Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Зарубежный опыт эффективных систем управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что в рыночной экономике цель любой коммерческой организации – получение максимальной прибыли, повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Однако достижение этих целей невозможно без накопления капитала (интеллектуального, человеческого, финансового) и в конечном итоге без формирования и повышения конкурентоспособности персонала, что находит непосредственное отражение в повышении производительности труда. Понимание того, как увеличить производительность труда, претерпело процесс достаточно долгой эволюции.

На Западе, чтобы оставаться не только конкурентоспособной на товарном рынке, но и привлекательной на рынке труда, компания должна стремиться обеспечить наилучшие условия для воспроизведения и развития потенциала и квалификации своего персонала

Несмотря на это, западные компании традиционно тратят на обучение сотрудников в разы больше по сравнению даже с крупными российскими компаниями. У самых крупных российских компаний суммы затрат на обучение сотрудников максимально доходят до нескольких миллионов долларов в год. Однако эта огромная цифра меркнет перед затратами компаний США и Европы. Так, затраты США составляют 50 млрд долл., Великобритании и Франции – 40 и 30 млрд долл. соответственно. В среднем зарубежные компании готовы тратить в 5–6 раз больше, чем российские работодатели.

Объектом исследования является зарубежная практика эффективных систем управления человеческими ресурсами.

Предмет исследования – методы и способы применения зарубежной практики эффективных систем управления человеческими ресурсами на российских предприятиях.

Целью курсовой работы является исследование зарубежной практики эффективных систем управления человеческими ресурсами и разработка предложений по ее применению на российском предприятии ООО «Теплый дом».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • изучить зарубежный опыт эффективных систем управления человеческими ресурсами;
  • проанализировать систему управления персоналом в ООО «Теплый дом»;
  • выявить существующие проблемы в системе управления персоналом ООО «Теплый дом»;
  • разработать предложения по применению зарубежного опыта в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии ООО «Теплый дом».

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов: Митрофанова Е.А., Маслова В.М., Харитонов С.А., Ивановская Л.В., Кибанов А.Я. и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Зарубежный опыт эффективных систем управления человеческими ресурсами

Японский и американский и европейский опыт управления персоналом

Японские компании – это не только хозяйственные единицы, но и в большей мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, ос в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, – ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом. От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию[1].

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Система пожизненного найма или, еще одно ее название – долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере[2].

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои человеческие ресурсы, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения. Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона. Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие: - гибкость распределения работ и ротация работников; - мобильность и долгосрочность обучения ЧР; - использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда; - гибкая организация системы материального стимулирования; - жесткая дисциплина на рабочем месте; - ориентация на развитие ЧР. Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений[3].

Система управления оплаты труда управления в Японии кадров строится на управления следующих базовых принципах: - размер вознаграждения определяется прежде анализ всего персоналом социальными, а управления не анализ экономическими кадров факторами; - индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько персоналом получают другие анализ работники кадров компании; - система управления согласуется с принципом долгосрочного персоналом найма. Характерной тенденцией организации кадров заработной платы в Японии кадров в послевоенный период можно персоналом считать уменьшение анализ различий в структуре анализ и кадров размере анализ заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и кадров менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда управления - "справедливость", т.е. применение анализ единого персоналом порядка управления оплаты на управления всех иерархических уровнях.

Работа управления по персоналом управлению человеческими кадров ресурсами кадров в США управления опирается на управления широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Современный поход, используемый в наиболее анализ эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и кадров методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального персоналом уровня специалистов служб управления человеческими кадров ресурсами; повышением доли кадров средств, расходуемых этими кадров службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти кадров изменения в управлении кадров ЧР распространяются в США управления на управления работу с управляющими кадров и кадров специалистами кадров (в отношении кадров рядовых исполнителей функции кадров служб управления человеческими кадров ресурсами кадров изменились в большинстве анализ корпораций весьма управления незначительно). Практически кадров все анализ главные анализ нововведения в этой функциональной сфере анализ управленческой деятельности кадров предназначались для работы с высокооплачиваемыми кадров категориями кадров персонала управления и кадров либо персоналом вовсе анализ не анализ распространялись на управления другие анализ категории кадров персонала, либо персоналом что персоналом делалось позднее анализ и кадров в более анализ ограниченном объеме. Традиционно персоналом в США управления кадровые анализ службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными кадров в профсоюзы. Работа управления сосредоточена управления в подразделениях по персоналом трудовым отношениям, в обязанности кадров которых входит - вести кадров переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные анализ трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадров кадровых служб в отношении кадров производственного персоналом персонала управления и кадров исчерпываются (плюс оформление анализ личных дел, регистрация и кадров исполнение анализ решений линейных руководителей по персоналом кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две анализ пол у автономные анализ системы управления человеческими кадров ресурсами. Их разграничение анализ отражает юридические анализ различия между двумя категориями кадров персонала, существующие анализ в трудовом законодательстве анализ США; но персоналом определяется, в конечном счете, более анализ общими кадров социально- экономическими кадров факторами[4].

В крупных фирмах ФРГ работа управления по персоналом общему управлению персоналом проводится специальными кадров службами, численность которых зависит от числа управления занятых: на управления 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве анализ фирм службы по персоналом управлению персоналом занимаются не анализ только персоналом кадровыми кадров вопросами: на управления них возложены также анализ и кадров некоторые анализ экономические анализ функции, например расчет заработной платы. В последнее анализ время наметилась тенденция к росту численности кадров аппарата управления служб управления кадрами кадров на управления предприятиях[5].

Несмотря на управления специфику управления персоналом, всегда управления существующую в каждой конкретной фирме, во персоналом всех крупных организациях ФРГ существует примерно персоналом одинаковые анализ системы работы с кадрами кадров и кадров системы оплаты труда управления рабочих и кадров управленческого персоналом персонала. Деятельность по персоналом управлению персоналом считается одной из главных функций руководства управления организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или кадров сам председатель правления[6].

В ФРГ чрезвычайно персоналом большое анализ внимание анализ уделяется планированию расходов на управления человеческие анализ ресурсы, которое анализ предполагает учет количественных и кадров качественных ситуационных факторов. Расходы на управления персонал делятся на управления основные анализ и кадров дополнительные. К основным расходам относится оплата управления труда. Дополнительные анализ вложения в персонал включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское анализ обслуживание анализ и кадров др.) и кадров вопросы кадрового персоналом управления (отбор персонала, оценка, повышение анализ квалификации кадров и кадров т.д.). В основе анализ оплаты труда управления производственного персоналом персонала управления лежат единые анализ тарифные анализ соглашения, определяющие анализ оплату по персоналом тарифу и кадров различные анализ виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки кадров к тарифу, сроки кадров расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа управления в субботние анализ и кадров воскресные анализ дни). Отклонения в тарифном соглашении кадров от требований закона управления "О персоналом тарифных соглашениях" возможны только персоналом в лучшую сторону. В тарифных соглашениях также анализ оговаривается, что персоналом работник не анализ имеет права управления сообщать сведения о персоналом своей заработной плате анализ любому другому лицу в организации[7].

Современные модели управления персоналом: сравнительный анализ российского и зарубежного опыта

Управление анализ персоналом представляет собой различные анализ способы управленческого персоналом воздействия на управления работников и кадров условия их деятельности, на управления формирование анализ навыков, которые анализ обеспечат максимальное анализ использование анализ трудового персоналом потенциала управления работников в интересах предприятия[8].

В современном подходе анализ к определению данного персоналом понятия делается акцент на управления вклад персонала, удовлетворенного персоналом работой, в достижение анализ корпоративных целей, таких как лояльность потребителей, экономия издержек и кадров рентабельность. Это персоналом обусловлено персоналом пересмотром концепции кадров «управления персоналом» в последнем десятилетии кадров ХХ века. На управления смену противоречивым отношениям между работодателями кадров и кадров наемными кадров работниками, при кадров которых в рабочей обстановке анализ организации кадров доминировала управления жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла управления атмосфера управления сотрудничества. Каждая организация использует определенные анализ методы и кадров приемы для наиболее анализ эффективного персоналом использования потенциала управления работников. Совокупность таких методов и кадров приемов именуют моделью управления персоналом. Выделяют разные анализ классификации кадров моделей управления персоналом. Классически, наиболее анализ популярной является классификация, которая базируется на управления исторически кадров сложившихся национальных особенностях управления персоналом: англо-американская, немецкая, шведская, японская и кадров российская и кадров др. Все анализ эти кадров модели кадров представляют собой комбинации кадров методов и кадров приемов, которые анализ применяются для наиболее анализ эффективного персоналом использования потенциала управления сотрудников предприятия. Нужно персоналом помнить, что персоналом в современном мире анализ разделение анализ моделей управления по персоналом национальному признаку довольно персоналом условно, потому что персоналом компании кадров из разных стран перенимают друг у друга управления лучший опыт. Выработка управления той или кадров иной модели кадров управления персоналом организации кадров - это персоналом многоступенчатый процесс, в котором не анализ остаются без внимания ни кадров глобальные анализ цели кадров организации, ни кадров специфика управления деятельности кадров компании, ни кадров особенности кадров мотивации кадров сотрудников. После анализ того персоналом как сфор¬ мулирована управления определенная стратегия управления персоналом организации кадров разрабатываются и кадров шаги, посредством которых будут решаться управленческие анализ вопросы[9].

Разберем каждую из моделей управления персоналом в отдельности. Англо-американская модель управления персоналом. Характерной чертой данной модели кадров является непрерывное анализ обучение анализ на управления всех уровнях. Тем самым руководители кадров передают практические анализ знания менеджерам среднего персоналом звена, те анализ - своим подчиненным и кадров далее анализ - до персоналом уровня рядовых сотрудников. В данной модели кадров руководитель выступает по персоналом отношению к сотрудникам в роли кадров наставника, он открыто персоналом делится с подчиненными кадров всеми кадров тонкостями кадров работы: помогает овладеть нужными кадров навыками, учит планировать свою деятельность и кадров расставлять приоритеты. Как правило, обучение анализ происходит в процессе анализ работы. Кроме анализ этого, поощряются неформальные анализ отношения в коллективе. Подобная форма управления взаимодействия позволяет установить доверительные анализ отношения, и кадров работники кадров всеми кадров силами кадров стремятся оправдать возлагаемые анализ на управления них надежды. Один из серьезных недостатков англоамериканской модели кадров управления в том, что персоналом высокая вовлеченность руководителя в процесс подготовки кадров сотрудников позволяет ему без ущерба управления для остальной работы полноценно персоналом обучить очень ограниченный круг подчиненных. Сегодня данная модель наиболее анализ распространена управления в США, Великобритании. Отличительной особенностью немецкой модели кадров управления является строгая регламентация всех процессов. Немецкое анализ производство персоналом ассоциируется в первую очередь с четкостью выполнения задач, педантичностью, ответственностью и кадров строгим разделением труда. Сотрудник должен быть изначально персоналом подготовлен к работе, поэтому он включается в производственный процесс с первого персоналом же анализ дня. Корпоративное анализ обучение анализ сводится чаще анализ всего персоналом к обзорной лекции кадров о персоналом компании, ознакомительной экскурсии кадров и кадров инструктажу по персоналом технике анализ безопасности. Главная функция руководителя - контроль. Если кадров сотрудник не анализ справляется со персоналом своими кадров обязанностями, это персоналом приводит к усилению контроля вплоть до персоналом ежедневных отчетов или кадров наблюдения руководителем за управления его персоналом работой в течение анализ дня. Если кадров это персоналом не анализ помогает, следует увольнение. Неформальные анализ отношения в трудовом коллективе анализ не анализ приветствуются. Основной плюс немецкой модели кадров управления в том, что персоналом компания не анализ тратит время на управления воспитание анализ специалиста, руководители кадров все анализ свое анализ время посвящают бизнесу. Система управления мотивации кадров довольно персоналом прозрачна: если кадров задание анализ выполнено, работник получает финансовое анализ поощрение, а управления если кадров нет - ищет другую работу. Поскольку для немецких компаний характерна управления тщательная регламентация бизнес-процессов, то персоналом у сотрудников обычно персоналом не анализ возникает вопросов, как действовать в той или кадров иной ситуации. Стиль управления, которого персоналом должны придерживаться топ-менеджеры, также анализ регламентирован, поскольку руководители кадров вырастают внутри кадров компании, успевают проникнуться ее анализ духом и кадров усвоить правила. Люди кадров со персоналом стороны на управления руководящие анализ позиции кадров приглашаются редко.

Немецкие анализ руководители, как и кадров любые анализ другие, стремятся создать доверительную атмосферу в коллективе. Их главные анализ инструменты - налаженные анализ внутренние анализ коммуникации кадров и кадров взаимная ответственность. Немецкие анализ компании кадров в отличие анализ от англо-американских чаще анализ являются семейными, поэтому больше анализ нацелены на управления долгосрочный успех, стабильность и кадров развитие, чем на управления краткосрочную прибыль. В них принято персоналом растить специалистов. Принципы германской модели кадров управления персоналом положены в основу корпоративной культуры стран Центральной Европы. Шведская модель управления. Основной принцип данной модели кадров основан на управления том, что персоналом директор априори кадров не анализ может досконально персоналом разбираться во персоналом всех тонкостях процессов в разных сферах, поэтому он должен делегировать полномочия. Но персоналом не анализ просто персоналом перекладывать на управления других свои кадров обязанности, устанавливая план по персоналом ключевым показателям, а управления выяснять у человека, что персоналом тому требуется для хорошего персоналом выполнения работы. Иными кадров словами, сотрудники кадров сами кадров определяют, какие анализ ресурсы им нужны в зависимости кадров от целей, а управления задача управления главы компании кадров - создать нужные анализ для этого персоналом условия, обеспечить необходимыми кадров ресурсами кадров и кадров т. п. Шведские анализ компании кадров стремятся поддерживать долгосрочные анализ отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие анализ от работы (а управления компания - ожидаемый результат). А управления чтобы людям было персоналом интересно персоналом трудиться и кадров они кадров стремились выполнить поставленные анализ задачи, важно персоналом научиться слышать каждого. На управления практике анализ это персоналом достигается с помощью многих инструментов. Один из них - регулярные анализ беседы сотрудников со персоналом своими кадров руководителями. Такие анализ встречи кадров проходят как минимум два управления раза управления в год на управления протяжении кадров всей карьеры. На управления них обсуждаются трудовые анализ успехи, недостающие анализ навыки, идеи кадров и кадров предложения, составляется план дальнейших действий. Японская модель управления персоналом имеет следующие анализ особенности: приоритет коллективных интересов над личными кадров и кадров главенство персоналом корпоративного персоналом духа; преданность работодателю (во персоналом многих японских компаниях практикуется система управления пожизненного персоналом найма), подкрепляемая предоставлением работникам ряда управления социальных гарантий и кадров прочих благ; достижение анализ баланса управления интересов трех сил: инвесторов, управляющих (руководителей) и кадров работников (специалистов). Следует заметить, что персоналом далеко персоналом не анализ в каждой компании кадров приживается такое анализ управление анализ персоналом: кадры, подобранные анализ стихийным образом, далеко персоналом не анализ всегда управления готовы встроиться в систему настолько персоналом же анализ плотно, как японские анализ работники, которых зачастую с раннего персоналом возраста управления готовят к работе анализ на управления конкретном предприятии. Особенности кадров российской модели кадров управления. Российским организациям еще анализ предстоит выбрать наиболее анализ подходящую для них модель управления человеческими кадров ресурсами, основываясь на управления отечественных традициях, а управления также анализ базой прикладных знаний и кадров навыков, которая заметно персоналом изменилась в лучшую сторону, но персоналом определенный стиль управления в России кадров уже анализ сложился.

Отечественная модель, как и кадров все анализ национальные анализ модели, базируется на управления системе анализ ценностных ориентиров собственного персоналом народа. Не анализ так давно персоналом основным мотивом сотрудника управления к труду было персоналом желание анализ сделать вклад в построение анализ коммунистического персоналом строя страны, но персоналом такие анализ высокие анализ мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде. Процесс принятия решений в России кадров имеет индивидуальный характер, сотрудники кадров не анализ участвуют в управлении кадров организацией, не анализ вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не анализ выражают своего персоналом мнения по персоналом поводу принимаемых решений. Сотрудники кадров боятся наказуемости кадров проявленной ими кадров инициативы и кадров неодобрения со персоналом стороны руководства управления и кадров коллектива. Уровень развития кадрового персоналом потенциала управления на управления российских предприятиях ниже анализ среднего, и кадров персонал не анализ является стратегическим ресурсом компании[10]. Менеджеры чаще анализ всего персоналом формальные анализ лидеры, их это персоналом устраивает, поэтому конфликты внутри кадров коллектива управления они кадров не анализ спешат разрешать, а управления недопонимания случаются весьма управления часто. Еще анализ одним отличительным признаком российского персоналом менеджмента управления является осуществление анализ контроля всего персоналом цикла, начинающегося с поставки кадров необходимых ресурсов и кадров заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно персоналом отнести кадров отсутствие анализ делегирования полномочий. В России кадров топ-менеджеры, как правило, не анализ передают часть своих функций менеджерам среднего персоналом звена, а управления выполняют их сами.

Таким образом, вышеописанные анализ модели кадров управления персоналом не анализ являются взаимоисключающими: кадровая политика управления по персоналом управлению персоналом любого персоналом отдельно персоналом взятого персоналом предприятия может содержать элементы двух и кадров более анализ моделей, поскольку ни кадров одна управления из них не анализ обладает явными кадров преимуществами кадров перед другими кадров и кадров не анализ может считаться универсальной. Англо-американская модель управления больше анализ подходит для взаимодействия с молодежью. Она управления помогает ликвидировать пробелы в знаниях у выпускников вузов, донести кадров до персоналом них ценности кадров компании кадров и кадров научить особенностям работы, которые анализ нужны на управления конкретном месте анализ или кадров в определенных рыночных условиях. В целом данная модель управления хорошо персоналом работает на управления развивающемся рынке, когда управления в штате анализ появляется новый персонал и кадров важно, чтобы он видел конечную цель компании кадров одинаково персоналом с руководством. Немецкая модель управления помогает жестко персоналом контролировать качество персоналом и кадров издержки. К ней стоит прибегать, если кадров рынок (отрасль) начинает стагнировать. Шведская модель управления персоналом подходит для творческих коллективов (изобретатели, конструкторские анализ бюро, лаборатории, дизайнерские анализ студии кадров и кадров пр.). Творческому персоналу нужно персоналом в первую очередь обеспечить комфортные анализ условия. Важная роль отводится не анализ только персоналом обеспечению необходимых условий для реализации кадров творческого персоналом потенциала управления сотрудников, но персоналом и кадров созданию сплоченного персоналом коллектива, усилия которого персоналом направлены на управления достижение анализ поставленной цели[11].

Японская же анализ модель управления персоналом представляет собой систему, в которой элементы дополняют друг друга. Данная система управления была управления адаптирована управления к демографической, социальной, макроэкономической, правовой и кадров политической среде, в которой японский бизнес функционировал после анализ Второй мировой войны. Соответственно персоналом отдельные анализ особенности кадров системы управления и кадров их значение анализ для эффективности кадров японской экономики кадров не анализ могут быть корректно персоналом оценены по персоналом отдельности, изолированно персоналом от других элементов и кадров без рассмотрения в контексте анализ среды, в которой вся система управления функционирует. Более анализ того, анализ показывает, что персоналом копирование анализ отдельных элементов японской системы управления и кадров тем более анализ трансплантация «кусочков» в системы управления других стран, где анализ отсутствуют другие, дополняющие анализ элементы, обречены на управления неудачу или кадров в лучшем случае анализ - на управления ограниченный результат.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Теплый дом»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его кадровых показателей

Объектом исследования является Общество персоналом с ограниченной ответственностью «Теплый дом». Сокращенное анализ фирменное анализ наименование анализ фирмы – ООО персоналом «Теплый дом». ООО персоналом «Теплый дом» начало персоналом свою деятельность в январе анализ 2001 года.

Правовое анализ положение анализ предприятия определяется Гражданским Кодексом РФ и кадров Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ.

ООО персоналом «Теплый дом» является юридическим лицом, имеет в собственности кадров обособленное анализ имущество, может от своего персоналом имени кадров приобретать и кадров осуществлять имущественные анализ и кадров личные анализ неимущественные анализ права, нести кадров обязанности, быть истцом и кадров ответчиком в суде. Общество персоналом имеет самостоятельный баланс, может открывать счета управления в кредитных организациях.

ООО персоналом «Теплый дом» строит свою деятельность на управления основании кадров Устава управления и кадров действующего персоналом законодательства управления России. В соответствии кадров с Уставом, целью создания ООО персоналом «Теплый дом» является получение анализ прибыли кадров путем расширение анализ рынка управления товаров и кадров услуг.

Основной вид экономической деятельности кадров ООО персоналом «Теплый дом» – инженерное анализ проектирование анализ жилых домов и кадров коммуникаций.

Стратегическое анализ руководство персоналом деятельностью осуществляет директор ООО персоналом «Теплый дом», в том числе анализ он осуществляет общее анализ руководство, организует работу фирмы, представляет интересы фирмы, решает кадровые анализ вопросы, утверждает организационные анализ положения предприятия.

Организация процессов управления ООО персоналом «Теплый дом» построена управления на управления сочетании кадров принципов линейно-функционального персоналом построения управленческих структур. Линейная структура управления управления фирмы: нижестоящее анализ звено персоналом (отдел, руководитель, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю.

Организационная структура управления управления ООО персоналом «Теплый дом» является линейно-функциональной и кадров представлена управления в Приложении кадров 1.

На управления конец 2017 г. общая численность персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» составила управления 27 человек.

Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и кадров оценки кадров структуры персонала управления ООО персоналом «Теплый дом», что персоналом представлено персоналом в таблице анализ 1.

Таблица управления 1

Структура управления персонала управления по персоналом категориям в ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Категория сотрудников

Годы

Динамика

2015 год, %

2016 год, %

2017 год, %

2016 к 2015, %

2017 к 2016,%

Среднесписочная численность в т.ч.:

100

100

100

-

-

Менеджеры проектов

54

55

60

1

5

ИТ-специалисты и кадров программисты

25

21

23

-4

2

Управленческий персонал

15

13

11

-2

-2

Прочие

6

11

6

5

-5

Как видно персоналом из таблицы 1, наибольшую долю в структуре анализ персонала управления занимают менеджеры проектов (в 2015 году – 54%, в 2016 году – 55%, в 2017 году – 60%), причем заметен рост доли кадров менеджеров проектов в структуре анализ персонала. В 2017 году наблюдается снижение анализ доли кадров управленческого персоналом персонала управления – на управления 2%. Об этих же анализ тенденциях свидетельствуют данные анализ рисунка управления 1.

Рисунок 1 - Динамика управления структуры персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг. по персоналом категориям

Данные анализ рисунка управления 1 говорят о персоналом росте анализ доли кадров менеджеров проектов на управления 6% в 2017 году по персоналом сравнению с 2015 годом.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО персоналом «Теплый дом», т.е. распределение анализ сотрудников по персоналом возрасту, по персоналом уровню образования и кадров по персоналом стажу работы (таблица управления 2 и кадров рисунок 2).

Таблица управления 2

Распределение анализ персонала управления по персоналом возрасту ООО персоналом «Теплый дом»

Группы персонала управления по персоналом возрасту, лет

Численность персонала управления на управления конец года, чел.

Удельный вес, %

2015 год

2016 год

2017 год

2015 год

2016 год

2017 год

До персоналом 18

2

2

3

9

8

11

18 – 25

4

4

6

18

16

22

26 – 36

7

9

11

32

36

41

37 – 50

6

5

3

27

20

11

Свыше анализ 50

3

5

4

14

20

15

Итого

22

25

27

100

100

100

Рисунок 2 - Распределение анализ персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» по персоналом возрасту

Как видно персоналом из таблицы 2 и кадров рисунка управления 2, наибольшую долю в структуре анализ персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» занимают работники кадров в возрасте анализ от 26 до персоналом 36 лет (в 2015 году – 32%, в 2016 году – 36%, в 2017 году – 41%), причем наблюдается рост доли кадров данной группы.

Следует отметить динамику роста управления численности кадров работников в возрасте анализ до персоналом 18 лет на управления 1 человека, в возрасте анализ – 18-25 лет – на управления 2 человека, в возрасте анализ от 26 до персоналом 36 лет – на управления 4 человека управления и кадров снижение анализ численности кадров персонала управления в возрасте анализ от 37 до персоналом 50 лет – на управления 3 человека.

Таким образом, средний возраст персонала управления компании кадров составляет 31 год.

На управления следующем этапе анализ проводим анализ структуры персонала управления по персоналом образованию, что персоналом отражено персоналом в таблице анализ 3.

Таблица управления 3

Анализ структуры персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» по персоналом образованию

Категория персонала

Численность, чел.

Удельный вес, %

Динамика, %

2015 год

2016 год

2017

год

2015 год

2016 год

2017 год

2016 к 2015, %

2017 к 2016,%

Неполное анализ среднее

0

0

0

0

0

0

0

0

Общее анализ среднее

2

2

3

9

8

11

-1

3

Среднеспециальное

5

6

6

23

24

22

1

-2

Незаконченное анализ высшее анализ

5

8

7

23

32

26

9

-6

Высшее

10

9

11

45

36

41

-9

5

Итого

22

25

27

100

100

100

0

0

Данные анализ таблицы 3 свидетельствуют о персоналом том, что персоналом наибольшую долю в структуре анализ персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» занимают работники кадров с высшим образованием в 2015 году – 45%, в 2016 году - 36%, в 2017 году – 41%. Однако персоналом следует отметить тенденцию снижения доли кадров данной группы в связи кадров с наймом работников с незаконченным высшим образованием.

Следует отметить, что персоналом в 2017 году доля работников с общим средним образованием выросла управления на управления 3%, со персоналом среднеспециальным образованием – упала управления на управления 2%, с незаконченным высшим снизилась на управления 6%, а управления доля с высшим – повысилась на управления 5%. Об этих же анализ тенденциях свидетельствует рисунок 3.

Рисунок 3 - Динамика управления структуры персонала управления по персоналом образованию

Данные анализ рисунка управления 3 свидетельствуют о персоналом снижении кадров доли кадров персонала управления с незаконченным высшим образованием, что персоналом вызывает необходимость повышения квалификации кадров работников в компании.

Рассмотрим распределение анализ персонала управления по персоналом трудовому стажу в таблице анализ 4.

Таблица управления 4

Распределение анализ персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» по персоналом трудовому стажу в 2015-2017 гг.

Группы персонала управления по персоналом стажу, лет

Численность, чел.

Удельный вес, %:

Динамика,%

2015

год

2016 год

2017 год

2015 год

2016 год

2017 год

2016 к 2015, %

2017 к 2016,%

До персоналом 1

0

0

0

0

0

0

0

0

От 1 до персоналом 3

3

3

4

14

12

15

-2

3

От 3 до персоналом 5

4

6

7

18

24

26

6

2

От 5 до персоналом 10

8

9

10

36

36

37

0

1

Свыше анализ 10

7

7

6

32

28

22

-4

-6

Итого

22

25

27

100

100

100

0

0

Данные анализ таблицы 4 свидетельствуют о персоналом том, что персоналом наибольшую долю занимает персонал со персоналом стажем работы от 5 до персоналом 10 лет (в 2015 году – 36%, в 2016 году – 36%, в 2017 году – 37%). При кадров этом наблюдается рост доли кадров персонала управления со персоналом стажем от 5 до персоналом 10 лет и кадров снижение анализ доли кадров персонала управления со персоналом стажем свыше анализ 10 лет (с 32 до персоналом 22%).

В 2017 году наблюдалось снижение анализ доли кадров персонала управления со персоналом стажем свыше анализ 10 лет на управления 6%, и кадров рост доли кадров персонала управления со персоналом стажем от 1 до персоналом 3 лет – на управления 3%, со персоналом стажем от 3 до персоналом 5 лет – на управления 2%, со персоналом стажем от 5 до персоналом 10 лет – на управления 1%.

Об этих же анализ тенденциях свидетельствует рисунок 4.

Рисунок 4 - Динамика управления структуры персонала управления по персоналом стажу

Таким образом, как видно персоналом из рисунка управления 4, в 2017 году наблюдается снижение анализ доли кадров персонала управления со персоналом стажем более анализ 10 лет.

Поскольку изменения в качественном составе анализ происходят в результате анализ движения рабочей силы ООО персоналом «Теплый дом», то персоналом этому вопросу при кадров анализе анализ уделим большое анализ внимание анализ (таблица управления 5).

Таблица управления 5

Данные анализ о персоналом движении кадров рабочей силы ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Показатели

2015 год

2016

год

2017 год

Динамика

2016 к 2015

2017 к 2016

Численность персонала управления на управления начало персоналом года, чел.

19

22

25

3

3

Принято, чел.

5

6

5

1

-1

Выбыло, чел.

2

3

3

1

0

в т.ч.

по персоналом собственному желанию

2

3

3

0

1

за управления нарушение анализ трудовой дисциплины

0

0

0

0

0

Численность на управления конец года, чел.

22

25

27

3

2

Среднесписочная численность

20,5

23,5

26

3

2,5

Как видно персоналом из таблицы 5, в 2017 году общая численность персонала управления на управления начало персоналом года управления 25 человек и кадров увеличилась по персоналом отношению к 2016 г. на управления 3 человека, а управления на управления конец 2017 г. составила управления соответственно персоналом 27 человек, увеличившись по персоналом отношению к концу 2016 г. на управления 2 человека.

Рисунок 5 - Динамика управления общей численности кадров персонала управления ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Для характеристики кадров движения рабочей силы ООО персоналом «Теплый дом» рассчитаем и кадров проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала управления рассчитывается по персоналом формуле:

Ч = (Чн + Чк)/2 (1)

где анализ Чн – численность персонала управления на управления начало персоналом года; Чк – численность персонала управления на управления конец года.

Рассчитаем основные анализ коэффициенты динамики кадров кадров на управления предприятии кадров в 2015-2017 гг.

1. Коэффициент оборота управления по персоналом приему персонала управления (Кпр) рассчитывается как отношение анализ количества управления принятого персоналом персонала управления на управления работу к среднесписочной численности кадров персонала:

Коэффициент оборота управления по персоналом приему

принято

:

среднесписочная численность

2015 год

5

:

20,5

=

0,24

2016 год

6

:

23,5

=

0,25

2017 год

5

:

26

=

0,19

2. Коэффициент оборота управления по персоналом выбытию (Кв) рассчитывается как отношение анализ количества управления уволившихся сотрудников к среднесписочной численности кадров персонала:

Коэффициент оборота управления по персоналом выбытию

выбыло

:

среднесписочная численность

2015 год

2

:

20,5

=

0,1

2016 год

3

:

23,5

=

0,13

2017 год

3

:

26

=

0,12

3. Коэффициент текучести кадров кадров (Ктк) рассчитывается как отношение анализ количества управления уволившихся сотрудников по персоналом собственному желанию и кадров за управления нарушение анализ трудовой дисциплины к среднесписочной численности кадров персонала:

Коэффициент текучести

(уволено персоналом по персоналом собственному желанию

+

уволено персоналом за управления нарушение анализ дисциплины)

:

среднесписочная численность

2015 год

2

+

0

:

20,5

=

0,1

2016 год

3

+

0

:

23,5

=

0,13

2017 год

3

+

0

:

26

=

0,12

Обобщим полученные анализ результаты в таблице анализ 6.

Таблица управления 6

Анализ движения трудовых ресурсов ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Показатель

2015 год

2016 год

2017 год

Динамика

2016 к 2015

2017 к 2016

Коэффициент оборота управления по персоналом выбытию

0,1

0,13

0,12

0,03

-0,01

Коэффициент оборота управления по персоналом приему

0,24

0,25

0,19

0,01

-0,06

Коэффициент текучести

0,1

0,13

0,12

0,03

-0,01

Данные анализ таблицы 6 свидетельствуют о персоналом том, что персоналом в 2017 г. по персоналом сравнению с 2016 г. произошло персоналом уменьшение анализ коэффициента управления оборота управления по персоналом выбытию на управления 0,01, снижение анализ коэффициента управления приема управления на управления 0,06, произошло персоналом уменьшение анализ коэффициента управления текучести кадров на управления 0,01. Об этих же анализ тенденциях свидетельствует рисунок 6.

Рисунок 6 - Динамика управления коэффициентов движения персонала

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о персоналом том, что персоналом снижение анализ коэффициента управления текучести кадров в ООО персоналом «Теплый дом» говорит об улучшении кадров использования трудовых ресурсов в организации.

На управления завершающем этапе анализ анализа управления трудовых ресурсов проведем анализ производительности кадров труда управления персонала управления (таблица управления 7).

Таблица управления 7

Анализ производительности кадров труда управления ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Показатели

Годы

Динамика

2015

2016

2017

2016 к 2015

2017 к 2016

Выручка, млн.р.

9,9

11,7

12,8

1,8

1,1

Численность персонала управления всего, чел.

22

25

27

3

2

Численность продавцов, чел.

12

14

16

2

2

Производительность на управления 1 работника, млн.р./на управления чел.

0,45

0,47

0,47

0,02

0

Производительность на управления 1 продавцов, млн.р./на управления чел.

0,82

0,84

0,8

0,02

-0,04

Как видно персоналом из таблицы 7, в 2017 году произошел рост производительности кадров труда управления на управления 1 работника управления до персоналом 0,47 млн.р.

Прирост производительности кадров труда управления обусловлен ростом выручки кадров от реализации кадров и кадров численности кадров персонала управления и кадров является свидетельством улучшения эффективности кадров использования персонала управления в организации.

Рассмотрим более анализ подробно персоналом за управления счет каких факторов происходит прирост производительности кадров труда управления в 2017 году по персоналом сравнению с 2015 годом путем факторного персоналом анализа.

Факторная модель имеет вид:

ПТ = ВР : Ч (2)

Где ПТ – производительность труда, млн.р. на управления чел.

ВР – выручка, млн.р.

Ч – численность персонала, чел.

Исходные анализ данные анализ для факторного персоналом анализа управления отражены в таблице анализ 8.

Таблица управления 8

Исходные анализ данные анализ для факторного персоналом анализа управления производительности кадров труда управления ООО персоналом «Теплый дом»

Показатели

2015 год - база

2017 год - отчет

Дина-мика

Обозначе-ние

Значе-ние

Обозначе-ние

Значе-ние

Выручка, млн.р.

ВР баз

9,9

ВР отч

12,8

2,9

Численность, чел.

Ч баз

22

Ч отч

27

5

Производительность, млн.р. на управления чел.

ПТ баз

0,45

ПТ отч

0,47

0,02

Изменение анализ производительности кадров труда управления за управления счет изменения выручки:

(ВР отч

:

Ч баз)

-

(ВР баз

:

Ч баз)

12,8

:

22

-

9,9

:

22

=

0,13

Изменение анализ производительности кадров труда управления за управления счет изменения численности:

(Вр отч

:

Ч отч)

-

(ВР отч

:

Ч баз)

12,8

:

27

-

12,8

:

22

=

-0,11

Совместное анализ влияние анализ факторов:

фактор 1

+

фактор 2

0,13

-

0,11

=

0,02

Таким образом, под влиянием двух факторов производительность труда управления выросла управления на управления 0,02 млн.р. на управления чел., в том числе анализ за управления счет роста управления выручки кадров – выросла управления на управления 0,13 млн.р. на управления чел., за управления счет роста управления численности кадров - снизилась на управления 0,11 млн.р. на управления чел.

На управления завершающем этапе анализ анализа управления трудовых ресурсов проводим анализ фонда управления оплаты труда.

В таблице анализ 9 отражена управления динамика управления фонда управления оплаты труда управления ООО персоналом «Теплый дом».

Таблица управления 9

Динамика управления фонда управления оплаты труда управления ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Показатель

2015 год

2016

год

2017

год

Динамика

2016

к 2015

2017 к 2016

Фонд оплаты труда, руб.

550 000

675 000

810 000

125 000

135 000

Средняя заработная плата управления по персоналом предприятию ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг. составил в 2015 г. 25000,00 руб., в 2016 г. 27000,00 руб., а управления в 2017 г. 30000,00 руб., что персоналом представлено персоналом на управления рисунке анализ 7.

Рисунок 7 – Изменение анализ средней заработной платы по персоналом предприятию ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Как видно персоналом из таблицы 10, в 2017 году произошел прирост ФОТ персонала управления на управления 135 000,00 руб. по персоналом отношению к 2016 г. или кадров на управления 20%, а управления средняя заработная плата управления по персоналом предприятию увеличилась на управления 3000,00 руб. или кадров на управления 11,11 %.

Прирост ФОТ обеспечен за управления счет увеличения численности кадров персонала управления и кадров средней заработной платы в 2017 году.

2.2. Существующие проблемы в системе управления персоналом ООО «Теплый дом»

ООО персоналом «Теплый дом» является стабильно персоналом развивающейся организацией на управления рынке анализ предоставления услуг по персоналом проведению различных семинаров. На управления основании кадров проведенного персоналом выше анализ анализа управления кадровых показателей предприятия можно персоналом сделать вывод о персоналом том, что персоналом коэффициент текучести кадров кадров в ООО персоналом «Теплый дом» имеет низкое анализ значение, фонд оплаты труда управления на управления предприятии кадров ежегодно персоналом повышается, производительность труда управления увеличивается.

В план развития ООО персоналом «Теплый дом» на управления 2018 год входит расширение анализ бизнеса, что персоналом повлечет за управления собой дополнительные анализ инвестиции кадров в основные анализ средства управления предприятия и кадров его персоналом персонал.

В ООО персоналом «Теплый дом» с 2016 г. по персоналом настоящий момент ведется анкетирование анализ увольняющихся сотрудников в целях выявления причин ухода управления сотрудников с предприятия (Приложение анализ 2).

Так, на управления основании кадров полученных данных анкетирования увольняющихся сотрудников сделан вывод о персоналом том, что персоналом основной причиной увольнения сотрудников в 2015-2017 гг. является отсутствие анализ карьерного персоналом роста, что персоналом отражено персоналом на управления рисунке анализ 8.

Рисунок 8 – Результаты анкетирования увольняющихся сотрудников в ООО персоналом «Теплый дом» в 2015-2017 гг.

Таким образом, отсутствие анализ программ карьерного персоналом роста управления в ООО персоналом «Теплый дом» является реальной угрозой кадровой безопасности кадров предприятия.

Одно персоналом из направлений кадровой работы в организации, ориентированное анализ на управления определение анализ стратегии кадров и кадров этапов развития и кадров продвижения специалистов - это персоналом планирование анализ карьеры.

Планирование анализ карьеры заключается в сопоставлении кадров потенциальных возможностей, способностей и кадров целей человека управления с требованиями кадров организации, стратегией и кадров планами кадров её развития, выражающийся в составлении кадров программы профессионального персоналом и кадров должностного персоналом роста.

Перечень профессиональных и кадров должностных позиций в организации кадров (и кадров вне анализ её), фиксирующий оптимальное анализ развитие анализ профессионала управления для занятия им определенной позиции кадров в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное анализ представление анализ о персоналом том, какой путь должен пройти кадров специалист для того, чтобы получить необходимые анализ знания и кадров овладеть нужными кадров навыками кадров для эффективной работы на управления конкретном месте.

Пример карьерограммы для разработчика управления программного персоналом обеспечения представлен на управления рисунке анализ 9.

Рисунок 9 - Карьерограмма управления для разработчика управления программного персоналом обеспечения

Планированием карьеры в организации кадров могут заниматься менеджер по персоналом персоналу, сам сотрудник, его персоналом непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Продвижение анализ по персоналом службе анализ определяется не анализ только персоналом личными кадров качествами кадров работника управления (образование, квалификация, отношение анализ к работе, система управления внутренних мотиваций), но персоналом и кадров объективными. Среди кадров объективных условий карьеры:

  • высшая точка управления карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
  • длина управления карьеры – количество персоналом позиций на управления пути кадров от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до персоналом высшей точки;
  • показатель уровня позиции кадров – отношение анализ числа управления лиц, занятых на управления следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на управления том иерархическом уровне, где анализ находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
  • показатель потенциальной мобильности кадров – отношение анализ (в некоторый определенный период времени) числа управления вакансий на управления следующем иерархическом уровне, где анализ находится индивидуум.

Практика управления показывает, что персоналом часто персоналом работники кадров не анализ знают своих перспектив в данном коллективе, это персоналом говорит о персоналом плохой постановке анализ работы с персоналом, отсутствии кадров планирования и кадров контроля карьеры в организации.

Специалисты по персоналом управлению персоналом проводят обучение анализ сотрудников организации кадров основам планирования и кадров развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и кадров возможности кадров участвующих в нем сторон.

Обучение анализ преследует две анализ основные анализ задачи:

1) Сформировать заинтересованность сотрудников в развитии кадров карьеры;

2) Предоставить им инструменты для начала управления управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка управления плана управления развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные анализ профессиональные анализ интересы и кадров методы их реализации, то персоналом есть должность, которую он хотел бы занять. После анализ этого персоналом ему нужно персоналом привести кадров сопоставление анализ собственных возможностей с требованиями кадров к интересующей его персоналом должности кадров и кадров определить, является ли кадров данный план развития карьеры реалистичным и, если кадров да, то персоналом продумать, что персоналом ему необходимо персоналом для реализации кадров этого персоналом плана.

Таким образом, на управления основании кадров выше анализ изложенного персоналом можно персоналом сделать вывод о персоналом том, что персоналом в ООО персоналом «Теплый дом» имеется актуальная проблема, связанная с необходимостью разработки кадров программ карьерного персоналом роста управления в отношении кадров ее анализ персонала.

Учитывая, что персоналом карьера управления может быть динамичной, то персоналом есть связанной со персоналом сменой рабочих мест, и кадров статичной, осуществляющейся в одном месте анализ и кадров в одной должности кадров путем профессионального персоналом роста, вертикальной - предполагающей должностной рост, и кадров горизонтальной - происходящей в пределах одного персоналом уровня управления, однако персоналом со персоналом сменой занятий и кадров подчас профессии, успех в карьере анализ можно персоналом рассматривать с двух позиций: как с точки кадров зрения продвижения от одной должности кадров к другой, более анализ высокой, так и кадров с точки кадров зрения степени кадров овладения определенной профессией, составляющими кадров ее анализ навыками кадров и кадров знаниями.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Теплый дом»

3.1. Зарубежные тенденции в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии

В предыдущей главе анализ работы были кадров рассмотрены некоторые анализ недостатки кадров системы управления персоналом в ООО персоналом «Теплый дом». В рамках данной главы предлагается использование анализ программы (проекта) коучинга управления с целью обучения и кадров развития персонала управления в организации.

В последнее анализ время в системе анализ переподготовки кадров персонала управления за управления рубежом наибольшее анализ распространение анализ получил коучинг. Рассмотрим основные анализ направления внедрения зарубежной системы коучинга управления в ООО персоналом «Теплый дом».

Коучинг предполагает, что персоналом решение анализ принимается на управления основе анализ оценки кадров реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного персоналом сопротивления людей и кадров т.д. Соответственно, принятие анализ организацией концепции кадров коучинга управления должно персоналом следовать за управления тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна управления из целей коучинга управления — раскрытие анализ уникального персоналом индивидуального персоналом потенциала, что, собственно, и кадров приводит к инновациям, качественно персоналом иному уровню ответственности кадров сотрудников, повышению эффективности кадров их труда. Значит, и кадров компании кадров нужно персоналом прийти кадров к своему пониманию идеи кадров коучинга.

Коучинг как стиль менеджмента управления и кадров отношений в целом — это персоналом особым образом организованное анализ взаимодействие анализ между менеджером и кадров его персоналом подчиненным, которое анализ предполагает признание анализ уникальности кадров каждого персоналом человека, доверие анализ к его персоналом способностям, содействие анализ максимальному раскрытию его персоналом личностных ресурсов и кадров приводит к новому уровню ответственности кадров сотрудников.

Коучинг как инструмент менеджмента управления — это персоналом помощь сотрудникам в развитии кадров и кадров обучение анализ в процессе анализ совместной работы. При кадров этом используются определенные анализ методы, техники кадров постановки кадров вопросов, совместного персоналом обсуждения и кадров т. д.

Проект для ООО персоналом «Теплый дом» предполагает четыре анализ направления работы, которые анализ не анализ следуют строго персоналом друг за управления другом во персоналом времени, а управления сосуществуют, усиливая друг друга управления (рисунок 10). Остановимся на управления каждом из них.

Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в компании Крафт Фудз Украина

Рисунок 10 - Четыре анализ направления проекта управления по персоналом внедрению
системы коучинга управления в ООО персоналом «Теплый дом»

1 этап внедрения проекта: подготовка управления персонала управления к внедрению системы коучинга.

В рамках этого персоналом направления проектная группа управления ООО персоналом «Теплый дом» ставит перед собой две анализ цели. Главная — сформировать готовность сотрудников компании кадров к принятию идеи кадров коучинга, к участию в проекте анализ в качестве анализ будущих коучей или кадров коучи, и, что персоналом самое анализ главное, к включению идеи кадров коучинга управления в картину своего персоналом мировоззрения. Вторая цель была управления практической — отобрать кандидатов в коучи.

Эффективное анализ использование анализ коучинга управления в организации кадров предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. В ООО персоналом «Теплый дом» с ее анализ совершенно персоналом справедливой репутацией компании кадров с высокой корпоративной культурой, потребуется приложить значительные анализ усилия для формирования корпоративной философии кадров коучинга.

Проектная группа управления начинает работу с предоставления систематической и кадров комплексной информации кадров о персоналом том, что персоналом такое анализ система управления коучинга, какие анализ перспективы она управления открывает для компании кадров в целом и кадров для каждого персоналом сотрудника управления лично. Будут использованы разные анализ формы работы (рисунок 11).

Рисунок 11 - Формы работы по персоналом распространению информации кадров в ООО персоналом «Теплый дом»

Общая задача управления всех семинаров — познакомить сотрудников компании кадров с темой. Отличия состоят в том, что персоналом людей необходимо персоналом готовить к принятию разных ролей: первых - быть коучами, а управления вторых — эффективными кадров коучи. На управления семинарах для менеджеров необходимо персоналом отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки кадров внутренних коучей организации. Критериями кадров отбора управления выступает желание анализ самого персоналом менеджера, самооценка управления готовности кадров быть коучем, экспертная оценка управления консультантов, рекомендации кадров сотрудников компании. Окончательное анализ решение анализ принимается руководителями кадров высшего персоналом звена управления ООО персоналом «Теплый дом».

2 этап: разработка управления и кадров развитие анализ концепции кадров проекта.

При кадров разработке анализ концепции кадров системы коучинга управления в компании кадров ключевыми кадров моментами кадров станут:

1. Определение анализ целей и кадров задач проекта, обозначение анализ его персоналом границ в общей структуре анализ компании.

2. Формирование анализ понятийного персоналом аппарата управления и кадров терминологии, единых для всех участников.

3. Разработка управления методов и кадров административных процедур управления проектом.

4. Определение анализ форм и кадров методов работы, разработка управления процедур коучинга.

5. Определение анализ форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и кадров распределение анализ зон ответственности.

6. Планирование анализ мероприятий по персоналом реализации кадров проекта управления и кадров разработка управления перспектив его персоналом дальнейшего персоналом развития.

Положительной является идея создания институции кадров внутренних коучей ООО персоналом «Теплый дом» — нового персоналом современного персоналом инструмента управления обучения и кадров развития сотрудников. Введение анализ роли кадров коуча управления по персоналом развитию (внутреннего персоналом коуча) позволит разграничить функции кадров и кадров полномочия участников проекта, согласовать задачи кадров всех участников процесса управления обучения и кадров развития сотрудников.

Таким образом, в соответствии кадров с нашей моделью, коучинг в ООО персоналом «Теплый дом» предстает в партнерстве анализ трех ролей: коучи кадров — менеджер — коуч по персоналом развитию (рисунок 12).

Распределение ролей в системе коучинга,  
внедряемой в компании Крафт Фудз Украина

Рисунок 12 - Распределение анализ ролей в системе анализ коучинга,
внедряемой в ООО персоналом «Теплый дом»

Таблица управления 11

Распределение анализ ролей в системе анализ коучинга управления в ООО персоналом «Теплый дом»

№п\п

Наименова-ние

Характеристика

Доля, %

1

Коучи

сотрудник, который получает коучинг в процессе анализ развития

30

2

Коучи- Менеджер

сотрудник, ответственный за управления выполнение анализ рабочего персоналом процесса. Он наблюдает за управления развитием коучи кадров и кадров отвечает за управления координацию действий всех участников. Обычно персоналом эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи

50

3

Коуч по персоналом развитию

любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские анализ отношения с коучИ, предоставляет коучинг для развития компетенций

20

3 этап: подготовка управления коучей по персоналом развитию.

Подготовка управления коучей по персоналом развитию начинается во персоналом время проведения серии кадров просвещенческих семинаров «Эффективный коучинг в организации». В состав учебной группы должны войти кадров ключевые анализ менеджеры компании кадров из разных функциональных подразделений общей численностью 3 человека управления (например, инженер, консультант и кадров бухгалтер).

Программа управления подготовки кадров включает в себя три кадров этапа: общая подготовка, специальная подготовка управления и кадров индивидуальная подготовка управления с супервизией. Программа управления рассчитана управления на управления полтора управления года управления и кадров предполагает внутреннюю сертификацию по персоналом результатам обучения.

На управления этапе анализ общей подготовки кадров предусмотрено персоналом участие анализ коучей во персоналом всех мероприятиях в рамках первого персоналом направления работ (Подготовка управления персонала управления к внедрению системы коучинга управления в компании) и кадров проведение анализ серии кадров из четырех двух- или кадров трехдневных базовых семинаров: «Взаимодействие анализ и кадров коммуникация в коучинге», «Мотивация и кадров обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и кадров технологии кадров коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и кадров обязательную процедуру взаимной супервизии кадров участников. Все анализ семинары проводятся «в стиле анализ коучинг», а управления использование анализ элементов тренинга управления позволяет сформировать у участников навыки, необходимые анализ для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые анализ на управления этих семинарах, используются для развития общей концепции кадров проекта.

По персоналом завершении кадров первого персоналом этапа управления будут сделаны индивидуальные анализ и кадров групповые анализ оценки кадров результатов общей подготовки кадров и кадров разработаны рекомендации кадров по персоналом формированию малых групп для организации кадров следующего персоналом этапа управления обучения.

ООО персоналом «Теплый дом», как и кадров многие анализ другие анализ компании, использует систему лидерских компетенций. Это персоналом достаточно персоналом гибкий подход, ориентированный на управления бизнес-среду в большей степени, чем другие. Такая система управления компетенций позволяет оценивать и кадров сравнивать сотрудников, способствует их развитию и кадров карьерному росту. Была управления описана управления принятая в компании кадров система управления компетенций на управления языке анализ измеряемых психологических качеств, свойств и кадров факторов. Такое анализ описание анализ необходимо, чтобы адекватно персоналом подобрать батарею стандартизированных психометрических инструментов, которые анализ включаются в ассортимент технологий для проведения ассессмента.

При кадров поиске анализ подхода управления к организации кадров специальной подготовки кадров внутренних коучей будет проведена управления серия групповых структурированных интервью, разработана управления модель идеального персоналом коуча. Выяснено, что персоналом потребность в коучинге анализ возникает у сотрудника управления в двух ситуациях:

1. Когда управления возникает реальная бизнес-проблема управления (под проблемой понимаем разрыв между желаемым и кадров настоящим состоянием);

2. Когда управления человек осознает, что персоналом недостаточность развития определенной компетенции кадров не анализ позволяет ему работать эффективно персоналом (это персоналом и кадров является проблемой).

Далее, после анализ особым образом организованного персоналом ассессмента, будет предложено персоналом сотрудникам пройти кадров обучение анализ в одной, двух или кадров трех малых группах по персоналом развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки кадров будут небольшими кадров — по персоналом два-четыре анализ человека. Это персоналом позволит провести кадров обучение анализ в формате анализ «мастер-классов», максимально персоналом индивидуализированно.

Уже анализ на управления этапе анализ специальной подготовки кадров участники кадров группы предполагают приступить к проведению пробных самостоятельных коуч-сессий вне анализ учебной ситуации. Этот этап планируется завершить в течение анализ трех месяцев.

Третий этап реализации кадров программы — сопровождение анализ коучей в ходе анализ работы — предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого персоналом участника управления учебной группы будет прописана управления индивидуальная программа, базирующаяся на управления личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и кадров результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние анализ факторы. Главный акцент при кадров этом будет сделан на управления развитии кадров индивидуального персоналом стиля коуча. Основные анализ методы, которые анализ планируется использовать в этом модуле: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные анализ консультации кадров с использованием аудио- и кадров видеоматериалов, сессии кадров внешнего персоналом коучинга, семинары по персоналом обмену опытом. По персоналом итогам прохождения этапа управления будут разработаны рекомендации кадров по персоналом дальнейшему развитию участников.

4 этап: разработка управления технологий и кадров инструментария.

Именно персоналом это персоналом направление анализ вызывает наибольшие анализ сомнения и кадров даже анализ сопротивление анализ у сотрудников компании кадров — соавторов проекта.

Усилия в ходе анализ реализации кадров и кадров проекта управления будут сосредоточены на управления двух задачах:

1. Описание анализ регламентов и кадров правил — процедур коучинга, прав и кадров границ ответственности кадров участников, форм получения обратной связи кадров об эффективности кадров обучения, способов оценки кадров эффективности кадров других применявшихся методов и кадров т.д.

2. Разработка управления (с обязательной экспертизой сотрудниками кадров компании) методических рекомендаций для всех участников проекта.

В перспективе анализ планируется разработать методическую базу не анализ только персоналом для проекта управления по персоналом внедрению коучинга, но персоналом и кадров для всех направлений развития персонала управления в компании. Она управления будет постоянно персоналом пополняться и кадров развиваться.

Предлагаемая модель тренинга управления в стиле анализ коучинг будет выглядеть следующим образом (рисунок 13).

Рисунок 13 - Предлагаемая модель тренинга управления в системе анализ коучинга

На управления первом и кадров третьем этапах работы ООО персоналом «Теплый дом» предлагается использовать модель SMART (РОСТ) (Приложение анализ 3).

SMART (пер. с англ. – «умный») – стандарт постановки кадров целей, который задает требования к эффективно персоналом сформулированной цели.

Конкретность Specific S

Измеряемость Measurable M

Территориальность Area-specific A

Реалистичность Realistic R

Определенность во персоналом времени Time-bound T

Это персоналом инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства управления и кадров слабые анализ места управления ученика управления как профессионала. Основная задача управления SMART повышение анализ эффективности кадров деятельности кадров за управления счет грамотной постановки кадров целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки кадров приоритетов, распределения рабочего персоналом времени кадров в соответствии кадров с целями кадров и кадров задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика управления представляет собой пошаговый подход.

На управления первом этапе анализ выявляем запросы и кадров мотивы потребности кадров в обучении. Происходит расстановка управления и кадров прояснение анализ основных целей и кадров приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка управления целей (Что персоналом вы хотите?).

2. Обследование анализ текущей ситуации кадров (Что персоналом происходит?).

На управления втором этапе анализ проводим стандартный тренинг с и кадров использованием широкого персоналом набора управления упражнений и кадров игр для достижения цели кадров тренинга управления сформулированных на управления первом этапе.

Общая модель тренинга управления - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На управления третьем этапе анализ анализируем полученные анализ результаты (достигнуты ли кадров поставленные анализ цели?).

На управления этом этапе анализ выявляются мешающие анализ обучению препятствия, возможные анализ проблемы. А управления также анализ рассматриваются мероприятия по персоналом переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что персоналом нужно персоналом сделать?).

2. То, что персоналом надо персоналом сделать (Что персоналом вы будете анализ делать?).

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (Приложение анализ 4), последовательно персоналом переходя из стадии кадров в стадию, не анализ давая при кадров этом сотрудникам новые анализ поведенческие анализ шаблоны. Он нацелен на управления то, чтобы помочь в осознании кадров своих целей.

Такой тренинг помогает задействовать в работе анализ внутренний потенциал сотрудника. Кроме анализ этого персоналом создаётся широкое анализ информационное анализ пространство, вырабатываются новые анализ стратегии кадров позволяющее анализ определить, какие анализ плюсы и кадров минусы могут возникнуть в результате анализ принятия того персоналом или кадров иного персоналом решения.

3.2. Повышение квалификации, профессиональная подготовка персонала и система управления деловой карьерой как фактор мотивации сотрудников ООО «Теплый дом»

Качество персоналом трудовых ресурсов ООО персоналом «Теплый дом» будет тем выше, чем будет больше анализ удельный вес работников, обеспечивающих особую продуктивность труда, т.е. работников высокой квалификации кадров с хорошей профессиональной подготовкой.

Один из путей обеспечения достаточного персоналом количества управления работников высокой квалификации кадров в ООО персоналом «Теплый дом», используемый его персоналом руководством - это персоналом эффективный отбор кандидатов на управления рабочие анализ места управления (должности).

Помимо персоналом данного персоналом способа управления руководство персоналом ООО персоналом «Теплый дом» использует еще анализ один способ.

В процессе анализ работы на управления предприятии кадров происходит профессиональная целевая подготовка управления работников по персоналом договору предприятия с высшими кадров учебными кадров заведениями. В этом случае анализ руководством ООО персоналом «Теплый дом» учебному заведению задается определенная направленность подготовки. Этим руководство персоналом ООО персоналом «Теплый дом» обеспечивает необходимый уровень требований к знаниям и кадров навыкам своих сотрудников.

Однако персоналом этого персоналом недостаточно. Со персоналом стороны руководства управления ООО персоналом «Теплый дом» должны разрабатываться и кадров постоянно персоналом обновляться собственные анализ программы систематической подготовки кадров и кадров переподготовки кадров работников предприятия.

Разрабатываемые анализ руководством ООО персоналом «Теплый дом» программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала управления и кадров актуальных задач развития предприятия.

Необходимо персоналом отметить, что персоналом основные анализ требования, обеспечивающие анализ эффективность программ обучения в ООО персоналом «Теплый дом», заключаются в следующем:

1. Руководству ООО персоналом «Теплый дом» необходимо персоналом информировать работников о персоналом возможных формах обучения, о персоналом связи кадров этого персоналом обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом, здесь может быть достигнута управления мотивация дополнительного персоналом обучения.

2. Необходимо персоналом создание анализ в ООО персоналом «Теплый дом» внутрифирменного персоналом климата, благоприятствующего персоналом стремлению работников к обучению, то персоналом есть необходимо персоналом поощрение анализ учащихся, создание анализ хороших условий для их обучения, своевременная оценка управления результатов обучения.

3. Так же анализ крайне анализ важно персоналом обеспечить рациональное анализ сочетание анализ теоретического персоналом и кадров практического персоналом обучения.

Профессиональное анализ обучение анализ сотрудников ООО персоналом «Теплый дом» может повысить человеческий капитал предприятия, полученный через формальное анализ обучение анализ или кадров образование анализ либо персоналом через практический опыт.

Поэтому руководству ООО персоналом «Теплый дом» затраты на управления обучение анализ своих сотрудников следует рассматривать как одну из форм инвестиций поскольку от расширения инвестиций в человеческий капитал может выиграть как само персоналом предприятие, так и кадров обучаемые анализ работники.

Однако персоналом руководству ООО персоналом «Теплый дом» следует учесть, что персоналом эффективная переподготовка управления работников связана управления с целым рядом ограничений:

- курсы переподготовки кадров сотрудников ООО персоналом «Теплый дом» не анализ должны быть слишком продолжительными;

- с возрастом всех работников наблюдается увеличение анализ их сопротивления к профессиональной переподготовке;

- руководству ООО персоналом «Теплый дом» нельзя расширять до персоналом бесконечности кадров количество персоналом обучающих программ.

Все анализ это персоналом обуславливает тот факт, что персоналом любое анализ обучение анализ сотрудников в ООО персоналом «Теплый дом» невозможно персоналом без определенной специализации кадров в каком-либо персоналом направлении.

Таким образом, руководству ООО персоналом «Теплый дом» необходимо персоналом сделать четкий выбор между отдельными кадров обучающими кадров дисциплинами.

Для определения экономической эффективности кадров обучения персонала управления руководству ООО персоналом «Теплый дом» можно персоналом порекомендовать следующую методику:

- эффективность обучения оценивается на управления основе анализ анализа управления общей суммы;

- анализ результатов реализации кадров отдельных программ обучения.

Предлагаемая руководству ООО персоналом «Теплый дом» схема управления оценки кадров результатов обучения показана управления на управления рисунке анализ 14.

Оценка управления содержания курса управления по персоналом составу и кадров логической связи кадров дисциплин

Оценка управления прогрессивности кадров и кадров целесообразности кадров использования отдельных методов обучения

ОЦЕНКА управления ЭФФЕКТИВНОСТИ кадров ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА управления НА управления ООО персоналом «Теплый дом»

Оценка, данная программе анализ обучающимися работниками

Контрольная проверка управления знаний и кадров навыков обучающихся

Оценка управления изменений в отношении кадров к труду и кадров в результатах труда управления работников, прошедших обучение

Рисунок 14 - Оценка управления результатов профессионального персоналом обучения в ООО персоналом «Теплый дом»

Наряду с уровнем квалификации кадров характеристиками кадров трудового персоналом потенциала управления в ООО персоналом «Теплый дом» можно персоналом выделить следующее: возраст работников, стаж работы на управления предприятии кадров и кадров стаж работы по персоналом специальности, а управления также анализ уровень базового персоналом образования.

Эти кадров характеристики кадров образуют первую группу показателей, по персоналом которым руководство персоналом ООО персоналом «Теплый дом» может судить о персоналом трудовом потенциале анализ ООО персоналом «Теплый дом», а управления вторую группу составляют такие анализ характеристики, как темп роста управления квалификации кадров работников, состояние анализ социально-психологического персоналом климата управления в коллективе, степень привлечения работников предприятия к управлению.

Предлагается начинать формирование анализ трудового персоналом потенциала управления предприятия ООО персоналом «Теплый дом» с момента управления планирования численности кадров работников и кадров профессионально-квалификационной структуры коллектива. Причем руководству ООО персоналом «Теплый дом» следует учитывать, что персоналом успех формирования трудового персоналом потенциала управления зависит как от качества управления планирования, так и кадров от региональных, особенностей трудовых ресурсов, располагаемыми кадров предприятием.

Для руководства управления ООО персоналом «Теплый дом» необходимо персоналом осознать то, что персоналом особая важность правильного персоналом формирования трудового персоналом потенциала управления предприятия обусловлена управления экономически, поскольку существует значимая связь между его персоналом параметрами кадров и кадров эффективностью труда.

Решение анализ задачи кадров повышения трудового персоналом потенциала управления в ООО персоналом «Теплый дом» представляется одним из наиболее анализ оправданных направлений кадровой политики кадров его персоналом руководства. Многочисленность действующих при кадров этом факторов выдвигает перед руководством ООО персоналом «Теплый дом» более анализ конкретную задачу определения их приоритетности кадров и кадров последующего персоналом выбора управления наиболее анализ эффективных управленческих воздействий.

Здесь особо персоналом следует выделить планирование анализ карьеры сотрудников предприятия. Планирование анализ карьеры сотрудников на управления основе анализ формирования кадрового персоналом резерва управления должно персоналом стать для руководства управления ООО персоналом «Теплый дом» составной частью развития персонала управления на управления предприятии.

Это персоналом обусловлено персоналом тем, что персоналом планирование анализ карьеры позволит сотрудникам ООО персоналом «Теплый дом» видеть, какую должность они кадров могут получить, если кадров приобретут соответствующий положительный опыт при кадров определенных исходных условиях.

При кадров составлении кадров плана управления карьерного персоналом продвижения (роста) сотрудников руководству ООО персоналом «Теплый дом» необходимо:

- рассмотреть последовательность возможного персоналом занятия должностей в структуре анализ управления предприятием;

- определить пути кадров развития способностей, подготовки, переподготовки кадров и кадров повышения квалификации кадров сотрудников на управления различных временных периодах его персоналом работы;

- предусмотреть систематическую оценку и кадров контроль результатов труда, культурно-технического персоналом и кадров профессионального персоналом роста, накопления опыта, развития личности кадров сотрудников;

- оценить фундаментальные анализ знания, стремление анализ к теоретической, стратегической деятельности кадров в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

- учесть, что персоналом с течением времени кадров при кадров переходе анализ из одной должностной категории кадров в другую, с переменой сфер деятельности кадров изменяются качества управления работника управления и кадров требования к нему, как правило, возрастают.

Со персоналом стороны руководства управления ООО персоналом «Теплый дом» необходимо персоналом строить карьеру своих работников, исходя из ряда управления определенных принципов.

В качестве анализ основополагающих следует использовать такие анализ принципы:

- индивидуальность, что персоналом предполагает определенную избирательность при кадров планировании кадров развития карьеры, так как далеко персоналом не анализ все анализ сотрудники кадров ООО персоналом «Теплый дом» могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по персоналом способностям, возрасту, образовательному уровню и кадров т.д.);

- заинтересованность руководства управления ООО персоналом «Теплый дом» и кадров его персоналом рядовых сотрудников в развитии кадров карьеры, что персоналом предполагает перспективное анализ развитие анализ деятельности кадров предприятия, мотивацию на управления развитие анализ карьеры и кадров ряд других факторов;

- мотивирование анализ (моральное анализ и кадров материальное) и кадров материальное анализ обеспечение, финансирование анализ развития карьеры работника управления в планах предприятия;

- обязательность профессионального персоналом роста, что персоналом предполагает повышение анализ квалификации, рост профессионализма управления (мастерства), соответствующее анализ планирование анализ и кадров т. д.;

- социально-психологический комфорт и кадров удовлетворенность, что персоналом обеспечивается социальным признанием, ростом материального персоналом благополучия и кадров т.п. (при кадров повышении кадров в должности кадров или кадров категории кадров и кадров т. д.);

- объективность, что персоналом предполагает исключение анализ влияния субъективных факторов со персоналом стороны руководителей, планирующих и кадров контролирующих развитие анализ карьеры.

Планирование анализ карьеры сотрудников руководству ООО персоналом «Теплый дом» рекомендуется выполнять непосредственно персоналом с помощью руководителя предприятия, работника управления и кадров специалиста управления по персоналом кадрам.

Все анализ это персоналом обеспечивает составление анализ грамотного персоналом и кадров точного персоналом плана управления карьеры работников ООО персоналом «Теплый дом», отвечающего персоналом потребностям предприятия и кадров интересам самих работников.

Таким образом, для организации кадров ООО персоналом «Теплый дом» методика управления индивидуального персоналом стратегического персоналом планирования карьеры является базовой при кадров разработке анализ и кадров реализации кадров системы внутрифирменного персоналом обучения персонала, которая направлена управления на управления оптимизацию процесса управления согласования организационных интересов с интересами кадров персонала. Для индивида управления освоение анализ карьерной стратегии кадров означает: готовность к деятельности кадров в сверхсложных условиях; развитие анализ способности кадров системного персоналом видения карьерного персоналом процесса управления во персоналом всей сложности кадров формирования его персоналом составных внешних и кадров внутренних связей.

Реализация стратегического персоналом планирования карьеры на управления предприятии кадров ООО персоналом «Теплый дом» возможна управления только персоналом при кадров создании кадров кадрового персоналом резерва управления на управления предприятии кадров и кадров разработке анализ планов карьерного персоналом роста управления в отношении кадров отдельных работников.

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Заключение

В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

В современных условиях главным ресурсом конкурентоспособности компании становится конкурентоспособность персонала, определяемая в первую очередь эффективностью системы непрерывного обучения персонала. Проблема конкурентоспособности работника на внутреннем и внешнем рынке труда - это проблема индивидуальной гибкости и умения грамотно управлять своими конкурентными преимуществами.

Сегодня многие известные корпорации осознают проблему обеспечения конкурентоспособности персонала своих компаний и рассматривают организационные преобразования в рамках системы обучения персонала. По словам генерального директора компании Ford Жака Нассера, программа преобразований компании основана на обучении персонала как результате обсуждения стратегии и конкурентной позиции компании в малых группах и круговой обратной связи. Реализуемые программы обучения принесли компании дополнительный доход в сумме 2 млрд долл. Учебный план компании предусматривает 12 программ. Наиболее широко распространены 4 программы: Capstone (проводится один раз в год, 24 топ-менеджера обсуждают в течение 20 дней основные стратегические проблемы), Business Leadership Initiative (командам поручают проекты со сроком выполнения в 100 дней), Executive Partnering (перспективные молодые менеджеры восемь недель работают вместе с топ-менеджерами), Let's Chat About the Business (еженедельная рассылка по электронной почте, в которой описывается новый подход компании к бизнесу).

ООО «Теплый дом» является коммерческим предприятием с основным видом экономической деятельности - инженерное проектирование жилых домов и коммуникаций.

Так, на основании полученных данных анкетирования увольняющихся сотрудников сделан вывод о том, что основной причиной увольнения сотрудников в 2015-2017 гг. является отсутствие карьерного роста и неотработанная система обучения персонала.

Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Теплый дом» можно рекомендовать применение следующей зарубежной практики:

  • коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы;
  • проведение эффективных коуч-сессий;
  • организация тренингов в системе коучинга.

Использование коучинга может помочь ООО «Теплый дом» существенно повысить производительность работы своих сотрудников, в большем объеме использовать производительный человеческий потенциал в достижении целей предприятия, повысить мотивацию персонала. Коучинг также способен облегчить делегирование полномочий и существенно сэкономить рабочее время. Помимо этого, сотрудники, которые были ознакомлены с методиками коучинга, могут безоговорочно принимать на себя ответственность, поэтому у руководителя появится дополнительное время на выполнение более сложных и важных функций, на которые раньше тратилось меньшее количество времени и не уделялось достаточно внимания. Сотрудник усваивает новый алгоритм решения проблем, к которыми он теперь будет подходить не как к проблемам, а как к задачам, которые имеют вполне конкретное решение. Такой подход сам по себе существенно повышает эффективность работы персонала в любой сфере деятельности ООО «Теплый дом». Таким образом обеспечивается длительный стойкий эффект работы с коучем. Необходимым условием успешного коучинга является создание атмосферы безопасности и доверия сотрудников к руководству, что приводит к следующим результатам:

1. Создается прочная мотивирующая и объединяющая стратегия поведения, стимулирующая высокую инициативность сотрудников.

2. Эффективно используется трудовой потенциал работников.

3. Повышается производительность труда и, как следствие, растет конкурентоспособность предприятия.

4. Сотрудники осознают то, что цели ООО «Теплый дом» - это их личные цели.

На основании выше изложенного можно сказать, что предлагаемые мероприятия имеют организационный эффект для ООО «Теплый дом», такой как: оперативность в принятии важных решений, уменьшение числа конфликтов в коллективе, улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение качества обучения.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

  1. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. 2017. - № 3. - С. 106-120.
  2. Ахапкин Н. Ю. Профессиональное обучение рабочих кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика. - 2017. - № 7-8. - С. 18-21.
  3. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. - Москва 2015. – 371 с.
  4. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2014. – 248с.
  5. Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист. - 2017. - № 2. - С.22-26.
  6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во «Экономика», 2015. – 150 с.
  7. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело. - Февраль 2017 г. - № 2. - С.41-47.
  8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2015. – 480с.
  9. Выпускник перед выбором пути /Под ред. Басова Е. М. – Мн.: Нар. асвета, 2014. 239с.
  10. Герчикова И.А. Менеджмент – М.: Бизнес и биржи, 2015. - 620с.
  11. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2014. – 700 с.
  12. Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. – М.: Высш. шк., 2015. – 208с.
  13. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: ФИМЕНЬ РИЛАНТ, 2015. – 255 с.
  14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – учеб. Пособие / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ. 2014. – 189 с.
  15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
  16. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2017. - № 2. - С.14-17.
  17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 301 c.
  18. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2014. – 494 с.
  19. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2015. - 192 c.
  20. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2014. – 174 с.
  21. Курс экономического анализа / Под ред. проф. М.И. Балашова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы, 2015 - 107с.
  22. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале //Кадровое дело. - Июль 2017. - № 7. - С. 31-39.
  23. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 492 c.
  24. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист. - 2017. - № 2. - С. 81-84.
  25. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
  26. Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения / Под ред. Г.К. Пукас. – Днепропетровск, 2014 - 305с.
  27. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. / Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 2015 - 287c.
  28. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2014 - 447с.
  29. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2015. – 176с.
  30. Профессиональная ориентация учащихся / Под ред. А.Д. Сазонова. – М.: Просвещение, 2014. – 223с.
  31. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2015. – 112 с.
  32. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2014. – 271с.
  33. Совершенствование организации труда и подготовки кадров: Сб. науч. тр. – Свердловск, 2015. – 140с.
  34. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2014. – 168 с.
  35. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2015. – 393 с.
  36. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой – М.: Финансы, 2014 - 282с.
  37. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2015. – 432 с.
  38. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с.
  39. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения / Под ред. М.М. Сибирякова. – Свердловск, 2015 - 115с.
  40. Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8": Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С-Паблишинг, 2014. - 613 c.
  41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2015. – 336с.
  42. Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 2014. – 306 с.
  43. Экономика трудовых ресурсов. /Под общ. ред. В. Д. Арещенко. – Мн.: Выш. шк., 2015. – 160 с.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «Теплый дом»

proektnaya-orgstruktura Приложение 2

АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ РАБОТНИКА

Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними.

Должность_____________ Подразделение __________________________

Нужный пункт обвести кружком

1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям?

  • Да
  • Нет
  • Затрудняюсь ответить

2. Как давно Вы приняли решение уволиться?

  • с момента трудоустройства
  • за _____недель до увольнения
  • за ______ до увольнения
  • за несколько дней
  • затрудняюсь ответить

3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться?

  • Размер заработной платы не соответствует объёму работ
  • Смена места жительства
  • Не устраивает режим работы
  • Найдена работа ближе к дому
  • Однообразие и монотонность в работе
  • Объем работы слишком высокий
  • Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
  • Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
  • Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
  • Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
  • Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя
  • Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
  • Работа не по специальности
  • Отсутствие условий для повышения образования
  • Отсутствие карьерного роста
  • Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями
  • Тяжелые условия труда
  • По состоянию здоровья
  • Другое_______________

4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

  • Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
  • Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение.
  • Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные
  • Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
  • Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
  • Затрудняюсь ответить.

5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

  • Оборудование (технические средства труда)
  • Бытовые условия (что именно?)____________________________
  • Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов)
  • График работы
  • Заработную плату
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Взаимоотношения с руководством

6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?

  • Оборудование
  • Бытовые условия
  • Продолжительность рабочего дня
  • График работы
  • Заработную плату
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Взаимоотношения с руководством

Благодарим за содействие! Дата_____________ 20__г.

Приложение 3

Модель SMART (РОСТ)

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ (ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛИ)

SPECIFIC

(Конкретны)

  • Ваши цели должны быть очень конкретны, чтобы и Вы и другие люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали в чем они состоят.

MEASURABLE

(Измеримы)

  • Ваши цели должны быть измеримы, чтобы Вы смогли узнать, что Вы их достигли. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько Вы продвинулись в достижении цели.

ACHIEVABLE

(Достижимы)

  • Ваши цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. Вы должны чувствовать, что можете их достичь в оговоренный срок. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы Вам необходимо было прилагать усилия, чтобы добиться их.

RELEVANT

(Релевантны)

  • Ваши цели должны соотноситься с другими более общими и стратегическими целями, они должны работать на их достижение.

TIMEBOUND

(Определены во времени)

  • Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Должен быть определен срок, как для конечного, так и для промежуточных результатов.

Схема SMART. Вопросы коучинга.

I. РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.

  1. В каком направлении вы хотели бы поработать, что достичь?
  2. На какие результаты вы рассчитываете?
  3. На сколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе нашей беседы?
  4. Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки вы хотите ее достичь?
  5. Какие промежуточные задачи можно определить и какие сроки для их достижения?

II. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ.

  1. В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально ?
  2. Каковы ваши опасения, связанные с ней и насколько они сильны?
  3. Кто еще, кроме вас, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?
  4. Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?
  5. В какой мере вы лично контролируете результат и до какой степени?
  6. Кто еще контролирует результат?
  7. Какие действия вы предпринимали в направленном действии?
  8. Что не позволило вам сделать больше?
  9. Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?
  10. Какие внутренние препятствия или сопротивление имеются в связи с намеченными планами?
  11. Какие результаты у вас уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?
  12. Какие ресурсы вам могут еще понадобиться?
  13. Каковы их источники?

III. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

  1. Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете достичь цели?
  2. Составьте список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение?
  3. Что еще можно было бы сделать?
  4. Что вы могли бы сделать, если бы…. (были начальником, были деньги, больше времени…)?
  5. Что вы могли бы сделать, если начать с "чистого листа", с новой командой?
  6. Хотели бы вы услышать, дополнить мои предложения?
  7. Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей?
  8. Какая из возможностей даст лучший результат?
  9. Какое из рассматриваемых решений наиболее близко и приятно вам, какое из них принесет большее удовлетворение?

IY. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ.

  1. Что вы собираетесь делать, (какие возможности выбираете)?
  2. В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?
  3. Каковы ваши критерии и способы измерения успеха?
  4. Когда точно вы намерены начинать и заканчивать каждый пункт плана?
  5. Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?
  6. Что вы будите делать, что бы устранить действие этих факторов?
  7. Кто должен знать о ваших планах?
  8. Какая и от кого вам необходима поддержка?
  9. Что и когда вы будите делать, чтобы получить нужную поддержку?
  10. Что я смогу сделать, что бы поддержать вас?
  11. Как вы можете оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от "1 до 10"?
  12. Что препятствует оценке " 10 "?
  13. Что вы можете предпринять или изменить, что бы приблизиться к оценке "10"?
  14. Есть ли что - то еще, что вы хотели бы обсудить?

Приложение 4

Коуч - модель тренинга

  1. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. – С. 45.

  2. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2016. – С. 85.

  3. Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8": Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С-Паблишинг, 2014. – С. 46.

  4. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. – С. 32.

  5. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – учеб. Пособие / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ. 2016. – С. 89.

  6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 98.

  7. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2015. – С. 45.

  8. Таланова А. В., Лымарева О. А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475.

  9. Таланова А. В., Лымарева О. А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475.

  10. Устаев Р. М., Устаева М. М. О методиках оценки кадрового инновационного потенциала предприятий // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2017. - № 3 (48). – С. 182.

  11. Устаев Р. М., Парахина В. Н. Кадровый инновационный потенциал предприятия: структура и механизм формирования // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2017. - № 2 (47). – С. 144.