Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами Контрольно-счётной палаты Сургутского района)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия деятельности и развития любой компании (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для обеспечения надлежащего функционирования компании должна быть подготовлена сильная команда, способная поддерживать высокий профессиональный авторитет.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в нашей практике управления. В то время как система управления каждой организации включала в себя функциональную подсистему управления персоналом и социального развития команды, большая часть работы по управлению персоналом была выполнена линейными руководителями.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции найма и увольнения персонала, а также организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций часто создаются учебные или технические отделы.

Для решения социальных проблем организации создают исследовательские и социальные службы. Службы управления персоналом обычно имеют низкий организационный статус и слабы в профессиональном смысле. По этой причине они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и гарантируют нормальные условия труда. Наиболее важными являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование личных и групповых отношений, управленческие отчеты; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационная поддержка системы управления персоналом; управление занятостью; оценка и отбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадровых и кадровых потребностей; маркетинг персонала; планировать и контролировать корпоративную карьеру; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление мотивацией труда; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях системы командования и управления эти задачи считались второстепенными, то при переходе на рынок они выходили на первый план, и каждая организация заинтересована в их решении.

Таким образом, с учётом вышеизложенного можно сказать, что изучение роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли руководства в компании очень актуальны и должны быть приняты во внимание.

Целью курсовой работы является исследование менеджмента человеческих ресурсов, кадровой политики в КСП Сургутского района.

Объектом исследования являются человеческие ресурсы КСП Сургутского района.

Предметом исследования служит процесс управления человеческими ресурсами в КСП Сургутского района.

Задачи курсовой работы:

- исследовать роль человеческого фактора в менеджменте

- раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы.

-проанализировать кадровую политику и мотивационную систему в КСП Сургутского района;

-разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в КСП Сургутского района.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте

В большинстве случаев термин «управление персоналом» интерпретируется как мобилизация работников за счёт активной работы менеджеров. Для этого используются следующие подходы:

Отношение к работе как источник дохода для организации;

- создать комнату деятельности для каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

- активная социальная политика.

Целью управления человеческими ресурсами является найм и удержание компетентных и заинтересованных сотрудников и улучшение их профессиональной подготовки [9, с. 117].

И именно человек как разумное, мыслящее существо играет важнейшую роль не только для производства, но и для всей организации. Человек - это не только фактор затрат, но и фактор дохода, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Разница между подходом «человеческие ресурсы» и предыдущим подходом «человеческие отношения» заключается в определении экономической целесообразности инвестирования в человека, то есть сотрудника организации. Поддержание условий труда, постоянное обучение персонала, создание условий для полного раскрытия индивидуальных навыков и способностей. Понятие «человеческие отношения» ориентировано на создание оптимальных условий труда для работника [14, с.206].

В философии управления человеческими ресурсами сотрудники являются активами организации, человеческого капитала. А это означает меньший контроль над сотрудниками, но больше мотивации и стимулирования труда. Следовательно, в этом случае отсутствует точка зрения на работника как на источник затрат и расходов, который должен быть ограничен.

При управлении человеческими ресурсами активная должность требуется от самого работника. Он несет личную ответственность за свои результаты, успехи и достижения. Он должен контролировать себя, если он достигает целей, которые он для себя поставил. Кроме того, работник выступает во имя общих целей всей организации [15, с. 389].

Структура организации и её политика в области организации труда и создания определённых условий труда должны уступить место развитию личной инициативы. Это может означать, что некоторые сотрудники могут зарабатывать больше за свою работу и быстрее подниматься по карьерной лестнице, чем другие.

Можно заметить, что подход с позиции управления людскими ресурсами является систематическим, комплексным подходом, который учитывает постоянно меняющиеся потребности организации с точки зрения человеческих ресурсов, обеспечивая эффективное функционирование организации [20.c.267].

На основе концепции развития всей организации определены основные направления управления персоналом. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют переподготовки персонала, привлечения новых сотрудников, разработки программы обучения персонала для руководителей среднего звена и т. д. [17, с. 55].

Служба персонала организации отвечает за реализацию политики управления персоналом.

Со временем в управлении персоналом появился такой термин, как человеческий капитал, который представляет собой сочетание социокультурных и психологических свойств личности работника: знаний, умений и способностей осознанного действия, постоянного совершенствования и развития. По сути, это интеллектуальный капитал.

Особенностью человеческого капитала является то, что он не изнашивается, как в обычном случае, но что он сохраняется и увеличивается по мере использования (благодаря приобретению нового опыта и знаний) [ 21, стр. 561].

Различают следующие виды человеческого капитала:

- общие (делокализованные) в форме комбинации теоретических или достаточно универсальных практических знаний, которыми обладает работник;

- специальные (не перемещаемые), что означает знание людей и специфики работы, их личных отношений, культуры общения и доверия к руководству. Этот тип человеческого капитала существует исключительно в рамках этого общества [18, с. 155]

Управление человеческими ресурсами (человеческий капитал) включает в себя:

- осознание проблемы нехватки высококвалифицированных кадров;

индивидуальный подход ко всем сотрудникам;

- отклонение идей о персонале как о подарке, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестировать в его обучение и развитие;

разработка специальной кадровой политики;

- реализация стратегии занятости, гарантирующей ее реальные гарантии;

- создание благоприятного морально-психологического климата;

- обеспечить участие работников и их представителей в управлении компанией [19, с.2616].

Обратите внимание, что управление человеческим капиталом охватывает все управленческие решения, которые влияют на отношения между организацией и ее сотрудниками. На этом этапе интерес к человеку как к главному фактору производства, фактору дохода, росту производительности труда, ценному ресурсу и участию организации в конкуренции значительно вырос. Основой человеческого фактора является личность - психологическое появление человека как компетентного члена общества, осознающего его роль в обществе. В этом смысле создаётся функциональная структура личности (рис. 1).

Рис. 1. Функциональная структура личности

Ответственный за управление персоналом и решение социальных проблем команды должен руководствоваться этой схемой, чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении его квалификации, постоянном обучении и овладении новыми знаниями и новыми сферами деятельности;

- индивидуально подходить к каждому члену команды, позволяя максимально использовать его потенциал;

- фокусироваться на здоровом психологическом климате в коллективе [22, с. 88].

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, но сама организация ожидает, что человек будет играть определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и в то же время лично удовлетворен характером, содержанием и результатами его деятельности в организации и его взаимодействием с организационной средой, то нет противоречивых противоречий это подрывает взаимодействие между человеком и организацией. Одним из важнейших условий для этого является правильное построение роли и, в частности, формирование предпосылок, скорректированных с учётом содержания, характера и роли этой роли в организационной системе [23, с.213].

Сложно сформулировать предварительные условия для роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегиям в структуре организации и, с другой стороны, отвечала потребностям и ожиданиям человека. Для этого необходимы два условия: ясность и приемлемость роли. Чёткость роли подразумевает, что человек, который ее интерпретирует, знает и понимает не только содержание роли, то есть содержание своей работы и способы ее выполнения, но также и связь своей деятельности с целями и задачами организации, своё место в работе, проделанной коллективом [24, с.156].

Приемлемость роли заключается в том, что человек готов сознательно выполнять ее, исходя из того, что выполнение этой роли доставит ему определённое удовлетворение и приведёт к положительному результату, который не должен быть материальным по своей природе и быть четко определённым для человека.

1.2. Кадровая политика в менеджменте

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она превращается из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

Кадровая политика - это общее направление работы персонала, все его важнейшие фундаментальные принципы. Это целенаправленная деятельность по созданию рабочей команды, которая наилучшим образом способствует согласованию целей и приоритетов компании и ее сотрудников. Он рассчитан на долгое время. Суть его заключается, прежде всего, в четком определении целей работы с управленческим персоналом в течение определенного периода времени и в будущем. Долгосрочная ориентация администрации усиливает необходимость долгосрочной ориентации кадровой политики [16, c.198].

Кадровая политика не только ставит новые задачи, но и указывает на то, что устарело, препятствует развитию, которое необходимо устранить.

В результате кадровой политики разработаны требования к экономическому персоналу. Эти требования имеют два аспекта: общие требования к управленческому персоналу - предпринимательство, эффективность, экономичность, дисциплина, ответственность и т.д. ; конкретные требования конкретной стадии производства и управления развитием. Например, на одном предприятии - это задачи финансовой стабилизации, на другом - возможность обеспечить внедрение новой технологии [13, с. 205].

Кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, но и предлагать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в будущем. Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива в повседневной работе персонала [12, с.118].

В то время как кадровая политика связана с выбором долгосрочных заданных целей, текущая работа персонала сосредоточена на быстром решении кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба персонала организации.

Система работы с персоналом состоит из статических и динамических подсистем. Проблемы кадровой политики, формирования кадровой системы, подбора персонала и т. Д. Связаны со статикой. Динамичность - организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации, обучение и т. д.

Кадровая политика в настоящее время полностью связана с концепцией корпоративного развития. Эта политика ориентирована на тенденции и планы развития компании и должна учитывать:

- долгосрочное страхование компании;

- сохранение своей независимости;

- получение адекватных дивидендов;

- продолжение необходимого роста компании;

самофинансирование роста;

- сохранить финансовый баланс;

- фиксация полученной прибыли [10, с.315].

В рамках общей концепции развития бизнеса выделяются три ее важнейших части:

1) концепция производства, связанная с информацией о потребительском спросе, условиях рынка, тенденциях развития и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека [11, с.467].

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития бизнеса.

Следует отметить, что кадровая политика значительно изменилась за последние годы. Нехватка квалифицированных кадров, способных работать в новых условиях, привела к отказу понимать работу с персоналом как административную работу. Необходим более широкий анализ мотивационных процессов. Комплексное понимание кадровой политики становится одним из следующих:

- обеспечение всех производственных предприятий необходимой рабочей силой;

- мотивация сотрудников на высокопроизводительную и эффективную работу.

Все уровни управления компанией начинают заниматься кадровой политикой: менеджмент, начальники отделов, кадровая служба.

Большое значение при реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе индивидуального развития, имущественных гарантиях и свободе коалиции. Произвольные действия предпринимателя в отношении работника, в том числе увольнение, запрещены. Найм работников - это ответственность фирм и компаний [7, с.371].

Рассматривая тенденции работы с людьми в ближайшем будущем, можно увидеть, что стратегические аспекты становятся все более важными для выполнения функций управления персоналом, но традиционные инструменты для работы с людьми, такие как планирование на местах, кадровое обеспечение, привлечение рабочей силы и дополнительное обучение персонала. Управление персоналом [8, c.274].

С учётом основных положений всех компонентов концепции корпоративного развития определены личные цели кадровой политики, в том числе:

1. Задачи, связанные с отношениями компании с внешним миром (рынок труда, охрана окружающей среды, отношения с государственными и местными органами власти и т. д.).

2. Задачи, реализация которых направлена на улучшение отношений между компанией и ее сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных проблем и т. д.).

Экономические цели включают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах рыночной экономики они служат финансовым интересам владельцев бизнеса или индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручают управлять бизнесом, почти не отличаясь от этих интересов. Если собственниками являются, например, юридические лица, государство или если предприятия являются «коммунальной собственностью», то, стремясь к экономическим целям, они могут попытаться наилучшим образом удовлетворить потребности населения. С точки зрения интересов всего общества постоянное соответствие экономическим целям одного предприятия может соответствовать социальным целям общества [13, с. 379].

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников в отношении компании или этих целей, реализация которых придаёт большое значение сотрудникам.

Удовлетворение социальных целей индивидуально выражается в удовлетворённости работой благодаря фундаментальному улучшению материальных и нематериальных условий труда компании.

Он должен стремиться к внутри производственности, уравновешивая интересы разных групп работников. Кроме того, социальные цели в основном преследуются на всех уровнях иерархической структуры компании, хотя с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства работников [22, с. 99].

Человеческие возможности: основные и решающие факторы для достижения целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его работе занимает подбор управленческого персонала - это процесс поиска и привлечения людей, продвижения на определённые должности. Успешность выбора гарантирует организации способность удовлетворять свои потребности с точки зрения человеческих ресурсов. Организации часто выполняют эту работу в одиночку или могут поручить ее консалтинговым фирмам [21, с. 605].

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что результаты деятельности многих компаний и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что формирование производственных коллективов и предоставление качественных человеческих ресурсов Решающими факторами для эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в сфере управления персоналом в ближайшее время будут постоянно в центре внимания менеджмента. В дальнейшем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда станут более важными, чем материальный интерес [24, с. 154].

Реализация достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев будет определять качество рабочей силы и приведёт к глубоким изменениям в человеческом труде. Отменяя старые, создаются новые рабочие места, что приведёт к структурным изменениям на рынке. С одной стороны, будут созданы предпосылки для удержания определённого количества безработных, с другой стороны, существует постоянная нехватка квалифицированных кадров, отвечающих требованиям для использования новых технологий.

Имидж современного лидера определяется идеей работы и вытекающими отсюда системами мотивации сотрудников и отношения к работе. Изменение представлений о содержании и характере работы, свободном времени и качестве жизни вводит новые требования к управлению людьми. Поэтому обучение и повышение квалификации персонала станут наиболее важными. В частности, это повысит актуальность подготовки управленческого персонала на всех уровнях.

1.3. Типы кадровой политики

В зависимости от норм и правил, лежащих в основе кадровых мероприятий, и уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию влияют следующие типы кадровой политики.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

Активная кадровая политика:

-прогнозирует развитие кризисных ситуаций;

-имеет средства для воздействия на них;

-служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды [16,c.309]

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации имеет высококачественную диагностическую систему и разумный прогноз среднесрочных и долгосрочных изменений и может повлиять на ситуацию. Программы организационного развития содержат прогнозы кадровых потребностей на любой период. Существует долгосрочная программа развития персонала с вариантами ее реализации в ответ на меняющиеся обстоятельства [18, с. 288].

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации.

Рабочий план команды основан на так называемом «внутреннем инстинкте» руководства, то есть используется эмоционально обоснованный подход, но, тем не менее, он верен в конкретной ситуации. Проблемы в реализации такой политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство этой фирмы не может повлиять, например, при масштабном изменении рыночных условий или глобальном экономическом кризисе [20, с. 507].

Пассивная кадровая политика:

- руководство организации не имеет чёткой программы действий для персонала; работа персонала сводится к устранению негативных последствий;

- нет порядка по кадровым потребностям, средствам работы и оценке персонала, диагностике кадровой ситуации в организации;

- действия руководства с такой кадровой политикой работают в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится всеми способами возместить, не пытаясь понять причины конфликтной ситуации и его возможные последствия [14, с.323].

Реактивная кадровая политика:

Реализуя политику такого типа, руководство организации пытается контролировать факторы, которые указывают на возникновение негативных ситуаций в отношениях с персоналом, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации для продуктивной работы, нехватка высококвалифицированной рабочей силы для решения проблем, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация принимает меры по устранению негативных факторов и пытается понять причины, приведшие к кризису. Кадровые службы в таких организациях обычно имеют средства для выявления такой ситуации и принятия экстренных мер. Недостатком данной политики является недостаточная предсказуемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе компании [15, с. 409].

Превентивная кадровая политика:

-управление организации имеет прогнозы развития кадровой ситуации, но не имеет средств для её влияния. Кадровая служба располагает не только диагностическими инструментами для персонала, но и прогнозирует кадровые ситуации на короткий срок;

- кадровая служба организации не имеет средств влиять на негативную ситуацию. Основной проблемой организаций, реализующих кадровую политику такого типа, является разработка целевых кадровых программ развития персонала [12, с.241].

В зависимости от ориентации руководства на собственный персонал или внешний персонал, степень открытости для внешней среды при обучении персонала различна:

- открытая кадровая политика;

- политика закрытого персонала [19, c.318].

Открытая кадровая политика характеризуется следующими факторами:

- прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне;

- работник может начать работу в организации как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства;

- любой специалист может быть нанят, если имеется какая-либо квалификация без учета опыта работы.

Открытая кадровая политика характерна для новых организаций, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка, ориентирована на быстрый рост; быстрое вхождение в отрасль.

К организациям, реализующим кадровую политику такого типа, относятся многие современные российские компании, занимающиеся консультационными и телекоммуникационными проектами. Зачастую студенты, обучающиеся в разных университетах, принимаются на работу, получая при этом не только теоретические знания, но и практический опыт работы [10, с. 408].

Закрытая кадровая политика характеризуется следующими факторами:

- организация ориентирована на привлечение нового сотрудника только с самого низкого официального уровня;

- замена происходит только из числа работников организации.

Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы, формирование особого духа вовлеченности, а также, возможно, на работу в условиях нехватки человеческих ресурсов [9, с. 212].

При реализации закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдаётся мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

Глава 2. Управление человеческими ресурсами Контрольно-счётной палаты Сургутского района

2.1. Общая характеристика Контрольно-счётной палаты Сургутского района

Контрольно-счётная палата Сургутского района (далее – КСП Сургутского района) является постоянно действующим органом внешнего муниципального финансового контроля муниципального образования Сургутский район, образуемым Думой Сургутского района и подотчётным.

Место нахождения КСП Сургутского района: Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ – Югра, город Сургут, улица Энергетиков, дом 22.

КСП Сургутского района обладает организационной и функциональной независимостью и осуществляет свою деятельность самостоятельно. Деятельность КСП Сургутского района не может быть приостановлена, в том числе в связи с досрочным прекращением полномочий Думы Сургутского района[25].

КСП Сургутского района является органом местного самоуправления Сургутского района, обладает правами юридического лица, имеет печать и бланки со своим наименованием и с изображением герба Сургутского района, а также обладает правом правотворческой инициативы в соответствии с Уставом Сургутского района.

Свою деятельность КСП Сургутского района осуществляет на основе Конституции Российской Федерации, федерального законодательства, законов и иных нормативных правовых актов Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, Устава Сургутского района, Положения о Контрольно-счётной палате Сургутского района и иных муниципальных правовых актов Сургутского района [25,26].

Деятельность КСП Сургутского района основывается на принципах законности, объективности, эффективности, независимости и гласности.

Организационная структура КСП Сургутского района представлена на рис.2.

Рис. 2. Организационная структура КСП Сургутского района

Основными полномочиями КСП Сургутского района являются:

1) контроль за исполнением бюджета Сургутской области;

2) экспертиза проекта бюджета Сургутской области;

3) внешний аудит годового отчета об исполнении бюджета Сургутской области;

4) организация и контроль законности, эффективности (экономичности и эффективности) использования бюджетных средств в Сургутской области, а также средств, полученных из бюджета Сургутской области из других источников, требуемых законодательством Российской Федерации; [25,26]

5) осуществляет контроль за соблюдением установленного порядка управления и распоряжения имуществом, принадлежащим Сургутскому региону, в том числе охраняемому результатами интеллектуальной деятельности и путем идентификации, принадлежащим Сургутскому региону;

6) оценка эффективности предоставления налоговых и иных льгот и преимуществ, бюджетных ссуд за счет средств бюджета Сургутской области, а также оценка законности предоставления гарантий и муниципальных гарантий или обеспечения выполнения обязательств в других способы совершения сделок, осуществляемых юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями за счет средств бюджета Сургутского района и имущества, принадлежащего Сургутскому району;

7) финансово-хозяйственная компетенция проектов муниципальных правовых актов Сургутского района (в том числе обоснованность финансово-экономических обоснований) с точки зрения расходных обязательств Сургутского района, а также муниципальных программ;

8) анализ бюджетного процесса в Сургутском районе и подготовка предложений по его совершенствованию;

9) подготовка информации об исполнении бюджета Сургутского района, о результатах мониторинга и экспертизы, и представление этой информации в районную Думу и главу района; [25,26]

и другие.

2.2. Анализ кадрового состава и трудовых показателей

По состоянию на 2019 г. численность персонала Контрольно-счётной палаты Сургутского района составляет 19 человек. Учреждение производит целенаправленную кадровую политику, нацеленную на создание высококвалифицированного, мотивированного трудового коллектива и развитие корпоративной культуры. Состав работающих в КСП Сургутского района необходимо анализировать по численному составу, структуре, соответствию рабочих мест составу сотрудников органа, динамике численного состава и текучести кадров [25,26].

Анализируя персонал по численному составу следует установить общий численный состав сотрудников и сопоставить его с потребностями КСП Сургутского района. Анализ структуры персонала должен производиться по следующим параметрам: по стажу, полу, возрасту, профессиональным характеристикам, профессиональной подготовке и т.д.

Анализ персонала проведём в динамике за три года. Данные о численности персонала отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика численности персонала муниципальных служащих по категориям Контрольно-счётной палаты Сургутского района за 2016-2018 гг.

Категории муниципальных служащих	2016 г.	2017 г.		2018 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	18	20	19
Руководители	6	6	6
Специалисты	12	14	13

Таблица 1 показывает, что среднее число в 2018 году составило 19, что на 1 человека больше, чем в 2016 году. а в 2017 году их было 20 человек. Количество менеджеров не изменилось, а количество специалистов за этот период увеличилось на одного человека. Можно сделать вывод, что в КСП Сургутского района среднесписочная численность работников практически не меняется. Профессионалы преобладают в анализе занимаемых должностей.

В качестве первого показателя, характеризующего состав персонала, мы рассматриваем структуру персонала по должностям муниципальной службы.

Таблица 2 - Характеристика персонала по должностям Контрольно-счётной палаты Сургутского района за 2016-2018 гг. чел.

Должности муниципальной службы	Годы
Должности муниципальной службы	2016	2017	2018
Фактическая численность муниципальных служащих	18	20	19
Численность муниципальных служащих, замещающих высшие должности муниципальной службы	6	6	6
Численность муниципальных служащих, замещающих главные должности муниципальной службы	3	3	2
Численность муниципальных служащих, замещающих ведущие должности муниципальной службы	4	4	3
Численность муниципальных служащих, замещающих старшие должности муниципальной службы	3	3	4
Численность муниципальных служащих, замещающих младшие должности муниципальной службы	2	4	4

Структура персонала по должностям за 2018 год представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура персонала по должностям муниципальной службы за 2018 год, %

Анализ структуры персонала по должностям муниципальной службы показывает, что за последние три года произошло уменьшение численности муниципальных служащих, замещающих ведущие, и главные должности муниципальной службы, численность же служащих, замещающих высшие и главные должности, повысилась, численность муниципальных служащих, замещающих старшие и младшие должности муниципальной службы осталась на прежнем уровне [15,c.481].

Анализ движения персонала Контрольно-счётной палаты Сургутского района представлен в таблице 3.

Таблица 3-Динамика движения персонала КСП Сургутского района

Показатель	2016 г	2017 г	2018 г


Численность персонала на начало года	18	20	19
Принято на работу	5	3	-
Выбыло	5	3	2
В том числе:
по собственному желанию	3	3	1
уволены за нарушение трудовой дисциплины	2	-	1
Численность персонала на конец года	18	20	19
Коэффициент оборота по приему работников	27,8%	15%	0%
Коэффициент оборота по выбытию работников	27%	15%	10%
Коэффициент текучести кадров	27,1%	15%	10%
Коэффициент постоянства кадров	72%	85%	89%

Из таблицы 3 видим, что численность персонала в КСП Сургутского района на начало года в 2018 году составила 19 человек, по сравнению с 2016 годом увеличилось на 1 работника и составила 90,9 %, а с 2016 годом снизилась на 1 человека и составила 105,0 %. Количество принятых на работу в 2017 году составило 3 человека, по сравнению с 2016 годом сократилось на 2 человека и составило 60,0 %. Выбыло в 2018 году 2 человека, по сравнению с 2016 годом на 3 человека выбыло меньше и составило 80 %.

Обеспеченность органа кадровыми ресурсами определяется путём сравнения фактического количества персонала по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Коэффициент оборота по приёму вычисляется по формуле:

К_об.пр= Ч_прин. / Ч_{ср.спис.} х 100%, (1)

где: К_об.пр - коэффициент оборота по приему, Ч_прин. - число принятых за период, чел., Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за период, чел.;

К_{об.пр2016}=5/18*100=27,8

К_{об.пр2017}=3/20*100=15

К_{об.пр 2018}=0/19*100=0%

Коэффициент оборота по выбытию показывает долю выбывших работников в среднесписочной численности.

Кв=число работников, уволенных за период времени /среднесписочная численность за период времени *100 (2)

Кв2016= 27,00

Кв 2017=15,00

Кв 2018=10,00

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение работника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Кт=Ку/Чср*100, (3)

Где: Кт-коэффициент текучести; Ку-количество уволенных работников; Чср-среднесписочная численность

Кт 2016=27,10

Кт 2017=15,00

Кт 2018=10,00

Коэффициент постоянства кадров отражает уровень оплаты труда и степень удовлетворённости работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Коэффициент постоянства кадров за определённый период рассчитывается по формуле:

К_пост.= ( С_{списочн.числ.}- Ч_увол.) / Ч_{ср.спис.} х 100%, (4)

Где: К_пост. - коэффициент постоянства кадров,

С_{списочн.числ.} - списочная численность на начало периода, чел.,

Ч_увол. - число уволенных за период, чел.,

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за этот период, чел.

К_пост2016=(19-5)/18*100%=77,8

К_пост2017=(18-3)/20*100%=75,0

К_пост2018=(20-2)/19*100%=94,7

Движение персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями вроде «хорошо» или «плохо». Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и отрицательные стороны [16,c.204].

Также для дальнейшего изучения служащих рассмотрим уровень профессиональной подготовки, которые имеют работники КСП Сургутского района (таблица 5).

Таблица 5- Характеристика персонала по направлениям подготовки, КСП Сургутского района чел.

Направления подготовки	Годы
Направления подготовки	2016 г	2017 г	2018 г
Экономическое	12	12	10
Юридическое	2	3	3
Государственное и муниципальное управление	3	4	5
Техническое (по отраслям)	0	0	0
Разное	1	1	1

Структура персонала по направлениям подготовки, КСП Сургутского района за 2018 г. представлена на рис.4.

Рис. 4. Структура персонала по направлениям подготовки, КСП Сургутского района за 2018 г.%

Согласно таблице 5 большая часть работников имеют экономическое направление. Обратим внимание на тот факт, что работников имеющих специальность «юриспруденция» составляет – 3 человека, а «государственное и муниципальное управление» по данным на 2018 год составляет 5 человек. Все эти данные из таблицы, могут подтолкнуть на мысль, что среди работников, есть компетентные специалисты в данной области работы.

Качественный состав кадровых ресурсов КСП Сургутского района представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Качественный состав трудовых ресурсов КСП Сургутского района за 2016 – 2018 г.г.

Возраст работников	Количество
Возраст работников	2016 г	2017 г	2018 г
Моложе 20 лет	0	0	0
21-30лет	4	6	1
31-40лет	9	7	9
41-50лет	-	5	6
Старше 50лет	1	2	2

Качественный состав трудовых ресурсов КСП Сургутского района за 2018 г. представлен на рис.5.

Рис. 5. Качественный состав трудовых ресурсов КСП Сургутского района за 2018 г.%

Проведя анализ возрастной структуры служащих КСП Сургутского района, можно выделить следующие особенности, а именно, стоит отметить, что возрастной контингент служащих преобладает в возрасте от 31 до 40 лет.

Это объясняется тем, что коллектив КСП Сургутского района сформирован относительно молодой, но уже имеет достаточный опыт работы.

Рассматривая структуру работников КСП Сургутского района, также необходимо рассмотреть уровень образования и разновидность специальностей. В таблице 7 отразим динамику по уровню образования за последние три года.

Таблица 7 –Характеристика персонала Контрольно-счётной палаты Сургутского района по образованию, человек

Уровень образования	Количество
Уровень образования	2016 г	2017 г	2018 г
Среднее	0	0	0
Средне-специальное	2	2	2
Незаконченное высшее	5	3	2
Высшее	11	15	15
Кандидат или доктор наук	0	0	0

Образовательная структура персонала Контрольно-счётной палаты Сургутского района за 2018 г. представлена на рис. 6.

Рис. 6. Образовательная структура персонала Контрольно-счётной палаты Сургутского района за 2018 г.%

Рассмотрев образовательную структуру, отметим, что персонал в большей степени имеет высшее образование, но также присутствует и такие категории персонала, у которых есть средне-специальное или незаконченное высшее образование.

2.3. Анализ кадровой работы КСП Сургутского района

Анализ эффективности работы персонала в КСП Сургутского района позволит добиться следующих преимуществ при внедрении государственного управления:

- чёткое определение видов деятельности, которые должны быть приняты для достижения целей правительства;

- ясность в понимании вопросов управления и персонала;

- стимул к сотрудничеству посредством координации между разными сотрудниками и службой;

- добиться последовательности и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, которая улучшит производственные отношения;

- укрепить мораль и улучшить мировые отношения;

- чёткое определение правил, которым должны следовать сотрудники;

- определить порядок подбора, подбора и расстановки кадров;

- создать качественную оценку необходимого персонала;

- планировать движение персонала и многое другое [25,26].

Проанализируем, какие области, традиционно связанные с кадровыми службами, присутствуют в работе отдела кадров КСП Сургутского района.

Процесс управления персоналом традиционно включает в себя девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование с учётом потребностей организации и внешних условий.

2. Поиск и подбор персонала.

3.Корректировка новых сотрудников. Обеспечение беспрепятственного вхождения новых сотрудников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрое достижение требуемого режима работы и требуемых стандартов возврата рабочей силы.

4. Анализ работы и регламент работы.

5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий спектр средств для обеспечения правильной мотивации работников, материальных стимулов для расширения полномочий и обогащения содержания работы, для улучшения отношения персонала к работе, организации и заинтересованности в добиться высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано повысить потенциал сотрудников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка эффективности: сравнение результатов работы с существующими стандартами или с целями, установленными для конкретных рабочих мест.

8. Внутренние организационные движения работников: горизонтальная и вертикальная ротация персонала по заданной программе; повышение и понижение в должности с учётом ценности работника и его способностей.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: стиль руководства, климат отношений, традиции, порядки, нормы, правила, стандарты поведения и ценности, обеспечивающие эффективное функционирование организации [25,26].

На рисунке 7 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации.

Рис.7. Основные направления кадровой работы КСП Сургутского района

Какими бы принципами ни придерживалась организация в исследованиях и отборе персонала, работа будет успешной только в том случае, если она полностью интегрирована в общую систему управления персоналом.

Анализ, проведенный в КСП Сургутской области, позволяет говорить о недостаточной работе персонала. В результате в системе кадров возник ряд проблем, которые можно разделить на три основных блока.

Деятельность сотрудников КСП в Сургутской области требует от сотрудников определенных знаний и навыков.

Без сомнения, тот факт, что молодые специалисты с высоким уровнем подготовки являются инициативными, активными, нетерпеливыми, они стремятся достичь своего профессионализма, а также удовлетворить свои потребности (в том числе материальные) как можно скорее.

Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации.

Учитывая, что в соответствии с частью 5 статьи 62 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [5] повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года, вышеуказанный процент прошедших профессиональную подготовку, повышение квалификации является низким. Кроме того, в некоторых органах исполнительной власти в течение года на повышение квалификации, профессиональную подготовку не был направлен ни один гражданский служащий.

Исходя из этих проблем, можно сформулировать несколько мер для улучшения системы персонала государственной службы. включает в себя:

- повысить уровень осведомлённости общественности о государственной службе;

регулярное обучение сотрудников и предоставление образования;

-Внедрение новых технологий подбора персонала

использование современных систем управления персоналом;

- повышение мотивации персонала за счёт введения прогрессивной компенсации и премий с учётом количества и качества выполняемых задач;

- нерабочие мероприятия для укрепления командного духа;

- периодическая оценка персонала в соответствии с действующим законодательством и использованием современных методов [25,26].

В ходе анализа состояния кадровой системы КСП Сургутского района, было выявлено две основные проблемы, для решения которых необходимо прибегнуть к внедрению новой системы управления персоналом и разработать программу по совершенствованию кадровой политики.

Первая проблема заключается в недостаточной квалифицированности персонала, а также небольшом стаже и опыте работы сотрудников.

Вторая проблема заключается в отсутствии использования современных технологий при управлении кадрами.

Переход от различных форм профессиональной подготовки к улучшению вашего контента становится сегодня актуальным. Но, прежде всего, следует применять более дифференцированный подход к отбору студентов для обучения по различным программам с учётом требований к должности и возможностей карьерного роста [25,26].

Эффективность предлагаемых мер определяется степенью достижения целей, поставленных перед назначением органов государственной власти. Компонентами общей эффективности являются прежде всего социальная и экономическая эффективность. Если первое проявляется в улучшении показателей качества жизни населения, то второе - в повышении эффективности всей экономики сообщества. Необходимо придерживаться принципа эффективности, потому что обществу не нужны затраты на поиск, создание резерва, сертификацию, переподготовку и обучение менеджеров, если они не могут улучшить экономическое положение и улучшить качество жизни населения.

Глава 3. Управленческие решения по совершенствованию управления человеческими ресурсами КСП Сургутского района

3.1. Направления совершенствования кадровой работы Контрольно-счетной палаты Сургутского района

При подборе кадров отдел кадров КСП Сургутского района рассматривает «Резюме» претендентов на вакантные места.

Резюме в данном случае представляется в виде краткой справки - анкеты, которая оформляется по определённой форме. Обычно резюме составляется по следующей схеме:

− работа, которую хотелось бы получить;

− опыт работы;

− трудовая деятельность (этот пункт заполняется в обратном порядке, т.е. сначала указывается последнее место работы, а в конце - первое), в том числе на государственной службе;

− образование (все учебные заведения, в которых продолжалось обучение после окончания школы);

− личные данные (возраст, семейное положение и т.п.);

− дополнительные сведения о себе (знание иностранных языков, умение работать на компьютере и др.).

− рекомендации [25,26].

Представленные резюме внимательно рассматриваются и после рассмотрения наиболее перспективные претенденты приглашаются для беседы.

В общем виде отбор персонала в КСП Сургутского района может быть предоставлен в следующем виде (рис. 8).

Рис.8. Процесс отбора персонала в КСП Сургутского района

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности [13,c.201].

На рисунке 9 представлена блок-схема применяемого метода подготовки и проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы КСП Сургутского района и конкурса в кадровый резерв на замещения вакантной должности государственной гражданской службы КСП Сургутского района.

Рис. 9. Блок- схема подготовки и проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы

Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления[14,c.317].

В целях совершенствования профессиональной подготовки проведён анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, необходимо пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта − т.е. внедрение системы стажировок.

Повышение квалификации − краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ [11,c.298].

В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Также в рамках проекта предлагается оказание содействия служащим в получении высшего и средне-специального образования по заочной форме обучения и заключение с ними долгосрочных контрактов, обязующих их отработать 5 лет после окончания учебы.

Реализация данного учебного проекта позволит:

− значительно повысить образованность и квалификацию служащих (служащие с начальным и неоконченным средним образованием смогут получить средне-специальное образование, а служащие со средне-специальным образованием смогут улучшить свои знания и получить диплом высшего учебного заведения);

− повысить мотивацию служащих за счет предоставления возможности получения образования;

− снизить текучесть кадров за счет заключения долгосрочных контрактов со служащими, получившими образования за счет КСП Сургутского района [25,26].

Реализация намеченной программы позволит сформировать целостную и эффективную систему обеспечения кадрами муниципальной службы, экономики и социальной сферы района в соответствии с приоритетами социально-экономического развития района.

Также реализация программы позволит повысить долю более опытных работников, а также снизить текучесть кадров[12,c.199].

Таким образом, реализация программы позволит улучшить кадровый состав служащих, повысить долю более образованных работников, в том числе служащих с высшим образованием. Также долгосрочная программа обеспечит более устойчивый постоянный состав кадров, снизит текучесть, повысит мотивированность персонала.

3.2. Предложения по совершенствованию системы мотивации труда

Материальная мотивация, конечно же, связана с оплатой труда. Включает собственную зарплату, а также другие материальные стимулы для работников. Повышение заработной платы является одним из мощных инструментов мотивации. Конечно, чем больше нагрузка, тем больше зарплата. Однако любое повышение должно решаться индивидуально, с учётом возможностей и вклада в работу каждого сотрудника лично [14,c.305].

Материальной мотивацией команды могут быть бонусные выплаты, например, на основе квартальных результатов, результатов полугодия или переполнения плана. Любые награды за заранее согласованные достижения также уместны здесь.

Премиум-метод мотивации - это достаточно сильный мотиватор для определённого периода времени, он очень хорошо работает, когда вам нужно быстро выполнить большой объем работы за короткое время. Кроме того, этот вариант будет эффективен в сфере продаж. Другим средством материальной мотивации является выплата процентов по сделкам. Такая процентная система широко используется в коммерческих услугах и при грамотном и индивидуальном подходе очень эффективна.

Для мотивации персонала недостаточно только денежных вложений. Если ценный сотрудник устал от своей работы, маловероятно, что повышение заработной платы поможет ему работать более эффективно. Мотивация должна помочь сотрудникам оценить свою работу, достижение личных целей очень важно[16,c.318].

Нематериальная мотивация включает в себя: социальный пакет - регистрация в соответствии с трудовым законодательством, гарантии отпуска, отпуск по болезни и т.д .; комфортные условия работы: удобный офис, оборудованное рабочее место, оборудованные места для еды; открытость руководства, гибкая позиция по вопросам решения личных проблем, заинтересованность компании в сотруднике; корпоративная культура (корпоративные вечеринки, праздники), дружеский климат в коллективе; признание важности работы сотрудников, их вклада в успех компании; награждение персонала за достижения и поддержку в случае неудачи; регулярное обучение персонала, профессиональный рост внутри компании и др.

Человеческий потенциал, способность лидера правильно ставить цели и эффективно управлять ресурсами становятся основным фактором успеха организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все сотрудники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал (управленческий персонал - менеджеры и специалисты)[12,c.191].

КСП Сургутского района проводит многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, противоречивы. На предприятии необходимо внедрить единую систему мотивации персонала, которая бы объединяла отдельные мероприятия в единую систему[25,26].

Цель мотивационной политики КСП Сургутского района состоит в том, чтобы нанять квалифицированных и заинтересованных сотрудников, способных удержать их, улучшить их профессиональное образование для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции.

Именно человек как рационально мыслящее существо играет главную роль не только в производстве, но и во всей компании. Человек является не только фактором затрат, но и фактором дохода, который увеличивает производительность труда, улучшает качество принимаемых решений и так далее.

Поэтому современный менеджер должен рассматривать своих сотрудников как ценный ресурс. Разница между подходом «человеческие ресурсы» и предыдущим подходом «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности инвестирования в человека (сотрудника организации); поддержание его в условиях труда, постоянное обучение сотрудников, создание условий для полного раскрытия его способностей и способностей, присущих личности. В понятии «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда для работника [25,26].

Работник не рассматривается как источник затрат и расходов, которые должны быть куплены или удержаны. В философии управления персоналом сотрудники являются активом организации, человеческого капитала. Это означает меньший контроль над сотрудниками, большую мотивацию и стимулирование работы.

Управление человеческими ресурсами требует активной деятельности работника. Он несет личную ответственность за результаты своей работы, достижения и достижения и должен контролировать себя, достигает ли он поставленных им целей. Кроме того, он действует во имя реализации общих целей всей организации.

Некоторым менеджерам трудно рассматривать своих сотрудников как ценный ресурс, а не как простых работников. Однако во многих странах со свободной экономикой ресурсный подход начинает преобладать. И не потому, что сотрудники изменились к лучшему, а потому, что индивидуальный подход позволяет компании добиваться лучших результатов. Лидер должен осознавать, что каждый человек стремится к успеху. Успех - это достижение целей, ради которых работник все сделал. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не произойдёт, если менеджер обладает необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике [25,26].

При разработке системы мотивации КСП Сургутского района нужно работать в двух направлениях: материальные и нематериальные стимулы. Остановимся подробнее на каждом из видов.

Материальные стимулы направлены на повышение производительности труда и повышение качества выпускаемой продукции. Это связано с развитием системы оплаты труда.

Следует в основном учитывать особенности производства и особенности сферы деятельности. Бонусная система может быть использована в качестве стимула в инжиниринговых компаниях. Он заключается в выплате бонусов для преодоления объёма работ или улучшения качества услуг или внесения предложений по снижению стоимости услуг без ущерба для качества и т. д.

Рис. 10. Система материального стимулирования труда в КСП Сургутского района

Важной платёжной системой является механизм введения официальной системы оплаты труда. В этом случае звание является интегральным показателем опыта работника (профессионализма) и позволяет ему повысить свою зарплату на той же должности, одновременно повышая профессиональный статус работника. Материальные стимулы практикуются в различных формах. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочем месте, на общественных мероприятиях и торжествах. Это позволяет распространять полученные результаты в области повышения эффективности его качества, которые ранее оставались незамеченными [25,26].

При наличии финансовых стимулов менеджер должен также исходить из способности компании организовать определённую систему оплаты труда. Нематериальные стимулы направлены на повышение лояльности сотрудников к компании, снижение затрат для компенсации работникам их трудозатрат. Нематериальные средства означают такие стимулы, которые не предоставляются работнику за наличный или безналичный расчёт, но которые могут потребовать от компании инвестиций.

Предоставление абонементов в фитнес -центры

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах

Организация обучения

Корпоративные праздники

Оплата путёвок работникам

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха

Предоставление служебного автотранспорта

Оплата мобильных телефонов, Интернета

«Витрина успехов» или «доска почёта

«Легенды компании»

Система адаптации персонала

Включение сотрудников в процесс принятия решений

Похвала

«Листок позора»

Предоставление формы, спецодежды

Организация качественного медицинского обслуживания

Безвозмездная материальная помощь

Полная или частичная оплата проезда

Поздравления с днём рожденья

Организация питания за счёт компании

Предоставление беспроцентной ссуды

Нематериальное стимулирование персонала

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

Рис. 11. Виды нематериального стимулирования персонала в КСП Сургутского района

Но не всегда награды позволяют добиться желаемого эффекта. Особенно в этом случае, когда одним из основных направлений политики КСП Сургутского района является удовлетворение потребностей персонала, а сотрудники чувствуют себя неприкосновенными. Затем, в случае нарушения правил и стандартов, принятых компанией, наиболее эффективным является лишение наказания (уменьшение бонуса за нарушения или полное лишение работника бонуса). Следовательно, при разработке системы депрессии следует соблюдать осторожность и выбирать те наказания, которые будут наиболее подходить к рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект.

В рамках изучения нашей компании целесообразно отметить, что в компании широко используется система нематериальных поощрений.

Традиционно выделяются три группы нематериальных стимулов: те, которые не требуют инвестиций от компании; требует вложений и распространяется без адреса, а также требует вложений компаний и распределяется сегментировано. В рамках этих групп в КСП Сургутского района могут применяться следующие нематериальные методы стимулирования [25,26].

Стимулы, которые не требуют инвестиций компании:

1. Поздравления с днём рождения (список именинников на информационном стенде, слова «тепло», поздравления, подарок от всех сотрудников («привыкание»)). Важно, чтобы один из лидеров организации поздравил именинника от имени компании.

2. «Почётная доска». Вы также можете публиковать газетные вырезки, где положительно наблюдается работа сотрудников компании. Это особенно хорошо, если достижения связаны с целями и планом компании на текущий год.

3. «Уведомление о позоре» с именами тех, кто работал со сбоями, кто грубо или злонамеренно нарушил стандарты Компании. Таким образом, «Бумага позора» обеспечивает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «Позоре» должны быть лучше зашифрованы, чтобы не навредить гордости работника.

4. «Легенды компании» - сотрудники, которые долгое время работали в Компании и внесли значительный вклад в ее создание и развитие или являются «лицом» Компании.

5. Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и программе их действий на этот период. Наставник помогает новичку чувствовать себя комфортно на новом месте. Все это добавляет сотруднику чувство безопасности и помогает повысить лояльность сотрудников с первых дней существования компании [25,26].

6. Включение сотрудников в процесс принятия решений. Обследования, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сущности, рассмотрение их предложений.

7. Устные похвалы на общих собраниях и в праздничные дни, вручение грамотных писем, «поставить в пример».

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решить выявленные производственные проблемы. Для эффективного управления персоналом организации нужна целостная система работы с персоналом, которая позволяет управлять им с момента трудоустройства и до конца карьеры.

Во время работы над данной темой выяснилось, что:

- человек является основным фактором производства, фактором дохода, повышения производительности труда. Человек является ресурсом и ценным активом организации на соревнованиях;

- управление становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов компании - одного из важнейших источников процветания для любого бизнеса;

- вопросы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или влияет на других, а с другой стороны, лидерство представляет собой процесс преимущественно ненасильственного влияния на достижение группы или организация своих целей. А лидерство - это особый тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективной комбинации различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей;

- пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и совершенствования методов мотивации приведут к глубоким изменениям в человеческом труде.

В КСП Сургутского района создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу компании в рыночных условиях. Функционирование этой системы, которая включает в себя решение сложных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем рыночных отношений, невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- создание общих принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики в корпоративное стратегическое планирование с учётом работы персонала на всех уровнях управления;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников;

- изучение проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативно-методических материалов для обеспечения высокого уровня управления персоналом.

Проанализировав методы и принципы кадровой политики в КСП Сургутского района, был сделан вывод о наличии ряда недостатков в кадровой политике.

Это приводит к ухудшению производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы. В связи с этим были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики в КСП Сургутского района.

И если организация начинает реализовывать предложенные требования, это:

- укрепить свой личный потенциал;

- повысить профессиональный уровень людей, которые там работают;

- обеспечить успех и эффективность своей деятельности.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учётом поправок, внесённых Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ).

2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 02.08.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2019).

3. Гражданский кодекс РФ. Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года (действующая редакция от 18.07.2019) (с изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 01.10.2019).

4. Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ (ред. от 27.12.2018) «О муниципальной службе в Российской Федерации»

5. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 01.05.2019) «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

5. Федеральный закон от 07.02.2011 N 6-ФЗ (ред. от 27.12.2018) «Об общих принципах организации и деятельности контрольно-счётных органов субъектов Российской Федерации и муниципальных образований».

6. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 02.08.2019) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2019).

7. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: курс лекций. - М.: Омега-Л, 2018. - 584 с.

8. Бекренева, Н.В. Управление человеческими ресурсами / Бекренева н.в.. - М.: Бибком, 2018. - 461 c.

9. Боковня, А. Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А.Е. Боковня. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 144 c.

10. Василенко И.А. Государственное и муниципальное управление: учебник для академического бакалавриата / И.А. Василенко. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 494 с.

11. Васильев А.А. Система муниципального управления: учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: КНОРУС, 2019. - 734 с.

12. Войтович В.Ю. Государственная и муниципальная служба: учебное пособие. - Ижевск: Изд-во Института экономики и управления ФГБОУ ВПО «УдГУ», 2018 - 286 с.

13. Гимазова Ю.В. Государственное и муниципальное управление: учебник для бакалавров / Ю.В. Гимазова; ред. Н.А. Омельченко; Гос. ун-т упр. - Москва: Юрайт, 2017. - 453 с.

14. Горелов Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами / Под редакцией Н.А. Горелова. – учебное пособие, М.: Питер, 2019. - 432 c.

15. Гутнов, Р. Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р.Р. Гутнов. - М.: Социум, 2018. - 509 c.

16. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: моногр. / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 392 c.

17.Джамалудинова М.Ю. Государственное и муниципальное управление. Введение в специальность: учебное пособие. - М.: Издательство «Русайнс», 2017. - 104 с.

18. Звонников В.И. Государственное и муниципальное управление (академ. бакалавриат). Программы учебных дисциплин: учебное пособие / Под ред. В.И. Звонникова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 352 с.

19. Игнатов В.Г., Рудой В.В. Местное самоуправление. - 3-е изд., перераб. и доп. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. - 480 с.

20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2017. — 695 с.

21. Костромина, Е.М. Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами / Костромина Е.М.. - М.: Директ-Медиа, 2018. - 878 c.

22. Ларионов, Г.Ю. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами / Ларионов Г.Ю.. - М.: Дашков и К, 2018. - 106 c.

23. Петров В.И. Государственная и муниципальная служба: учебник для бакалавров / под ред. В.И. Петрова. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 365 с.

24. Пряжников, Н.С. Профориентация в системе управления человеческими ресурсами / Н.С. Пряжников. - М.: Академия (Academia), 2018. - 169 c.

25. Официальный сайт Муниципальное образование Контрольно-счётной палаты Сургутского района [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://admsurgut.ru/rubric/356/ свободный. - Загл. с экрана (дата обращения: 05.11.2019).

26. Учётная политика Контрольно-счётной палаты Сургутского района.