Менеджмент человеческих ресурсов (Значение менеджмента в развитии человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы состоит в том, что менеджмент человеческих ресурсов должен быть направлен на модель выстраивания межличностных отношений. Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Для того, чтобы работать в этой сфере, грамотный менеджер, управленец должен обладать набором компетенций. Компетенции управленца приобретаются в процессе обучения в вузе и на практике. Большую роль в профессиональной работе играет опыт работы, с помощью которого специалист может проанализировать ситуацию.

Профессиональный опыт в сфере управления позволяет специалисту оценивать ситуацию и решать задачи, оценивать взаимодействие с подчинённым, помочь ему раскрыть свои способности до конца^[1].

В работе рассмотрен менеджмент управления персоналом на примере дошкольного учреждения, где будут выявлены его основные составляющие, развитие персонала, его деятельность и основы управления.

В наши дни актуальна задача объективного оценивания сотрудников в настоящее время, когда важную роль занимают вопросы выявления и оценки психологических, профессиональных особенностей и качеств личности, необходимых для эффективного исполнения должностных обязанностей в организации.

Почти во всех крупных современных российских компаниях существует оценка сотрудников. Применяются различные виды оценки: от современных видов оценки, принятых из зарубежного опыта до, традиционной для России – аттестации персонала. В любой компании для руководителя встает вопрос об определении значимости сотрудника для организации, о его стимулировании, изменении его деятельности в лучшую сторону и в результате повышения прибыли компании^[2].

Каждый управленец показывает личностное отношение при работе сотрудников, зачастую оценивание их работы бывает непродуктивным и имеет эмоциональную составляющую, что мешает грамотной работе. При правильном подходе оценка персонала – это помощь в будущей работе всего коллектива, это его слаженность и выявление сильных и слабых его сторон. Такой подход помогает каждому руководителю выстроить рабочие комфортные условия со своими подчинёнными, повысить работу всей организации и быть на высоте в своей сфере^[3].

Многие учёные, которые работали над проблемой управления человеческими ресурсами, с точки зрения психологии, обращались к проблеме нужности мероприятий по развитию персонала. Исследователи также говорят о проблеме отношения человека к изменениям во внешней и внутренней среде организации, также они затрагивают тему приспособления человека к данным изменениям. Такие исследования проводили учёные: В.Р. Веснин, А.В. Филиппов, Т.С. Рожкова, И. Бизюкова, Н. Гуськова, И. Донова и т.д.

Также, вопросы управления и инновационные методы работы с персоналом изучали такие учёные, как: И. Аглицкий, В.А. Алексеев, Т.Ю. Базаров, О.Н. Бессонова, В.Б. Бычин, В. Дергунов, Е. Дружинин, А.Я. Кибанов, В.С. Половинко и т.д.

Важно отметить, что хоть и существует множество разработок по теме исследования, но тема управления и развития персонала до конца не изучена и требует комплексного подхода и разработок специализированных мероприятий.

Цель исследования - анализ структуры управления персоналом на примере частного дошкольного учреждения.

Поставленная цель определила решение следующих задач:

- изучить основные понятия менеджмента;

- изучить теоретические вопросы управления персоналом;

- дать оценку деятельности персонала с целью планирования его развития;

- определить уровень мотивации и стимулирования в развитии персонала,

- выявить особенности управления персоналом в дошкольном учреждении.

Объект исследования: частное дошкольное образовательное учреждение.

Предмет исследования: управленческая функция развития персонала в частном дошкольном учреждении.

Методы исследования: для решения поставленных задач исследования, мы провели статистический и аналитический анализ, использовали методы опроса.

Информационную базу исследования составили действующие законы и акты РФ, которые рассматривают вопросы и проблемы трудовой деятельности, научные данные отечественных и иностранных исследователей, экономические данные изучаемой организации в управленческой среде, в функциях развития персонала, а также нормативные документы, результаты социологического исследования.

Теоретическая и методологическая база исследования состоит из научных трудов отечественных и зарубежных учёных в области развития персонала, такие как В.И. Башмаков и А.Я. Кибанов, С. Адамс, Дж. Харрингтон, Д. Киркпатрик и Д. Филипс.

Практическая значимость работы заключается в разработке программы развития персонала и рекомендаций по совершенствованию системы управления и развития персонала.

Глава 1. Теоретические подходы к менеджменту в сфере управления человеческими ресурсами

1.1 Основные понятия менеджмента

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей и задач организации с помощью затрачивания материальной составляющей и человеческих ресурсов^[4].

Современный подход к управлению сотрудниками рассматривает важность каждого отдельного человека как элемент организационного и экономического механизма организации, здесь мы видим, что каждый работник важен и несёт свои функции^[5].

Поэтому, менеджмент человеческих ресурсов – это одна из сложных структур, которая является целеустремлённой со стороны руководства организации, здесь всё направлено на развитие персонала, кадровой политики.

Одна из основных задач управленческой деятельности – это составление планов работы, объединение сотрудников, распределение задач по ним, контроль рабочей функции.

Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.

Грамотный менеджер выделяет профессиональные качества сотрудника, его личные данные, которые могут пригодиться в работе или быть полезными в той или иной должности.

Одним из критериев грамотного менеджера по персоналу будет являться тот факт, что работа каждого специалиста ценна не сама по себе, а потому, что она приносит пользу организации и соответствует поставленным целям работы.

Ещё одним критерием является фактор важности информации о сотрудниках, которая получена в ходе оценки их трудовой деятельности^[6].

Чтобы управление человеческими ресурсами происходило слаженно и продуктивно, можно выделить следующие его уровни:

- внутриличностный – в нём процесс управления осмысляется внутри конкретного человека, внутри его сознания, он может управлять разными группами людей,

- межличностный – это взаимодействие в сфере управления двух или более лиц, к нему подключаются различные группы людей,

- групповой – здесь происходит сопоставление ценностных ориентаций, которые направлены на общую деятельность всей команды, на задачи всего рабочего процесса,

- организационный – здесь важны цели и стратегия предприятия, иерархические уровни принятия решений и ответственности, горизонтальные звенья по уровням управления, связи-отношения, коммуникация, информация,

- общечеловеческий – характерен уровнем гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, заботы о жизни и здоровье сотрудников^[7].

Каждый грамотный управленец – это лидер большой команды, он двигает рабочий процесс на рост и прибыль производства. Он не боится двигаться вперёд и развиваться, если что-то неизвестно или получается не так, как нужно, то он учиться, ищет новые пути решения проблем, старается узнать как можно больше по этому вопросу.

1.2 Роль системы менеджмента управления человеческими ресурсами и их развитие

Можно выделить следующее определение управления персоналом – это управленческая структура, которая работает с людьми, входящими в состав трудовых и социальных ресурсов. Сама же система управления состоит из двух структур: управляющая – субъекта управления, и управляемой – объекта управления. Субъект воздействует на объект, ставя конкретные цели и задачи. К субъектам управленческого процесса можно отнести руководителей организаций, менеджеров, в чьи компетенции входят обязанности управления^[8].

Считается, что как одна, так и другая структуры многократно взаимодействуют друг с другом, где ведущей является структура объекта управления. Всё, что происходит в объекте управления составляет образ действия субъекта управления, его рабочую функцию, всё это и называется управлением персоналом^[9].

Выстраивание системы субъект-объектных отношений в организации приводит к развитию ресурсного характера и объекта, и субъекта управления. Исходя из этого можно вывести функцию организации, которая может исполнять рабочую функцию, затрачивая человеческие силы, ресурсы^[10].

Одним из основных объектов управления для руководителя выступает персонал организации.

Персонал – это люди, которые отличаются по психологическим, физическим и социальным качествам, предпочтениям, они и составляют основу организации, её движущую силу, инновационную работу.

Многие организации считают, что от работы грамотного персонала во многом зависит работа всей структуры предприятия, что люди создают основу рабочего процесса, являются средством развития организации. Также, считается, что уровень компетентности персонала и заботы о нуждах предприятия во многом влияют на уровень всей его работы.

Кадры – это штатный состав людей, сотрудников, которые составляют рабочую основу предприятия, все они занимаются различными видами производственной деятельности. Все кадры компании составляют её персонал^[11].

По числу кадров все предприятия отличаются, т.к. у всех своя структура работы, свои задачи, производственные запросы, техническая оснащённость. Всё это составляет нормативную базу организации, которая постоянно нуждается в пополнении, ведь создаётся текучка кадров. Для этого ведётся списочный состав всего реально работающего персонала, который есть на самом деле.

Происходит движение кадров в силу сменяющегося состава её членов, принятие на работу и увольнение. Данное движение составляет трудовой оборот организации. Также, составляется отдельный оборот как поступающих на работу, так и увольняющихся с неё.

Выделяют следующие виды рабочего оборота организации: необходимый и излишний. При излишнем обороте происходит постоянная смена кадров. А при необходимом обороте происходит выбывание сотрудников в силу возрастных особенностей (уход на пенсию), естественного выбывания (по возрасту или состоянию здоровья). Необходимый оборот является неизбежным для любой организации, он легко прогнозируемый, а потому поддаётся контролю при составлении графиков (ухода на пенсию, например, в декрет и т.д.)^[12].

Постоянная смена кадров происходит по субъективным обстоятельствам, например, при переезде сотрудника на другое место проживания, увольнение по собственному желанию или по семейным обстоятельствам, из-за нарушения трудовых обязанностей и т.д. Отмечается, что в большинстве своём чаще меняют место работы молодые кадры, которые ищут своё призвание, лучшую должность и т.д. По истечении некоторого времени работы, человек уже реже меняет работу, т.к. привыкает к ней, к коллегам, к руководству^[13].

Отметим, что корпоративная культура кадров сопровождает все этапы их профессиональной деятельности, развитию и профессиональному росту и удовлетворенности собственной самореализацией.

Основными проблемами профессионального оценивания сотрудников будут: формальность данного мероприятия, в отечественной структуре работы официально закреплена только аттестация, причем, ни методически, ни теоретически она достаточно не развита, к сожалению, она приобрела репутацию «сбора компромата для увольнения» и требует более глубокого изучения; несоответствие методик оценки типу компании; акцентирование внимания на оценке прошлых результатов труда, а не нацеленность на формирование рекомендаций для развития сотрудника, отсутствие обратной связи со стороны руководителя.

При руководящей должности необходимо постоянно поддерживать уровень своих знаний, повышать квалификацию. Ведь профессия управленца, особенно в сфере образования, требует как теоретических, так и практических знаний, специальной подготовки^[14].

Важно, что различают два схожих понятия: квалификация работы и квалификация сотрудника (работника). В первом случае – это требования к компетентности человека, к его выполняемым обязанностям, уровне выполнения поставленных задач, его стаже, развитии на предприятии. Второе понятие подразумевает профессиональную квалификацию, то, как человек справляется с полученным заданием, какие методы он для этого использует, какой результат показывает.

Отметим, что важной составляющей профессиональных качеств сотрудников является их уровень компетентности.

Профессиональная компетенция может быть рассмотрена и как результат профессионального самоопределения. В этом случае она проявляется в осознании личности с какой-либо профессией и профессиональным сообществом^[15].

Понятие профессиональной компетентности формируется на концептуальном представлении человека о занимаемом место в конкретной профессии, в нашем случае, в педагогической деятельности. Профессиональная компетентность позволяет личности находить в педагогической практике условия для самоактуализации и реализации^[16].

Осознание того, что профессия педагога значима в социальной структуре – это один из факторов формирования профессиональной компетентности. Постановка целей, формирование идей играет важную роль в этом. Понимая значимость своей кандидатуры в педагогике, будущий специалист самопознаёт ценностно-смысловые ориентиры.

Гибкость и быстро реакции, смелость в достижении поставленных целей – это одно из качеств грамотного педагога. Осторожность и несвоевременное принятие решений может замедлить рабочий процесс и снизить эффективность ученого процесса.

Системный подход в управлении организацией учитывает взаимосвязь проблемных составляющих организации, которые составляют цель работы всей команды, нахождение способов решения данных проблем, создание управленческой функции, которая грамотно выстроит весь рабочий процесс, спланирует его и сделает системным.

Исходя из этого, система управления – это упорядоченная структура организации, где все её составляющие связаны между собой, здесь у каждого своя цель работы, но все они направлены на общее дело, на решение общих задач.

Организованная система контролирует некоторые функции предприятия за сотрудниками, контролирует и управляет информационными потоками в той или иной организации^[17].

Институциональный подход базируется на управлении сотрудниками предприятия со стороны многообразия видов деятельности отдельные её субъектов. Их базу составляют структуры по управлению персоналом организации, а также высшие руководящие должности, которые управляют кадрами, всё это направлено на стратегическое развитие предприятия.

Ещё один вид управления – это содержательный, по - другому, функциональный подход. Он базируется на управленческих основах организации, на её целях и задачах. Данный подход направлен на управленческую работу по нахождению методов, которые должны быть применены для грамотного развития предприятия. Главное здесь – это тот процесс, с помощью которого должна быть определена управленческая функция, которая что-то может дать самому предприятию. Всё это говорит о том, что управление человеческими ресурсами – это деятельность, которая составляет целую систему и имеет свою специфику.

Ещё один из подходов – организационный. Его основой является область управления персоналом предприятия, которая может грамотно распределить между всеми работниками обязанности, задачи. Данный подход является коммуникационным, ведь у всех работников организации существует единая цель в развитии предприятия, общее стремление выполнить рабочую функцию на отлично. Отметим, что придерживаясь своих рабочих целей, сотрудник не может стать целой командой, что нарушает общий выстроенный рабочий процесс^[18].

Все эти подходы к управлению предприятием говорят о структуре управления как о системной, которая включает в себя множество составляющих, что говорит о непростой задаче руководителя организации. Между объектами и субъектами управления выстраиваются коммуникационные и организационные связи, которые направлены на общее дело – развитие организации^[19].

При создании управленческой деятельности предприятия каждый руководитель ставит определённые цели и задачи, структурирует работу всех сотрудников, принимает решение в проблемных ситуациях организации.

Основные функции по управлению человеческими ресурсами представляется следующими критериями:

- руководящей группой сферы управления,

- технической оснащённостью сферы управления,

- информационной составляющей управленческой функции,

- комплексным подходом к методике управления человеческими ресурсами,

- нормативно-правовой базой сферы управления,

- программным обеспечением управленческого состава по решению проблемных моментов и задач по управлению человеческими ресурсами.

Под системой управления персоналом также понимается та, где применяется структура грамотного составления рабочей функции. Это составляет подсистемы сферы управления^[20].

Отметим, что подсистемы являются в довольно крупных предприятиях значимыми функциями кадровой политики. Научные исследования в данной области Кибанова А.Я. говорят о том, что подсистемы имеют ряд функций самой структуры управления персоналом^[21].

Так, подсистемы, которые занимаются маркетинговыми решениями, разрабатывают кадровую работу предприятия, стратегическую направленность в сфере управления, выполняют аналитическую деятельность работы сотрудников.

Заметим, что бывают коллективные или индивидуальные мероприятия, которые направлены на развитие профессиональной компетентности, уровня рабочего процесса.

Кадровое развитие может быть как с профессиональной точки зрения, так и общее.

Отметим, что выделяют две формы обучения сотрудников:

- это обучение без отрыва от рабочей деятельности, прямо на рабочем месте,

- и обучение в специализированных образовательных центрах, высших школах, где создаются курсы, программы и т.д.^[22]

При повышении квалификации понимается формальное и неформальное обучение педагогов, которое направлено на то, чтобы сотрудники определённого образовательного учреждения соответствовали той или иной учебной программе, были способны выполнить определённые педагогические условия. Такое повышение уровня образования является основным средством развития образовательной организации, в него также входит перенимание опытности от старших коллег по профессиональной деятельности, которые пригождаются в практическом образовании.

Профессиональная подготовка новых сотрудников является одной из важных на предприятии, особенно тех сотрудников, которые не имели первоначального образования. Стажёры могут иметь все равные права обычных сотрудников, также, они пользуются всеми нормативными документами и договорами.

Главные формы обучения: индивидуальное, групповое и курсовое^[23].

При индивидуальном обучении нового сотрудника подразделяют в опытную команду, к опытному специалисту, чтобы новичок набрался опыта, перенял основные рабочие моменты.

При групповой форме обучения нового сотрудника помещают в специализированные группы, где с ними проводят целенаправленное обучение.

При курсовом обучении происходит подготовка к работе со сложными профессиями сначала на базе стажёрской работы, обучения с опытным специалистом, а потом групповом обучении, а затем сдаче нормативных экзаменов.

Также, переподготовка уже имеющих образование сотрудников происходит для обучения новым видам специализаций, на базе уже имеющихся^[24].

При обучении смежным профессиям происходит квалификационная образовательная работа, чтобы совмещать потом несколько специализаций.

Запросы конкретной организации базируются на определённом состоянии целевых установок рабочего процесса и уровне рабочего состава. Поэтому, на руководство возложены обязанности по своевременному повышению квалификации сотрудников.

Так, цели повышения квалификации могут затрагивать следующие функции:

- координацию рабочего процесса,

- управление им,

- контроль.

Данные функции определяют цели той или иной организации в управлении компетентностью рабочего состава, координации работы сотрудников, согласованность рабочего процесса.

Отметим условия, которые помогают целям и функциям процесса повышения квалификации^[25]:

1) Гибкость – в повышении квалификации сотрудников может использоваться инновационная деятельность, что будет влиять на сам процесс квалификации. Это создаёт гибкость в проведении аттестаций, рабочего процесса, помогает идти в ногу со временем и создать новые интересные варианты подачи материала. Например, используя средства ИКТ. Так, сотрудники не только повышают квалификацию, но и работают с помощью инновационных методов и подходов. Гибкость инновационного процесса позволяет быстрее адаптироваться сотрудникам, применять новые методы в своей работе, повышать уровень профессиональной компетенции.

2) Продуктивность эффекта выполнения задач – важное место в профессиональной переподготовке и повышении квалификации являются задачи, которые будут продуктивно отражать запросы организации. Показать квалификации должен влиять на рабочий процесс, на перспективы роста сотрудников, на совершенствование самой трудовой деятельности.

3) Управление и интеграция – руководство каждой организации должно не заставлять сотрудников повышать квалификацию, а способствовать самостоятельному выбору сотрудников, интегрировать рабочий процесс, согласна нуждам предприятия.

В учреждениях повышения квалификации осуществляется постоянное совершенствование на научно-методической основе системы профессионального образования, повышение профессионального уровня преподавателей, учителей, мастеров и других категорий работников системы, внедрение новых методов и форм обучения, аналитическая, исследовательская работа, формирование практических рекомендаций, направленных на модернизацию и стабильное развитие образовательного пространства^[26].

Повышение квалификации – это обучение персонала, административного состава, сотрудников, которые уже имеют профильное образование, но нуждаются в его усовершенствовании, обогащении уже имеющихся знаний, например, для сдачи на определённую квалификационную категорию^[27].

Также, существуют курсы переподготовки, которые также помогают педагогам и другим сотрудникам на уже имеющейся базе знаний, образования, создать новую профессиональную платформу, с целью освоения новой профессией (например, педагоги часто проходят курсы переквалификации, чтобы переучиться в педагога дошкольного образования, на педагога-дефектолога, либо на логопеда, с педагога по русскому языку на педагога по истории и т.д.).

Выводы по 1 главе:

1) В ходе исследования выявлено, что профессиональный опыт менеджера по работе с персоналом позволяет специалисту оценивать ситуацию и решать задачи, оценивать взаимодействие с подчинённым, помочь ему раскрыть свои способности до конца.

2) Выявлено, что персонал создаёт основу рабочего процесса, является средством развития организации. Также, считается, что уровень компетентности персонала и заботы о нуждах предприятия во многом влияют на уровень всей его работы.

3) Менеджеру необходимо повышать профессиональный уровень кадров организации, чтобы она работала продуктивно и слаженно, а также развивалась.

Глава 2. Значение менеджмента в развитии человеческих ресурсов

2.1 Менеджмент в управлении мотивации, стимулирования и развития персонала

Составными частями развития персонала являются мотивация и стимулирование. Грамотный управленец должен знать, какие мотивации могут способствовать развитию персонала, его лучшей работы, он может сформировать эффективные методы работы в данном направлении^[28].

Под мотивацией понимается формирование некоторых особенностей самосознания. Мотивация базируется на перспективе профессионального развития сотрудника и его деятельности: некоторые компоненты профессиональной компетентности или профессионально важные качества, отсутствующие у сотрудника, могут быть выработаны влиянием сильной мотивации. Мотивация характеризуется внутренним настроем, отношением сотрудника к рабочей ситуации, тем, насколько активно и увлеченно он будет действовать в этой ситуации^[29]. Попробуем определить данные составляющие в педагогическом коллективе.

Профессиональная педагогическая работа детских учреждений отличается наличием многообразных и сложных задач, а отсюда и поведенческими установками, непосредственной причиной которых является мотивация. Мотивация педагогической деятельности представляет собой определенную совокупность мотивов, которые при этом являются ее структурными компонентами. Существуют два основных типа мотивации педагогической деятельности: внешние и внутренние ^[30].

Ко внутренним типам мотивации можно отнести:

• самореализация;
• самоутверждение;
• творчество;
• убеждённость;
• любопытство;
• потребность в общении и т.п.

Среди внешних типов мотивации выделяют:

• деньги;
• карьера;
• положение в обществе;
• признание и т.п.

Внутренние типы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает. Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.

Отсюда следует, что мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

При мотивации педагогов необходимо учитывать следующие основы, чтобы его работа была продуктивной^[31]:

1) Педагогу необходимо быть компетентным и профессионалом своего дела, любить свой предмет и вкладывать свои силы в достижение лучшего преподавания.

2) Нужно взаимодействовать с методическими разработками, постоянно изучать новую литературу.

Только постоянно совершенствуясь, педагог сможет идти в ногу со временем, а значит дать своим воспитанникам новые подходы к обучению, быть неординарным и нестандартным^[32].

Изучая методическую литературу, педагог учиться у своих коллег, изучает научные данные, анализирует статистику и теоретические знания, накопленные годами.

3) Необходима также хорошая техническая оснащённость самих дошкольных учреждений, чтобы мотивация сотрудника была на высшем уровне и его работа была продуктивной и интересной, чтобы процесс преподавания был доступным, интересным и помогал развиваться дошкольникам в большей степени.

4) Также очень важен микроклимат в дошкольном учреждении среди педагогического и руководящего состава, должно присутствовать доверительное и дружелюбное отношение между коллегами, ведь все мы делаем общее дело, воспитываем будущее поколение.

5) Занятия должны проводиться систематически, а также должен быть особый квалифицированный уровень научного руководства.

Можно отметить, что при позитивном внешнем мотиве должно присутствовать поощрение за плодотворную работу. Также, негативным мотивом может быть штрафная реакция на невыполнение обязанностей. Интересным мотивом может стать перспективный проект, а негативным - рутинность, неперспективные плановые работы, которые не интересны сотруднику^[33].

Наряду с мотивацией важным фактором развития персонала является также стимулирование. Стимулирование персонала – это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.

Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающими.

Можно отнести к поощрительным методам следующие составляющие:

- своего рода премии, награды за рабочие достижения,

- поощрения за постоянное пребывание на работе без прогулов,

- восполнение материальных затрат по проезду до работы,

- предоставление отгулов,

- предоставление календарного отпуска, который оплачивается,

- бонусы, скидки и акции, например, на билеты в театры, музеи и т.д.

Если говорить о наказывающих методах, то это:

- отсутствие премиальной части к заработной плате,

- штрафы за невыполнение плана, отсутствие на работе и т.д.

- временное отстранение от работы над проектами, конкурсами и т.д.^[34]

Хочется отметить два подхода к начислению премий сотрудникам: это традиционный и альтернативный.

При традиционном подходе размер премии просчитывается в процентном соотношении от размера оплаты труда сотрудника. Фактически, это является официальной доплатой, которую знает сотрудник.

А при альтернативном получении премии выплата производится по факту, за какой-либо проект, конкурс, грант и т.д. Здесь оплата может варьироваться, в зависимости от компании, от её экономической составляющей [15].

Если педагог проявляет успехи, желание выполнять свою работу без ожидания каких-либо поощрений, то это характеризует его как грамотного специалиста, который с любовью относится к своему делу. Ведь, хорошо, когда большая заработная плата, ещё лучше, когда работа приносит радость, положительные эмоции, когда приятно находиться на рабочем месте, знать свои обязанности и не просто выполнять их, а привносить в учебную организацию нововведения, развитие и успех.

По этой причине, руководящему составу образовательных учреждений следует грамотно подходить к работе с педагогами, дабы быть направленным на запросы сотрудников, на их особенности. Ведь многие хотят развиваться по карьерной лестнице, кто-то хочет больше зарабатывать. В этом руководитель не должен мешать сотруднику.

Отметим, что в научных описаниях есть противоречивые мнения на счёт поднятия уровня мотивации персонала именно в педагогическом коллективе.

Отметим, что на сегодняшний день слабо изучены особенности стимулирования работников образовательных организаций.

Для этого грамотному управленцу дошкольной организацией необходимо понимать, что к каждому сотруднику, педагогу нужен индивидуальный подход, создание своей стимуляции для достижения успешной работы. Это один из основных показателей, без которого мотивация приобретет границы стандартной и неэффективной. И здесь, очевидно, что руководитель должен быть заинтересованным в помощи сотрудникам, а не безразличным к их проблемам и производственным вопросам.

Мотивация сотрудников имеет свои специфические направленности: зачастую используются денежные вознаграждения для сотрудников, недели вознаграждения, которые направлены на развитие личности сотрудника, его признания, оценивания, поддержки, выделения среди остальных, т.е. моральных ценностей.

Система мотивации — это специализированные мероприятия, которые направлены на внутренние установки сотрудников и их потребности, особенно в дошкольном учреждении. Программа мотивации в организации — определённые мероприятия, которые помогают реализовать производственные цели, рабочий заряд, желание создавать на рабочем месте новые методы работы, какие-то интересные занятия и т.д.

Всё это систематизированный комплекс мероприятий, стимулирующих кадры не только к работе, за которую производится оплата, но, прежде всего, к особому отношению в плане выполняемых функций, желанию работать именно в данной организации, к достижению видимых результатов в своей деятельности^[35].

Такой программой мотивации в дошкольной организации может стать проект, в основу которого заложена организация тимбилдинговых мероприятий, которые направлены на сплочение коллектива. Тимбилдинг даст возможность по-новому взглянуть на перспективы развития нового типа отношений между участниками всего рабочего процесса дошкольной организации.

От последующего развития внутренних отношений между сотрудниками зависит эффективность работы.

2.2 Оценка деятельности персонала с целью планирования его развития

Рассмотрим оценку качества деятельности персонала в дошкольном учреждении.

Отметим, что оценка качества образования дошкольного учреждения составляет вариативную структуру.

В механизм оценки образования входят:

- сбор информации с помощью контрольно-оценочной системы,

- сбор данных о первичной системе,

- аналитическая деятельность в сфере качества образования,

- рассылка информации об анализе и статистике всем участникам образовательной деятельности^[36].

Существует ряд действий, способствующих применению оценки образования дошкольного учреждения. В их число входят:

- постоянная диагностика и мониторинг знаний, уровня развития воспитанников в дошкольном учреждении (наблюдение, анкетирование, опрос, диагностические мероприятия, карточки здоровья);

- анализ динамики творчества дошкольников;

- полученные данные по системе государственной и профессиональной аттестации дошкольного учреждения,

- данные, полученные в ходе социологических опросах, экспериментальные данные, статистика,

- психолого-педагогическая деятельность и т.д.

Планирование развития персонала в организации должно быть соотнесено с имеющимися ресурсами. При финансово-экономическом состоянии решения целей и задач необходимо изначально определить способы его финансирования. При недостатке средств на самом предприятии, нужно либо искать дополнительные источники получения материальных средств, либо корректировать программное обеспечение, или сокращать объёмы задач.

Целью развития персонала является повышение его креативного уровня, интеллектуальной составляющей. Поэтому, так нужно совершать постоянную переподготовку специалистов, повышать квалификацию сотрудников, давать им профессиональные установки, помогать расти по карьерной лестнице, чтобы кадровая политика развивалась и обогащалась^[37].

К новым формам развития персонала относятся ещё и проводимые тренинги, дистанционны формы обучения и т.д., это касается как штатных сотрудников, так и управляющей структуры. Иногда, создаются специализированные учебные центры, программы, мероприятия, с целью повышения уровня компетентности сотрудников.

При планировании развития персонала необходимо по каждой профессиональной группе работников определять соответствующие умения и навыки, которые пригодятся в работе, оценивать состояние обучаемого сотрудника, составлять специализированные учебные программы.

При планировании уровня развития персонала необходимо включать следующие этапы^[38]:

1. Оценку результатов освоения учащимися программного содержания. Работа по данному направлению предусматривает:

- необходимость осуществления контрольно-оценочной функции по отношению к следующим показателям: результатам освоения детьми программы развития и обучения;

- метапредметным достижениям воспитанников;

- показателям личностного роста воспитанников, в частности в области социализации и развития интеллекта;

- динамике состояния здоровья дошкольников;

- учебным успехам, продемонстрированным на конкурсах, соревнованиях, досуговой деятельности;

- удовлетворенности родительской общественности качеством оказания образовательных услуг.

2. Оценку образовательной деятельности. В рамках данной работы целесообразно вести оценивание:

- содержания рабочей программы дошкольного учреждения на предмет соответствия ФГОС;

- дополнительных образовательных программ (соответствуют ли познавательным потребностям дошкольников и ожиданиям родителей);

- особенностей реализации учебных планов и программ;

- качество ведения занятий и познавательно-игровой деятельности, индивидуальной педагогической работы с детьми;

- показателей удовлетворенности детей и их родителями занятиями и пребыванием в дошкольном учреждении.

3. Оценку условий реализации образовательной деятельности. и соотнесение их с федеральными требованиями. Построение успешного образца внутренней системы оценки качества образования в дошкольном учреждении возможно при условии комплексной проверки всех значимых показателей, влияющих на уровень оказания педагогических услуг:

- кадровая обеспеченность (уровень укомплектованности педагогическими, управленческими и вспомогательными работниками, соответствие их квалификационных характеристик характеру реализуемой деятельности, наличие системы непрерывного профессионального образования).

- экономическая составляющая;

- материально-технические условия, необходимые для формирование личностных, предметных и метапредметных компетенций (соответствие санитарно-гигиеническим нормам, показатель доступности образовательной среды для всех учащихся без исключения).

- психолого-педагогические условия. В ходе проведения системы оценки качества образования необходимо оценить сформированность принципов преемственности образования, учет психовозрастных особенностей развития детей при подготовке рабочих программ и планов учебной деятельности, наличие возможностей для повышения психолого-педагогического потенциала участников учебно-воспитательного процесса и уровень реализации профессиональной поддержки.

- информационно-методические, к которым относятся имеющиеся в распоряжении персонала дошкольного учреждения методические и программные разработки, дидактические материалы, учебное оборудование, необходимые для результативного обучения по утвержденным программам.

4. Оценку эффективности развития педагогов с использованием тестов, которые выявляют новые знания, помогают диагностировать работу специалистов, их уровень самообразования.

Можно рассчитать уровень оценки развития сотрудников и их трудовой компетентности по формуле:

Э = (П × N × V × K) – (N × З),

где П – продолжительность воздействия программ на производительность труда (лет); N – число сотрудников, которые проходя обучение, развиваются профессионально, рассчитается доля человек; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в денежном эквиваленте; К – коэффициент, характеризующий эффективность развития сотрудников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на обучение сотрудника в денежном эквиваленте^[39].

Главной особенностью при полноценном развитии и обучении кадров организации является система самовоспроизведения, где:

- повышается мотивация работников дошкольного учреждения и их интерес к рабочему процессу, к обучению и развитию детей, к профессиональной компетенции и росту в производственном плане;

- происходит улучшение микроклимата в дошкольном учреждении;

- повышается уровень лояльности персонала к организации, в которой они работают,

- происходит качественное повышение профессионального уровня и трудовых обязанностей сотрудников;

- обучающие программы и мероприятия становятся более прозрачными для сотрудников с помощью их финансирования.

Всё это говорит о том, что сотрудник становится не просто объектом обучающего процесса, а полноценным её участником.

В рамках HR-подразделения определяются структуры обучения и развития кадров организации, где работают менеджер по работе с кадрами, который несёт ответственность за определение потребностей в обучении персонала и за организацию мероприятий по обучению, повышению квалификации персонала, это могут быть внутренние тренеры, ответственные за оценку эффективности обучения и проведение семинаров и тренингов для кадровой оснащённости организации.

2.3 Менеджмент управления персоналом в дошкольном учреждении

Для определения управленческих установок в дошкольной сфере требуется оценка результативности и качества работы всей системы. При этом отсутствует единая система оценивания качества работы данной области. А формальный контроль существенно снижает возможность управления этой сферой.

Наиболее гармоничным условием успешного функционирования дошкольного образовательного учреждения (ДУ) в современных условиях является эффективность системы его управления, а также управления человеческими ресурсами, кадровой политикой.

Также, самостоятельность кадровой политики и её специфика на сегодняшний день оформились в отдельное направление науки – управление персоналом или кадровый менеджмент. Все больше управляющего состава, профессиональных менеджеров обращают свое внимание на научные основы кадрового менеджмента, применение которых обеспечивает успех и практическую основу работы с сотрудниками организации. Основополагающим моментом развития детского дошкольного учреждения является высокая эффективность его кадровой политики, что в свою очередь определяется высоким резервом грамотных специалистов, кадров, персонала дошкольного учреждения. В основе данного подхода должна быть заложена глубоко проработанная концепция развития детского учреждения, которая во многом базируется на принципах построения эффективной кадровой политики. В современных условиях главной целью разработки эффективной кадровой политики является наилучшее сочетание потребностей предприятия в персонале, учет личного участия каждого из сотрудников в развитии детского учреждения. Крайне важно понимать, что кадровая политика — это не просто найм и увольнение сотрудников, а грамотное планирование, организация и координация деятельности персонала, мотивация и контроль за их эффективностью, и самое главное – создание условий для профессионального роста и развития кадров.

Приоритетными направлениями для развития деятельности дошкольного учреждения являются:

- выход на качественный уровень в дошкольном образовании;

- применение здоровье сберегающих образовательных технологий;

- гражданское образование;

- экологическое образование как средство формирования экологически целесообразного поведения в природе;

- индивидуальное развитие детей дошкольного возраста, способного реализовать себя как часть социума^[40].

Все дошкольные организации проходят 3 этапа становления:

- это создание нового коллектива, самой организации,

- функциональной стороны, где педагогические технологии направлены на продуктивную работу всего учебно-воспитательного процесс,

- развивающие мероприятия, которые направлены на цели воспитания и обучения дошкольников, на функциональность и развивающие мероприятия, на поддержание традиционных форма учебно-воспитательной работы ит.д.

Управлять персоналом в организации непростая работа. Успешная работа управления человеческими ресурсами - это залог экономического успеха любой организации. Несмотря на развитие 

технических технологий, оценка качества управления находится на высоком уровне^[41].

Если эффективно и адекватно оценивать работу персонала, то можно улучшить структуру аппарату управления. Приём на работу, увольнение, зачисление в состав резерва, переподготовка и повышение квалификации, контроль персонала – всё это основные способы управления сотрудниками^[42].

Определим основную модель компетентности руководящего состава в дошкольном учреждении^[43]:

- универсальные компетенции, корпоративные компетенции, которые базируются на требованиях от сотрудников выполнения таких видов работ, как документация, ценностное отношение, соблюдение морального кодекса, умения держаться в обществе и т.д.;

- ролевые компетенции, которые направлены на нормы поведения между высшим руководящим составом и обычными сотрудниками, соблюдение субординации, поддержание корпоративной культуры предприятия;

- функциональные компетенции, которые требуют от сотрудников выполнения определённы рабочих функций, которые обязательны именно в этой профессии^[44].

Нововведения в образовательной организации среди педагогов нужны всегда, ведь процесс развития и обучения детей не стоит на месте. Отметим, что только когда коллектив слажен и опытен в своём взаимодействии, тогда он может эффективно развивать и воздействовать на развитие дошкольника, на его психологическую составляющую.

Можно разделить все дошкольные организации на 2 типа:

- образовательные – к ним относятся те, которые соответствуют требованиям ФГОС ДО,

- развивающие – к ним относят те, которые данные требования могут не применять в полном объёме^[45].

Отметим, что в условиях реализации программы ФГОС ДО, управление организацией должно быть направлено на режим её становления, на формирование кадровых основ, отражающей все аспекты эффективной работы дошкольной организации, использование эффективных технологий кадрового менеджмента (управление персоналом).

Научные исследователей, говорят о таких составляющих работы с персоналом как: альтернативность, гибкость, единоначалие, плановость и простота. А по мнению исследователя Кибанова А.Я., наиболее оптимальными являются следующие принципы работы с персоналом в дошкольной организации^[46]:

Первым из них – это дисциплинированность, она помогает всему персоналу организации соблюдать нормы распорядка трудового графика, нормы субординации.

Вторым из них будет – коллегиальность, которая базируется на аппаратном составе администрирующих органов (руководителя, заместителей, методистов), а также и всего персонала организации (педагогов-воспитателей, специалистов, тренеров, помощников воспитателей). Все они в комплексе работают над поддержанием уровня образовательной и воспитательной деятельности детского сада в комплексе.

Отметим, что используются следующие технологии для достижения управленческой цели, которые подразделяются на четыре группы: административные, экономические, организационные и социально-психологические^[47].

Административные технологии регулируются юридическими нормами, законами с помощью Конституции РФ, Трудового Кодекса РФ, нормативно-правовых актов. Административные методы подходят к управлению сотрудниками с точки зрения универсальности.

Следующие – экономические технологии. Они базируются на управлении персоналом в качестве экономической основы получения выгодных предложений, способа работы. Здесь могут устанавливаться штрафы или наоборот премиальная часть. В дошкольных организациях применяются эти технологии также с целью новых коммуникационных основ между подразделениями компании. Экономические взаимоотношения позволяют сотрудникам и руководителям организации взаимодействовать с целью получения определённых финансовых достижений.

Под организационными технологиями понимают ресурсы предприятия, которые позволяют взаимодействовать с целью организации рабочего пространства, времени работы сотрудников дошкольного учреждения (применение семинаров, открытых занятий, гибкости графика отдельных сотрудников, корпоративной культуры и других средств коммуникации).

Под социально-психологическими технологиями понимают те, которые выгодны для конкретной дошкольной организации, которая взаимодействует со своим персоналом на социальном уровне. Здесь важным является уважительное отношение всех членов коллектива, забота об эмоционально-психическом состоянии сотрудников. Здесь проявляются средства коммуникации, которые совмещают формальные и неформальные способы общения, индивидуальный подход к сотрудникам, создание благоприятных условий труда. В свою очередь, гармоничное отношение к сотрудникам помогает передать это состояние детям, рабочему процессу, что делает работу педагога целенаправленной и квалифицированной, обогащённой морально и нравственно^[48].

Выводы по 2 главе:

1) Определено, что грамотный менеджер по работе с персоналом должен знать, какие мотивации могут способствовать его развитию, его лучшей работы, он может сформировать эффективные методы работы в данном направлении.

2) Мы рассмотрели принципы и методы работы менеджера по персоналу с сотрудниками в дошкольной организации, выявили, что постоянно нужно работать с персоналом, создавать комфортные условия труда, иметь систему поощрений для продуктивного развития организации. Также, нужно контролировать и планировать вопросы кадровой политики, составлять графики ухода в декрет, на пенсии, чтобы не образовалось нехватки кадров.

3) Управленческие технологии менеджмента позволяют индивидуально подходить к работе коллектива и развитию детей индивидуально, помогать кадровой политике организации развиваться, делая эффективность управления персоналом наиболее продуктивной и развивающейся. Всё это помогает найти новые ресурсы для достижения целей детского учреждения и для его дальнейшего развития.

Заключение

В ходе исследования выявлено, что эффективная работа всего кадрового состава организации зависит от грамотного подхода к управлению менеджера и управленческого состава. Менеджмент человеческих ресурсов должен приносить развитие для компании, предприятия.

При управленческой системе человеческими ресурсами нужно знать традиции прошлых поколений в этой области, оперировать понятиями и знаниями, обобщать прошлый опыт коллег, использовать методические наработки иностранных предприятий, повышать свой уровень с помощью обмена опытом между организациями и т.д.

Подход целенаправленного взаимодействия руководства компании и его сотрудников является также одним из важных для организации. Ведь только при взаимообмене действиями, целями, можно добиться слаженной работы всей организации. В этом подходе происходит соединение объекта и субъекта управления, которые взаимодействуют как на рабочем, так и на социальном уровне, саморегулируют процесс взаимодействия.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
2. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 214 с.
3. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. Оценка персонала в организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 172 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 239 c.
5. Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 248 с.
6. Башмаков В.И., Тихонова Е.В. Управление социальным развитием персонала. – М.: Академия, 2012. – 240 с.
7. Богач А., Новикова Г. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций. – СПб.: БХВ-Петербург, 2015. – 224 с.
8. Бондаренко В.В., Юдина В.А. Менеджмент. Введение в профессию. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 284 с.
9. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2018. – 688 с.
10. Волков А.Г. Особенности использования брендинга на российском потребительском рынке. - СПб.: Питер, 2003. – 208 с.
11. Воронов В.В. Экономика и финансы предприятия / В.В. Воронов. – М.: РАГС, 2014. – 346 с.
12. Горелов Н.А. Оплата труда в бюджетных организациях. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 164 с.
13. Горелов Н.А., Круглов Д.В., Мельников О.Н. Управление человеческими ресурсами: современный подход. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – 270 с.
14. Дресвянников В.А., Лосева О.В. Человеческий интеллектуальный капитал. Теория, методология и практика оценки. – М.: Русайнс, 2017. – 288 с.
15. Журавлев А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. – М.: Институт психологии РАН, 2010. – 205 с.
16. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. – 4-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 384 с.
17. Кафидов В.В. Экономика промышленности / В.В. Кафидов. – М.: Академический проект, 2013. – 317 с.
18. Кибанов А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.
19. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
20. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 384 с.
21. Ковальчук А.С. Основы имиджелогии и делового общения. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 256 с.
22. Котлер Ф. Маркетинг. - М.: Олма-Пресс, 2003. – 219 с.
23. Любушин Н.П. Финансовый анализ / Н.П. Любушин, Н.Э. Бабичева. – М.: Эксмо, 2015. – 336 с.
24. Макаренко М.В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. / М.В. Макаренко, О.М. Махалина – М.: Перспектива, 2012. – 241 с.
25. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – М.: Ленанд, 2017. – 248 с.
26. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 508 с.
27. Мелихов Е.Ю., Малуев П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 344 с.
28. Мельников О.Н.. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких производств. – М.: Креативная экономика, 2010. – 384 с.
29. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 72.
30. Мобильность и стабильность на российском рынке труда. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2017. – 536 с.
31. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 310 с.
32. Панкратова Е.В., Смирнова И.Н. Социологические исследования в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Ленанд, 2018. – 184 с.

Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.

1. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 240 с.
2. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Загутин Д.С. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 350 с.
3. Соболева И.В. Человеческий потенциал российской экономики: проблемы сохранения и развития. – М.: Наука, 2007. – 202 с.
4. Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2015. – 182 с.
5. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с.
6. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 384 с.
7. Черных Н.В. Избрание по конкурсу научно-педагогических работников. – М.: Проспект, 2018. – 88 с.
8. Чуланова О.Л. Современные технологии кадрового менеджмента. Актуализация в российской практике, возможности, риски. – М.: Инфра-М, 2017. – 364 с.
9. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.
10. Шемятихина Л.Ю., Шипицына К.С., Синякова М.Г. Менеджмент малого предпринимательства. Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2017. – 500 с.
11. Шишлова Е.Э. Психология управления и лидерства в организации. Учебное пособие. – М.: МГИМО-Университет, 2016. – 164 с.
12. Шумович А.В. Великолепные мероприятия: Технологии и практика event management / Александр Шумович. — 3-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 336 с.

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 78. ↑

2. Мельников О.Н.. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких производств. – М.: Креативная экономика, 2010. – С. 98. ↑

3. Журавлев А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2010. – 205 с. ↑

4. Шемятихина Л.Ю., Шипицына К.С., Синякова М.Г. Менеджмент малого предпринимательства. Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2017. – 500 с. ↑

5. Мобильность и стабильность на российском рынке труда. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2017. – 536 с. ↑

6. Мельников О.Н.. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоемких производств. – М.: Креативная экономика, 2010. – 384 с. ↑

7. Бондаренко В.В., Юдина В.А. Менеджмент. Введение в профессию. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 284 с. ↑

8. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. Оценка персонала в организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 172 с. ↑

9. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 214 с. ↑

10. Любушин Н.П. Финансовый анализ / Н.П. Любушин, Н.Э. Бабичева. – М.: Эксмо, 2015. – 336 с. ↑

11. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия / Н.Л. Зайцев. – 4-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 384 с. ↑

12. 1. Журавлев А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. – М.: Институт психологии РАН, 2010. – С. 29. ↑

13. Макаренко М.В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. / М.В. Макаренко, О.М. Махалина – М.: Перспектива, 2012. – 241 с. ↑

14. Воронов В.В. Экономика и финансы предприятия / В.В. Воронов. – М.: РАГС, 2014. – 346 с. ↑

15. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше?. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 240 с. ↑

16. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 239 c. ↑

17. Шумович А.В. Великолепные мероприятия: Технологии и практика event management / Александр Шумович. — 3-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 336 с. ↑

18. Мобильность и стабильность на российском рынке труда. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2017. – 536 с. ↑

19. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 384 с. ↑

20. Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208 с. ↑

21. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. – М.: Проспект, 2016. – 64 с. ↑

22. Горелов Н.А., Круглов Д.В., Мельников О.Н. Управление человеческими ресурсами: современный подход. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – 270 с. ↑

23. Башмаков В.И., Тихонова Е.В. Управление социальным развитием персонала. – М.: Академия, 2012. – 240 с. ↑

24. Макаренко М.В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. / М.В. Макаренко, О.М. Махалина – М.: Перспектива, 2012. – С. 52. ↑

25. Чуланова О.Л. Современные технологии кадрового менеджмента. Актуализация в российской практике, возможности, риски. – М.: Инфра-М, 2017. – 364 с. ↑

26. Кибанов А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. – М.: Проспект, 2018. – 72 с. ↑

27. Соболева И.В. Человеческий потенциал российской экономики: проблемы сохранения и развития. – М.: Наука, 2007. – 202 с. ↑

28. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С. 84-85. ↑

29. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑

30. Дресвянников В.А., Лосева О.В. Человеческий интеллектуальный капитал. Теория, методология и практика оценки. – М.: Русайнс, 2017. – 288 с. ↑

31. 1. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С. 121. ↑

32. Кафидов В.В. Экономика промышленности / В.В. Кафидов. – М.: Академический проект, 2013. – 317 с. ↑

33. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 310 с. ↑

34. Шишлова Е.Э. Психология управления и лидерства в организации. Учебное пособие. – М.: МГИМО-Университет, 2016. – 164 с. ↑

35. Горелов Н.А. Оплата труда в бюджетных организациях. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 164 с. ↑

36. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. Оценка персонала в организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 172 с. ↑

37. Черных Н.В. Избрание по конкурсу научно-педагогических работников. – М.: Проспект, 2018. – 88 с. ↑

38. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2018. – 688 с. ↑

39. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 508 с. ↑

40. Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2015. – 182 с. ↑

41. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208 с. ↑

42. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 123-130. ↑

43. Черных Н.В. Избрание по конкурсу научно-педагогических работников. – М.: Проспект, 2018. – 88 с. ↑

44. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 384 с. ↑

45. Панкратова Е.В., Смирнова И.Н. Социологические исследования в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Ленанд, 2018. – 184 с. ↑

46. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. – М.: Проспект, 2016. – 64 с. ↑

47. Котлер Ф. Маркетинг. - М.: Олма-Пресс, 2003. – 219 с. ↑

48. Панкратова Е.В., Смирнова И.Н. Социологические исследования в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Ленанд, 2018. – 184 с. ↑