Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главным ресурсом любой организации считается человеческий ресурс, то есть персонал, поэтому управлять персоналом – это одна из наиболее важных функций деятельности предприятия.

Персонал предприятия – это определенное количество человек трудового коллектива, которые имеют различия в должности, профессии и личности и объединяются руководством. Руководство должно учитывать эти различия для решения конкретных задач предприятия.

Успешное управление кадрами способно значительно увеличить его эффективность. А термин «менеджмент человеческих ресурсов» рассматривается гораздо шире начиная от экономико-статистического и заканчивая философско-психологическим диапазонами.

В теоретической части управления персоналом могут использоваться открытия отечественной и зарубежной науки и наилучший опыт производства, то это позволяет совершенствовать методы работы с кадрами.

Содержание концепции управления персоналом, устанавливает организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения между руководителем и персоналом предприятия. Эти отношения основаны на принципах, методах и формах, которые воздействуют на поведение и деятельность сотрудников, для того чтобы максимально использовать их возможности.

Данная сфера управления имеет собственный понятийный аппарат, который характеризуется определенными характеристиками и показателями, специальными процедурами и методами, такими как аттестация, эксперимент и другие.

Все вышеперечисленное говорит об актуальности данной темы.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Славгородская типография»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Славгородская типография»;

Объектом исследования является ОАО «Славгородская типография».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ОАО «Славгородская типография».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие менеджмента человеческих ресурсов

Управление — это термин, который включает в себя все действия и всех ответственных лиц, участвующих в принятии решений, в таких процессах как планирование, оценка, реализация решения и его контроль.

Теория управления как наука появилась еще в прошлом веке, но с тех пор подверглась значительным изменениям.

«Научное управление» как термин впервые применил Луис Брандейс - представитель американских предприятий еще в 1910 году. А основоположником теории управления по праву считается Ф. Тейлор, который использовал это понятие, говоря, что «управление — это наука, которая опирается на точные законы, правила и принципы» [5, с. 45].

В последнее время термин «управление персоналом» применяется для того чтобы описать функцию управления, которая посвящена тому как нанять, развить, обучить, обеспечить ротацию и безопасность и уволить персонал [3, с. 143].

Управление персоналом — это деятельность по наставлению работниками предприятия, направленная на то, чтобы достичь целей организации, используя труд, опыт, талант своих сотрудников, учитывая их удовлетворенность трудом.

На рисунке 1 изображена классическая схема управления персоналом на предприятии.

Концепция управления персоналом в ХХ веке была пересмотрена и с учетом современного подхода в управлении персоналом делается значительный акцент на вклад персонала, обязательно удовлетворенного своей работой, в достижение установленных результатов на предприятии, особенно таких, как лояльность потребителя, экономия издержек и рентабельность [2, с. 37].

Таким образом, на смену жесткой регламентации процедур взаимодействия с сотрудниками и противоречивыми отношениями между руководителями и нанимающимися работниками, наступила атмосфера сотрудничества [5, с. 47].

Рисунок 1 – Схема управления персоналом на предприятии

Данная атмосфера сотрудничества имеет следующие особенности [6, с. 29]:

- тесное сотрудничество в небольших рабочих группах;

- ориентация на удовлетворенность потребителя;

- персонал предприятия вовлекается в достижение намеченных результатов предприятия, которым уделяется большое внимание;

- организационная структура делится на рабочие группы, каждая из которых имеет своего ответственного лидера.

Наиболее значимые отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» представлены в таблице 1.

Тем не менее, принципиальной разницы между такими вакансиями как руководитель, менеджер, консультант, специалист по персоналу не существует.

В настоящее время управление персоналом позволяет [7, с. 145]:

- планировать потребность в квалифицированных работниках;

- составлять штатное расписание и подготавливать должностные инструкции;

- подбирать персонал и формировать коллектив сотрудников;

- разрабатывать программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров;

- аттестовать сотрудников, используя критерии, методики, оценки;

- мотивировать, с помощью заработной платы, премий, льгот, продвижений по службе [7, с. 147].

Таблица 1

Основные различия терминов «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

- Вспомогательная функция - Акцент делается на выполнение процедур - Управлением занимается специальный департамент - Сосредоточенность на нуждах и правах персонала - Персонал - это инвестиции, которые нужно развивать - Конфликты устраняет лидер рабочей группы - Оплата и условия труда согласуются в ходе переговоров внутри коллектива - Оплата труда зависит от внутренних факторов организации - Стимулирование перемен - Постановка целей предприятия с учетом интересов персонала - В процессе развития персонала используется гибкий подход

- Инновационная функция - Акцент делается на стратегию - Управлением занимается весь менеджмент - Сосредоточенность на требованиях к персоналу - Персонал – это издержки, которые нужно контролировать - Конфликтные ситуации регулирует топ-менеджер - Планированием персонала на предприятии занимается руководство - Заработная плата и условия работы направлены на то, чтобы опережать конкурентов - Содействие переменам на предприятии - Постановка целей предприятия в интересах бизнеса - В процессе развития персонала используется негибкий подход

Концепция управления персоналом — включает теорию и методологию, а также подходы, которые используются при создании устройства управления персоналом в определенных условиях [5, с. 48].

Знаменитый ученый в области управления Л.И. Евенко выделил на основе трех подходов (экономического, органического, гуманистического) четыре концепции, которые сегодня признаются многими [6, с. 31].

Данные подходы и разработанные на основе их концепции представлены в таблице 2.

Таблица 2

Концепции в области управления персоналом

Период	Концепции	Подходы
20-40-е гг. ХХ века	Использование трудовых ресурсов	Экономический (в данном подходе работник воспринимается как, носитель трудовой функции)
50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом	Органический (в данном подходе работник является субъектом трудовых отношений)
80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами	Органический (в данном подходе работник считается основным стратегическим ресурсом предприятия)
XXI век	Управление человеком	Гуманистический (в этом подходе считается что, не люди созданы для организации, а организация — для людей)

Рассмотрим данные концепции и подходы подробнее.

Экономический подход считается родоначальником концепции применения трудовых ресурсов. Данный подход считает наиболее значимым техническую подготовку работников, а не управленческую, так как в начале XX в. вместо работника подразумевалась лишь его функция — труд. При этом труд оценивается затратами рабочего времени и соответственно, заработной платой.

В сущности, предприятие — это набор механических отношений, и действует оно как механизм: по алгоритму, эффективно, надежно и предсказуемо. Западные теории марксизма и тейлоризма как раз отображают данную концепцию. В СССР эта концепция отобразилась в эксплуатации труда государством [5, с. 53].

Второй подход – органический послужил основой для следующих двух концепций: управление персоналом и управление человеческими ресурсами.

Концепция управления персоналом начала развиваться в 30-е годы. Ее научной основой послужила теория бюрократических организаций, в которой персонал рассматривают формально — то есть, через пост, который он занимает, а управление может осуществляться через механизмы администрации, например через полномочия и ответственность.

Концепция управления человеческими ресурсами, согласно данной концепции рассматривается не должность работника, а ресурс, который не возобновляется — элемент социальной организации, рассматривающий три основные компонента — трудовые функции, социальные отношения и состояние работника. Российская практика использует фрагменты этой концепции более 30 лет, особенно в годы перестройки получила широкое распространение «активизация человеческого фактора» [5, с. 55].

Именно данный органический подход выйдет за рамки классической организации труда и зарплаты и обозначит совершенно другую перспективу управления персоналом.

В конце ХХ в. на основе гуманистического подхода сформировалась новая концепция управления человеком, где сотрудники предприятия считаются главными ресурсами и представляют социальную ценность предприятия.

Проводя анализ представленных выше концепций, можно объединить подходы к управлению персоналом, выделяя в общественном производстве две роли человека [4, с. 325]:

1) В первой роли человек используется как ресурс системы производства и считается важным элементом производственного процесса и управления;

2) Согласно второй роли человек это личность со своими ценностями и потребностями и считается главным субъектом управления.

Все рассмотренные концепции, анализирующие роль человека на предприятии, с учетом перечисленных подходов можно классифицировать в виде следующего квадрата, представленного на рисунке 2.

Рисунок 2 – Классификация концепций управления персоналом

На рисунке ось ординат показывает разделение концепций по ее принадлежности к двум системам, а по оси абсцисс — человек ассоциируется как ресурс или как личность в производственном процессе.

Таким образом, управление персоналом считается особенной функцией управления, где главным считается человек, который входит в определенные социально-общественные группы. Концепции современности, с одной стороны, основываются на административном управлении, а с другой стороны, ассоциируются с развитием личности и человеческими отношениями.

На современном этапе в управлении персоналом используются разные модели управления кадрами, которые направлены на использование всего потенциала для того чтобы достичь общего экономического успеха и удовлетворить личные потребности работников [7, с. 217].

Все модели, позволяющие управлять персоналом, существующие на сегодняшний день делятся на: технократические, экономические, современные. Данные модели представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Современные модели управления

Специалистами и исследователями развитых стран используются известные модели управления персоналом:

1) управление по целям – данное управление направлено на достижение определенных результатов предприятия;

2) управление с использованием мотивации – изучает потребности, интересы, настроение, личные цели работников, позволяет интегрировать мотивацию с требованиями производства и целями предприятия.

Данная модель направлена на развитие персонала предприятия, способствует укреплению морально-психологического климата, и реализации социальных программ. Таким образом, мотивационный менеджмент — позволяет построить систему управления персоналом, основанную на приоритетах мотивации и на выборе эффективной мотивационной модели [5, с. 57].

3) рамочное управление – позволяет создать условие для того чтобы развивать инициативу, ответственность и самостоятельность сотрудников, повысить уровень их организованности и коммуникации. Кроме этого данное управление позволяет развивать корпоративный стиль управления и позволяет увеличить удовлетворенность персонала трудом.

4) управление на основе делегирования – при данном управлении сотрудники могут решать индивидуально и осуществлять их самостоятельно, они имеют на это все компетенции и ответственность;

5) предпринимательское управление – позволяет развивать предпринимательскую активность внутри предприятия.

То есть, наука управления персоналом, на сегодняшнем этапе не стоит на месте и постоянно совершенствуется, как свидетельствует проведенный выше анализ. Область управления человеческими ресурсами обновляется, появляются новые подходы, концепции, идеи.

Модель, которая эффективно используется на одном предприятии, может оказаться совсем не приемлемой для другого предприятия, так как не всегда получается внедрить ее в орг.структуру управления. Поэтому, выбирая управленческую модель руководство предприятия ориентируется прежде всего на вид предпринимательской деятельности, корпоративную структуру и культуру, организационную среду предприятия [7, с. 219].

Сегодня используются следующие современные концепции управления персоналом:

- экономическая концепция, позволяет грамотно управлять трудовыми ресурсами;

- гуманистическая концепция, основана на принципах управления самими работниками;

- концепция управления человеческими ресурсами, направленная на организационно-социальные аспекты;

- концепция управления персоналом, направленная на организационно-административные аспекты, считается одной из наиболее важных концепций.

Каждая из указанных концепций используется для разных типов предприятий [5, с. 59].

1) Например, первую концепцию лучше использовать на предприятиях с массовым производством, где в основном трудятся работники с низкой квалификацией. Цель экономической концепции - максимально использовать трудовой потенциал трудящихся. В этом случае работники должны быть максимально исполнительны, дисциплинированны, подготовлены в техническом плане. Личные цели работников предприятия должны быть направлены на одно общее дело. Данная концепция очень хорошо подходит для предприятий, которые используют авторитарный стиль управления.

2) Гуманистическая концепция, использует принципы японского менеджмента. То есть, работник здесь рассматривается как главный субъект предприятия, а не просто «винтик». Основная цель – создать все условия, которые позволят человеку реализовать себя и найти свое место на предприятии. Используется данная концепция в основном в малом предпринимательстве и сфере искусств. Руководитель, который использует данную концепцию, понимает, что предприятие будет развиваться эффективно только тогда, когда вместе с развитием технологии изменяются и ценности персонала.

3) В настоящее время предприятия вынуждены работать в условиях жесткой конкуренции и поэтому часто применяют организационно-социальную концепцию. Ее суть заключается в грамотном управлении человеческими ресурсами, и человеческий потенциал используется в полном размере, с помощью созданных специальных внешних условий. Сотрудники рассматриваются как невозобновляемые ресурсы предприятия, и все требования, которые предъявляются к сотрудникам, соответствуют должности, которую они занимают и корпоративному духу предприятия. Используется такая система управления в основном на больших и средних предприятиях, которые работают в высокотехнологических отраслях.

4) Цель организационно-административной концепции - максимально использовать весь потенциал сотрудников. Занимаемая должность является главным принципом отбора сотрудников, при этом руководство предприятия может использовать различные системы управления. Данная концепция характерна для предприятий с четко организованной организационной структурой управления [4, с. 225].

В настоящее время большим предприятиям нужно отойти от классической организационной структуры управления кадрами, например, от отделов по кадрам, так как они имеют достаточно ограниченные функции, и перестать вести жесткий контроль подчиненных. На базе обычных служб по управлению персоналом создать новые, которые будут иметь более широкий набор функций. Это даст возможность успешно управлять производством, позволит простимулировать трудовую деятельность работников, обеспечить им карьерный рост и предотвратить конфликты внутри предприятия.

1.2. Этапы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Этапы управления персоналом — это один из путей, повышающих эффективность управления предприятием, на судьбу которого очень сильно влияют сотрудники, которые на нем работают. Мало того, предприятие — это и есть группа работников, которые объединяются одной целью и связанны в целое разнообразными технологиями управления.

Процесс управления непрерывный и циклический, иначе управляемая система не сможет существовать длительное время. Данный процесс рассматривает все решения, действия, предметы, средства и конечные продукты. Цикличность в сфере управления представляется в едином алгоритме, с помощью которого выявляются проблемы, и достигается желаемый результат [12, с. 25].

Управление персоналом на большом предприятии это достаточно сложная система, которая направлена на то, чтобы поддержать вертикальные и горизонтальные связи и постоянно оптимизирующая труд. Данная система должна обеспечить эффективность труда всех работников, и этого можно достичь только тогда, когда каждый работник будет на своем месте.

На первый взгляд выполнение такого принципа, кажется простым, но, тем не менее, эта задача не такая простая, так как необходимо совместить интересы предприятия с целями и интересами персонала. Основные шаги по развитию управления персоналом позволят совместить возможные и необходимые факторы. Рассмотрим эти этапы подробнее [7, с. 341].

Первый этап: планирование потребностей предприятия в персонале.

Планирование персонала можно разделить на стратегическое и текущее. Стратегическое планирование используется на первых стадиях формирования предприятия и его дальнейшего развития особенно тогда, когда меняется стратегия предприятия. Текущее планирование должно использоваться постоянно в условиях стабильной работы предприятия.

Планирование персонала начинается с того что дается технико-экономического обоснование каждой должности. Каждой должности соответствует определенная компетенция, в которую входят: определенная квалификация и должностные полномочия.

Необходимая численность персонала указывается в планах, исходя из стандартов и нормативов, на аналогичных предприятиях или из возможности сотрудника выполнить данную работу за определенную единицу времени.

При планировании на длительное время необходимо составлять программу кадрового обеспечения, включающую в себя различные фазы по становлению и формированию системы управления персоналом. В программе необходимо учесть основные процессы возможного изменения кадрового состава: например, часть персонала может уйти на пенсию, уволиться по собственному желанию, окончился срок действия контракта по найму, изменилась стратегия производства и т.п.

Второй этап: подбор персонала по должностным функциям.

Данный этап позволяет реализовать планы предприятия. Это процесс, с помощью которого совмещается желаемое с возможным.

Нанять персонал означает отобрать кандидатов в соответствии с их квалификацией, а также создать резерв кандидатов. Данный резерв будет тем запасом, из которого предприятие потом сможет подбирать сотрудников на свободные должности [16, с. 175].

Наем персонала — это постоянный процесс. Персонал можно привлечь со стороны, а можно перераспределить внутри предприятия. Привлечь специалистов извне можно с помощью объявлений, конкурсов, в вузах и т.д.

Суть отбора заключается в том, чтобы найти такого сотрудника, который отдавал бы предприятию с максимальной эффективностью свои возможности. При этом, каждый работник, нанимаясь на новую работу, надеется, что он сможет реализовать весь потенциал и для этого будут созданы все условия на предприятии.

Третий этап: управление поведением сотрудников.

Хотя данный этап стоит третьим, тем не менее, работа с персоналом — это постоянный процесс. Процесс начинается с того момента как набран основной персонал и заканчивается при закрытии предприятия.

Управление персоналом позволяет [15, с. 129]:

- создать стимулы и мотивацию эффективного труда;

- сформировать организационную культуру;

- провести мониторинг конфликтных ситуаций;

- осуществить профилактику и разрешение конфликтов.

Четвертый этап: сформировать организационно-правовую основу процесса управления персоналом.

Это позволит:

- отрегулировать правовые основы трудовых взаимоотношений;

- адекватно распределить функции персонала;

- обеспечить постоянные производственные связи и отношения;

- сформировать собственную кадровую политику;

- провести статистический мониторинг кадрового состава в динамике;

- сформировать идеальную для данного предприятия модель системы кадрового обеспечения.

Это все поможет на законном основании поддержать равновесие между целями руководителя и работника. Если субъекты производства соблюдают нормы и правила, адаптированные для данного предприятия, то это может служить гарантией минимизации конфликтов. Хорошая система сможет обеспечить своевременное и безболезненное включение нового сотрудника в производство и коллектив [7, с. 375].

Пятый этап: обеспечить процесс использования персонала.

На любом предприятия работники – это главное средство производства, которое должно использоваться рационально и эффективно. Этого можно добиться следующим образом:

- определить диапазон функциональных обязанностей сотрудников;

- выявить возможности персонала в соответствии с их компетенциями;

- адаптировать персонал к условиям производства данного предприятия;

- обеспечить условия для эффективного и безопасного труда.

Для того, чтобы создать эффективный коллектив необходимо сформировать прозрачные материальные и нематериальные стимулы труда. Сотрудники, работая на предприятии, получают заработную плату. Размеры заработной платы считаются очень хорошим стимулом для эффективной работы. Кроме этого человек может получить удовольствие, осознавая, что он важен, и ценен для предприятия. Поэтому если поощрять сотрудника морально, то это тоже может послужить значительным мотивом. А сочетание материального и нематериального стимула могут создать эффективную рабочую атмосферу, которая заставит сотрудников отказаться от более выгодных предложений и остаться в хорошем коллективе и при хорошем руководстве [11, с. 273].

Шестой этап: совершенствовать кадровое обеспечение работы учреждения. Для реализации данной функции необходимо систему управления персоналом совершенствовать постоянно, используя повышение квалификации специалистов. Основная функция такой службы заключается в том, чтобы стимулировать получение образования — начиная с курсов и заканчивая вторым высшим образованием. Кроме этого работники должны осваивать смежные профессии, учиться работать на новом оборудовании и осваивать новые технологии. Это позволит предприятию обеспечить бесперебойную работу в условиях кризиса и периода смены стратегии, а также позволит минимизировать риски кадрового дефицита специалистов необходимых профессий [11, с. 275].

Таким образом, все указанные этапы позволяют сформировать устойчивую систему управления предприятием и создать механизмы, которые позволят обеспечить длительное и эффективное функционирование системы управление персоналом.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Славгородская типография»

2.1. Общая характеристика ОАО «Славгородская типография»

ОАО «Славгородская типография» относится к числу предприятий полиграфической промышленности. Предприятие работает в сфере полиграфических услуг более 20 лет, а как открытое акционерное общество работает с 12 октября 2010 года, свидетельство серия 22 № 002420893, выданное Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 9 по Алтайскому краю. Основным документом, с помощью которого регулируется деятельность предприятия, является Устав, кроме этого используются и другие нормативные документы, законодательные акты.

Расположена ОАО «Славгородская типография» в г. Славгороде по ул. Карла Макса, д. 144. В наличии у типографии имеется двухэтажное здание, где находятся производственные цеха и административный корпус.

Данное предприятие реализует следующие виды деятельности, которые не запрещены законом:

1) издательская деятельность,

2) полиграфическая деятельность,

3) рекламная деятельность.

Основными услугами и продуктами ОАО «Славгородская типография» являются:

- печатание газет, журналов, бланков, книг;

- брошюровочно-переплетная и отделочная деятельность;

- изготовление печатных форм;

- резка бумаги на формат;

- изготовление бумажной и картонной упаковки;

- реставрация книг физическим и юридическим лицам;

- выпуск товаров культурно-бытового назначения и их реализация;

- торгово-закупочная деятельность;

- ремонт полиграфического оборудования;

- изготовление печатей и штампов;

- издательская деятельность;

- прочая полиграфическая деятельность.

Организационная структура ОАО «Славгородская типография» представлена на рис. 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ОАО «Славгородская типография»

Организационная структура управления носит линейно-функциональный характер. Каждое структурное подразделение имеет конкретного ответственного специалиста, который подчиняется генеральному директору.

Объем товарооборота ОАО «Славгородская типография» за 2016 – 2018 г. представлен в табл. 3.

Таблица 3

Объем товарооборота ОАО «Славгородская типография» за 2016 – 2018 г., руб.

Объем товарооборота, руб.			2017 г. – 2016 г.		2018 г. – 2017 г.
2016 г.	2017 г.	2018 г.	Прирост руб.	Темп прироста, %	Прирост руб.	Темп прироста, %
6 500 450	7 271 400	7 436 500	770 950	11,86	165 100	2,27

Согласно анализу таблицы 3 можно сделать вывод, что в рассматриваемый период с 2016 г. по 2018 г. происходит общее увеличение объема товарооборота на 14,13% (11,86% + 2,27%) или на 936 050 руб.

2.2. Анализ персонала в ОАО «Славгородская типография»

Численность работников ОАО «Славгородская типография» составляет 15 человек.

Рассмотрим численность персонала и его динамику за 2016-2018 годы. Численность персонала ОАО «Славгородская типография» за 2016-2018 годы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Численность персонала ОАО «Славгородская типография» за 2016 - 2018 годы

Категории и профессии	Численность (чел.)			Процент изменений, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2017 год к 2016 году	2018 год к 2017 году
Руководители	1	1	1	1	0
Специалисты	6	4	4	33	0
Рабочие	12	11	10	8	9
Всего	19	16	15	16	6

Анализ таблицы 4 показывает, что в 2017 году, в сравнении с 2016 годом, численность персонала уменьшилась на 3 человека или на 16%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшилась ещё на 1 человека или на 6%. Из представленных данных видно, что на протяжении последних трех лет наблюдаются изменения в структуре персонала организации.

Далее была проанализирована структура персонала по полу, образованию и возрасту.

Структуру работников по полу можно представить следующим образом (таблица 5).

Таблица 5

Структура работников ОАО «Славгородская типография» по полу за 2016 – 2018 годы

Пол	Среднегодовая численность работников, чел.						Изменение показателя %
	2016 год		2017 год		2018 год
	человек	%	Человек	%	Человек	%
Мужчины	10	53	9	56	8	53	20
Женщины	9	47	7	44	7	47	22
Всего	19	100	16	100	15	100	21

Анализируя таблицу 5 можно сделать вывод, что на предприятии примерно одинаковое количество мужчин и женщин, так как специфика предприятия такая, что работу могут выполнять как мужчины, так и женщины. Рассмотрим возрастную структуру персонала предприятия.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ОАО «Славгородская типография» за 2016 – 2018 годы

Возраст	2016 год		2017 год		2018 г.		Изменение показателя, %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
до 30 лет	6	32	4	25	4	27	11
30 – 50 лет	8	42	7	44	6	40	11
от 50 лет и старше	5	26	5	31	5	33	0
Итого:	19	100	16	100	15	100	21

Одним из основных показателей человеческих ресурсов считается возраст сотрудников предприятия. Возраст можно разбить на три категории:

- молодые сотрудники – до 30 лет,

- сотрудники среднего возраста – от 30 до 50 лет,

- пожилые сотрудники – от 50 лет и выше.

Из таблицы 6 можно увидеть, что большая часть персонала около 6 человек или более 40% от всей численности персонала имеет возрастные границы от 30 до 50 лет.

Это работники, которые имеют значительный опыт и навыки в работе, знают свои обязанности, которые могут помочь молодым сотрудникам в начале их трудовой жизни.

Вторая часть работников имеет возрастные границы от 50 лет и старше составляет 5 человек или в среднем 33% от всей численности персонала. И наконец, самая маленькая часть персонала – это молодые работники до 30 лет - 4 человека или около 27%. Трудовой потенциал пока еще высок, но стоит обратить внимание на то, что в коллективе мало молодых специалистов.

Анализ уровня образования сотрудников ОАО «Сдавгородская типография» указан на рисунке 5.

Рисунок 5 - Уровень образования в структуре персонала, человек

Таким образом, согласно рисунку 9 большая часть сотрудников обладает средне-профессиональным и средним образованием, и имеет удельный вес - 40% и 33% от общей численности.

Меньшая часть сотрудников – это работники, у которых имеется высшее образование, с удельным весом в среднем 27%. Проблема наличия низкоквалифицированных кадров на предприятии усугубляется невысокой заработной платой.

На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что профессиональный уровень работников ОАО «Славгородская типография» достаточно высокий, хотя имеет место использования непрофессионального труда персонала, квалификацию которого нужно усовершенствовать.

Далее был проведен анализ состава работников по стажу (таблица 7).

Таблица 7

Структура персонала ОАО «Славгородская типография» по стажу за 2016 – 2018 годы

Стаж, лет	2016 год		2017 год		2018 год		Рост показателя, %
	человек	%	человек	%	человек	%
до 5	6	32	5	31,25	5	33	-5
5 – 10	2	11	2	12,5	2	13	0
10 – 15	4	21	3	18,75	2	13	-11
15 – 20	5	26	4	25	4	27	-5
> 20	2	11	2	12,5	2	13	0
Итого:	19	100	16	100	15	100	99,57

На протяжении трех лет преобладают работники, проработавшие до 5 лет. Число работников, стаж которых составляет от 15 до 20 лет колеблется от 25 до 27%. Процент работников, стаж которых составляет более 20 лет колеблется от 11 до 13%. Оплата труда сотрудников ОАО «Славгородская типография» производится за анализируемый период на основании «Положения по оплате труда».

Рассмотрим динамику изменений зарплаты работников предприятия за последние три года, представленную в таблице 8.

Таблица 8

Заработная плата работников ОАО «Славгородская типография»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста, %
				2017 год к 2016 году	2018 год к 2017 году
Среднесписочная численность, чел.	19	16	15	-16	-6,25
Производительность труда, тысяч рублей/человек	342,128	454,463	495,767	33	9
Фонд заработной платы (годовой), тысяч рублей	356	308	299,8	-13	-2,66
Среднемесячная заработная плата, тысяч рублей	18,753	19,287	19,984	3	4

Таким образом, из таблицы 8 видно, что в 2018 году средняя заработная плата увеличивается в сравнении с 2016 годом на 1231 рублей или на 6,6%. Увеличение объясняется повышенными окладами должностей и тарифными ставками работников при одновременном росте объема работ. Резкое увеличение производительности труда в 2018 году в сравнении с 2016 годом связано с увеличением выручки от реализации.

Рассмотрим движение персонала в течение рассматриваемого периода.

Таблица 9

Движение персонала ОАО «Славгородская типография»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения 2017 год/2016 год		Отклонения 2018 год/2017 год
				чел.	%	чел.	%
На начало года	22	19	16	-3	-15,8	-3	-20
Прибыло работников	1	2	3	1	5,3	1	6,7
Выбыло работников	4	5	4	1	5,3	-1	-6,7
На конец года	19	16	15	-3	-15,8	-1	-6,7

Как видно из данных таблицы 9 численность персонала ежегодно менялась и в итоге за рассматриваемый период прибыло 6 человек, а выбыло 13 человек. Основными причинами увольнения работников стали:

- невысокая заработная плата,

- напряженный график работы,

- низкая мотивация персонала.

Коэффициенты текучести, выбытия и восполнения персонала представлены в табл. 10.

Таблица 10

Коэффициенты текучести, выбытия и восполнения персонала

Коэффициент	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения
				2017 / 2016	2018 / 2017
Выбытия	21	31	27	47,62	-12,9
Текучести	16	27	25	68,75	-7,4
Восполнения	4	2,5	1,33	-37,5	-46,8

2.3. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Славгородская типография»

Проведем анализ системы управления персоналом, действующей на предприятии ОАО «Славгородская типография».

Система управления персоналом делится на три функции: сформировать персонал, использовать персонал и стабилизировать персонал.

Рассмотрим основные аспекты деятельности при управлении персоналом на ОАО «Славгородская типография», представленные на рисунке 6.

Рассмотрим некоторые направления деятельности более подробно.

Планирование. На ОАО «Славгородская типография» планирование численности персонала проходит следующие этапы: сначала устанавливается общая численность работников, рассматриваются характерные особенности всего персонала. Далее дается оценка структурному и квалификационному составу работников, определяется уровень сложности и возможность комплексного решения задач, и дается обоснование технической обеспеченности управленческого труда.

Рисунок 6 – Основные направления деятельности управления персоналом на ОАО «Славгородская типография»

Прием, увольнение, адаптация. Принимает на работу и увольняет сотрудников руководитель ОАО «Славгородская типография». Именно отдел он отвечает за набор и распределение кадров, а также за их карьерный рост и повышение квалификации.

Карьера. Когда работник очень отлично выполняет свои производственные задания и имеет высокие показатели в работе руководитель предприятия может продвигать сотрудников по службе.

Подбор кадров. Подбор персонала на ОАО «Славгородская типография» проводится только тогда, когда возникает в нем потребность. Подбор осуществляется с помощью внешних источников, таких как: объявления в СМИ, с помощью агентств по трудоустройству, или специализированных консультационных компаний (рисунок 7).

Рисунок 7 – Структура источников набора кадров на предприятии ОАО «Славгородская типография»

Таким образом, на ОАО «Славгородская типография» набор работников осуществляется в основном через объявления в газетах (55%). На втором месте стоит обращение в агентства по трудоустройству. Иногда новый работник принимается через другие источники, например, по знакомству.

При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

- квалификация;

- качества личности;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт на предыдущей работе;

- умение работать в коллективе (группе).

Обучение, повышение квалификации. Для того чтобы определить возможность повысить квалификацию на ОАО «Славгородская типография» было проведено анкетирование работников, в количестве 15 человек, которым было предложено ответить на поставленные вопросы:

1. Достаточно ли Вы знаете о своих производственных обязанностях?

2. Хотели бы Вы изменить свою квалификацию?

3. Как Вы считаете уровень вашей подготовки соответствует вашей работе?

Результаты анкетирования отображены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты анкетирования «возможность повысить квалификации», %

Вопросы	Да	Нет
Достаточно ли Вы знаете о своих производственных обязанностях?	67	33
Хотели бы Вы изменить свою квалификацию?	36	64
Как Вы считаете уровень вашей подготовки соответствует вашей работе?	89	11

Как свидетельствуют данные опроса, основная часть сотрудников (89%) считает, что их подготовка соответствует их должности, но вместе с тем 33% сотрудников признаются, что знаний им не хватает и 36% хотели бы пройти переподготовку и повысить свою квалификацию.

Система материального стимулирования на предприятии ОАО «Славгородская типография» рассматривает такие элементы как, форма и система оплаты труда. На типографии используется повременно – премиальная система оплаты труда.

Кроме этого, штатное расписание ОАО «Славгородская типография» предусматривает сумму премий в размере 20% от основного оклада для сотрудников, если были выполнены все необходимые требования должностных инструкций.

Положение об оплате труда предусматривает оплату заработной платы два раза в месяц: 15 числа – аванс, 1 числа каждого месяца – заработная плата. Трудовой договор, заключаемый с работниками предусматривает оплату отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.

Кроме этого, руководство предприятия, для мотивации сотрудников к более производительному труду, может поощрить работников за достижение значимых результатов по итогам рассматриваемого периода.

Анализируя работу предприятия по обучению сотрудников предприятия можно отметить, что работа ведется на низком уровне. Так как нет ежегодного увеличения количества сотрудников, повышающих квалификационную подготовку. Это отражается на производительности труда.

Не имея высоко - квалифицированных специалистов ОАО «Славгородская типография» не имеет высокую производительность труда.

Анализируя всю собранную информацию, можно уточнить, что ОАО «Славгородская типография» обладает не достаточно опытным персоналом, и не уделяет должного внимания повышению их квалификации и обучению.

Кроме этого на предприятии есть тенденция текучести кадров и низкий темп роста производительности труда. Руководство предприятия должно уделить особое внимание на прием и увольнение работников, и обучение молодых специалистов. Необходимо также повышать квалификацию работников и производительность их труда.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом в ОАО «Славгородская типография» позволяет установить, что система управления персоналом, действующая на предприятии соответствует современным требованиям и позволяет обеспечить производительность.

Единственное к чему должно стремиться предприятие, учитывая сегодняшний состав персонала: образование сотрудников - на среднем уровне, достаточно много молодых и неопытных сотрудников, это обучение и повышение квалификации сотрудников. Поэтому перед руководством предприятия встает задача: подбор нужных сотрудников и их обучение.

Если работника хорошо мотивировать, то он будет работать намного эффективнее. Поэтому любому руководителю, просто необходимо знать методы оценки мотивации и грамотно их использовать, для того чтобы повысить отдачу от подчиненных и лучше понять тех людей, с которыми руководитель работает.

Если руководитель знает слабости и возможности своих подчиненных и умеет управлять людьми, то сможет воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, сумеет найти подход к каждому.

В рамках написания работы было запланировано и проведено исследование, для того чтобы изучить уровень удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников ОАО «Славгородская типография».

Исследование проводилось анонимно, то есть руководство предприятия получит только статистически обработанную информацию.

Метод проведения исследования: массовый опрос, в форме анкетирования.

Выборка опроса: В данном исследовании будут участвовать все сотрудники ОАО «Славгородская типография» в количестве 15 человек.

Описание процедуры опросов: При проведении анкетирования респондентам были представлены тесты, позволяющие выявить, как сотрудники относятся к работе и удовлетворенны ли они своим трудом.

Респондентам необходимо было ознакомиться с вопросами теста и выбрать ответ, который считается наиболее верным и отметить его каким либо знаком.

Составление анкеты. При составлении анкеты использовались три основных аспекта: 1) отношение сотрудников к работе вообще; 2) отношение именно к своей профессии; 3) отношение к данным производственным условиям, в которых им приходится работать.

Оценка было произведена по 5 балльной шкале, где наивысшим баллом является 5. То есть, 5 баллов – работник удовлетворен работой в полной объеме, 4 балла – работник удовлетворен своей работой, 3 балла – работник удовлетворен работой частично, 2 балла – работник работой не удовлетворен, 1 балл – работник совершенно не удовлетворен работой, которую он выполняет.

На основании ответов можно определить средний уровень удовлетворенности трудом. А если проанализировать отдельные моменты, то можно определить причины, по которым сотрудники не удовлетворены своей работой и обозначить круг проблем.

Анкетирование проводилось со 15 респондентами.

В таблицах 12 и 13 представлены ответы, направленные на то чтобы выявить отношения к работе и к своей профессии.

Таблица 12

Анализ ответов опрошенных на вопросы анкеты, направленных на выявление отношения к работе в целом

Аналитические суждения	Количество выбравших суждение	% от общего числа респондентов
1) Считают работу интересной и важной, независимо от её оплаты	2	13
2) Считают работу основным источником получения средств к существованию	6	40
3) Считают, что работа это важное дело, но тем не менее есть вещи, которые гораздо важнее работы	3	20
4) Считают работу обязанностью и если бы могли, то не работали	4	27
Всего:	15	100

Как можно увидеть по таблице 12, 40% опрошенных, 6 человек, считают работу как источник средств к существованию. 4 человека (27%) считают работу обязанностью, 3 человек (20%) – что у них имеются вещи, которые занимают их больше, чем работа. И всего 2 сотрудника считают работу интересной и важной, не зависимо от оплаты.

Таблица 13

Анкетирование отношения к профессии

Аналитические суждения	Количество выбравших суждение	% от общего числа респондентов
1) Профессия для меня очень подходит	4	27
2) Поменял бы профессию	5	33
3) Нет определенных предпочтений в профессии	6	40
Всего:	15	100

Согласно данным таблицы 13, 6 опрошенных – 40%, ответили, что не видят разницы в профессиях. 5 человек (33%) хотели бы сменить свою профессию, и 4 человека (27%) считают свою профессию наиболее подходящей для них.

В таблице 14 представлен анализ ответов опрощенных, который позволяет охарактеризовать отношение персонала к работе в ОАО «Славгородская типография».

В общем можно считать, что персонал средне относится к работе на ОАО «Славгородская типография»: 33% сотрудников отметили минимально положительные баллы 1 и 2, что говорит о том, что работая они могут допустить небрежное отношение к поручениям, опоздать или преждевременно уйти с работы, работать не в полную силу, не затрачивать усилий для того чтобы достичь высоких результатов и т.д.

Таблица 14

Отношение персонала к работе на предприятии ОАО «Славгородская типография»

Значение индекса отношения к труду на ОАО «Славгородская типография»	Количество респондентов	В % к общему количеству
+6 наивысшее положительное отношение	4	27
От +3 до +5 умерено положительное отношение	3	20
От +1 до +2 минимально положительное отношение	5	33
От – 1 до – 4 отрицательное отношение	2	13
От – 5 до – 6 резко отрицательное отношение	1	7
Всего:	15	100

На рисунке 8 представлена диаграмма отношения работников ОАО «Славгородская типография» к своей работе.

Рисунок 8 – Структура отношения сотрудников к работе

Как можно увидеть из рисунка 8 - 20% опрошенных к своим обязанностям относятся хорошо, стараются приложить усилия, повышают качество своей работы и пытаются добиться высоких результатов в своей работе.

У 4 человека (27%) отношение к работе имеет наивысший положительный результат: такие сотрудники дисциплинированны, ответственны и исполнительны, и это помогает им добиться высоких показателей в своей работе. 1 опрошенный (7%) относятся к работе отрицательно, и поэтому недисциплинированны, пытаются избежать ответственности, выполнять свои должностные обязанности не добросовестно и не стремятся к хорошим результатам.

В таблице 15 представлена степень удовлетворенности сотрудников ОАО «Славгородская типография» своим трудом.

Как видно из данных таблицы 15, основной персонал не удовлетворен трудом:

- 20% персонала довольны своим трудом,

- 27% - частично удовлетворены.

Примечательно то, что 2 человека из числа опрошенных (13%) удовлетворены своим трудом в полном объеме.

Полностью не удовлетворены своим трудом 1 человек – 7%, 2 человека не удовлетворены (13%).

Таким образом, есть персонал, который не удовлетворен трудом и общими условиями его организации.

Таблица 15

Анализ удовлетворенности трудом персонала ОАО «Славгородская типография»

Показатель	Баллы
	1		2		3		4		5
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
1) Объем выполняемой работы	2	13	2	13	4	27	4	27	3	20
2) Напряженность труда	2	13	1	7	4	27	5	33	3	20
3) Организация труда	1	7	3	20	3	20	5	33	3	20
4) Содержание труда	1	7	2	13	2	13	6	40	4	27
5) Санитарно-гигиенические условия труда	0	0	3	20	4	27	4	27	4	27
6) Режим труда и рабочего дня	1	7	2	13	6	40	4	27	2	13
7) Размер заработка	3	20	6	40	3	20	1	7	2	13
8) Взаимоотношения с руководством	4	27	3	20	3	20	3	20	2	13
9) Взаимоотношения с коллегами по работе	1	7	2	13	3	20	4	27	5	33
10) Условия быта	0	0	3	20	4	27	4	27	4
Совокупный индекс удовлетворенности трудом	15	-	27	-	36	-	40	-	32	-

Рассмотрим наиболее важные причины, по которым сотрудники предприятия не удовлетворены своим трудом.

По ответам респондентов, участвующих в опросе есть недовольные объемом работы, которую они выполняют, из которых 13% опрошенных, недовольны тем, что они совмещают обязанности из-за отсутствия нужного персонала.

Данная причина оказывает влияние на напряженность труда – если работник выполняет больше работы, чем положено, то начинает испытывать физическое и эмоциональное истощение.

Постоянное напряжение приводит к стрессам, снижает работоспособность и увеличивает неудовлетворенность трудом.

Определим уровень удовлетворенности или неудовлетворенности системой материального стимулирования. Результаты уровня удовлетворенности представим в таблице 16.

По результатам опроса высокую степень удовлетворенности имеют 4 параметра; среднюю – 3; низкую – 3.

В среднем интервале два параметра близки к нижней границе и поэтому относятся к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 16

Уровень удовлетворенности персонала ОАО «Славгородская типография» системой материального стимулирования

Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетво- ренности	Степень удовлетво- ренности
Эффективная работа ведет к высоким результатам	10	70%	0,7	Высокая
Высокие результаты приведут к должному вознаграждению	9	60%	0,6	Средняя
Какую ценность представляет для вас полученное вознаграждение	12	80%	0,8	Высокая
Знаете ли вы какое вознаграждение получают ваши коллеги, выполняя аналогичную с вами работу	6	40%	0,4	Средняя
Как относится руководство к получаемому вами вознаграждению	4	28%	0,28	Низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	6	40%	0,4	Средняя
Считаете ли вы, что затрачиваете слишком большие усилия на выполнение работы				Низкая
Ваша роль в производственном процессе	4	28%	0,28	Высокая
Уверены ли вы, что получаете справедливое вознаграждение за результаты вашего труда	13	85%	0,85	Низкая

Вознаграждения за труд имеют среднее и низкое значение параметров отношения работников к этой системе. Таким образом, система материального стимулирования на ОАО «Славгородская типография» оценивается как неудовлетворительная. Взаимоотношения с руководством отображены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Оценка взаимоотношений с руководством

Как видно из рисунка 9 - 42% опрошенных считает, что руководство ОАО «Славгородская типография» не прислушивается к мнению своих подчиненных, 25% опрошенных отмечают, что руководство старается не замечать проблемы и конфликты, возникающие в коллективе, 26% - недовольны тем как руководство относится к своим подчиненным.

Таким образом, на предприятии ОАО «Славгородская типография» существует необходимость создать более эффективную взаимосвязь руководства и персонала с применением современных методов управления персоналом.

Проанализировав систему управления персоналом, действующую на ОАО «Славгородская типография» можно прийти к следующим выводам:

1) Сотрудники предприятия, в принципе, положительно относится к своей работе, но большинство работников могут пренебречь графиком работы, а также могут не прилагать особых усилий для того чтобы достигнуть значимых результатов в профессиональной работе;

2) Удовлетворенность трудом достаточно низкая, так как трудом удовлетворены 13% сотрудников, остальной персонал имеет более низкую степень удовлетворенности трудом. Анализ таблицы 23 помогает определить проблемы, которые препятствуют удовлетворению трудом сотрудников.

Таким образом, основные проблемы заключаются в следующем: неудовлетворенность размерами выполняемой работы, так как многие сотрудники вынуждены выполнять работу большего объема, чем положено. Данная проблема приводит к напряженности труда. Это в свою очередь вызывает стрессы и снижение работоспособности персонала.

3) 62% опрошенных сотрудников, не удовлетворены размерами своей зарплаты. Также согласно опросу на предприятии ОАО «Славгородская типография» отношения с руководством предприятия находятся на низком уровне, так как 42% опрошенных, считают отношения с руководством не удовлетворительными.

По результатам работы были установлены основные причины, которые мешают эффективному функционированию предприятия (таблица 17).

Таблица 17

Основные проблемы и пути их решения

Проблемы	Пути их решения
Невысокий квалификационный состав работников предприятия	Сформировать новую систему по повышению квалификации сотрудников
Не устраивает уровень заработной платы	Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников
Низкая удовлетворенность сотрудников условиями труда	Разработка рекомендаций по совершенствованию условий труда и корпоративной культуры

Таким образом, проведенный анализ позволяет определить не только уровень отношения к работе и удовлетворенность трудом в целом, но и причины, по которым это происходит.

2.4. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Славгородская типография»

Проанализировав действующую систему управления персоналом на предприятии ОАО «Славгородская типография» можно предложить мероприятия по совершенствованию данной системы:

- Сформировать новую систему по повышению квалификации сотрудников;

- Совершенствовать систему материального стимулирования труда работников;

- Разработать рекомендации по совершенствованию условий труда и корпоративной культуры.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия:

1) Сформировать новую систему по повышению квалификации работников предприятия. Для того чтобы развивать сотрудников нужно постоянно разрабатывать на типографии программу обучения, подготовки и переподготовки работников. Цель такой программы должна быть в том, чтобы обеспечить предприятие достаточным количеством сотрудников с нужными знаниями и способностями. Очень многие специалисты считают, что когда работники обучаются в рабочее время, то это более эффективно и перспективно. Повышать квалификацию новых работников нужно, когда они проработают на предприятии более полугода, это объясняется тем, что первое время работник должен адаптироваться, получить нужные знания у более знающих сотрудников, без существенных материальных затрат. После того как пройдет период адаптации и руководитель изучит полученные результаты и поймет, сможет ли данный сотрудник продолжить работать, или нет. Иногда возникают ситуации, когда предприятие направляет работника на повышение квалификации, новый работник оканчивает курсы за счет предприятия, и в результате не может работать, или находит более выгодное для себя рабочее место. В результате предприятие теряет и самого работника и вложенные в него ресурсы.

Предприятие должно повышать квалификацию работников постоянно и последовательно, для того чтобы они получали необходимые им технические знания, новые технологии, овладели сложными методами выполнения важных и ответственных работ. Поэтому предприятие должно:

- направлять работников на производственно-технические курсы или курсы целевого назначения;

- обучать сотрудников вторым и смежным профессиям;

- экономически обучать сотрудников.

Для этого предприятие может заключить договора с разнообразными учебными заведениями, выделять деньги на повышение квалификации своих сотрудников на несколько лет вперед.

Рекомендуется приоритет отдавать молодым, поэтому перспективным сотрудникам, таким образом привязывать сотрудников к предприятию, давать им возможность проявить себя.

Ежегодная аттестация кадров позволяет также поддерживать квалификацию работников на должном уровне. По итогам аттестации разрабатывается план предприятия по повышению квалификации и переподготовки персонала, и только потом осуществляться кадровые перестановки.

Для того чтобы повысить квалификацию персонала предприятия, ОАО «Славгородская типография» необходимо усовершенствовать систему подготовки и переподготовки кадров.

Самой удобной формой в этом случае могут стать обучающие семинары и курсы. Их можно организовать «своими силами» или обратиться к внешним консультантам. Кроме того на предприятии ОАО «Славгородская типография» планируется внедрить наставничество.

Наставничество может стать дополнительной нагрузкой, поэтому его необходимо поощрять и стимулировать. На предприятии предлагается использовать следующие мероприятия по мотивации наставников, представленные в таблице 18.

Таблица 18

Мотивация наставников на предприятии ОАО «Славгородская типография»

Форма мотивации	Основное содержание
Оплата труда	Постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществляется наставничество
Свободное время	Возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день (1 раз в месяц)
Общественное признание	Участие в Конкурсе «Лучший Наставник»
Награждение почётной грамотой	Награждение именными подарками, вручение грамот

Обучение планируется провести в НУДО «АРГР РОСТ», расположенной по адресу: 656038 г. Барнаул, проспект Строителей, д. 22, оф. 206.

В таблице 19 произведем расчет затрат на обучение.

Таблица 19

Расчет затрат на обучение, проект 2020 г.

Название курса	Количество человек	Сумма, тысяч рублей
Обучение по курсу «COREL DRAW». Курсы компьютерной графики. Курсы дизайна	3	4,7 т.р.*3 = 14,1
Курсы типографского дела	2	15 т.р.*2 = 30
Итого:	5	44,1

Рассмотренное мероприятие - формирование новой системы по повышению квалификации позволит:

- избежать лишних затрат рабочего времени — то есть, сократить промежуток времени между увольнением работника и подбором нового;

- избежать потерь, связанных с процедурой увольнения - то есть, сократить затраты времени работников отдела кадров, которые оформляют увольнение;

- сократить потери, связанные с подбором новых работников на вакантные должности;

- сократить затраты на адаптацию новых работников;

- избежать снижения производительности от сотрудников, которые решили уволиться;

- сократить затраты на то чтобы сформировать крепкую команды, развить корпоративную культуру на предприятии. И самое главное это позволит повысить квалификационный состав сотрудников предприятия.

2) Совершенствование системы материального стимулирования труда работников. На сегодняшний момент зарплата сотрудников ОАО «Славгородская типография» состоит из оклада, размеры которого устанавливаются руководством предприятия. Чтобы увеличить материальную заинтересованность сотрудников нужно хотя бы небольшую часть прибыли от производственной деятельности использовать в качестве вознаграждений и премий для всех сотрудников ОАО «Славгородская типография». Например, выплачивать небольшой процент за выслугу лет. Это будет способствовать заинтересованности сотрудника работать как можно дольше на типографии (таблица 20).

Рекомендуется определять стаж работников один раз в начале года, а вознаграждение за выслугу лет выплачивать каждый месяц.

Для того чтобы поддерживать дисциплину руководство ОАО «Славгородская типография» имеет право снижать персоналу размер данных вознаграждений если они допустили промахи в работе, но не больше чем на 50%, по следующим причинам:

1) нарушает дисциплину труда;

2) опаздывает на работу и преждевременно с нее уходит;

3) привлечен к административной и уголовной ответственности;

4) допускает упущения в работе.

Таблица 20

Выплата вознаграждений за определенный период, проект 2020 г.

Стаж работы, который дает право на определенное вознаграждение	Размер вознаграждения за отработанный стаж в долях месячной тарифной ставки
от 1 года до 3 лет	0,05
от 3 лет до 5 лет	0,15
от 5 лет до 10 лет	0,2
от 10 лет до 15 лет	0,3
свыше 15 лет	0,4

Следующая часть данного вознаграждения – это коэффициент трудового участия. Коэффициент трудового участия позволит оценить трудовой вклад всего коллектива и каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. В таблице 21 указаны основные показатели, с помощью которых можно увеличить или снизить данный коэффициент.

Также возможно выплачивать:

- выходное пособие по уходу работника на пенсию при стаже работы в ОАО «Славгородская типография» не менее 20 лет;

- единовременное вознаграждение к юбилейной дате работы сотрудников на предприятии;

- если работник имеет материальное затруднение (несчастный случай, болезнь), то возможно оказание ему материальной помощи.

Таблица 21

Список показателей увеличения и снижения коэффициента трудового участия, проект 2020 г.

Показатели	Величина повышения (понижения) КТУ
Показатели, повышающие коэффициент трудового участия
Проявление инициативы в работе, связанной с внедрением в производство новой техники, передовых методик организации труда, прогрессивных материалов, совершенствование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе	0,3
Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
Участие в работе по повышению квалификации специалистов и других работников	0,1
Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.	0,5
Наставничество в отношении молодых специалистов	0,1
Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой	0,1
Показатели, понижающие коэффициент трудового участия
Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный уход с работы) и т. д.	0,2
Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
Ложная информация	0,2
Невыполнение распоряжения руководства	0,2
Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2

3) Разработка рекомендаций по совершенствованию условий труда и корпоративной культуры.

Для того чтобы усовершенствовать условия труда на предприятии ОАО «Славгородская типография» рекомендуется провести мероприятия следующих видов:

- улучшить санитарно-бытовое обслуживание;

- внедрить лечебно-профилактические мероприятия.

1) Санитарно-бытовые мероприятия. Например: установить во всех помещениях установки для питьевой воды. Стоимость кулера составляет около 6000 рублей планируется установить 2 кулера в общедоступных местах. Итого, затраты составят: 6000 * 2 = 12000 рублей.

Оборудовать отдельную комнату для приема пищи. Необходимо произвести небольшой косметический ремонт и закупить нужную мебель и технику. Стоимость ремонта – 30000 рублей. Стол, стулья – 15000 рублей, микроволновая печь – 6000 рублей, термопот – 5000 рублей, посуда – 5000 рублей. Затраты составят – 61000 рублей.

2) Лечебно-профилактические мероприятия: планируется купить комплект «Релаксация» для комнаты психологической разгрузки у компании ООО «Мисэн». Стоимость такого комплекта – 40000 рублей.

При напряженной работе, работники получат возможность отдохнуть и тем самым повысить работоспособность.

Таким образом, стоимость мероприятий, направленных на улучшение условий труда сотрудников ОАО «Славгородская типография» составит 113 тысяч рублей.

Таблица 22

Расходы на мероприятия по улучшению условий труда на предприятии ОАО «Славгородская типография», проект 2020 г.

Направление	Мероприятия	Планируемые затраты, руб.
Санитарно-бытовое обеспечение	Установка во всех помещениях кулеров для питьевой воды	12000
Санитарно-бытовое обеспечение	Оборудование отдельной комнаты для приема пищи	61000
Лечебно-профилактические мероприятия	Покупка комплекта «Релаксация» для комнаты психологической разгрузки	40000
Итого:		113 000

Данные мероприятия помогут улучшить условия персонала на предприятии и тем самым приведут к повышению производительности труда.

Кроме повышения производительности труда и улучшения экономического эффекта, данные мероприятия дадут еще и социальный эффект. То есть, разработанные мероприятия приведут к:

- снижению моральных издержек, связанных с повышением безопасности труда;

- увеличению свободного времени персонала;

- сохранению хорошего настроения сотрудников;

- увеличению трудовых ресурсов за счёт снижения количества дней болезни и др.

Следующим мероприятием по усовершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Славгородская типография» является совершенствование корпоративной культуры.

Определим цели и задачи по совершенствованию корпоративной культуры в первом полугодии 2020 года.

Цели:

1) Создание и развитие внутреннего и внешнего имиджа ОАО «Славгородская типография»;

2) Формирование лояльности персонала, повышение его заинтересованности в результате своей работы;

3) Формирование корпоративного духа.

Задачи:

1) Повышение мотивации сотрудников;

2) Улучшение взаимоотношения в коллективе;

3) Обеспечение доступности информации;

4) Повышение имиджа руководства.

Для того чтобы повысить внутренний имидж необходимо разработать эффективные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Славгородская типография». Это даст возможность повысить имидж руководства и самого предприятия в глазах сотрудников, создать единую команду. Кроме этого, предложенные мероприятия дадут возможность донести до каждого сотрудника ценности, принятые на предприятии.

1) Для того чтобы информировать сотрудников типографии о текущих событиях можно использовать внутренние издания, например:

- листки новостей – это одно из самых легкодоступных и дешевых средств коммуникации. Они позволят объяснить политику типографии, обеспечить двустороннюю коммуникацию, выразить не только взгляды руководителя предприятия, но и мнения всех остальных сотрудников.

- ежегодные отчеты, выпускаемые для сотрудников типографии - в данных отчетах необходимо отразить основную деятельность и особые события типографии, которые произошли в течение года, в них также можно опубликовать информационные и мотивационные функции, обратиться к корпоративной причастности и гордости работников.

Расходы на внутренние издания печати представлены в таблице 23:

Таблица 23

Расходы на внутренние издания, проект 2020 г.

Наименование издания	Регулярность выхода	Цена, рублей	Тираж, штук	Стоимость в месяц, рублей	Стоимость в год, рублей
Листки новостей	2 раза в месяц	8	20	160	1920
Ежегодные отчеты	1 раз в год	20	20	-	400
Итого:					2320

2) Можно также создать доску объявлений, в которой будет отображаться официальная и неофициальная информация типографии, которая должна способствовать повышению производительности труда. Доску объявлений нужно оформить так, чтобы она была доступна для всего персонала, была читаемой и постоянно обновлялась.

Оформление такой доски обойдется предприятию в 5000 рублей.

3) Корпоративные мероприятия – как правило, являются очень мощным инструментом для того чтобы сплотить коллектив. Планируется проводить, как минимум три мероприятий в год, например Новый год, 8 марта, день рождения предприятия и т.д.

Стоимость одного мероприятия – 10000 рублей. Таким образом, итоговая стоимость в год составит – 30000 рублей

4) Создание социального пакета, который может включать в себя следующие пункты:

- добровольную медицинскую страховку;

- страховку от несчастных случаев;

- предоставление скидок на прочие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.);

- оплату мобильной связи;

- санаторно-курортное лечение.

Существование такого пакета на типографии позволит увеличить привязанность сотрудников к предприятию.

В таблице 24 представлены расходы на реализацию внутренних мероприятий на следующий год.

Таблица 24

Смета расходов на внутренние мероприятия на ОАО «Славгородская типография», проект 2020 г.

Виды мероприятий	Сумма, рублей
Внутренние издания	2320
Доска объявлений	5000
Проведение праздников	30000
Итого:	37320

Данные мероприятия позволят укрепить корпоративный дух среди персонала предприятия, повысить имидж руководства в глазах сотрудников, создать единую команду. С помощью данных мероприятий можно достичь повышения лояльности сотрудников, их заинтересованности в результатах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главным ресурсом каждого предприятия считается персонал. Под которым понимается некоторое количество человек трудового коллектива, которые имеют различия в должности, профессии и личности и объединяются руководством с учетом этих особенностей для решения определенных задач предприятия.

Под управлением персонала понимается определенная деятельность руководителей различных уровней управления предприятием и работников структурных подразделений системы управления персоналом. Данная деятельность направлена на создание стратегии в области кадровой политики, разработку ее концепции, изучение принципов, методов и техник управления персоналом предприятия.

Проведенный анализ позволяет прийти к следующим выводам:

1) Персонал предприятия, в принципе, положительно относится к своей работе, но большинство работников могут пренебречь графиком работы, а также могут не прилагать особых усилий для того чтобы достигнуть больших результатов в работе;

2) Удовлетворенность трудом достаточно низкая, так как трудом удовлетворены 13% сотрудников, остальной персонал имеет более низкую степень удовлетворенности трудом. Анализ таблицы 23 помогает определить проблемы, которые препятствуют удовлетворению трудом сотрудников.

Таким образом, основные проблемы заключаются в следующем: неудовлетворенность размерами выполняемой работы, так как многие сотрудники вынуждены выполнять работу большего объема, чем положено. Данная проблема приводит к напряженности труда. Это в свою очередь вызывает стрессы и снижение работоспособности персонала.

3) 62% опрошенных сотрудников не удовлетворены размерами своей зарплаты. Также согласно опросу на предприятии ОАО «Славгородская типография» отношения с руководством предприятия находятся на низком уровне, так как 42% опрошенных считают отношения с руководством не удовлетворительными.

Таким образом, проведенный анализ выявил низкий уровень отношения к работе и низкую удовлетворенность трудом, и позволил определить причины, по которым существует неудовлетворенность персонала трудом, что, в итоге, отрицательно влияет на отношение к работе и на эффективность труда.

По результатам проведенного анализа были выявлены основные причины, которые мешают эффективному функционированию предприятия: невысокий квалификационный состав работников предприятия, не устраивает уровень заработной платы, Низкая удовлетворенность сотрудников условиями труда.

На основании проведенного анализа существующей системы управления персоналом на предприятии ОАО «Славгородская типография» были разработаны следующие мероприятия по усовершенствованию системы:

- Сформировать новую систему по повышению квалификации сотрудников;

- Совершенствовать систему материального стимулирования труда работников;

- Разработать рекомендации по совершенствованию условий труда и корпоративной культуры.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер., 2015. – 832 с.
2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ «Проф. уч-к». - М.: ЮНИТИ, 2015. – 287 с.
3. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. - М.: Палеотип, 2015. – 188 с.
4. Букович Э., Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 504 с.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 368 с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Экономисть., 2016. – 528 с.
7. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб: Питер, 2015. – 832 с.
9. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2015. – 799 с.
10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Академия, 2016. – 736 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.
12. Жданов Б. Эффективные показатели, эффективный бизнес // Корпоративные системы. - 2017. - №5. - С. 25
13. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.И.Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Изд. РЭА им. Плеханова, 2016. - 232 с.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2016. – 512 с.
15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2015. – 345 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 410 с.
17. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2015. – 312 с.
18. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Дашков и К., 2015. – 284 с.
19. Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами. - М.: РИА «Стандарты и Качество», 2015. - 272 с.