Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами: методы и проблемы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что новое концептуальное осмысление человеческих ресурсов организации, включающее социальные факторы эффективности, не только решает проблемы повышения конкурентоспособности производимых продуктов и оказываемых услуг, но и уменьшает риски внутренних кризисов организации, нарушения стабильности (экономической и социальной) развития и устойчивости организации.

Современное социально-экономическое развитие страны требует создания эффективной системы управления человеческими ресурсами на предприятии, развитие кадрового потенциала.

Невысокий уровень профессиональной подготовки персонала торговых предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям создания эффективной системы управления персоналом, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социальных и экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников торговых предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед торговыми предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе работников торговых предприятий. В этой связи особую актуальность для предприятий приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Управлению персоналом посвящены труды таких ученых, как А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, О.С. Виханский, Дж. Иванцевич, О.Н.Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина и др.

Эффективное управление человеческими ресурсами призвано обеспечить предприятие высококвалифицированным персоналом и способствовать максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Актуальность проблемы и ее значимость для повышения эффективности организационного управления, а также ее недостаточная разработанность обусловили выбор темы, целей, задач, предмета и объекта исследования.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в целях эффективного развития предприятия.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

- Выявить сущность управления человеческими ресурсами в организации.

- Рассмотреть методы и проблемы управления человеческими ресурсами.

- Оценить систему управления человеческими ресурсами в организации.

- Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

Объектом исследования выступает ООО «Ареал».

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами в ООО «Ареал».

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами как стратегии эффективного развития малого предприятия

1.1 Сущность управления человеческими ресурсами в организации

В настоящее время в научных публикациях и практике используются разнообразные термины, касающиеся управления людьми в организациях. Наиболее часто употребляемыми стали: «управление кадрами», «кадровый менеджмент», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами». Все они относятся к управлению поведением людей в процессе трудовой (производственной, деловой) деятельности, часто используются как синонимы, однако имеют отличающиеся установки и трактовки.

В новом тысячелетии в нашей стране получила определенное признание концепция человеческих ресурсов, характеризующаяся специфическим подходом к работникам как важнейшему ресурсу организации, нуждающемуся в существенных инвестициях и повышенном внимании со стороны владельцев и руководства компании. К понятию «человеческие ресурсы» экономическая мысль концептуально подошла через категорию «человеческий капитал», изначально выделенную американским ученым Т. Шульцом^[1]и сформулированную его последователями. Сегодня ученые сходятся на том, что «человеческий капитал – это знания, навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда». По другому определению «человеческий капитал – принадлежащие человеку производительные активы (здоровье, способности, умения, навыки), позволяющие ему на протяжении определенного времени создавать доходы и являющиеся результатом инвестиции в них»^[2].Очень важно, что в этом видении присутствует такая важная составляющая, как здоровье человека, что во многих случаях способно обеспечить творческую активность и творческое долголетие. Наряду с образованием, знаниями, навыками, мыслительными способностями ценными компонентами человеческого капитала следует считать здоровье и культуру индивида.

Для того чтобы уточнить категорию «человеческие ресурсы» приведем здесь два заслуживающих внимания мнения: первое – человеческие ресурсы – это совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников^[3]; и второе – человеческие ресурсы включают весь накопленный опыт, знания, суждения, склонность к риску и мудрость людей, связанных с фирмой. Очевидно, что это действительно важные, но не исчерпывающие трактовки.

В нашем представлении, человеческие ресурсы организации – это совокупность всех работников, обладающих определенным человеческим капиталом и разнообразными индивидуальными социально-психологическими и организационными способностями (энергия, инициатива, работоспособность, коммуникабельность, творчество, инновационность и др.), обеспечивающая жизнедеятельность и развитие компании.

Управление человеческими ресурсами в содержательном отношении крупным планом включает в себя: формирование человеческих ресурсов (планирование потребности в работниках; поиск, подбор, отбор и найм работников; адаптация новых кадров; обучение и поддержка на новых рабочих местах; организация трудовой деятельности); использование человеческих ресурсов (мотивация; стимулирование активности, творчества, инноваций; делегирование полномочий; командная работа; многофункциональность; развитие организационной культуры; учет, контроль, корректировка деятельности; вознаграждение); развитие человеческих ресурсов (инвестиции в человеческий капитал; непрерывное обучение и переобучение; рост компетенций; участие в преобразованиях; профессиональное продвижение; удовлетворенность трудовой деятельностью). На рисунке 1 представлен авторский вариант структурной схемы содержания деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации.

В сущностном и идеологическом аспектах управление человеческими ресурсами имеет концептуальные особенности.

Рисунок 1 - Структурная схема содержания деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации^[4]

Американский исследователь М. Армстронг управление человеческими ресурсами определяет «как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия»^[5]. При этом упор делается на стратегической направленности управления людьми, которое тесно связано с деловой стратегией организации. Это коренная особенность концепции управления человеческими ресурсами. Очень важно, что в связи с этим управление человеческими ресурсами выдвигается в разряд приоритетных компетенций и задач высшего руководства компании.

Концепция управления человеческими ресурсами, по трактовке группы отечественных ученых, «связана с переносом стратегии бизнеса с ближайших резервов эффективности производственно хозяйственной деятельности (финансовые, маркетинговые, технологические, утилитарная мотивация) на глубинные – социокультурные и морально-психологические, связанные с реализацией политики социального партнерства, востребованностью квалифицированного труда и потенциала работников, имеющих высокий уровень материального благосостояния и социальной защиты по месту работы^[6].

Британские ученые Х.Г. Грехем и Р. Беннетт отмечают, что управление человеческими ресурсами является более широким понятием, чем управление персоналом. «Цель управления человеческими ресурсами – обеспечить использование сотрудников компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда»^[7].

Более четко и убедительно сформулировал цели управления человеческими ресурсами Д. Гест:^[8]стратегическая интеграция как способность организации интегрировать кадровые задачи в свои стратегические планы; высокая приверженность сотрудников; высокое качество управленческих действий, которое переносится на качество товаров и услуг; функциональная гибкость и адаптивность организационной структуры, которая дает возможность усваивать нововведения.

Следует признать, что выдвинутые цели носят методологический характер в познании сущностных основ концепции управления человеческими ресурсами и достаточно выразительно проявляют принципиальные особенности его концептуального подхода.

Далее важно выделить всемерную ориентацию управления человеческими ресурсами на повышение итоговых показателей деятельности компании. В этом аспекте заслуживающим внимания выглядит высказывание американского исследователя Р.С. Шулера: «Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают итоговые показатели: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны главным образом как средство достижения и совершенствования итоговых показателей»^[9].Это также является характерной особенностью концепции управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в управлении человеческими ресурсами работники признаются ценнейшим активом организации. Управление человеческими ресурсами логично встраивается в систему стратегического менеджмента организации и становится сердцевиной, узловой составляющей эффективного функционирования и развития компании. Управление человеческими ресурсами является более широким концептуальным понятием, нежели управление персоналом, оно не рассматривается как альтернатива традиционному управлению, а лишь отражает эволюцию этого вида управленческой деятельности. Тем самым управление человеческими ресурсами предстает как новая, более совершенная модель управления людьми в организации. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами является закономерным явлением современного этапа общественного развития.

Здесь следует выделить наиболее важные закономерности управления человеческими ресурсами организации, которые авторами формулируются следующим образом: признание работников ключевым фактором эффективности и конкурентоспособности организации, что обуславливает всемерный рост человеческого капитала; соответствие системы управления людьми условиям внутренней и внешней среды; развитие человеческих ресурсов предопределяет успех реализации стратегии организации; оптимизация численности, квалификации и компетенций работников организации в соответствии со спецификой ее деятельности; сочетание стратегичности, системности и ситуационности управленческих воздействий.

В соответствии с этими закономерностями можно назвать общие принципы управления человеческими ресурсами организации: профессионализация управления людьми; ориентация на стратегическое развитие работников; признание экономической и социальной целесообразности инвестиций в формирование и развитие работников; разнообразное обогащение труда; повышение качества трудовой жизни; всемерная ориентация на итоговые показатели деятельности организации.

Принципы управления, как правило, должны фиксироваться в кадровой политике организации^[10].

В российских условиях преобразований и формирования инновационной экономики концепция управления человеческими ресурсами должна получить подобающее признание как более эффективный подход, отвечающий объективным требованиям современного развития, четче акцентирующий установки на стратегичность, системность и ситуационность действий и потому наиболее целесообразный для большинства отечественных организаций.

С учетом стратегической ориентации управления человеческими ресурсами зарубежные ученые полагают, что руководство организации должно концентрироваться на рассмотрении следующих важных проблем: агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.); размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и прочее; установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом; систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от кадровой политики (например, финансовые последствия от мероприятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.); оценка человеческой ценности работников компании . Решение этих вопросов действительно необходимо в системе управления человеческими ресурсами в современной компании.

С учетом освещенных выше закономерностей, принципов и особенностей, а также российских условий основными укрупненными задачами управления человеческими ресурсами в отечественных организациях следует признать следующие, разумеется, тесно увязанные с их деловой стратегией: перспективное планирование потребности в работниках; определение требуемых инвестиций в человеческие ресурсы; взвешенный подбор персонала (поиск, привлечение, собеседование, тестирование, отбор); эффективное использование работников (адаптация, определение функций, распределение работ, расстановка, организация трудовых процессов); активная мотивация и справедливое вознаграждение работников; систематический анализ и оценка деятельности работников (трудового потенциала, выполняемых функций и работ, активности и творчества); регулярная аттестация работников (в соответствии с установленным регламентом), формирование резерва; гибкое регулирование отношений в группах, коллективах на основе формирования приверженности работников своей организации и развитие организационной культуры; создание условий для удовлетворения работников своей трудовой деятельностью; стратегическое развитие человеческих ресурсов (обучение, переподготовка, повышение квалификации, профессиональный рост, ротация и продвижение работников); освоение методов оценки эффективности управления человеческими ресурсами в организации, влияния на конечные результаты деятельности.

1.2 Управление человеческими ресурсами: методы и проблемы

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника ^[11].

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами^[12].

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления^[13].

А.Л. Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели А.А. Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

Выделим следующие стили управленческой деятельности^[14]:

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.

7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления: эксплуататорски-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократичный; основанный на участии.

Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства^[15]:

1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

1. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

2. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

В русле такого подхода были описаны теории Х, Y, Z, где Х соответствует авторитарному типу управления, Y – демократическому типу и Z – более развитому коллективистскому типу.

Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;

2. Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;

3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления^[16].

Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом: Стремление все делать самому. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. Предубежденность против определенных работников. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению. Самоудовлетворенность или заносчивость. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. Очевидное неуважение личности сотрудника. Явное недоверие сотрудникам. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: ценят знание дела; относятся к людям как к равным; вознаграждают справедливо; обнаруживают ошибки объективно; надежны и лояльны; выслушивают мнения, отличающиеся от своих; имеют способность к нововведениям; ценят прогресс; имеют авторитет знатоков дела; лишены предвзятости; переносят критику; более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий^[17].

Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, называются методами управления.

Выделяют пять групп методов управления^[18]:

1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.

2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организациями.

3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования отношений между людьми.

4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.

5. Психологические методы. Они предназначены для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

Согласно другой классификации выделяют вместо административных и организационных методов, методы распорядительного воздействия и методы дисциплинарного воздействия.

Методы распорядительного воздействия применяются, в частности, для решения текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований^[19].

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

В рамках методологии управления персоналом представляют интерес, главным образом, организационные, экономические и социально-психологические методы.

Организационные методы. Зарубежные и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данных методов большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.

Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на: Формирование аппарата организации (инициация). Определение конкретного состава исполнителей. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

Формирование персонала – это комплекс следующих основных процедур: определение потребности предприятия в кадрах; сравнение фактического и необходимого штатов; разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников; разработка политики набора кадров, а также ее реализация – от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места; оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов)^[20].

Экономические методы связаны с процессом производства через такие регуляторы, как заработная плата, прибыль, дивиденды и др.

Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника предприятия. Заработная плата наемного работника включает: тарифную часть – оплату по тарифным ставкам и окладам; доплаты и компенсации; надбавки; премии.

Заработная плата является одной из форм внешней мотивации. Существует также административная форма мотивации, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению.

Экономическая мотивация по понятным причинам более действенна. Стимулирующая оплата труда может применяться как на уровне отдельных работников, так и на групповом уровне.

Несмотря на ведущую роль экономических методов в процессе мотивации труда сотрудников, не менее важным представляется широкое использование и социально-психологических методов. Рассмотрим их содержание^[21].

Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально-психологических методов управления, являются следствием недостаточного понимания природы этих методов.

Теоретическая неразработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее.

Если обратиться к справочникам по управлению, то видно, что социально-психологические методы управления заключаются в следующем^[22]:

1. Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной работы и социального развития коллектива;

2. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;

3. Введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействия социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения;

4. Социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворения культурных и социальных потребностей;

5. Воспитательная работа;

6. Создание и поддержание благоприятной социально-психоогической атмосферы – атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

Раскрывая сущность методов управления групповыми процессами и явлениями, выделяются такие их подклассы:

- Методы активации. К их числу относят почин и новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное стимулирование, критику и самокритику, обещание, информирование о позитивных результатах выполнения плана.

- Методы социального нормирования. Эти методы ставят своей целью упорядочение и гармонизацию социальных отношений путем введения норм, управляющих поведением отдельных людей, социальных групп и коллективов в различных ситуациях. К их числу относят традиции, обряды, использование атрибутов памятных традиций, подарки, фотоальбомы. Сюда же включаются методы социальной профилактики, представляющие собой общественное наблюдение за членами коллектива с социально-опасными тенденциями, предупреждение, поручительство.

К методам социального нормирования относятся также методы дисциплинарной помощи, в том числе, обсуждение поступков на общем собрании и в общественных организациях, общественный выговор, наложение общественных санкций на очередность получения материальных благ и социального обеспечения.

- Методы ролевых изменений, опирающиеся на изменение престижа роли, посредством введения униформы, знаков, а также путем изменения содержания роли.

- Методы пропаганды и агитации.

По масштабам и способам воздействия на персонал социально-психологические методы можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование; социологические исследования; оценку личностных качеств; мораль; партнерство; соревнование; управление конфликтными ситуациями.

К психологическим методам управления можно отнести: психологические методы мотивации; психологические методы гуманизации труда; психологические методы профессионального отбора и обучения.

В последнее время актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента.

Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект управления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом. Как правило, стратегическое управление персоналом осуществляется попутно с оперативной кадровой работой, сводится только лишь к формулированию кадровой стратегии и к элементам стратегического планирования. Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные (функции управления персоналом) и решать тактические задачи.

Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней .

Тактика работы с персоналом включает: во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников; во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов; в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации; в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ; в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом. Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.

Глава 2. Оценка управления человеческими ресурсами в ООО «Ареал»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Отель «Ареал» - это новый и самый большой конгресс-отель, расположенный в Подмосковье. Построенный в альпийском стиле, отель «Ареал» воплощает лучшие традиции европейского сервиса. Территория отеля «Ареал» оформлена в этом же стиле. На ней оборудованы зеленые лужайки и горки. Выбор альпийского стиля не случаен, потому что он наполняет ощущением безмятежности, покоя и защищенности.

Рассмотрим организационную структуру управления гостиницы ООО «Ареал» (рисунок 2).

Рисунок 2. Линейно функциональная структура управления гостиничным предприятием

Из рисунка 2 можно сделать вывод, что организационная структура управления гостиницы ООО «Ареал» является линейно-функциональной структурой управления.

2.2 Оценка системы управления персоналом в организации

Основные особенности кадровой политики ООО «Ареал»:

- выявление потребности в кадрах;

- установление документации по кадрам и ведение учета личного состава;

- ведение личных дел работников и личных карточек;

- подготовка материалов для аттестационной и квалификационной комиссии;

- разрабатывать мероприятия по устранению текучести кадров и выявлять их причины;

- оформлять документы, необходимые для назначения пенсий работникам и их семьям;

- заполнять и хранить трудовые книжки, выдавать справки о трудовой деятельности, подсчет трудового стажа;

- представлять отчетность о работе с кадрами;

- вести учет предоставления отпусков и соблюдать контроль над графиком отпусков.

Корпоративные компетенции Отеля показывают, как ценности и стратегические приоритеты Компании должны проявляться в поведении сотрудников. Задают корпоративные требования ко всем сотрудникам Отеля вне зависимости от уровня должности и отражают требования к управленческому стилю руководителей.

Корпоративные компетенции:

1. Обучаемость новых сотрудников: приобретает новые знания, умения и опыт; быстро осваивает новые подходы и методы работы; гибко адаптируется к изменениям; активно использует приобретенные знания и опыт.

2. Ориентация на клиента: относится к обслуживанию клиентов как к ведущему приоритету в работе; конструктивно выстраивает взаимодействие, как с внутренними, так и с внешними клиентами; конструктивно разрешает конфликты.

3. Ответственность за результат: знает и реализует план по достижению цели; ориентирован на результат; пробует достичь цель разными способами, разными методами и подходами пока ее не достигнет или пока цель не будет скорректирован; принимает личную ответственность, как за собственные результаты, так и за результаты работы своей команды.

4. Лояльность: разделяет общекорпоративные цели и ценности, видит себя как часть единой команды, достигающей общего результата; отказывается от любых действий, наносящих ущерб Компании; действует открыто, не скрывает своих ошибок; сохраняет позитивное отношение к Компании и желание работать в ней даже в трудные для нее времена.

В связи свыше перечисленными компетенциями отеля, управление человеческими ресурсами включает подбор персонала. Организацией данных компетенций и работы с персоналом занимается кадровый отдел предприятия ООО «Ареал».

Проведем подробно характеристику персонала ООО «Ареал» в таблице 1.

Таблица 1

Изменение структуры трудовых ресурсов за 2017-2019 гг., чел.

Категория персонала	Структура персонала
	2017		2018		2019
	Кол-во,чел	Уд.вес, %	Кол-во,чел	Уд.вес,%	Кол-во,чел	Уд.вес,%
1	2	3	4	5	6	7
Персонал, всего (чел.)	44	100	40	100	55	100
В том числе:
Рабочие	36	81,8	32	80	46	83,6
Специалисты	3	6,8	3	7,5	4	7,3
Руководители	5	11,4	5	12,5	5	9,1

Анализ данных таблицы свидетельствуют о постоянном числе руководителей и специалистов в течение трех последних лет. В 2018 году для более эффективного осуществления процесса продаж введена дополнительная единица менеджера. Общее число сотрудников за исследуемый период возросло на 11 человек.

Проведем гендерный анализ персонала исследуемой организации (таблица 2).

Таблица 2

Состав персонала предприятия по полу в ООО «Ареал» за 2017-2019 гг.

Годы	Пол				Всего персонала
	Мужской		Женский
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2017	20	45,5	24	54,5	44	100
2018	15	37,5	25	62,5	40	100
2019	12	21,8	43	78,2	55	100

Данные таблицы свидетельствуют о явном количественном преобладании лиц женского пола среди сотрудников предприятия. Наибольшее число представителей мужского пола за последние три года наблюдалось в 2017 году.

Далее проанализируем уровень образования работников ООО «Ареал» в период 2017-2019 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Образовательный уровень работников ООО «Ареал»

	Наименование показателя	Годы
		2017		2018		2019
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	Сотрудники, имеющиесреднее образование	2	4,5	-	0	-	0,0
2	Сотрудники, имеющиевысшее образование	28	63,6	32	80	48	87,3
3	Сотрудники, имеющиесредне-профессиональное образование	14	31,8	8	20	7	12,7
Итого:		44	100	40	100	55	100

Данные таблицы свидетельствуют о том, что количество людей с начальным образованием заметно уменьшается, преобладают сотрудники, имеющие высшее образование.

Возрастная структура персонала ООО «Ареал» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по возрасту исследуемого предприятия

№	Наименование показателя	Годы
		2017		2018		2019
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	Сотрудники, возраст которыхсоставляет от 20 до 30 лет	20	45,5	20	50,2	35	63,6
2	Сотрудники, возраст которыхсоставляет от 30 до 40 лет	24	54,5	20	49,8	20	36,4
3	Сотрудники, возраст которыхсоставляет от 40 до 50 лет	-		-		-
4	Сотрудники, возраст которыхсоставляет свыше 50 лет	-		-		-
Итого		44	100	40	100	55	100

Данные таблицы показывают, что основной возраст сотрудников ООО «Ареал» - это 20-30 лет – это в основном менеджеры. Сотрудники в этом возрасте полны сил и энергии, они легко управляемы и обучаемы. Все специалисты и руководители имеют возраст 30-40 лет. Это профессионалы своего дела, в основном имеющие высшее образование или ученую степень.

Текучесть работников играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.

Таким образом, для поддержания оптимального кадрового состава данной организации необходима не только стабилизация объема продаж, но и работа над его повышением, что ведет за собой увеличение заработной платы сотрудников.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2019 году увеличилась на 15 человек по сравнению с 2018 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2019 году по сравнению с 2018 годом сократилось на 3 человека. Количество принятых в 2019 году увеличилось на 16 человек. Данную динамику движения персонала рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5

Динамика показателей движения персонала

Показатель	2017	2018	2019
Численность на начало года, чел.	40	43	41
Численность на конец года, чел.	44	40	55
Среднесписочная численность, чел.	42	38	53
Количество принятых работников	15	11	27
Количество уволившихся работников	13	18	21
Коэффициент оборота по приему кадров (Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100%)	35,7	28,9	50,9
Коэффициент текучести кадров (Ктекуч. = Чув. / Чср.спис. х 100%)	30,9	47,3	39,6

На основе проведенного анализа кадрового состава предприятия и эффективности его работы можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 6).

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Ликвидация этих недочетов могла бы привести к разрешению многих трудностей. Руководству нужно обратить внимание на приведенные выше недочеты, т.к. в конечном счете, они сказываются на итоговом результате деятельности отеля и его кадровом ресурсе.

Таблица 6

Преимущества и недостатки кадровой политики ООО «Ареал»

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств. При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет нетратитьсредства на обучение.Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке Учет мненийперсонала.

Несовершенство долгосрочного планирования кадров;Кадровая политика в организации не в полной мере отражает приоритеты изадачи; Несвоевременное реагирование на процессы кадровойслужбы;На предприятии предусмотрено, но не реализовано формирование кадровогорезерва;Несовершенная система найма и отборакадров. Кадры не обеспечивают взаимозаменяемость на рабочихместах;Не высокое качество профессиональной подготовки и повышенияквалификации;Относительно низкая оплата труда при длительном рабочемдне. Система стимулирования труда и социально- правовой защиты работников организована недостаточноэффективно

Предлагаемые действия по ликвидации данных недочетов:

1. Кадровая политика в организации не в полной мере отражает приоритеты и задачи.

Для увеличения кадрового ресурса, для эффективности работы кадров, для своевременного обеспечения организации персоналом нужно толково выявить главные направления работы с сотрудниками (требования к сотрудникам, материальное стимулирование, оплата труда).

2. Несвоевременное реагирование на процессы кадровой службы: разрабатываются типовые формы документов (приказы, договоры, графики, анкеты, справки и др.);разрабатывается положение о подразделениях и должностных обязанностях, регламенте работы.

3. Несовершенство долгосрочного планирования кадров.

Подбирают кадры только, когда возникла крайность в заполнении вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

4. В организации предусмотрено, но не реализовано до конца формирование полноценного кадрового резерва.

Нехватка сотрудников больше всего чувствуется во время больничных и отпусков. Это отображается на заключительном результате деятельности организации в данный период времени (начинают происходить неисправности в работе, имеющимся сотрудникам приходится выполнять работу сверх установленного рабочего времени).

5. Социально-правовая защита работников и система стимулирования труда организованы слабо эффективно.

Каждый год в отеле проводится электронный опрос «Степень удовлетворенности трудом». В него входят темы по охране труда (насколько удовлетворяет его место в плане организации и безопасности), а также материальная оценка труда (удовлетворенность сотрудников окладом, премиальной частью, социальным пакетом). Из года в год большой процент сотрудников в комментариях к данному опросу затрагивает тему мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

При нехватке мотивации у сотрудников увлеченность в работе достигает не высокого результата, а низкого. В связи с этим, нужно побуждать инициативу сотрудников и материально привлечь их в работе.

Помимо материальной мотивации в отеле действует Программа «Лучший сотрудник» включает в себя выбор лучших сотрудников Организации за месяц, за квартал, за год. На звание лучших сотрудников могут претендовать любые сотрудники ООО «Ареал» за исключением топ-менеджмента и их заместителей.

6. Несовершенная система найма и отбора кадров: создание профессиональных и психологических моделей должностей;подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей;формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений; осуществление мониторинга карьеры выпускников.

7. Не высокое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации.

8. Недостаточно эффективно организована система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников.

Глава 3Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации

В процессе проведенного исследования в ООО «Ареал» было выявлено, что кадровым планированием персонала занимаются все уровни линейного управления организации. Проведя анализ происходящих тенденций в работе с персоналом, то на практике в ближайшие сроки можно увидеть, что в функции управления руководства на предприятии все большую важность приобретает стратегическое управление. Однако в организации сохраняются и классические традиционные методы системы кадрового планирования персонала: планирование надобности персонала в привлечение новой рабочей силы, повышение квалификации (курсы, тренинги, мастер-классы) и переквалификация (при переходе на другую должность), удовлетворенность рабочим процессом, администрирование персонала.

В области управления персоналом ООО «Ареал» были выявлены недостатки, которые зачастую встречаются и в других организациях России. Основные недочеты: отсутствует четкая кадровая политика; отсутствует долгосрочное планирование кадров; низкое обеспечение нормативно- правовой и организационной деятельности кадровой службы; система отбора кадров неудовлетворительна и несовершенна; качество повышения квалификации и профессиональной подготовки низкое. Исходя из этого, основными направлениями формирования системы кадрового планирования должно стать: оптимизация процесса отбора кадров;автоматизация подбора, управления и планирования персонала;создание кадрового резерва; обучение кадров.

Для улучшения общего процесса подбора кадров на предприятии предлагается ввести в отдел кадров две новые должности, и назначить их ответственными за отбор новых кадров (поиск по резюме, выкладка вакансий в сеть интернет, проведение собеседований) и организацию обучения (проведение курсов по профессиональной этике, тренинги, мастер-классы). Структура отдела кадров, которая предлагается для ООО «Ареал» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура отдела кадров и основные функциональные обязанности

В непосредственные обязанности руководителя отдела персонала на предприятии входит одна из главных целей системы кадрового планирования, состоящая в эффективном формировании состава и численности кадров на предприятии, соответствующих специфике деятельности гостиницы и способных решить важные задачи развития отдела в грядущем плановом периоде. Руководитель отдела персонала решает все возникшие вопросы, входящие в его компетенцию на предприятии и поручает выполнение производственных и хозяйственных функций другим работникам, а также функциональных и производственных иерархических подразделений предприятия.

В качестве следующего планируемого мероприятия предлагается разработать общую схему отбора кадров.

Для удобства всех кадров, ответственных за общее проведение процедуры отбора, строится специальная общая схема отбора кадров, в ней указывают этапы отбора: задачи, содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для отбора кадров в ООО «Ареал» предлагается использовать многоступенчатый подход управления. Для повышения эффективности работы можно внедрить систему взаимодействия предприятия с рекрутинговым агентством.

Построение системы взаимодействия предприятия с рекрутинговыми агентствами даст хорошую возможность отследить весь процесс взаимодействия, выявит задействованные и заинтересованные лица в этом процессе, и их непосредственные управленческие функции.

Для формирования системы отбора на ООО «Ареал» можно предложить следующие планируемые мероприятия:

1. Разработка единого стандарта отбора в организации.

Здесь имеется ввиду поиск ключевых признаков у самих «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это – не непосредственный портрет «идеального кандидата», а именно – подходящего для гостиницы, с её целями, задачами и корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта отбора в организации до руководителей.

Планируемое мероприятие воспитывает у руководителя структурного подразделения ответственность за решения, принимаемые ими при отборе персонала в подразделение. В данное мероприятие входит обучающий тренинг для руководителей структурных подразделений о приеме новых кадров на вакантные должности.

3. Качественное и эффективное информирование принимаемых в организацию кадров. При приеме новых кадров в организацию полное ознакомление с должностными обязанностями, социальным пакетом, рабочим местом, а также проведение инструктажа по охране труда и пожарной безопасности.

Для ООО «Ареал» характерна несогласованность информации о персонале по различным отделам, как следствие, низкий уровень кадрового планирования. Часто отделы, которые работают с персоналом, не владеют полной информацией о сотрудниках организации. Либо поступает информация из отделов в другие подразделения на принятие решений на бумаге или устно, что приводит к ошибкам и частым задержкам, повышается неудовлетворенность персонала и в итоге снижается эффективность работы организации в целом.

Существуют готовые проекты автоматизации персонала, которые позволяют решить перечисленные проблемы, это: «Рекрутер», «Резюмакс», «DIRECTUM: Кадровые процессы», «Oracle Персонал».

Информационная система «Oracle Персонал» является наиболее перспективным решением для ООО «Ареал». Система представляет собой удобное средство для оптимизации использования в интересах организации трудовых ресурсов. Автоматизация тщательно поддерживает введенную политику привлечения новых кадров, развития сотрудников, работающих на данный момент в организации, и удержания персонала на предприятии. Данная программа - это единый источник информации, в котором собраны все данные о персонале на предприятии.

2. Учет требований законодательства и организации. Требования организации и учет требования законодательства - это главный ориентир работы в системе менеджмента управления человеческими ресурсами. Данное решение гибкое, что заметно при своевременном обновлении и настройке организационной структуры и штатного расписания, при этом используются стандартные и пользовательские справочники. Осуществление кадровых процессов - подбор и наем персонала, его перемещение и расстановка, происходит на базе объективной детальной информации, учитывая единые требования. При автоматизации существенно сокращается количество ошибок, поддерживаются настроенные бизнес процессы производства, контролируются расходы.

Особенно актуально сегодня – оптимальным образом использовать трудовые ресурсы. Базой для принятия управленческих решений является использование единого языка компетенций в решении вопроса кадровых работ. Профессиональный багаж навыков, знаний и умений, потребностей является основой привлечения сотрудников, это служит для развития, стремления к обучению и мотивации.

3. Разработка привлекательных компенсационных схем для привлечения и удержания сотрудников. В данных условиях успех ООО«Ареал» в большей степени зависит от способности подобрать и удержать компетентных работников, не превышая рамки принятого бюджета.

4. Повышение продуктивности работы сотрудников. В программе сохраняется характеристика профессиональных умений, опыта и потенциала сотрудника, учитывая эту информацию, работник может быть привлечен в решение организационных задач. В системе отражены схемы мотивации, которые стимулируют сотрудника к выполнению поставленных задач. В терминах достижения должностей или позиций описан рост карьеры сотрудника. Резерв кадров формируется из сотрудников, которые отвечают определенным требованиям.

Также в ООО «Ареал» назрел вопрос подготовки кадрового резерва на руководящие позиции в области управления деятельности.

Руководителю отдела кадров в ООО «Ареал» следует поручить руководство по подготовке резерва кадров. На организационную группу возложить организационные и методические функции для подготовки трудового резерва. На технический совет, состоящий из начальников служб, главного бухгалтера, директора по продажам, возложить анализ потребности в резерве и формирования списка резерва.

При работе с резервом предполагается: анализировать потребности в резерве;формировать и составлять список резерва;подготовить кандидатов;

В анализ потребности в резерве входит: определить необходимость в резерве в настоящее время и перспективе, а также установить оптимальную численность кадрового резерва. Далее требуется сформировать список резерва.

При составлении списка резерва предлагается учитывать факторы: требования к должности;оценка рабочего места и его описание;должностные требования;оценка производительности труда;характеристика профессионализма специалиста;список должностей, на которых сотрудник может претендовать на резервируемую должность;предельные рамки отбора кандидатов на подходящие должности (возраст, образование, стаж работы);индивидуальные особенности на должность и результат оценки требования;рекомендации и выводы аттестации;потенциал возможностей и личных качеств.

Чтобы сформировать резерв, особенно в гостинице, наличие способных сотрудников к продвижению недостаточно, главное основательно подготовить сотрудника к исполняемой должности и это продвижение организовать. Для кандидатов составляется программа, в которую включается теория и практика, ставятся задачи по приобретению и повышению знаний, умений и навыков. Эта подготовка проходит под наставничеством руководителя подразделения в виде стажировки на своем рабочем месте или в сторонней организации, а так же на курсах повышения квалификации и т.д.

Задачи, которые должна решить система кадрового резерва на ООО «Ареал»:обеспечить организацию необходимыми специалистами и руководителями;мотивировать работников;достигать гибкости в использовании сотрудников; усовершенствовать кадровый потенциал;обеспечить управление карьерой персонала.

Следующим направлением совершенствования системы управления персоналом ООО «Ареал» является разработка и внедрение системы планирования обучения, которая в настоящий момент отсутствует, как таковая. Решение при необходимости в повышении квалификации и обучении персонала имеют ситуативный характер.

Обучение проводить в сторонних организациях, данное могут принимать менеджеры по персоналу и директора по продажам.

Тренинг (как вид обучения персонала) позволяет: в значительной степени уменьшить или снять естественную сопротивляемость сотрудников изменениям в организационной деятельности;предоставляет возможность со стороны посмотреть на свое поведение; провести эксперимент с личной поведенческой моделью в комфортной обстановке;расширить профессионально-поведенческий репертуар;уметь производить диагностику проблемных зон отдела илиорганизации в целом;с участниками тренинг обмениваться опытом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главное, что составляет сущность управления человеческими ресурсами, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов, например, административные, экономические и социально-психологические методы.

Отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

Практическое исследование было проведено на базе гостиницы«Ареал» (ООО «Ареал»).

Анализ системы управления персоналом в исследуемой организации позволил выявить, как сильные, так и слабые стороны.

Среди недостатков кадровой политики выделены: отсутствует четкая кадровая политика; деятельность кадрового отдела имеет организационно и нормативно-правовое низкое обеспечение;отсутствие кадрового резерва;отсутствует поощрение инициативы сотрудника и материальное стимулирование;отсутствует долгосрочное планирование;низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации;отсутствует эффективная система найма и отбора кадров;социально-правовая защита сотрудников и система стимулирования труда неэффективна.

В качестве основных направлений совершенствования системы управления персоналом было выделено: оптимизация процесса отбора кадров;автоматизация подбора, управления и планирования персонала;создание кадрового резерва;обучение кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2018. - 656 c.
2. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 688 c.
3. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2018. - 392 c.
4. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2017. - 352 c.
5. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2017.– 274 с.
6. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
7. Кунц Г., С.О. Доннел. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2018, Т.I .– 495 c, T. II. – 512 с.
8. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2017. - 422 c.
9. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2018. – 176 с.
10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: Учебник в 2 т. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017. т.1 – 760 с., т.2 – 924 с.
11. Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2018. - 203 с.
12. Агапова Е.. Оценка потенциала фактор управления персонала // Народное . - 2018. - № 6. – С. 34-37.
13. Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. - 2018. - №6. – С.8-11.
14. Воробьев А. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом.- 2018. - № 8. – С. 48-53.
15. Глушанок Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия // Человек и труд. – 2018. - № 1. - С. 62-63.
16. Еремина И.Ю. Стратегическое управление развитием персонала организации как инструмент достижения производственных целей // Тр. РГУНИГ им. И.М. Губкина. - 2018. - № 2. – С. 37-41.
17. Еськов О.Л. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. - 2017. - № 2 (36). – С. 56-58.
18. Захаров А. В. Управление персоналом // Управление человеческими ресурсами. – 2018. - № 8. – С. 27-29.
19. Коротенко Л.В. Усовершенствованная система управления профессиональным развитием персонала // Вест. Челябинского гос. ун-та. - 2018. - № 3 (41). – С. 28-31.
20. Хлынина М. Подбор персонала: методы оценки эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2017. - № 8. – С. 41-44.
21. Яцук Я. Обучение за счет компании: инвестиции в будущее // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - № 8. – С. 50-52.

1. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2018. – С. 17. ↑

2. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2018. – С. 52. ↑

3. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2018. – С. 51. ↑

4. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2018. – С. 19. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2017. – С. 20. ↑

6. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: Учебник в 2 т. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017. т.1. – С. 474. ↑

7. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – С. 10. ↑

8. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2017. – С. 21. ↑

9. Шулер Рэндал С. Управление человеческими ресурсами // В кн. «Управление человеческими ресурсами» / Под ред. М. Пула и М. Уорнера. – СПб: Питер, 2018. – С. 166. ↑

10. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2017. – С. 22. ↑

11. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. – С. 211. ↑

12. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 127. ↑

13. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2017. - 122 c. ↑

14. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Мир России. - 2018. - №4. - С. 6. ↑

15. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2017. - 152 c. ↑

16. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – С. 33. ↑

17. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 129. ↑

18. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – С. 92. ↑

19. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2018. – С. 127. ↑

20. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2018. – С. 295. ↑

21. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. – С. 41. ↑

22. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2018. – С .103. ↑