужен качественно другой подход к кадровому обеспечению персонала, к организационному обучению. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью - это один непрерывный процесс. Обучение не вмещается в привычные рамки учебных программ, семинаров и тренингов. Единственное, что в организации может способствовать обучению людей - это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека своего рода организационной нормой, эффективность использования трудовых ресурсов прямо влияют на качество выпускаемой продукции, ее величину и конкурентоспособность.

В курсовой работе автором использовались разработки следующих отечественных авторов: Егоршина А.П., Кибанова А. Я., Шекшни С. В., и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т.Питерса и др.

Цель курсовой работы: Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• дать характеристику деятельности компании;
• охарактеризовать сложившуюся на предприятии систему управления персонала;
• исследовать теоретические и методологические основы управления изменениями в кадровом обеспечении персонала компании;
• разработать проект по повышению эффективности системы управления персоналом;
• определить основные этапы реализации предполагаемых изменений в кадровом обеспечении;
• оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом данного исследования является ООО «Дистрибьюторская компания», а предметом исследования – менеджмент человеческих ресурсов на предприятии.

В процессе выполнения курсовой работы мною были использованы следующие методы: анализ документов, системный подход, принцип единства анализа и синтеза и др.

Теоретической основой исследования послужат работы Егоршина А.П., Кибанова А. Я., Шекшни С. В. и, освещающие вопросы управления персоналом, кадрового обеспечения, подбора, расстановки обучения и переподготовки работников компании.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность и основные элементы менеджмента человеческих ресурсов

Персонал составляет основу любой организации. Персонал компании - это состав постоянно работающих на данном предприятии сотрудников. Персонал - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении [7, с. 87].

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Целями управления персоналом компании являются: повышение конкурентоспособности компании в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [18, с. 84].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности компании в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов компании и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу (Приложение 1).

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение [13, с 84].

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

1.2 Характеристика мероприятий по развитию менеджмента человеческих ресурсов

Развитие персонала яв­ляется важнейшим условием успешного развития любой организации. Возрастающее значение профессионального обучения для орга­низации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функ­ций, занятию новых должностей, решению новых задач. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способ­ствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и за её пределами.

Ключевым моментом в управлении профессиональным разви­тием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профес­сиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персо­нал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действитель­ности [3, с. 80].

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна по­нимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являют­ся: динамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав­щики, государство); развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности [2, с. 88].

Традиционными методами определения и регистрации потребно­стей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) со­трудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио­нального развития.

Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и внося в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио­нального развития, средства их достижения и бюджет [20, с.69].

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредствен­ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудни­кам организации.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по прода­жам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата ком­пании [14, с.36].

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последнее, од­нако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обуче­ние и развитие служат одной цепи – подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

В современных организациях профессиональное обучение пред­ставляет собой комплексный непрерывный процесс. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе существующей необходимости развития персонала организации, а также сотрудниками организации на основе возникающих потребностей при выполнении своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой про­дукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением произ­водственных обязанностей, определяются на основе заявок руководи­телей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профес­сиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней по­требности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников [12, с.98].

1.3 Методы профессионального обучения и оценка эффективности обучения

Характерная для сегодняшней ситуации модернизация производства требует подготовки легко приспосабливающихся работников, готовых изменить свою профессию и степень ответственности, а значит, и способных обучиться новой профессии.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки рабочего к выполнению новых производственных функций, решению новых задач. Компании создают специальные методы и системы управлением профессиональным развитием – управления профессиональным обучением, развитием карьеры.

Важнейшим средством профессионального развития рабочих кадров является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний рабочим компании [2, с. 96].

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество, лекция, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самообучение.

Инструктаж – разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором рабочий временно перемещается на другое место работы с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется компаниями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями.

Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразным производительным трудом. Но ротация обладает одним серьёзным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной производственной операции на другую [3, с.98].

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времён, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучают профессию. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Таким образом, персонал составляет основу любой организации. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с условиями внешней среды. Персонал нуждается в управлении. Целями управления персоналом компании являются повышение конкурентоспособности компании повышение эффективности производства, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Важнейшим средством профессионального развития рабочих кадров является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний рабочим компании.

2. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ООО «ТОРГОВАЯ ДИСТРИБЬЮТОРСКАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Основные сведения о предприятии

ООО «Торговая дистрибьюторская компания» прочно занимает лидирующую позицию на рынке бакалейных товаров города и области с 1995 года. За это время ООО «ТДК» стала крупной торговой компанией, и зарекомендовали себя как стабильная фирма с широким ассортиментом макаронных изделий, консервной, масложировой продукции.

Основными видами деятельности Торговой дистрибьюторской компании являются логистика, дистрибьюторская торговля. Эти ключевые компетенции позволяют осуществлять плодотворную работу и добиваться высоких показателей продаж и обеспечивать производителей, поставщиков и сбытовые структуры высококачественной продукцией.

Основополагающая миссия нашей компании заключается в процветании клиентов и в построении взаимовыгодного сотрудничества.

Для успешного развития дистрибьюции компания имеет выделенных торговых представителей для VIP-клиентов и сетей, категория HoReCa, оптового и розничного сегментов, которые работают с использованием КПК (мобильная торговля).

Ассортимент, поставляемый компанией в крупные торговые сети составляет более 60% SKU от общего прайса.

Регулярно проводятся совместные маркетинговые мероприятия.

Логистика центрального склада позволяет осуществлять доставку товара собственным автотранспортом в количестве 10 единиц: МАЗ 12 тонн, ГАЗ 4,5 тонны-2 ед., Фотон 3,5 тонн, Газели 1,5 тонны-6 ед. по магазинам, мелкооптовым складам г. Тулы и Тульской области. Выполнение заказа не менее 95% в течении 24 часов с момента его поступления от клиента, набор товара по штучно.

Компания имеет четыре оборудованных оптовых склада, общая площадь которых составляет 3000 кв. метров: РЦ-1800 кв.м; 550 кв.м, 350 кв. м и 300 кв.м. Создано отдельное подразделение в г. Новомосковск, которое осуществляет доставку во все сектора рынка.

Все склады оборудованы подъездными путями, в том числе ж/д ветка и эстакадами для проведения погрузочно-разгрузочных работ.

На базе компании создан цех, который производит фасовку круп и макарон вышеперечисленных производителей.

Логистика включает в себя широкий спектр услуг, высокий уровень сервиса, оперативность и гибкость при решении логистических задач и потребностей клиента.

Компания действует на основании Устава в соответствие с законодательством РФ. ООО «Торговая дистрибьюторская компания» по капиталу и контролю принадлежит к национальной фирме.

ООО «ДК» сотрудничает с различными фирмами, как российского производства, так и других стран мира. Среди поставщиков сети магазинов можно выделить китайских, французских, итальянских и российских поставщиков. Вся продукция сертифицирована. ООО «ТДК» работает только с проверенными временем фирмами.

ООО «ТДК» по характеру собственности является частной, по виду хозяйственной деятельности - торговой.

За период своего существования ООО «ТДК» претерпело различные изменения как в плане продаваемой продукции, в плане клиентской базы, так и в численности работников и уровня их заработной платы.

В ООО «ТДК» работают 38 человек и выделено 2 структурных подразделения: бухгалтерия и отдел продаж. Организационная структура управления ООО «ТДК» представлена на рис 2.1.

Директор

Бухгалтерия

Главный

бухгалтер

Бухгалтер по заработной плате

Бухгалтер оператор

Отдел продаж

Менеджер по продажам

Помощник менеджера

Продавцы

Старший продавец

Продавец- консультант

Товаровед

Водитель

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Торговая дистрибьюторская компания»

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что ООО «ТДК» успешно развивается на дистрибьюторском рынке, происходит увеличение доли рынка. При этом ООО «ТДК» использует различные мероприятия для увеличения продаж и мотивации работы сотрудников.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Торговая дистрибьюторская компания»

Технико-экономические показатели - система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий и комплексное использование ресурсов. Технико-экономические показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов. Расчет основных технико-экономических показателей покажет нам, как в целом работает компания.

ООО «Торговая дистрибьюторская компания» имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов для удовлетворения потребностей в продукции и услугах и извлечения прибыли.

На предприятии ведется вся финансово – хозяйственная документация. Ведение бухгалтерского учёта, учётной политики осуществляется бухгалтерией, состоящей из работников и возглавляемой главным бухгалтером. Место бухгалтерии в управлении ООО «ТДК» определяется её функциями. Бухгалтерия осуществляет своевременный и достоверный бухгалтерский учёт, контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Расчет основных технико-экономических показателей представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «ТДК»

Показатели	2016г.	2017 г.	2018 г.	Изменения	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1. Основные фонды, млн. руб.	69	71	124	55	79,7
2. Оборотные средства, млн. руб.	489	558	1148	649	134,7
3. Численность работников, чел.	48	53	55	7	14,5
4. Товарооборот, млн. руб.	907	2716	3785	2878	317,3
5. Издержки, млн. руб.	508	1250	1713	1205	237,2
6. Прибыль, млн. руб.	399	1466	2072	1673	419,2
7. Затраты на 1 руб. реализованных товаров, руб./руб.	0,5	0,46	0,5	-	100
8. Рентабельность, %	43,99	53,98	54,74	10,75	-

По данным таблицы 2.1 основные показатели увеличились за 2018год. Так товарооборот ООО «ТДК» вырос по сравнению с 2016 г на 2878 млн. руб. Затраты на рубль реализованных товаров не изменились. Произошло это из-за увеличения рыночной стоимости товаров, реализуемых ООО «ТДК» при условии, что закупка оставалась относительно недорогая.

Таким образом, в настоящее время компания развивается, постепенно расширяет свою деятельность, увеличивает объемы реализации, повышает свою конкурентоспособность.

В связи с этим происходит рост большинства технико-экономических показателей его работы (увеличение численности работников в 2018г на 7 человек по отношению к 2016г) из данных о рабочей силе можно сделать вывод о том, что компания работает довольно стабильно и нет текучести кадров, увеличение объемов производства), улучшается и стабилизируется финансовое положение (растет прибыль). Увеличение выручки повлекло за собой увеличение прибыли в 2018г на 419,2% по отношению к 2016г. Рентабельность увеличилась на 10,75% в отчетном периоде по отношению к 2016г.

Рассмотрим объем и структуру денежной выручки ООО «ТДК» в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Объем и структура товарооборота, млн. руб.

Вид услуг	2016г.	2017 г.	2018 г.	В среднем 2016-2018 гг.
Торгово-логистическая деятельность	907	2716	3785	2469
-логистика	345	1032	1438	938
- дистрибьюция	562	1684	2347	1531

Анализируя данные приведенные в таблице 4, отметим, что единственным видом деятельности компании в настоящее время является торгово-логистическая деятельность, при этом, 38% товарооборота приносит логистика, 62% - дистрибьюция.

Объем денежной выручки за период с 2016-2018 года вырос и в среднем за 3 года составил 2469,3 млн. руб.

Одним из главных факторов успеха ООО «Торговая дистрибьюторская компания» является партнерство с сильными торговыми марками.

Вся продукция, реализуемая через дистрибьюторскую сеть, соответствует самым высоким запросам международных стандартов качества.

Компания уделяет огромное значение тому, чтобы каждое из наименований каталога нашей продукции имело в наличии сертификат соответствия системы менеджмента безопасности пищевых продуктов ISO. Наличие на продуктах питании маркировки знака экологической безопасности, включительно, как и другие требования к реализуемой продукции, подтверждают главную идею философии ООО «ТДК» - стать лучшими среди конкурентов ради своих клиентов.

В компании имеется довольно сбалансированный портфель брендов. Это позволяет удовлетворять потребности отечественного рынка, и достойно представлять продуктовые ТМ в регионе.

Поскольку тема данного курсового проекта напрямую связана с персоналом компании, то необходимо рассмотреть некоторые кадровые показатели. Данные о категориях персонала и его численности представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Численность персонала ООО «ТДК» по категориям

Показатель	2016г.	2017 г.	2018 г.	2018 г., в % к 2016 г.
Руководители, специалисты, чел.	11	17	18	63,6
Вспомогательный персонал, чел.	1	2	2	100
Работники основного производства, чел.	36	34	35	-2,8
Общая численность, чел.	48	53	55	14,6

Из данных приведенных в таблице 2.3 видно заметное увеличение численности административно-управленческого персонала и специалистов – на 63,6%, и уменьшение рабочих основного производства на -2,8%. Это свидетельствует о том, что на предприятии созданы неплохие условия труда.

Одним из показателей, с которыми могут быть связаны основные недовольства персонала – это оплата труда. Оценим уровень оплаты труда на предприятии по категориям работников. Среднемесячный размер заработной платы по категориям приведен в таблице 2.4

Таблица 2.4

Уровень оплаты труда работников в среднем за месяц в 2016−2018 гг.

Категории работников	2016г.	2017 г.	2018 г.	2018г, в % к 2016г.
Административно-управленческий персонал, руб. Специалисты, руб. Инженерно-технические работники, руб. Основные рабочие, руб. Вспомогательные рабочие, руб.	13690 7820 6140 4338 8000	13760 7930 6320 6970 9000	14370 8210 8325 8138 9800	5,0 4,9 35,5 87,5 22,5

По данным, приведенным в таблице 6 можно сделать вывод о том, что уровень оплаты труда на предприятии различается в зависимости от должности работника. Увеличение размера оплаты труда главным образом связано с фактором инфляции и увеличением МРОТ. Наибольший рост заработной платы наблюдается у работников основного производства и ИТР, что объясняется увеличением объемов производства.

Возрастная структура и старение персонала непосредственно сказываются на общей эффективности и деятельности организации. В частности влияют на потребности в области набора и подготовки кадров, управление знаниями, планирование кадровой преемственности.

ООО «ТДК» должно быть ориентировано на достижение первичной цели поддержание и развитие оптимального интеллектуального и профессионального потенциала.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Рассмотрим структуру персонала по половому и возрастному признакам в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Характеристика персонала по половому и возрастному признакам

Показатель	2016г.	2017 г.	2018 г.	2018 г., в % к 2016 г.
Структура по полу, чел
- женщин;	10	10	10	-
- мужчин;	38	43	45	18,4
Структура по возрасту, чел.
- 18-25 лет;	5	3	1	-80
- 25-35 лет;	5	5	2	-60
- 35-45 лет;	6	9	12	100
- 45 лет и старше	32	36	40	25

С 2016 по 2018 года на предприятии не значительно изменялось соотношение полов. Наблюдается заметное преобладание числа мужчин, которое связанно в большей степени со спецификой работы компании.

Преобладающая возрастная категория работников в ООО «ТДК» – это люди в возрасте от 45 лет и старше. Существует тенденция уменьшения числа молодых специалистов на предприятии. Это происходит по причине желания получать более высокую заработную плату, карьерный роста, улучшить условий труда, проявляется процесс старения кадров. Для категории 18-25 лет характерен временный интерес к работе на период поиска нового места работы. Это происходит из-за низкооплачиваемого труда и отсутствия, какого либо продвижения в плане карьерного роста.

Основной целью службы отдела кадров ООО «ТДК» является: организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования профессиональных навыков работников.

Разрабатывая мероприятия по управлению изменениями в менеджменте человеческих ресурсов на предприятии необходимо оценить потребности в квалифицированном персонале, анализ следует проводить по основным группам персонала, причем одной из классификаций деления работников является такой показатель как непрерывный стаж работы в ООО «ТДК». Классификация персонала по стажу работы на предприятии представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Характеристика персонала по стажу работы в ООО «ТДК»

Стаж работы, лет	2017 г.		2018 г.
	количество	В % к итогу	количество	В % к итогу
1.До 3 лет	12	22,6	12	21,8
2.От 3 до 5 лет	4	7,5	3	5,5
3.От 5 до 10 лет	32	60,3	35	63,6
4.Более 10 лет	5	9,4	5	9,0
Итого:	53	100%	55	100%

По данным представленным в таблице 8 можно сделать вывод о том, что преимущественно люди, работающие на предприятии, имеют стаж от 5 до 10 лет. Это можно объяснить тем, что компания молодое в строительной отрасли. На втором месте – категория – от 3 до 5 лет, именно за этот период времени люди полностью осознают, подходит ли им эта работа, и если нет, то меняют место работы.

Приведем классификацию персонала по уровню образования на предприятии ООО «ТДК». Данные, полученные после анализа документации компании по данной классификации, приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Характеристика персонала по уровню образования

Уровень образования	2016г.		2017 г.		2018 г.
	Количество, чел.	В % к итогу	Количество, чел.	В % к итогу	Количество, чел.	В % к итогу
1.Высшее	10	20,8	14	26,4	15	27,3
2.Среднее специальное	31	64,5	29	54,7	29	52,7
3.Среднее	7	14,6	10	18,9	11	20,0
Итого:	48	100%	53	100%	55	100%

Таким образом, проанализировав технико-экономические показатели деятельности ООО «ТДК», можно сделать вывод о том, что компания работает достаточно финансово устойчиво, имеет постоянные долгосрочные связи с поставщиками и клиентами, работают по системе доверительного сотрудничества, компания является налогоплательщиком.

Больше половины сотрудников – мужчины. Самая многочисленная возрастная категория на предприятии – 45 лет и старше. У 9 % стаж непрерывной работы в ООО «ТДК» более 10 лет. На предприятии не наблюдается текучести кадров, что можно объяснить возрастной категорией преобладающей на предприятии, стабильной оплатой труда, личными мотивами.

2.3 Менеджмент человеческих ресурсов в ООО «ТДК»

Менеджмент человеческих ресурсов - это целенаправленное управленческое воздействие на персонал организации, ориентированное на эффективное использование его возможностей в деятельности организации.

Кадровый состав ООО «ТДК», на сегодняшний день, состоит из следующих категорий работников: руководители; специалисты; служащие. Всего штатный состав сотрудников составляет 55 человек.

В ООО «ТДК» наблюдается проблема низкого уровня профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента, недостаточным количеством специалистов с высшим и профильным образованием. Следствие такого низкого профессионального уровня – некомпетентность.

В настоящее время функции по управлению персоналом в ООО «ТДК» выполняет начальник отдела кадров, который подчиняется непосредственно директору организации.

Решение проблемы кадрового обеспечения системы управления персоналом включает в себя решение следующих задач: анализ структуры и штата ООО «ТДК»; определение требований к работникам, определение численности персонала.

Положение по отделу кадров.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор персонала.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Прежде чем производить набор работников, нужно определить их количественный состав.

В связи с этим организации самостоятельно определяют численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты.

Целью изменениями в кадровом обеспечении ООО «ТДК» является улучшение производственно-экономических показателей деятельности организации. В то же время изменение в кадрового обеспечении является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и как следствие увеличение прибыли.

1. Планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) должно осуществляться на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе ввода в производство тех или иных видов услуг.

Выявление потребности компании в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала).

Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода новых работ и услуг, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п.

Поэтому кадровые работники ООО «ТДК» должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам. Для того чтобы уход на пенсию не стал для компании проблемой вакантных рабочих мест на предприятии должны составляться и анализироваться (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала. Анализируя данные, приведенные в таблице 5 по возрастной структуре в ООО «ТДК» преобладают работники в возрасте от 45 лет и старше.

Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен. Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям: В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (от 18 до 25 лет).

Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

В структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) доля возрастных работников (45 лет и старше). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов в области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

В ООО «ТДК», как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать компания. Компании это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники торговли продавцы). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления.

Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду работ и услуг. Отметим, что в практике компании нормативы трудоемкости работ по основному производству, как правило, увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале).

2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала. Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу.

На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза – документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить. Затем в средства массовой информации дается информация о вакансиях.

Также используется такой канал распространения целевой информации, как центр занятости граждан.

В ООО «ТДК» отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности.

Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент ООО «ТДК» не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие – к уменьшению рентабельности продаж.

Для того чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую работу на предприятии.

3. Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.

Деятельность по профессиональному развитию персонала в ООО «ТДК» неразвита и все возможности по повышению собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

В ООО «ТДК» практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что компания не эффективно не использует данный источник подбора.

Следовательно, кадровый резерв необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. Это может означать, что в ООО «ТДК» слабо развита политика управления деловой карьерой работников.

Данные приведенные в таблице 2.8 показывают, что на предприятии нет снижения численности персонала. Число уволенного персонала в 2016 году составляет 1 человек, из них по собственному желанию уволился 1 человек. В 2017 году количество выбывших работников увеличилось и составило 3 человека, в том числе по собственному желанию 3 человек. В 2018 году увольнений не наблюдается.

Таблица 2.8

Динамика движения персонала ООО «ТДК» в 2016-2018гг

Наименование показателя	2016г.	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4
Количество выбывшего персонала, чел. (Куб)	1	3	-
Количество принятого персонала, чел. (Кпр)	3	3	8
Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения дисциплины, чел. (Кувс)	1	2	-
Количество работников проработавших весь год, чел. (Кстаб)	45	48	48
Среднесписочная численность всего, чел. (Ссч)	48	53	55

Компания может принять меры по улучшению организации труда для этого необходимо: устранить несоответствие квалификации содержанию труда на рабочем месте; учитывать способности и интересы работника; организовать профессиональное продвижение работников; разработать систему повышения квалификации.

При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Движение кадров ООО «ТДК» в 2016-2018гг

Коэффициенты движения	2016г.	2017 г.	2018 г.
Коэффициент оборота по приему персонала	0,062	0,051	0,145
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,020	0,056	1
Коэффициент текучести кадров	0,041	0,038	1
Коэффициент постоянства персонала	0,94	0,90	0,87

Как видно из таблицы 2.9 коэффициент оборота по выбытию персонала в 2018 году не изменился по отношению к предыдущему периоду, что говорит об отсутствии выбытия работников.

Коэффициент оборота по приему растет за три года. В 2018 году наблюдается отсутствие роста коэффициента текучести кадров, что говорит об отсутствии увольнении персонал.

Современный рынок предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала, в том числе и торгового.

Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику.

Один из путей совершенствования системы - переход к непрерывному обновлению знаний.

Таким образом, можно сделать следующие вводы: существующая система управления персоналом и профессиональное обучение на предприятии требует значительной доработки.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

3.1 Обоснование управленческого решения по профессиональному развитию персонала компании

В современном мире стремительно развивающихся бизнес-процессов, роста конкуренции перед каждой организацией стоит задача не только выжить, но и остаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех компании напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. А, если не повышать квалификацию последним и оставлять уровень знаний и умений своего персонала на начальном уровне, о каком развитии и конкурентоспособности может идти речь?

В ООО «ТДК» существует проблема повышения профессиональной подготовки работников, обеспечения организации квалифицированными кадрами. Причинами этого является, во-первых, планируемое руководством увеличение объема работ и ассортимента предлагаемых услуг, а, во-вторых, отсутствие каких-либо программ по образованию сотрудников и повышению их квалификации. Данные проблемы, как уже было сказано выше, могут привести к падению конкурентоспособности фирмы, что отрицательно скажется на финансовых результатах ее деятельности.

В связи с выявленными проблемами встает задача внедрения изменений в деятельность организации, в частности, в кадровую политику ООО «ТДК».

Предпосылками создания отдела профессионального развития в организации являются:

1. В настоящее время основную часть персонала организации (63%) составляют работники основного производства. Высшее образование в компании имеет только административно-управленческий персонал (директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный инженер), а так же часть специалистов (экономист, юристы, начальник планово-технического отдела и др.). Остальной персонал имеет средне специальное, а иногда и вовсе лишь среднее образование.

2. Отсутствуют какие-либо программы по образованию сотрудников и по повышению их квалификации. Цели и формы обучения персонала представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Цели и формы обучения персонала на ООО «ТДК»

Категория персонала	Цель обучения	Возможные формы
Руководители	Соответствие управления изменениям во внешней среде	Семинары, курсы, школа повышения квалификации
Основной производственный персонал	Повышение квалификации, изучение новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности	Курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, и т.п. школы по изучению передовых методов работы.
Вспомогательный производственный персонал	Повышение производственных умений и технических знаний, освоение рабочими приемов и методов труда	Производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению нового оборудования, технологии.

Для решения данной цели отделом необходимо выполнение следующих функциональных задач:

1. Определение необходимости в обучении тех или иных работников (по итогам аттестации);

2. Составление программ обучения и т.п.

Реализация проекта создания отдела позволит повысить эффективность работы компании за счет использования высококвалифицированных рабочих кадров.

3.2. Основные направления программы по профессиональному развитию персонала компании

Планируемый отдел будет возглавляться начальником отдела профессионального развития. Основные задачи и функции отдела будут выполнять менеджеры по персоналу. Все преподаватели будут внештатными сотрудниками ООО. Организационная структура отдела представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура отдела профессионального развития

Деятельность отдела контролируется начальником отдела, который отчитывается каждый месяц перед директором ООО «ТДК» о проведенной работе и ее результатах.

Оклады работников разработаны руководителем организации и начальником отдела кадров и указаны в штатном расписании отдела профессионального развития в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Штатное расписание отдела профессионального развития

Структурное подразделение		Должность	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего, руб.
					Премия
1		3	4	5		7	8	9
Отдел профессионального развития		Начальник отдела	1	11100	1200			12300
		Менеджер по персоналу	3	9666	1000			30000
		Итого:	4	22500	2200			42300

Преподаватели для обучения сотрудников будут привлекаться со стороны (торговый техникум, ТГТУ, коммерческая академия, г. Москва).

С преподавателями будут заключаться договора на оказание услуг на определенный период обучения. Оплата работы преподавателя – 400 руб. один академический час обучения.

Так же обучение работников, в частности повышение квалификации административно-управленческого персонала, будет проводится вне компании (семинары бухгалтеров, юристов, руководителей в Торгово-промышленной палате).

В целях повышения эффективности обучения для отдела профессионального развития необходимо выделить 2 кабинета. Первый – непосредственно под проведение обучения, второй – для преподавателей, менеджеров и начальника отдела. Затраты на оборудование класса и кабинета указаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Затраты на оборудование класса и кабинета, тыс. руб.

Оборудование	Цена, тыс. руб.	Количество, шт.	Затраты, тыс. руб.
1	2	3	4
Стол S-1200	1,38	5	6,89
Стулья Виси	1,04	13	13,51
Тумбы SC-3М	1,76	2	3,52
Стеллажи широкие	2,07	1	2,01
Доска для письма маркером	1,08	1	1,08
Компьютеры	9	2	18
Принтеры/копировальный аппарат	9	1	9
Итого:		49	54

Таким образом, затраты на полное укомплектование отдела составят 54000 руб., большую часть которых составят затраты на приобретение офисной техники.

Реализация проекта по созданию отдела состоит из нескольких этапов. Этапы реализации проекта представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Этапы реализации проекта

Этап	Описание
Подготовительный	1.Анализ существующей системы подготовки; 2.Обоснование целесообразности создания отдела образования; 3.Расчет материальных и временных затрат на создание отдела; 4.Формирование команды для разработки проекта; 5.Приобретение лицензии.
Организационный	1.Структура отдела; 2.Заработная плата работникам отдела; 3.Подготовка преподавателей; 4.Подготовка помещений для обучения; 5.Документооборот.
Подготовка преподавателей	Инструкции Аттестация
Подготовка программы обучения	Система обучения

Последним этапом выступает утверждение разработанного проекта.

После принятия проекта специалистами отдела составятся учебные планы по всем специальностям.

Приступая к реализации проекта, следует рассчитать его эффективность, выработать четкий план действий, назначить исполнителей и ответственных. Длительность каждого этапа в днях, сроки реализации и ответственные исполнители указаны в таблицах 3.5, 3.6.

Таблица 3.5

Длительность и сроки реализации этапов проекта, дни

Название этапа	Длительность	Начало	Окончание
Подготовительный
1.1.Обоснование целесообразности создания отдела образования	5 дней	06.06.2019	10.06.2019
1.2.Расчет материальных и временных затрат	7 дней	13.06.2019	21.06.2019
1.3.Формирование команды для разработки проекта	5 дней	22.06.2019	28.06.2019
1.4. Поиск преподавателей	45 дней	29.06.19	12.08.19
Организационный
2.1. Определение структуры отдела	3 дня	29.06.2019	01.07.2019
2.2.Установление зарплаты работникам отдела	3 дня	04.07.2019	06.07.2019
2.3. Определение графика работы	5 дней	07.07.2019	13.07.2019
2.4. Подготовка помещений	5 дней	19.07.2019	20.07.2019
2.5. Докуметооборот	2 дня	21.07.2019	22.07.2019
Подготовка преподавателей
3.1. Разработка инструкций	4 дня	25.07.2019	28.07.2019
3.2. Разработка системы аттестации	4 дня	29.07.2019	03.08.2019
Подготовка программы обучения
4.1. Разработка системы обучения	4 дня	04.08.2019	09.08.2019
4.2. Разработка учебно-методических материалов	5 дней	10.08.2019	16.08.2019
5. Утверждение проекта	10 дней	17.08.2019	30.08.2019
6. Принятие проекта	2 дня	31.08.2019	01.09.2019

Длительность разработки проекта составит 109 дней. Большую часть времени занимает анализ существующей системы расчета материальных и временных затрат, поиск подходящих преподавателей, а так же на принятие проекта.

Денежные затраты на осуществление проекта указаны на каждом этапе разработки в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Затраты на осуществление проекта, тыс. руб.

Наименование этапа	Затраты, тыс. руб.	%	Исполнитель
Подготовительный
1.1. Обоснование целесообразности создания отдела образования	1,22	1,38	Начальник отдела кадров
1.2. Расчет материальных и временных затрат	2	2,23	Начальник отдела кадров; Экономист
1.3. Формирование команды для разработки проекта	2,2	2,49	Экономист; Гл. бухгалтер
1.4. Поиск преподавателей	1,8	2,04	Директор; начальник отдела кадров.
Итого:	6
Организационный
2.1. Определение структуры отдела	1,8	2,04	Начальник отдела кадров
2.2. Установление зарплаты работникам отдела	1,9	2,15	Директор; Начальник отдела кадров Экономист;
2.3. Определение графика работы	1,85	2,1	Директор Начальник отдела кадров;
2.4. Подготовка помещений	54	61,2	Директор; Начальник отдела кадров
2.5. Докуметооборот	2	2,23	Экономист, Юрист
Итого:	61,55
Подготовка преподавателей
3.1. Заключение договора на оказание услуг	10,2	11,56	Начальник отдела кадров, Бухгалтер; Экономист; Главный инженер
3.2. Разработка системы аттестации	2	2,23	Начальник отдела кадров; Экономист.
	12,2
Подготовка программы обучения
4.1. Разработка системы обучения	2	2,23	Начальник отдела кадров; экономист, гл. бухгалтер
4.2. Приобретение учебно-методических материалов	2	2,23	Гл. Инженер, Экономист
Утверждение проекта	2	2,23	Директор; Юрист; Гл. Бухгалтер.
Принятие проекта	2,5	2,83	Начальники отделов
Итого:	8,5
Всего:	88,25	100

Таким образом, при создании отдела ООО «ТДК» понесет затраты в размере 88250 руб. Большая доля расходов предстоит на организационном этапе (рис. 3.2), в частности, главенствующую долю занимают затраты на оборудование помещений.

Рис. 3.2. Поэтапные затраты организации на создание отдела

Затраты на проведение определенного этапа складываются из стоимости работы каждого привлеченного эксперта. Пример расчета затрат представлен на примере начальника отдела кадров в 3.7.

Таблица 3.7

Пример расчета затрат, руб.

Начальник отдела кадров

Среднемесячная заработная плата -14370 14370/22×8=81,65 руб. - средняя стоимость одного часа работы данного работника

81,65×3×5=1220руб. (работа начальника отдела кадров над данной проблемой в течение 5 дней по 3 часа в день)

Определив стоимость проекта, переходим непосредственно к программе профессионального развития ООО «ТДК». Следует отметить, что, так как основной движущей силой деятельности организации являются основные работники, а уровень их образования недостаточно высок, первоначально обучение предлагается начать именно с этой категории работников. Программа по профессиональному развитию персонала представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Программа по профессиональному развитию персонала

Наименование мероприятия /этапа	Основные исполнители из организаций	Сроки исполнения	Затраты на исполнение, тыс. руб.	Источники финансирования
1-й этап. Повышение квалификации работников основного производства	Торговый техникум	Октябрь-ноябрь 2019г.	15	Собственные средства компании
2-й этап Повышения квалификации административно -управленческого персонала компании	УДЦ при ГТУ, Торгово-промышленная палата	Январь 2019- февраль 2020 г.	12	Собственные средства компании
3-й этап. Повышение квалификации	Коммерческая академия	март 2020–апрель 2020 г.	11	Собственные средства компании
Итого:			38

Всего в 2019-2020 году планируется обучение 30% каждой категории работников. То есть, из работников основного производства обучение внутри организации пройдут 11 человек, из административно управленческого персонала – 6, из работников вспомогательного производства – 1.

Рассмотрим обучение персонала ООО «ТДК» на первом этапе в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Обучение персонала (первый этап)

Категории работников	Количество обучаемых	Сроки обучения	Вид обучения
Основные работники	11	10.2019г-11.2019г	Внутреннее, специалисты из строительного техникума
Административно-управленческий персонал, специалисты.	6	01.2020г-02.2020г	Внешнее, УДЦ, Торгово-промышленная палата
Вспомогательные работники	1	03.2020г-04.2020г	Коммерческая академия
Итого:	18	10.2019г-04.2020г	Внешние, внутреннее и вспомогательные работники

Внешнее обучение будет осуществляться в УДЦ при Государственном Технологическом Университете, а так же в Торгово-промышленной палате.

Срок прохождения обучения работниками составляет до 1 месяца, программа рассчитана на реализацию в течение 10 месяцев.

Представим проект создания отдела профессионального развития и сам процесс обучения персонала ООО «ТДК», в виде графика Ганта.

График Ганта

Наименование	июнь-сентябрь 2019г.	октябрь-ноябрь 2019г.	январь-февраль 2020г.	март-апрель 2020г.
Создание отдела профессионального развития
Обучение работников основного производства
Обучение АУП и специалистов
Обучение вспомогательных работников

Таким образом, из график Ганта видно, что создание отдела профессионального развития работников ООО «ТДК» будет завершено к маю 2020 года.

Затраты на обучение сотрудников приведены в таблице 3.11.

Таблица 3.11

Смета затрат на обучение работников ООО «ТДК», тыс. руб.

Группа	Стоимость обучения, тыс. руб.	Срок обучения	Место обучения
1	15	30 дней	Внутри компании
2	12	30 дней	внешнее
3	11	30 дней	внешнее
Итого:	38	90 дней	Внутреннее и внешнее

Итак, в рамках совершенствования профессионального развития персонала ООО «ТДК» была сформирована поэтапная программа профессионального обучения, состоящая из проекта создания отдела профессионального развития, а так же из разработки программы обучения для каждой категории работников ООО «ТДК».

Основные затраты на реализацию программы составят: на создание отдела – 88250 руб., на обучение сотрудников – 38000 руб., на заработную плату работников отдела — 43200 руб. в месяц.

Предложенные мероприятия при внедрении их в ООО «ТДК» позволят повысить эффективность управления персоналом компании, а рекомендации, разработанные для конкретных работников и руководителей, позволят уточнить и конкретизировать работу в этом направлении.

3.3 Расчет экономического эффекта от совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Торговая дистрибьюторская компания»

Рассмотренные выше мероприятия по повышению эффективности управления персоналом можно предложить для внедрения, предварительно рассчитав экономический эффект. Только после этого можно судить о целесообразности данных мероприятий.

При оценке эффективности кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение работоспособности, повышение уровня освоения новых технологий, улучшение психологического климата в коллективе).

Проанализируем эффективность предлагаемой программы на основе анализа эффективности реализации ее первого и второго этапов программы ориентированного на повышение квалификации работников основного производства и административно-управленческого персонала компании. Только зная экономический эффект можно говорить о целесообразности разработанных мероприятий.

Рассчитаем проектные данные основных показателей.

На практике на ранних стадиях разработки объекта часто ограничено число известных параметров будущего объекта и показателей организационно-технического уровня производства.

Применение методов экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта и показателей организационно-технического уровня производства.

Наиболее распространенным является метод экстраполяции по математическим моделям. Используем данный метод для оценки эффективности компании.

Для рассмотрения этого метода возьмем четыре главных показателя за период 2016-2018 года и рассмотрим их в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Финансовые показатели деятельности ООО «ТДК» за 2016-2018 гг

Показатели	2016	2017	2018
Товарооборот, млн. руб.	907	2716	3785
Издержки, млн. руб.	508	705	1713
Прибыль, млн. руб.	399	2019	2072
Рентабельность, %	43,99	53,98	54,74

ООО «ТДК» планирует увеличение объема продаж и снижение затрат в результате обучения работников. В связи с этим по заказу руководителя данной организации рассчитаем проектные показатели, принимая значение товарооборота увеличенным на 5, 7, 10, 13%. Рассмотрим алгоритм расчета показателей в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Алгоритм расчета показателей. Увеличение выручки на n%

Показатели	2018 г	2020 г. (проект) n%	Изменения, %
Выручка	В	В×n%+B= В2020	В2020/В×100-100
Издержки	И	И+затраты на обучение, создание отдела, зпл работников отдела =И2020	И2020/И×100-100
Прибыль	Пб	В-И2018=Пб2020	Пб2020/Пб×100-100
Рентабельность	R	Пб2020/В2020=R2020	R2020/R×100-100

Рассмотрим возможное увеличение выручки на 5% в таблице 3.14.

Таблица 3.14

Увеличение выручки на 5%

Показатели	2018 г	2020 г. (проект) 5%	Изменения, %
Товарооборот, млн. руб.	3785	3974,25	5
Издержки, млн. руб.	1713	1882,45	9,89
Прибыль, млн. руб.	2072	2091,8	0,96
Рентабельность, %	54,74	52,63	-

Таким образом, исходя из таблицы 3.14 видно, что при осуществлении мероприятий издержки возрастут на 9,89% по сравнению к тому, какие были до проведения обучений, а прибыль возрастет лишь на 0,96%, тогда как рентабельность снизится на 8,13%. Следует отметить, что компания понесет большие издержки в проектном году (2019) в частности из-за затрат на создание отдела профессионального развития. В последующие периоды данные затраты производится не будут.

Рассмотрим возможное увеличение выручки на 7% в таблице 3.15.

Таблица 3.15

Увеличение выручки на 7%

Показатели	2018 г	2020 г. (проект) 7%	Изменения, %
Товарооборот, млн. руб.	3785	4049,95	7
Издержки, млн. руб.	1713	1882,45	9,89
Прибыль, млн. руб.	2072	2167,5	4,61
Рентабельность, %	54,74	53,52	-

При увеличении выручки на 7%, прибыль получим больше на 4,61%, рентабельность так же снижена, но на 7,28%, что на 1% выше предыдущего варианта (таблица 3.14). Рассмотрим возможное увеличение выручки на 10% в таблице 3.16.

Таблица 3.16

Увеличение выручки на 10%

Показатели	2018 г	2020 г. (проект) 10%	Изменения, %
Товарооборот, млн. руб.	3785	4163,5	10
Издержки, млн. руб.	1713	1882,45	9,89
Прибыль, млн. руб.	2072	2281,05	10,09
Рентабельность, %	54,74	54,79	-

При увеличении выручки на 10%, прибыль составит 2281,05 тыс. руб., что на 10,09% выше уровня 2018 года, рентабельность увеличится на 0,18%.

Рассмотрим возможное увеличение выручки на 13% в таблице 3.17.

Таблица 3.17

Увеличение выручки на 13%

Показатели	2018 г	2020 г. (проект) 13%	Изменения, %
Товарооборот, млн. руб.	3785	4277,050	13
Издержки, млн. руб.	1713	1882,45	9,89
Прибыль, млн. руб.	2072	2394,6	15,57
Рентабельность, %	54,74	55,99	-

Таким образом, исходя из данных приведенных в таблиц 25-28 можно сделать вывод, что ООО «ТДК» получит прибыль и рентабельность, большие показателей 2018 года (года, предшествующего проведению программ по обучению) только лишь при увеличении товарооборота и в проектном периоде на 13% и выше,

Все варианты возможного увеличения выручки и изменения других показателей сведены в таблице 3.18.

Таблица 3.18

Возможная динамика основных показателей

Показатели	2018г.	5,00%	7,00%	10,00%	13,00%
Товарооборот, млн. руб.	3785	3974,25	4049,95	4163,5	4277,05
Издержки, млн. руб.	1713	1882,45	1882,45	1882,45	1882,45
Прибыль, млн. руб.	2072	2091,8	2167,5	2281,05	2394,6
Рентабельность, %	54,74	52,63	53,52	54,79	55,99

Иными словами, при внедрении мероприятий предложенных в настоящей курсовой работе, увеличении выручки на 13%, прибыль и рентабельность деятельности ООО «ТДК» будут выше показателей 2018 года на 15,57 и 5,42% соответственно.

В первый год проведения предложенных мероприятий ООО «ТДК» понесет большие затраты на создание отдела профессионального обучения, в последующие периоды расходы будут производиться только на обучение персонала.

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.19.

Таблица 3.19

Данные для расчета эффективности программы обучения

Показатель	Значение
Стоимость обучения 1 слушателя, руб.	1363,64
Число работников прошедших обучение, чел	11
Продолжительность воздействия программы на результативность труда, месяцы	12
Стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу по предприятию Результат труда: лучших работников = Пт*20%+Пт; Пт=Выручка/численность персонала худших работников = Пт-Пт*20%;	2294
Коэффициент роста результативности, доли (сравнивается доля результативности в выручке за 2016 год и в планируемой выручке за 2019 год)	2,1

Рассчитаем эффект программы в течение одного года:

Е=12 × 11 × 2294× 2,1 – 11×1363,4=620899,4 руб.;

В расчете на одного работника – экономический эффект:

620899,4/11 = 56445,4 руб.

Итак, предполагаемый экономический эффект от внедрения первого этапа мероприятий по повышению эффективности работы персонала составит 620899,4 руб. Эффект очевиден и следовательно эти мероприятия могут быть использованы для повышения эффективности управления. Далее определим экономическую эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат:

Срок окупаемости = (15000+88250)/620899,4 =0,17 года = 2 месяца.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих кадров ООО «ТДК» окупятся за 2 месяца.

Таким образом, исходя из анализа изменений кадрового обеспечения, а так же, предложенного проекта по повышению уровня подготовки работников, можно сделать вывод, что деятельность ООО «ТДК» в планируемой перспективе будет эффективнее, а следовательно, главная цель по максимизации прибыли будет достигнута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общество с ограниченной ответственностью «ТДК» является коммерческой организацией занимающейся представлением интересов определенной группы общества. Создана организация 26.12.2003г учредителями - физическими лицами на основе вступительных взносов.

Основу деятельности ООО «Торговая дистрибьюторская компания» составляют человеческие ресурсы. Поэтому столь важным является обеспечение данной компании высококвалифицированными кадрами. Это требует от руководства компании разработки эффективной программы управления персоналом и кадровом обеспечении. Проведенное исследование, ориентированное на определение новых направлений в менеджменте человеческих ресурсов компании дало следующие результаты:

1.Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании свидетельствует о наличии положительной динамики в деятельности компании.

2. Сформированная на предприятии система управления персоналом представляет собой механизм, требующий совершенствования политики руководства в области управления персоналом. Так в период с 2016 по 2018 гг. не произошло значительного сокращение численности персонала компании, а наоборот. Наибольшее увеличение численности характерно для административного персонала. Также на предприятии наблюдается старение персонала компании, вызванное оттоком молодых специалистов с компании.

3. Существующая система профессионального обучения на предприятии требует значительной доработки. На данный момент на предприятии используются такие методы обучения как подготовка новых рабочих и переподготовка (переобучение) рабочих в форме обучения работников на рабочем месте с помощью наставничества и метода усложняющихся заданий.

Тем не менее, данные методы используются явно недостаточно. Об этом свидетельствует нарастание ряда проблем вызванных не высоким уровнем квалификации работников предприятии. Поэтому важным является выработка эффективных мероприятий по совершенствованию системы профессионального развития работников.

4. Наиболее оптимальным в этом отношении является разработка управленческого решения в виде формирования проекта по повышению эффективности системы управления персоналом и профессионального развития работников компании.

Реализация такой программы на предприятии позволит повысить эффективность его работы за счет использования высококвалифицированных рабочих кадров.

Итак, в рамках совершенствования профессионального развития персонала компании была сформирована поэтапная программа профессионального обучения персонала предприятии, состоящая из проекта создания отдела профессионального развития, а так же из разработки программы обучения для каждой категории работников ООО «ТДК».

Основные затраты на реализацию программы составят: на создание отдела – 370332 руб., на обучение сотрудников – 64000 руб. Экономический эффект от внедрения первого этапа мероприятий по повышению эффективности работы персонала составит 3620899,4 руб. Эффект очевиден и следовательно эти мероприятия могут быть использованы для повышения эффективности управления. Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих кадров ООО «ТДК» окупятся за 2 месяца.

5. Обучение работников позволит организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности) эффективности труда персонала, увеличение выручки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 234с.
2. Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №1. – С.47-48.
3. Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №3. – С.46-55.
4. Весник В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2016. – 322с.
5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 246с.
6. Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. – 2018. - №11. – С. 8-13.
7. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №3. – С. 42-50.
8. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2018. - №7. – С.18.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 415с.
10. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики компании // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №2. – С.13-24.
11. Морозов М.А.. Повышение эффективности управления персоналом/ А.М. Морозов// Менеджмент в России и за рубежом.-2019.-№2.-С.29-42
12. Пархоменко, С. Внешний или внутренний? / С. Пархоменко // Управление персоналом. – 2017. – №4.- С. 37 – 38
13. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: Юридическая литература. - 2016. – 287с.
14. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 2016. - 130.
15. Санкин, Д.И. Внутрипроизводственные резервы компании и пути их мобилизации/Д.И. Санкин.- М.: Знание, 2016.-40с
16. Сенченко, И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2018. – 142 с.
17. Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции / В.А. Сидоров. – М.: Высшая шк., 2018. – 248 с.
18. Спирин О. Женщины «наступают» // Служба кадров. – 2018. - №9. - С.27.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала компании: Учебное пособие. – М.: Дело, 2016. – 322с.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: "Дело", 2016. – 146с.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала компании/В.В. Травин, В.А. Дятлов: Учебно- практическое пособие.- 3-е изд.- М.: Дело, 2018.- 272с.
22. Трушин А. Материалы конференции по развитию оборонно-промышленного комплекса // Прямые инвестиции. – 2018. - №12. – С.20-21.
23. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. по­собие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 365 с.
24. Хигиром Б.Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала/Б. Хигрим//Управление персоналом.-2019.-№1.- С.17.
25. Чернышев, В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2016. – 250 с.
26. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. – 2018. - №8. – С.53.
27. Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №1. – С.60-61.
28. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2016. – 341с.

Приложение 1

Управление человеческими ресурсами (HRM или HR ) - это стратегический подход к эффективному управлению людьми в организации, чтобы они помогли бизнесу получить конкурентное преимущество. Это разработано, чтобы максимизировать работу служащего в обслуживании стратегических целей работодателя.  Кадровое обеспечение прежде всего связано с управлением людьми в организациях, с акцентом на политику и системы . Кадровые отделы отвечают за надзор за проектированием вознаграждений работникам, подбор персонала , обучение и развитие, Оценка производительности и Вознаградите управление (например, управление заработной платы и система пособий).  HR также занимается организационными изменениями и производственными отношениями, то есть балансом организационной практики с требованиями, вытекающими из коллективных переговоров и из государственных законов. 

Общая цель человеческих ресурсов состоит в том, чтобы гарантировать, что организация способна достигнуть успеха через людей. HR-специалисты управляют человеческим капиталом организации и сосредоточиться на реализации политики и процессов. Они могут специализироваться на подборе, обучении, взаимоотношениях с сотрудниками или выплатах, подборе специалистов, поиске и найме лучших специалистов. Специалисты по обучению и развитию гарантируют, что сотрудники обучены и имеют постоянное развитие. Это делается с помощью программ обучения, оценки эффективности и программ вознаграждения. Отношения с работниками связаны с проблемами работников, когда политика нарушена, например, в случаях, связанных с преследованием или дискриминацией. Роль вознаграждений работникам включает в себя разработку структур компенсации, программ отпуска по семейным обстоятельствам, скидок и других льгот, которые могут получить работники. На другой стороне поля находятся специалисты по персоналу или деловые партнеры., Эти специалисты по кадрам могут работать во всех областях или быть представителями трудовых отношений, работающими с профсоюзными работниками.

HR - это продукт движения по человеческим отношениям начала 20-го века, когда исследователи начали документировать способы создания ценности для бизнеса посредством стратегического управления рабочей силой.  Первоначально в ней доминировали транзакции, такие как начисление заработной платы и администрирование выплат , но из-за глобализации , консолидации компаний, технологических достижений и дальнейших исследований HR с 2015 года фокусируется на стратегических инициативах, таких как слияния и поглощения, управление талантами, планирование преемственности, промышленное и трудовые отношения, и разнообразие и включение . В нынешней глобальной рабочей среде большинство компаний сосредоточено на снижении текучести кадров и сохранении таланта и знаний своих сотрудников. Новый найм не только влечет за собой большие расходы, но также увеличивает риск того, что новичок не сможет заменить человека, который работал в должности ранее. Кадровые отделы стремятся предложить преимущества, которые понравятся работникам, снижая тем самым риск потери приверженности сотрудников и психологической ответственности.

Предыдущие теоретические разработки

Сфера человеческих ресурсов начала формироваться в 18 веке в Европе. Он основан на простой идее Роберта Оуэна (1771-1858) и Чарльза Бэббиджа (1791-1871) во время промышленной революции . Эти люди пришли к выводу, что люди имеют решающее значение для успеха организации . Они выразили мысль о том, что благополучие сотрудников приводит к идеальной работе; без здоровых работников организация не выживет. 

HR возник как специфическая область в начале 20-го века под влиянием Фредерика Уинслоу Тейлора (1856–1915). Тейлор исследовал то, что он назвал « научным менеджментом » (иногда его называют «тейлоризм»), стремясь повысить экономическую эффективность рабочих мест на производстве. В конце концов, он сосредоточился на одном из основных факторов, влияющих на производственный процесс - на трудоемкие вопросы в производительности труда.

Между тем, в Англии, CS - Майерс , вдохновленный неожиданными проблемы среди солдат, которые были встревожены генералами и политики во время Первой мировой войны 1914-1918 лет, соучредитель Национального института промышленной психологии (НИИП) в 1921 году.   Итак, он заложил семена для движения человеческих отношений . Это движение по обе стороны Атлантики основано на исследованиях Элтона Мейо (1880–1949) и других, которые документировали в исследованиях Хоторна (1924–1932) и других исследованиях, как стимулы, не связанные с финансовой компенсацией и условиями труда, могли дают более продуктивные рабочие. Работа Авраама Маслоу (1908–1970), Курт Левин(1890–1947), Макс Вебер (1864–1920), Фредерик Херцберг (1923–2000) и Дэвид Макклелланд (1917–1998), составляющие основу для исследований в области промышленной и организационной психологии , организационного поведения и организационной теории , были интерпретированы таким образом, чтобы дальнейшие претензии легитимности для прикладной дисциплины.

Рождение и развитие дисциплины

К тому времени, когда появилось достаточно теоретических доказательств для обоснования стратегического управления персоналом, изменений в бизнес-ландшафте (а-ля Эндрю Карнеги , Джон Рокфеллер ) и в государственной политике (а-ля Сидни и Беатрис Уэбб , Франклин Д. Рузвельт и Новый Соглашение ) изменило отношения между работодателем и работником, и дисциплина стала формализоваться как « производственные и трудовые отношения ». В 1913 году одно из старейших известных профессиональных кадровых объединений - Чартерный институт персонала и развития.(CIPD) - начал свою деятельность в Англии как Ассоциация социальных работников; Десять лет спустя она сменила название на Институт промышленных работников благосостояния, а в следующем десятилетии - на Институт управления трудом, прежде чем в 2000 году утвердить свое нынешнее название. Аналогично в Соединенных Штатах Америки - первое в мире высшее учебное заведение, посвященный исследованиям на рабочем месте - Школа производственных и трудовых отношений - образованная в Корнелльском университете в 1945 году.  В 1948 году то, что впоследствии станет крупнейшей профессиональной кадровой ассоциацией - Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) - сформировалось как Американское общество. по управлению персоналом (ООРА). 

В то же время в Советском Союзе использование покровительства Сталиным, осуществляемое через «отдел кадров» в большевистской партии, ее Оргбуро , продемонстрировало эффективность и влияние кадровой политики и практики и Сталина. Сам признал важность человеческих ресурсов, таких как его массовое использование в системе ГУЛАГа .

Во второй половине 20-го века членство в профсоюзах значительно сократилось, а управление персоналом продолжало расширять свое влияние в организациях.  В США фраза «производственные и трудовые отношения» вошла в употребление, чтобы конкретно обратиться к вопросам, касающимся коллективного представительства, и многие компании стали называть профессию «Прото-HR» «кадровой администрацией». Многие современные практики управления персоналом возникли в связи с потребностями компаний в 1950-х годах для развития и удержания талантов. 

В конце 20-го века, достижения в области транспорта и связи значительно облегчили мобильность рабочей силы и сотрудничество. Корпорации начали рассматривать сотрудников как активы. «Управление человеческими ресурсами», следовательно,  стало доминирующим термином для этой функции - ООРА даже изменила свое название на Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) в 1998 году.

«Управление человеческим капиталом » (HCM) иногда используется синонимично «HR», хотя «человеческий капитал» обычно относится к более узкому взгляду на человеческие ресурсы; то есть знания, которые люди воплощают и могут внести вклад в организацию. Аналогично, другие термины, иногда используемые для описания области, включают «организационное управление», «управление персоналом», «управление талантами», «управление персоналом» и просто «управление людьми».

В популярных СМИ 

В нескольких популярных средствах массовой информации управление персоналом в действии. В американском телевизионном сериале The Office представителя HR Тоби Флендерсона иногда изображают как прикол, потому что он постоянно напоминает коллегам о политике компании и правительственных постановлениях.  Давний американский комикс Дилберт часто изображает садистскую кадровую политику через персонажа Кэтберта, «злого директора по персоналу». Менеджер отдела кадров является главным героем израильского фильма 2010 года «Менеджер по персоналу», а стажер отдела кадров - главным героем французского фильма Ressources 1999 года, Главный герой ужина BBC , Филиппа, - менеджер по персоналу. Главный герой мексиканской теленовеллы Mañana Es Para Siempre является директором отдела кадров.

Бизнес-функция

Дейв Ульрих перечисляет функции HR как: согласование кадровой и бизнес-стратегии, реорганизация процессов организации, выслушивание и реагирование на сотрудников, а также управление преобразованиями и изменениями. [20]

На макроуровне HR отвечает за контроль организационного лидерства и культуры . Отдел кадров также обеспечивает соблюдение законов о занятости и труде , которые различаются по географии и часто контролируют здоровье, безопасность и сохранность. В зависимости от географического положения существуют различные законодательные акты. Существует несколько федеральных законов, которые необходимо знать руководителю отдела кадров, чтобы защитить не только компанию, но и сотрудников. Важные федеральные законы и положения, которые должен знать HR, - Закон о справедливых трудовых стандартах включает установление минимальной заработной платы и защиту права некоторых работников на сверхурочную работу. Закон о гражданских правах Федерального защищает от дискриминации принятие любого решения о приеме на работу или увольнении на основании расы, возраста, пола, пола и т. д. Закон об отпуске по семейным и медицинским отпускам предоставляет правомочным работникам до 12 недель неоплачиваемого отпуска по семейным и медицинским причинам. Как менеджер по персоналу, обеспечение соответствия компании всем законам и нормативным актам является важной частью этой области и защитит компанию от любого вида «юридической ответственности». В тех случаях, когда работники желают и имеют юридические полномочия на заключение коллективного договора , HR, как правило, также служит основной связью компании с представителями работника (обычно профсоюзом). Следовательно, HR, как правило, через представителей, участвует в лоббировании усилия с правительственными учреждениями (например, в Соединенных Штатах, Министерством труда Соединенных Штатов и Национальным советом по трудовым отношениям) для продвижения своих приоритетов.

Управление человеческими ресурсами имеет четыре основные функции: укомплектование кадрами, обучение и развитие, мотивация и обслуживание. Кадровое обеспечение - это набор и отбор потенциальных сотрудников, проводимый путем собеседования, подачи заявок, создания сетей и т. Д. Для укомплектования кадрами есть два основных фактора, которые привлекают талантливых специалистов по набору и найму. Менеджеры по персоналу должны разработать детальные стратегии набора персонала и составить план действий, который следует выдвигать при поиске сотрудников. Далее, внедрение стратегий - это найм ресурсов , что можно сделать, расширив поиск лучших командных сотрудников. Рекрутинг очень конкурентоспособен, так как все компании не хотят ничего, кроме лучших кандидатов, но с помощью такой тактики, как средства массовой информации, можно привлечь их внимание. Обучение и развитие - это следующий шаг в непрерывном процессе обучения и развития компетентных и адаптированных сотрудников. Здесь мотивация рассматривается как ключ к высокой производительности сотрудников. Эта функция может включать вознаграждения работникам, служебную аттестацию и вознаграждения. Пособия, оценки и вознаграждения сотрудников - все это поощрения для привлечения лучших сотрудников. Последняя функция обслуживания включает поддержание приверженности сотрудников и лояльности к организации. Некоторые предприятия глобализируются и сформировать более разнообразные команды. Кадровые отделы должны убедиться, что эти команды могут функционировать и что люди могут общаться между культурами и через границы. Дисциплина также может участвовать в управлении мобильностью, особенно для экспатриантов ; и он часто участвует в процессе слияния и поглощения . HR обычно рассматривается как функция поддержки бизнеса, помогающая минимизировать затраты и снизить риск. 

В стартап-компаниях квалифицированные специалисты могут выполнять кадровые обязанности. В более крупных компаниях целая функциональная группа, как правило, посвящена этой дисциплине, а сотрудники, специализирующиеся на различных кадровых задачах и функциональном руководстве, участвуют в принятии стратегических решений в рамках всего бизнеса. Для подготовки специалистов-практиков по профессии в высших учебных заведениях, профессиональных ассоциациях и компаниях созданы учебные программы, специально посвященные обязанностям этой функции. Научные и практические организации могут выпускать отраслевые публикации. HR также является областью исследований, которая популярна в областях управления и психологии. С исследовательскими статьями, появляющимися в ряде научных журналов, в том числе упомянутых далее в этой статье.

Одной из частых проблем управления человеческими ресурсами является рассмотрение понятия унитаризма (рассматривая компанию как единое целое, в котором и работодатели, и работники должны работать вместе для общего блага) и обеспечение долгосрочного партнерства работников и работодателей с общими интересы.

Карьера 

В Соединенных Штатах есть полмиллиона практикующих HR и еще миллионы во всем мире. Главный HR директор или директор по персоналу является наивысшим рейтингом HR исполнительной власти в большинстве компаний. Он или она обычно отчитывается непосредственно перед главным исполнительным директором и работает с Советом директоров по вопросам преемственности генеральных директоров . 

В компаниях кадровые позиции обычно делятся на две категории: универсальные и специализированные. Генералисты поддерживают сотрудников непосредственно своими вопросами, жалобами и работой над целым рядом проектов в рамках организации. Они «могут заниматься всеми аспектами кадровой работы и, таким образом, требуют широкого спектра знаний. Обязанности специалистов по кадровым вопросам могут широко варьироваться в зависимости от потребностей их работодателя». Специалисты, наоборот, работают в определенной HR-функции. Некоторые практикующие потратят всю карьеру либо как универсал, либо как специалист, в то время как другие получат опыт от каждого и выберут путь позже. Должность менеджера по персоналу была выбрана в качестве одной из лучших рабочих мест в США, с номером 4 рейтинга CNN Moneyв 2006 году и занял 20-е место в рейтинге той же организации в 2009 году благодаря зарплате, личной удовлетворенности, безопасности работы, будущему росту и выгоде для общества. 

Кадровый консалтинг - это связанная с карьерой траектория, когда люди могут работать в качестве консультантов компаний и выполнять задачи, выполняемые сторонними организациями. В 2007 году в мире насчитывалось 950 кадровых консалтинговых компаний, что составляло 18,4 млрд. Долларов США. В первую пятерку приносящих доход фирм входили Mercer , Ernst & Young, Deloitte, Watson Wyatt (в настоящее время является частью Towers Watson ), Aon (теперь объединенная с Hewitt ) и PwC consulting .  В 2010 году HR-консалтинг был признан CNN Money лучшей работой № 43 в Америке.

Некоторые люди с докторской степенью в области HR и смежных областях, таких как производственная и организационная психология и менеджмент , являются профессорами, которые преподают принципы HR в колледжах и университетах. Они чаще всего встречаются в колледжах бизнеса в отделах кадров или управления. Многие профессора проводят исследования по темам, относящимся к сфере управления персоналом, таким как финансовая компенсация, набор и обучение.

Виртуальные человеческие ресурсы 

Технология оказывает существенное влияние на кадровую практику. Человеческие ресурсы переходят к более технологичной профессии, потому что использование технологий делает информацию более доступной для всей организации, сокращает время на выполнение административных задач, позволяет предприятиям функционировать в глобальном масштабе и сокращает расходы.  Информационные технологии улучшили практику управления персоналом в следующих областях:

• E-рекрутинг

На рекрутинг в основном повлияли информационные технологии. [34] В прошлом, рекрутеры полагались на печать в публикациях и из уст в уста, чтобы заполнить открытые позиции. Специалисты по кадрам не смогли разместить работу более чем в одном месте и не имели доступа к миллионам людей, в результате чего было сокращено время увольнения новых сотрудников и утомительно. Используя инструменты электронного рекрутинга, специалисты по персоналу могут размещать вакансии и отслеживать кандидатов на тысячи вакансий в разных местах в одном месте. Отзывы об интервью, справочные данные и тесты на наркотики, а также информацию о регистрации можно посмотреть в Интернете. Это помогает специалистам по персоналу отслеживать все открытые вакансии и кандидатов таким образом, чтобы это было быстрее и проще, чем раньше. Электронный рекрутинг также помогает устранить ограничения географического местоположения.  Задания могут быть опубликованы и просмотрены любым пользователем, имеющим доступ в Интернет. Помимо привлечения порталов, специалисты по персоналу имеют присутствие в социальных сетях, что позволяет им привлекать сотрудников через Интернет. В социальных сетях они могут создать бренд компании, публикуя новости о компании и фотографии событий компании.

• Информационные системы управления персоналом (HRIS)

Специалисты отдела кадров обычно ежедневно обрабатывают большое количество документов. Эти документы могут быть любыми: от запроса на перевод в отдел до конфиденциальной налоговой формы сотрудника. Формы должны храниться в течение значительного периода времени. Использование Информационных систем управления персоналом (HRIS) позволило компаниям хранить и извлекать файлы в электронном формате, чтобы сотрудники организации могли получать к ним доступ при необходимости. Это исключает тысячи файлов и освобождает пространство в офисе. Еще одним преимуществом HRIS является то, что он обеспечивает своевременный доступ к информации. Файлы доступны в течение нескольких секунд через HRIS.  Наличие всей информации в одном месте также позволяет профессионалам быстро анализировать данные в разных местах, поскольку информация находится в централизованном месте. Примерами некоторых информационных систем управления персоналом являются PeopleSoft , MyTime, SAP , Timeco и JobsNavigator.

• Повышение квалификации

Технология позволяет специалистам по кадрам более эффективно обучать новых сотрудников. Это дает сотрудникам возможность доступа к программам адаптации и обучения из любой точки мира. Это устраняет необходимость для инструкторов встречаться с новыми сотрудниками лицом к лицу при заполнении необходимых документов для начала. Обучение в виртуальных классах позволяет специалистам по персоналу быстро обучать большое количество сотрудников и оценивать их прогресс с помощью компьютерных программ тестирования.  Некоторые работодатели предпочитают включать инструктора в виртуальное обучение, чтобы новые сотрудники проходили обучение, которое считается жизненно важным для этой роли. Сотрудники могут контролировать свое собственное обучение и развитие, участвуя в обучении в любое время и в любом месте по своему выбору, что может помочь им управлять своим балансом между работой и личной жизнью. Менеджеры также могут отслеживать обучение через Интернет, что может помочь сократить избыточность обучения и затраты на обучение. Skype, виртуальные чаты и интерактивные учебные сайты - все это ресурсы, которые обеспечивают технологический подход к обучению.

Некоторые университеты предлагают программы обучения для HR и смежных областей. Школа промышленных и трудовых отношений в университете Корнелла был первым в мире школа для изучения уровня колледжа в HR. В настоящее время он предлагает образование на уровне бакалавриата, магистратуры и профессионального уровня, а также реализует совместную программу с Высшей школой менеджмента им. Сэмюэля Кертиса Джонсона.

Другие университеты с целыми колледжами , посвященные изучению HR включают Университет штата Пенсильвания, Рутгерс, Университет штата Нью - Джерси школа управления и трудовых отношений, Святой Франциск университета (Лоретто, PA), Университет штата Мичиган , Университет Индианы , Университет Пердью , университет Миннесоты , Симбиоз институт управления бизнесом (SIBM) Пуна, Индия, институт Ксавье трудовых отношений в Джамшедпур, Индия, университет штата Иллинойс в Урбана-Шампань , Йоркского университета, Жэньминь университета Китая , в Лондонской школе экономики и т.д.

Во многих колледжах и университетах есть отделения и институты, связанные с этой областью, либо в бизнес-школе, либо в другом колледже. Большинство бизнес-школ предлагают курсы по кадрам, часто в своих отделах управления. В целом, Школы Управления Человеческими Ресурсами предлагают образование и исследования в области HRM от дипломов до возможностей уровня доктора. Курсы на уровне магистратуры включают MBA (HR) , MM (HR) , MHRM, MIR и т. д. Магистр наук в области развития человеческих ресурсов»). Различные университеты во всем мире взяли на себя ответственность за обучение менеджеры ресурсов и оснащение их межличностным и внутриличностным навыки, чтобы лучше относиться к своим местам работы.

В Соединенных Штатах Америки, то университет людских ресурсов готовит федеральные служащий.

• 1. Профессиональные ассоциации 

Основная статья: Список кадровых ассоциаций управления

Существует ряд профессиональных ассоциаций, некоторые из которых предлагают обучение и сертификацию. Общество по управлению человеческими ресурсами , которая базируется в Соединенных Штатах , является крупнейшим профессиональным объединением , посвященный HR, с более чем 285000 членов в 165 странах мира. Он предлагает набор сертификаций специалистов по кадрам (PHR) через свой Институт сертификации персонала. Чартерный Институт персонала и развития, базирующийся в Англии , является старейшей профессиональной HR ассоциации, с его предшественником учреждения учреждаемым в 1918 году.

Несколько ассоциаций также занимают ниши в HR. Институт рекрутеров (IOR) является набор профессиональной ассоциации, предлагая член образования, поддержку и обучение. WorldatWork фокусируется на «совокупном вознаграждении» (то есть компенсации, пособиях, трудовой жизни, производительности, признании и развитии карьеры), предлагая несколько программ сертификации и обучения, касающихся вознаграждения и баланса между работой и личной жизнью. Другие нишевые ассоциации включают в себя Американское общество по обучению, развитию и признанию международных специалистов.

Во многом академическая организация, которая имеет отношение к HR, является Академией Управления, у которой есть отдел HR. Это подразделение занимается поиском путей повышения эффективности работы с персоналом.  Академия издает несколько журналов, посвященных , в частности к исследованиям по кадрам, в том числе Академии управления Journal и Академии управления Review, и он проводит ежегодную встречу.

Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - это процесс найма, отбора, привлечения сотрудников, обеспечения ориентации, обучения и развития, оценки работы сотрудников, определения вознаграждения и предоставления льгот, мотивации сотрудников, поддержания надлежащих отношений с сотрудниками и их профсоюзами, обеспечения безопасности сотрудников. , благосостояния и здоровых мер в соответствии с трудовым законодательством земли. 

Управление человеческими ресурсами включает в себя функции управления, такие как планирование, организация, руководство и контроль

• Это включает в себя закупки, развитие, поддержание человеческих ресурсов
• Помогает достичь индивидуальных, организационных и социальных целей
• Управление человеческими ресурсами является междисциплинарным предметом. Он включает в себя изучение менеджмента, психологии, коммуникации, экономики и социологии.
• Это предполагает командный дух и командную работу.
• Это непрерывный процесс.

Управление человеческими ресурсами как отдел в организации обрабатывает все аспекты работы сотрудников и выполняет различные функции, такие как  планирование человеческих ресурсов , проведение анализа работы , набор и проведение собеседований, подбор персонала , ориентация , обучение, компенсация, предоставление льгот и стимулов, оценка , удержание, Планирование карьеры , Качество трудовой жизни , Дисциплина сотрудников,   Отказ от сексуальных домогательств , проверка персонала-поддержание производственных отношений, забота о благополучии работников и вопросы безопасности, общение со всеми работниками на всех уровнях и поддержание осведомленности и соблюдения местных, государственных и федеральных законов о труде. 

Историческое эмпирическое правило в отношении кадровых требований состоит в том, что на каждые 100 сотрудников следует нанимать одного сотрудника, работающего полный рабочий день. Фактическое соотношение для бизнеса может варьироваться в зависимости от таких факторов, как степень централизации персонала, географическое распределение обслуживаемых сотрудников, уровень сложности сотрудников и относительная сложность организации.

Какова важность человеческих ресурсов?

За производством каждого продукта или услуги стоят человеческий разум, усилия и человеческие часы (рабочие часы). Ни один продукт или услуга не могут быть произведены без помощи человека. Человек является фундаментальным ресурсом для создания или строительства чего-либо. Любая организация желает иметь квалифицированных и компетентных людей, чтобы сделать свою организацию компетентной и лучшей.

Среди пяти Ms управления, то есть людей, денег, машин, материалов и методов, HRM имеет дело с первым M, который является мужчинами. Считается, что в пять Ms «мужчинами» не так легко управлять. «каждый человек отличается от другого», и они полностью отличаются от других Ms в том смысле, что люди обладают способностью манипулировать другими Ms. Принимая во внимание, что другие M либо безжизненны, либо абстрактны и, как таковые, не обладают властью думать и решать, что для них хорошо.

Почему мы называем это управлением персоналом?

Человек: относится к квалифицированной рабочей силе в организации.

Ресурс: относится к ограниченной доступности или скудности.

Управление: указывает, как оптимизировать и наилучшим образом использовать такие ограниченные или ограниченные ресурсы для достижения целей и задач организации.

Следовательно, управление человеческими ресурсами предназначено для надлежащего использования имеющейся квалифицированной рабочей силы, а также для эффективного использования существующих человеческих ресурсов в организации. Наилучшим примером в данной ситуации является то, что строительная отрасль сталкивается с серьезной нехваткой квалифицированной рабочей силы. Ожидается, что в следующем десятилетии он утроится с нынешних 30 процентов, что негативно скажется на общей производительности сектора, предупреждают эксперты отрасли.

Сегодня многие эксперты утверждают, что машины и технологии заменяют человеческие ресурсы и сводят к минимуму их роль или усилия. Тем не менее, машины и технологии создаются только людьми, и они должны эксплуатироваться или, по крайней мере, контролироваться людьми, и это является причиной того, что компании всегда ищут талантливых, квалифицированных и квалифицированных специалистов для постоянного развития организации.

Поэтому люди являются важнейшим активом для любой организации, хотя сегодня многие задачи были переданы искусственному интеллекту, но у них нет навыков суждения, которые не могут быть сопоставлены с человеческим разумом.

Эволюция работника

прошлое	Будущее
Работа с 9 до 5	Работать в любое время
Работа в офисе	Работайте где угодно и откуда угодно
Использовать фирменное оборудование	Используйте свои собственные современные гаджеты и требования
Сосредоточены на входах	Ориентирован на результаты
Поднимитесь по корпоративной лестнице	Создайте свою собственную лестницу для карьеры
Предопределенная работа	Индивидуальные работы
Запасы информации	Информация об акциях
Без голоса	Может стать лидером
Ориентирован на знания	Ориентирован на адаптивное обучение

«Автоматизация фабрик уже уничтожила рабочие места в традиционном производстве, и рост искусственного интеллекта, вероятно, распространит это разрушение работы глубоко в средний класс, при этом останутся только самые заботливые, творческие или контролирующие роли».

Британский физик-теоретик Стивен Хокинг

Неоспорим тот факт, что люди заменяются искусственным интеллектом в форме роботов. Но все рабочие места не могут быть переданы роботам, иными словами, роботы имеют свои собственные ограничения, и все роли не могут быть выполнены роботами. Хотя британский физик-теоретик Стивен Хокинг, профессор Кембриджа, высказался о разрушении рабочих мест среднего класса из-за повышения искусственный интеллект, он все еще чувствовал, что естественный интеллект или потребность в применении человеческого разума неизбежна в определенных ролях.

Многие великие ученые определили управление человеческими ресурсами по-разному и разными словами, но основное значение управления человеческими ресурсами связано с тем, как управлять людьми или сотрудниками в организации. 

Эдвин Флиппо определяет «Управление человеческими ресурсами» как «планирование, организация, руководство, контроль за закупками, развитием, компенсацией, интеграцией, обслуживанием и разделением человеческих ресурсов для достижения индивидуальных, организационных и социальных целей» 

Национальный институт личности управление (NIPM) Индии определила человеческие ресурсы - персональное управление как «ту часть управления, которая связана с людьми на работе и их отношениями внутри предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединить и развить в эффективную организацию мужчин и женщин, которые составляют предприятие и заботятся о благополучии отдельных лиц и рабочих групп, с тем, чтобы они могли внести свой лучший вклад в его успех ». 

По словам Деценцо и Роббинса «Управление человеческими ресурсами связано с человеческим измерением» в управлении. Поскольку каждая организация состоит из людей, которые приобретают их услуги, развивают их навыки, мотивируют их на более высокий уровень эффективности и обеспечивают, чтобы они продолжали поддерживать свою приверженность организации, крайне важно для достижения организационных целей. Это верно, независимо от типа организации - правительство, бизнес, образование, здравоохранение или социальные действия ».

Эволюция управления персоналом

Управление человеческими ресурсами развивается из управления персоналом, которое раньше было системой управления, которая использовалась для управления сотрудниками. Чтобы узнать эволюцию управления персоналом, нужно увидеть историю многовековых исследований великих психологов о человеческом поведении и их реакции на конкретные ситуации. Одним из них был Элтон Мейо, который был психологом из Австралии, в 1924 году проводил много экспериментов по поведению людей в различных ситуациях. Он твердо верил в баланс продолжительности службы для повышения производительности труда работников и делал акцент на человеческих отношениях, влияющих на производительность труда работников и наконец, он был признан отцом управления людскими ресурсами.

Возвращаясь к корням эволюции управления персоналом, Роберт Оуэнс читался создателем и инициатором проведения реформ для рабочих на своих собственных хлопковых фабриках Ланарк. Он создал принцип 8 часов дневной работы, 8 часов отдыха и 8 часов сна. Оуэн определил важность улучшения условий труда на рабочем месте и его влияние на производительность, и эффективность работников. Оуэн после внедрения лучших условий труда на рабочем месте, он заметил изменения в производительности своих работников по мере повышения их эффективности. В те давние времена он применял много социальных и социальных методов для своих работников и видел, как его работники становились счастливыми, мотивированными и работали лучше. Поэтому его называли отцом управления персоналом.

Считается, что первый отдел управления персоналом (позже развившийся как Управление персоналом) начался в Национальной кассовой компании в начале 1900-х годов, согласно статье в журнале Human Resource Magazine. После нескольких забастовок и локаутов сотрудников лидер NCR Джон Х. Паттерсон организовал отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений и обеспечения безопасности, а также для обучения руководителей новым законам и практикам.

• Исторические Вехи В Развитии Hrm >>
• Историческая справка по управлению человеческими ресурсами >>
• Отец управления персоналом >>

Управление персонала США (OPM) является крупнейшим в мире отделом кадров. OPM предоставляет кадровые услуги федеральной правительственной рабочей силе, насчитывающей почти 2,8 миллиона работников. Это сотрудники выполняют задачи по набору, собеседованию и продвижению сотрудников; осуществлять надзор за выплатой вознаграждений, пособий и пенсионных программ; и обеспечить, чтобы ко всем сотрудникам и заявителям относились справедливо и в соответствии с законом.

R Оберт Оуэн поднял спрос на десять-часовой рабочий день в 1810 году, и ввел его в своих хлопчатобумажных фабрик Нью - Ланарке. К 1817 году он сформулировал цель 8-часового дня и придумал лозунг 8 часов труда, 8 часов отдыха, 8 часов полного отдыха.

Какова цель управления человеческими ресурсами? 

Цель управления персоналом состоит в том, чтобы сделать работу и иметь дело с владельцем работы (сотрудником). Чтобы выполнить работу в организации, нужно быть идентифицированным. Чтобы определить подходящего человека для конкретной работы, должно быть выпущено уведомление, содержащее описание работы (обязанности и ответственность) и технические характеристики (академическая квалификация и физическая квалификация). Чтобы проверить правильность приглашенных кандидатов, они должны быть проверены с помощью подходящих методов отбора для подбора подходящего человека. Впоследствии отобранные кандидаты должны пройти соответствующую подготовку для выполнения своих обязанностей и обязанностей, указанных в уведомлении. Позже, оценка сотрудников производительность должна быть сделана, чтобы знать, выполняют ли сотрудники желаемые стандарты, установленные руководством. Соответственно, сотрудники должны быть вознаграждены или оплачены за работу, которую они выполняли в организации, и их безопасность на работе является обязанностью менеджера по персоналу или сотрудника по безопасности, который должен проинструктировать меры безопасности для сотрудников и следить за их неукоснительным соблюдением. Меры по здоровью и благосостоянию настолько важны, чтобы поддерживать сотрудников счастливыми и мотивированными, что напрямую влияет на их производительность. Делая все это, поддерживая надлежащие и здоровые отношения Соответственно, сотрудники должны быть вознаграждены или оплачены за работу, которую они выполняли в организации, и их безопасность на работе является обязанностью менеджера по персоналу или сотрудника по безопасности, который должен проинструктировать меры безопасности для сотрудников и следить за их неукоснительным соблюдением. Меры по здоровью и благосостоянию настолько важны, чтобы поддерживать сотрудников счастливыми и мотивированными, что напрямую влияет на их производительность. Делая все это, поддерживая надлежащие и здоровые отношения Соответственно, сотрудники должны быть вознаграждены или оплачены за работу, которую они выполняли в организации, и их безопасность на работе является обязанностью менеджера по персоналу или сотрудника по безопасности, который должен проинструктировать меры безопасности для сотрудников и следить за их неукоснительным соблюдением. Меры по здоровью и благосостоянию настолько важны, чтобы поддерживать сотрудников счастливыми и мотивированными, что напрямую влияет на их производительность. Делая все это, поддерживая надлежащие здоровые отношения между сотрудниками и руководством позволяют избежать конфликтов, которые повлияют на общую производительность организации. Самым важным является соблюдение, а не игнорирование законов о занятости и труде, которые регулируют все вышеупомянутые действия для работы. Нарушение трудового законодательства будет стоить организации и ее брендинга. Следовательно, управление человеческими ресурсами похоже на ангела-хранителя для организации плавного плавания и долгой жизни.

Десять «С» управления человеческими ресурсами: экономическая эффективность, конкурентоспособность, согласованность, доверие, коммуникация, креативность, конкурентное преимущество, компетентность, изменения и приверженность. Десять «C» были разработаны Аланом Прайсом в его книге «Управление человеческими ресурсами в бизнес-контексте».

Почему управление человеческими ресурсами важно для всех руководителей? 

Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? «Возможно, легче ответить на этот вопрос, перечислив некоторые кадровые ошибки, которые вы не хотите делать при управлении. Например, вы не хотите:

1. Наймите не того человека для работы.
2. Опыт высокого оборота
3. Ваши люди не делают все возможное
4. Тратить время на бесполезные интервью
5. Ваша компания предстала перед судом из-за дискриминационных действий
6. Ваша компания процитирована в соответствии с федеральными законами по охране труда за небезопасную практику
7. Пусть некоторые сотрудники считают, что их зарплаты несправедливы и несправедливы по отношению к другим в организации
8. Разрешить отсутствие обучения подорвать эффективность вашего отдела
9. Совершать любые несправедливые трудовые практики

Разница между управлением персоналом и управлением персоналом.

Суть разногласий заключается в том, что управление персоналом является основой и основой управления людскими ресурсами. Проще говоря, управление персоналом развивается из управления персоналом. Основным принципом управления персоналом было получение работы от работника за вознаграждение. Сотрудники в эпоху управления персоналом не получали высокого приоритета в процессе принятия решений, и им не разрешалось взаимодействовать с руководством. Управление персоналом в большей степени ограничивалось фабриками, и основной задачей персонального менеджера было убедиться, что все соответствует трудовому законодательству или нет, но не уделяется особого внимания моральному духу работников. Сотрудники рассматривались как инструменты, обязательства перед организацией, но не как актив организации, кроме того, они рассматривались как затраты и расходы для компании, а не как капитал и инвестиции. Чиновники в основном использовали дисциплинарную направленность, а не гибкость и взаимодействие с сотрудниками.

Управление персоналом рассматривает сотрудников с точки зрения как наиболее ценный ресурс для организации, и они считают своих сотрудников активами и капиталом своей организации. Мотивация сотрудников является основной характеристикой управления персоналом в отличие от управления персоналом. Основной принцип управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы увидеть, что следует отдать работнику для извлечения желаемой работы. Менеджеры по персоналу всегда поощряют участие сотрудников в принятии решений, и их предложения наиболее ценны. Гибкость работы, благосостояния и баланса между работой и личной жизнью сотрудников является первоочередной задачей для менеджеров по персоналу, и они проявляют гораздо большую заботу о проблемах сотрудников. Принятие новых политик и методов оптимизации менеджером по персоналу хорошо приветствуется и быстро. Наилучшее различие между управлением персоналом и управлением персоналом заключается в интеграции и расширении информационных технологий в процесс управления персоналом и функций для повышения производительности и экономии времени, поскольку время - деньги. Все вышеперечисленное Искусственный интеллект и Робертс берут на себя множество функций по управлению персоналом, начиная с найма сотрудников, тестирования, собеседования и многого другого.

Кто отвечает за управление персоналом?

Сотрудник отдела кадров или менеджер отвечает за управление персоналом в организации.

Директор по персоналу - менеджер высшего уровня, ответственный за управление всей деятельностью и политикой человеческих ресурсов. Директор Oversee s компенсации, льготы, персонал, позитивные действия, трудовые отношения, здоровье и безопасность, а также функции обучения / развития. Они также контролируют профессиональные кадры. 

Основные обязанности менеджера по персоналу:

1. Развить глубокое знание корпоративной культуры, планов и политики.
2. Действовать как внутренний агент изменений и консультант.
3. Инициировать изменения и выступать в качестве эксперта и посредника.
4. Активно участвовать в разработке стратегии компании.
5. Поддерживать связь между функцией HRD и отдельными лицами и группами как внутри организации, так и за ее пределами.
6. Идентифицировать и развивать стратегии развития человеческих ресурсов в соответствии с общей бизнес-стратегией.
7. Для облегчения развития различных организационных команд и их рабочих отношений с другими командами и отдельными лицами.
8. Постараться связать людей и работу так, чтобы цели организации были достигнуты эффективно и результативно.
9. Диагностировать проблемы и найти подходящее решение, особенно в области человеческих ресурсов.
10. Обеспечить координацию и поддержку услуг по предоставлению программ и услуг РЛР.
11. Оценить влияние вмешательства РЛР или провести исследование, чтобы определить, разработать или проверить, как РЛР в целом улучшило индивидуальные или организационные показатели.

Основные обязанности управления персоналом 

1. Планирование кадровых потребностей
2. Подбор и подбор сотрудников
3. Вознаграждения и льготы сотрудникам
4. Обучение сотрудников и оценка эффективности

Он / она отвечает за разработку и разработку политики в области людских ресурсов в соответствии с трудовым законодательством и рассматривает все виды деятельности, связанные с людскими ресурсами, начиная с найма и заканчивая увольнением сотрудников в организации.

Менеджер по персоналу отвечает за надзор за деятельностью и политикой в ​​области людских ресурсов в соответствии с указаниями исполнительного уровня. Они контролируют персонал, а также наблюдают за укомплектованием персоналом, компенсацией , оценкой и предоставлением льгот работникам , обеспечением обучения и развития , безопасностью и благополучием персонала, поддержанием здоровых трудовых отношений , предоставлением справочника работника и ведением учета занятости в соответствии с требованиями законодательства о занятости.

8 Права для частных работников по индийским законам о труде

• Закон о компенсации рабочим 1923 года
• Закон о фабриках 1948 года

Кто работает для управления персоналом? (Вспомогательный персонал)

Стратегический уровень

Главный сотрудник по персоналу (CHRO) является сотрудником корпоративного уровня, отвечающим за разработку и реализацию стратегии управления персоналом в соответствии с общим планом организации и стратегическим руководством организации, особенно в областях планирования преемственности , управления талантами, управления изменениями, вознаграждения руководителей организационные показатели. Он контролирует политику, практику и деятельность организации в сфере трудовых отношений. CHRO также может привлекать к отбору членов совета организации.

Уровень надзора

Директор по персоналу принадлежит руководству высшего звена, отвечающему за администрирование всей человеческой деятельности и политики. Директор контролирует оплату труда ,льготы, укомплектование персоналом, позитивные действия, отношения с работниками, здоровье и безопасность , а также функции обучения и развития . Они также осуществляют надзор за нижеуказанным профессиональным персоналом.

Уровень исполнения

Рекрутер (менеджер по найму), который отвечает за заполнение вакансий путем поиска подходящих кандидатов и, наконец, размещения их на работе. Лучшие рекрутеры могут добиться даже самых пассивных кандидатов, но должны иметь данные, необходимые для влияния на стратегию найма в их организации. Они частично художники и частично ученые. Вот несколько советов, как стать лучшим рекрутером.

• Современные рекрутеры должны иметь врожденный инстинкт взаимной связи. Они должны знать, как налаживать связи и ориентироваться в навыках, нанимать менеджеров, чтобы идеально сочетаться с культурой компании.
• Они должны жить и умирать по мантре: «Если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим».   Они должны понимать важность цифр и данных, не только помогут им принимать лучшие решения, но и заслужат доверие других в организации.
• Они должны думать о рабочих местах, как маркетологи думают о продуктах. Будь то через собственный профиль или рекламные акции работодателя , они должны знать, как рассказать отличную историю о компании.
• Они должны любить пополнение инноваций. Они должны знать, какие инструменты работают лучше всего, и стать мастерами, когда дело доходит до их использования.
• Они должны уметь читать кандидата и знать, как положительно влиять на их эмоции, вызывать волнение. И получить ДА!

Тренеры, которые отвечают за привитие необходимых навыков для выполнения работы и обновления новых навыков и знаний для совершенствования и без ошибок.

Специалист по безопасности, который видит и обеспечивает безопасность работников на рабочем месте. Факт, что каждый четвертый травмы на рабочем месте вызваны перенапряжением. Согласно [разделу 40B] Закона  о фабриках 1948 года, в организации, в которой работает производство, должен быть сотрудник по безопасности на тысячу сотрудников. Основная обязанность сотрудника по безопасности - инструктировать работников о мерах безопасности и мерах предосторожности на рабочем месте.

Общие правила техники безопасности для работников:

• Носить соответствующую защитную одежду и использовать необходимое защитное снаряжение.
• Прочитать все инструкции и предупреждения на химических этикетках и никогда не смешивать химические вещества.
• Чтобы быть в курсе вашего окружения и следить за любыми опасностями, например, за мокрыми полами, предупредите других с помощью соответствующих знаков и баррикад.
• Иметь планы действий в чрезвычайных ситуациях и знать, где находятся все выходы и аптечки.

HR Analyst  - это сложная работа, обычно назначаемая огромными организациями, где велика значимость кадровых проблем. Он является тем, кто выявляет острые проблемы и их причины с помощью имеющихся данных и информации, и, если они недоступны, он отвечает за исследование и сбор данных, и информация может быть при поддержке Информационных систем управления персоналом,   чтобы анализировать и нарисуйте четкую картину текущего сценария и помогите руководителям справиться с ними. HR-аналитик должен иметь знания HR-метрик для точного анализа. Но фактом является то, что наименьший процент менеджеров по персоналу обладает навыками для сбора необходимых данных, их анализа и представления руководителям значимых и влиятельных идей.

HR-аналитик должен уметь визуализировать и прогнозировать уровень воздействия насущных проблем на организацию, находить способы их решения и планировать, чтобы избежать подобных проблем в будущем. Основные вопросы, которые решает HR-аналитика, касаются уровня текучести кадров и их удержания, оценки сотрудников, определения заработной платы и льгот, разработки и совершенствования программ обучения сотрудников и измерения рабочей нагрузки на сотрудников с помощью. На диаграмме ниже представлены проблемы, связанные с персоналом, которые могут быть решены и решены аналитиком, чтобы избежать влияния на бизнес и общую производительность организации.

Аналитика человеческих ресурсов находится на пересечении трех тел знаний:

1. Управление человеческими ресурсами: устанавливает смысл и цель аналитики.  
2. Хранилище данных: умение эффективно обрабатывать и хранить данные HR, автоматизировать сбор данных и очистку данных.
3. Статистический анализ, презентация и интерпретация : помогает перевести выявленные проблемы с персоналом в соответствующий анализ и сообщить результаты.

5 ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ АНАЛИТИКИ

1. Профессиональный и хороший специалист по HR Analytics будет обладать вышеупомянутыми знаниями и знать их процесс и пересечение.
2. Хорошие навыки общения и сотрудничества необходимы. Глубокая экспертиза в вашей организации, вероятно, существует в HRM. ЭТО. и поддержка принятия решений. Вам нужно будет сотрудничать с этими группами.
3. HR Analytics - это метрики и измерения. Хорошие определения метрик, как повествовательные, так и формальные, и их документация являются ключевыми.
4. Уровень HR Analytics может быть огромным. Наличие определенной модели или структуры может помочь вам ориентироваться в ваших будущих усилиях. Терпение является ключевым.
5. Хотя качественная подготовка метрик важна, реальная ценность заключается в анализе и интерпретации.

Кадровый аудитор проводит полную проверку людских ресурсов и проверку учетных записей и файлов сотрудников, соответствия процедур и политик в области людских ресурсов законам о занятости, руководству для сотрудников, ориентации, обучению сотрудников, управлению эффективностью работы, выплате вознаграждений сотрудникам и процедурам увольнения и увольнения сотрудников. Руководящим принципом кадрового аудита в 80% организаций является проверка соответствия организации установленным нормам и / или политикам компании .

Основная цель кадрового аудита состоит в том, чтобы устранить управленческий риск несоответствия законодательству, подверженности ответственности, выявить и исправить пробелы в рисках, избежать судебных разбирательств, избежать издержек и усовершенствовать лучшие методы работы с персоналом.

В рамках исследования Human Audters HR Audits 2016 года было опрошено 72 компании для оценки и оценки процедур HR-аудита в индийских компаниях. Результаты опроса показали, что кадровый аудит является обычным процессом в большинстве организаций, и лишь немногие компании используют выделенные ресурсы для поддержки процедур аудита. Кроме того, компаниям необходимо активно использовать их для оценки бизнес-рисков и улучшения процессов.

• 96% организаций не имеют выделенных кадровых ресурсов для аудита. Они выполняются либо внешними аудиторскими фирмами, либо внутренним HR-аудитором.
• И только 52% организаций проводят аудит только для создания «системы раннего предупреждения».

Периодичность проведения кадровых аудитов компаниями - может быть ежегодно, ежеквартально, триместром и семестром
Компании, внедряющие креативные концепции в названии новых рабочих мест

Главный прослушиватель
Стена Плача для всех сотрудников. Заботится о политике, компенсации и карьерного роста. Также известный как руководитель отдела кадров.

Главный
толкатель ОБРАЩАЕТСЯ к главному исполнительному директору. Теперь носит нагнувший значок

Главный мечтатель
ИДЕИ, чтобы получить больше клиентов и бизнеса. В традиционной иерархии. Называется руководителем по развитию бизнеса.

Люди Успех
Сотрудник по персоналу ЧЕЛОВЕКА, который тесно вовлечен в карьерный рост и способствует успеху сотрудников и организации.

Директор по этике
KEEPS Проверка на мошенническое поведение и пристальное наблюдение за каждым бизнес-подразделением.

Agile Evangelist
РОЛЬ заключается в содействии внедрению программного обеспечения Agile в компаниях.

НАПРАВЛЕНИЕ - HR

Направление - это знание, дисциплина и формальный способ информирования других о том, что вы ожидаете от них сделать для вас или для организации. Если менеджер по персоналу не обладает способностью руководить, его / ее нельзя назвать полноценным менеджером по персоналу. Когда менеджер по персоналу имеет правильные руководящие возможности, он дает сотрудникам ясность в отношении того, что они должны выполнять, устраняет путаницу среди сотрудников и дает ясность в отношении того, каких результатов ожидает руководство от сотрудников.

• Выполнение работы через подчиненных для достижения целей и задач организации. Действительно, выполнение работы для других - это искусство, которым должен обладать каждый менеджер по персоналу, для которого мотивация сотрудников со стороны Управления персоналом влияет и имеет большое значение.
• Обеспечение эффективной двусторонней связи для обмена информацией с подчиненными с целью эффективного информирования о целях и задачах организации, поскольку она играет ключевую роль в понимании того, что менеджер по кадрам или организация ожидает от своих сотрудников. Непонимание между сотрудниками блокирует прогресс и даже может привести к конфликтам, которые в конечном итоге влияют на общую производительность организации.
• Мотивация подчиненных стремиться к повышению эффективности путем предоставления сотрудникам признания, поощрений, внутренних выплат, оплачиваемых отпусков, повышения заработной платы, подарков, любых социальных пособий для сотрудников и членов их семей является одной из функций управления персоналом.
• Поддержание морального духа группы путем справедливого отношения к сотрудникам, соблюдения этических норм и щедрости по отношению к сотрудникам, управления, лояльности к своим сотрудникам и уделения приоритетного внимания заботам сотрудников. Менеджер по персоналу всегда обязан руководить своими сотрудниками, в противном случае отсутствие руководства часто убивает моральный дух сотрудников. Программы обучения и развития не только улучшают навыки сотрудников, но и повышают их моральный дух, тем самым делая их счастливыми и приводя к более длительному сроку службы. Помимо нарушения однообразия на рабочем месте, программы обучения предлагают сотрудникам платформу для обучения, где они могут овладеть новыми навыками и стать более востребованными.

Приложение 2

Цели обучения и их характеристика

Цель	Характеристика цели
Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.	Большинство людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще — связанное с профилем деятельности, а нередко и не связанное. Но наличие даже очень хорошего профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Сотрудник, не проходящий регулярного обучения, "стареет", но не в смысле возраста, а с точки зрения его возможности успешно выполнять свои обязанности. Принято считать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. В любом случае даже квалифицированный и опытный работник, принятый в новую организацию, нуждается в обучении, чтобы ознакомиться с особенностями продукции или услуг, предлагаемых компанией, и со своим местом в бизнес-процессах.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения. Традиционно для ее обозначения используется термин "повышение квалификации". С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения персонала в тех организациях, где эта система отсутствует.Цель обучения достигается лишь в том случае, когда обучение строго привязано к рабочему месту и реалиям деятельности конкретной организации. Для поддержания и повышения управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Кстати, под развитием технологии в данном случае имеет смысл понимать как новые технологии управления, появляющиеся в других компаниях или описываемые в литературе, так и изменения в корпоративном управлении: реструктуризация, внедрение проектного управления и другие.сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.	Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на "перегруженные" направления сотрудников родственных профессий. Стоит особо отметить ситуацию увольнения или перемещения сотрудников. Здесь также возникает необходимость как минимум во временном замещении выбывшего работника Следовательно, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

Продолжение приложения 1

Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.	Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательное воздействие на эффективность деятельности сотрудников компании. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудником работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании существенную пользу. Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи, беседы с высшими руководителями компании.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе	Сам факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует улучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Таким образом, для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной заинтересованности руководства.
Цели обучения, определяемые действующим законодательством.	Действующий Трудовой кодекс РФ и другие федеральные законы предусматривают обязательное обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственные сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям. Кроме того, для представителей ряда профессий и специальностей необходима регулярная сертификация. Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности.