Менеджмент человеческих ресурсов(Понятие и сущность человеческого фактора)

Содержание:

Введение

Современный менеджер выполняет множество ролей, необходимых ему для успешной управленческой деятельности. Он каждый день сталкивается с различными задачами, качественное выполнение которых зависит от имеющихся у него способностей. Менеджер должен быть готов к постоянному переключению ролей в соответствии с меняющейся ситуацией.

Современный менеджер - это, прежде всего, всесторонне развитая личность, с необходимыми знаниями и квалификацией. Во-вторых, он, как член команды, должен придерживаться принятыми в ней ценностями. В-третьих, у него должны быть определенные моральные и нравственные устои, помогающие поддерживать хорошие взаимоотношения с коллегами. Наконец, он должен быть специалистом, способным к саморазвитию и качественному исполнению порученной работу; работником, преданным интересам и целям организации и готовым защищать ее интересы.

Актуальность данной работы обусловлена ростом популярности профессии менеджера, а также востребованностью квалифицированных управленцев на рынке труда.

Курсовая работа состоит из двух частей: теоретической и информационно-аналитической. Целью данной курсовой работы является изучение возможностей использования управленческих ролей для понимания функций, выполняемых  менеджерами на практике, а также анализ рабочего дня менеджера.

Из цели вытекают и следующие задачи:

- определить роль человеческого фактора;

- дать анализ состава управленческих ролей;

- дать экономическую характеристику предприятия;

- проанализировать рабочий день менеджера на конкретном предприятии;

- сделать выводы по результатам анализа и разработать предложения по эффективности использования рабочего времени менеджера.

Объектом исследования для практической части является АО «Вельгийская бумажная фабрика» г. Боровичи, предметом исследования - рабочий день менеджера.

Источниками информации для написания теоретической части послужили работы таких авторов, как Минцберг Г., Румянцева З. П., Мескон М.Х., Саломатин Н.А. и ряд других.

1. Понятие и сущность человеческого фактора

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. [15, С.123]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы :

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал ;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

• место работы
• требуемый уровень квалификации
• частота выполнения данного вида работы

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам? [11, С.78]

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактику поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Выбор стратегии подбора основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.

Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска. [10, С.211]

Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

Отбор. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Перемещение. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучать надо:

• всех работников, впервые пришедших на предприятие;
• работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
• при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. За последние годы стало модным течением, когда значительное количество авторов, оценивая систему повышения квалификации в СССР, дают исключительно отрицательную оценку. Так Э. Старобинский в работе "Как управлять персоналом" однозначно утверждает, "что в совдепии вопросу повышения квалификации никогда не придавалось серьезного значения". Трудно согласиться с такой оценкой. Вопрос, очевидно, стоит в оценке эффективности системы повышения квалификации. Тогда возникает вопрос: с чем сравнивает автор? Если с реальной практикой, то сегодня, действительно, никакой системы повышения квалификации не существует - она полностью пришла к развалу. Сейчас вопрос состоит не только в критике ранее действующей системы, а в выработке принципиально новых подходов к решению этой актуальной проблемы. Вместе с тем нельзя не согласиться с автором, что для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению. [17, С.83]

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

- Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

3. Требования, предъявляемые к менеджеру

Предприниматель - менеджер должен постоянно искать разные пути реализации свежих идей, как в своей организации, так и за ее пределами, совершенствовать методы влияния на персонал, давать объективную оценку проводимой предприятием политике. За долгие годы существования менеджмента как науки выработались не только общие требования, предъявляемые к менеджеру, но и частные, специфические, которым уделяется наибольшее внимание в той или иной стране.

К общим требованиям относятся [10], с.118:

- умение брать ответственность за принимаемые решения;

- способность к анализу;

- организаторские способности;

- способность к совершенствованию;

- общительность

К специфическим, например, в Южной Корее:

- профессионализм;

- компетентность;

- ответственность;

- достоинство;

- умение оценивать степень риска;

- чувство нового;

- большая работоспособность;

- чувствительность (способность правильно оценивать настроение персонала и сложившуюся ситуацию, так называемая профессиональная интуиция).

В Соединенных Штатах Америки:

- умение владеть собой;

- высокие нравственные ориентиры;

- наличие личной цели;

- постоянное саморазвитие;

- умение решать возникающие проблемы;

- творческий подход;

- способность влиять на окружающих;

- умение мотивировать работу;

- способность правильно давать задания и оценивать качество выполненной работы;

Таким образом, в основе разработанной Минцбергом модели лежит утверждение, что менеджерам необходимо быть в своей работе не только разносторонними универсалами, но и узкими специалистами в какой-то конкретной области. Это обстоятельство, прежде всего, объясняется неотработанностью используемых на практике методов и влиянием внешнего окружения. Практика показывает, что менеджеры должны и обязаны учиться в ходе работы.

Роль, по мнению Минцберга, это определенный набор правил поведения менеджера, соответствующий конкретной организации, в которой он работает, или конкретной должности. Как актеры в художественном фильме играют предписанные роли, которые заставляют их вести себя тем или иным образом, так и менеджеры, занимают штатные должности в организации, которые и определяют их служебное поведение. Личность способна влиять на характер играемой роли, но не на ее содержание, которое уже определено: в первом случае - сценарием, во втором - установленной политикой предприятия.

Несомненная польза предложенной Минцбергом состоит в том, что она дает менеджерам своеобразную систему координат. Ведь модель управленческих ролей при ее разработке не предусматривалась как предписывающая. Скорее всего, ее можно сравнить с зеркалом, всматриваясь в которое менеджеры смогут увидеть, как они тратят свое драгоценное время, какой деятельностью фактически занимаются и какие роли на самом деле играют. Это и позволяет выделить проблемные участки. Только так менеджеры могут больше сосредоточиться на том, как избежать ожидающих их ловушек и как можно свою работу сделать более эффективной.

4 Анализ и планирование рабочего дня менеджера АО «Вельгийская бумажная фабрика»

4.1 Краткая характеристика предприятия

Качество работы современного предприятия в большой степени определяется эффективностью ежедневной работы сотрудников аппарата управления. Очевидно то обстоятельство, что трудно организовать работу, когда руководитель и его подчиненные не владеют современными навыками и приемами ведения дел, не стараются совершенствовать свой индивидуальный рабочий стиль. Их готовность к успешной деятельности складывается из знаний, умений, и личностных качеств.

Огромную роль играет анализ имеющих место недостатков и проблем, а также поиск вариантов для улучшения организации производства.

Анализ и планирование рабочего дня менеджера рассмотрим на примере АО Вельгийская бумажная фабрика.

Это предприятие было основана С.С. Фурманом в 1888 г., в начале своей деятельности предприятие занималось выпуском древесной массы и обёрточной бумаги. В настоящее время – это акционерное общество, которое занимается производством бумаги и картона как производственно-технического, так и потребительского назначения.

Основными видами деятельности АО Вельгийская бумажная фабрика являются:

- заготовка и переработка вторичного сырья (макулатуры);

- изготовление бумаги, картона, обоев и других изделий.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая обеспечивает принцип разделения труда, каждую функцию выполняют опытные специалисты, что снижает нагрузку высшего руководства (приложение А).

Во главе организационной структуры находится общее собрание акционеров, в ведении которого состоит решение следующих вопросов: внесение изменений и дополнений в устав акционерного общества или принятие нового устава; реорганизация общества; его ликвидация; образование ликвидационной комиссии; утверждение количественного состава совета директоров; определение количества выпуска и номинальной стоимости акций.

Функции совета директоров: определение первоочередных направлений деятельности; созыв годового собрания акционеров и принятие повестки дня; размещение облигаций, не конвертируемых в акции; составление перечня рекомендаций общему собранию акционеров; создание и ликвидация филиалов; образование единоличного исполнительного органа.

К ведению генерального директора фабрики относятся вопросы текущего руководства, кроме тех вопросов, которые отнесены к функциям общего собрания акционеров и совета директоров.

Заместитель генерального директора по экономике и маркетингу руководит бухгалтерией, планово-экономическим отделом, отделом материально-технического снабжения и отделом сбыта. К его компетенции относятся: руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке по заключенным договорам поставок.

Отдел материально-технического снабжения отвечает за снабжение фабрики нужными для его производственной деятельности материальными ресурсами.

Основная задача отдела сбыта - обеспечение рациональной организации сбыта продукции АО Вельгийская бумажная фабрика.

Отдел сбыта и отдел материально-технического снабжения координируют работу склада и транспортно-ремонтного цеха.

Планово-экономический отдел занимается: составлением среднесрочных и долгосрочных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности акционерного общества, выработкой стратегии экономической развития фабрики для ее адаптации к хозяйственной деятельности в рыночных условиях.

Бухгалтерия и ее главный бухгалтер организует учёт финансовых средств, товарно-материальных ценностей, основных и оборотных фондов, своевременное и правильное отражение на счетах бухгалтерского учёта операций, которые связаны с их движением.

Юрисконсульт оказывает консультационно-правовую помощь подразделениям предприятия в подготовке и оформлении правовых документов.

Инженер-программист отвечает за разработку и внедрение компьютерных программ, направленных на решение экономических и иных задач АО Вельгийская бумажная фабрика.

Отдел кадров во главе со своим начальником занимается учётом личного состава акционерного общества; оформляет приём, перевод и увольнение сотрудников; знакомит их с нормативными документами о дисциплине в организации; направляет на инструктаж по технике безопасности; формирует и ведёт личные дела работников.

Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, отвечает за подъем эффективности производства и повышение производительности труда, отвечает за разработку мероприятий по реконструкции и модернизации фабрики. У него в подчинении находятся главный энергетик и главный механик, которые обеспечивают бесперебойную и технически-качественную эксплуатацию оборудования.

Заместитель генерального директора по производству руководит работой по оперативно-производственному планированию; контролирует производство основной номенклатуры выпускаемых изделий, выполнение графиков изготовления продукции; координирует деятельность основных производственных цехов.

Заместитель генерального директора по качеству осуществляет контроль качества на протяжении всего технологического процесса. В его подчинении находится химико-техническая лаборатория.

Административные методы управления предприятием идут в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие основано на внутренних нормативных документах, регламентирующих работу сотрудников. Это следующие документы: устав фабрики, его организационная структура и штатное расписание, положения о структурных подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции для личного состава, правила внутреннего распорядка.

АО Вельгийская бумажная фабрика использует производственную систему с непрерывным процессом.

Основные финансово-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 1. Показатели рассчитаны на основе баланса и отчёта о финансовых результатах.

В 2011 г. АО Вельгийская бумажная фабрика получила выручку в размере 263273 тыс. руб., данный показатель в период 2011-2015 гг. увеличился на 43,4%. Увеличение выручки связано с ростом цен. В 2015 г. предприятие затратило на производство продукции 220891 тыс. руб., что на 56394 тыс. руб. или на 34,3% больше, чем в 2011 г.

Коммерческие расходы за анализируемый период возросли на 177% и составили в 2015 г. 32103 тыс. руб.

За 2011-2015 гг. среднесписочная численность работников предприятия сократилась на 99 чел. или на 22,4%. В 2015 г. среднемесячная заработная плата на одного работника составила 16308 руб., темп роста показателя за пять лет составил 138,7%.

Среднегодовая стоимость основных фондов за анализируемый период возросла на 1127,5 тыс. руб. и составила в 2015 г. 5728,5 тыс. руб., с начала 2011 г. показатель увеличился на 24,5%.

Прибыль от реализованной продукции увеличилась на 2783 тыс. руб. и составила в 2015 г. 10279 тыс. руб., рост прибыли от реализации связан с увеличением суммы выручки. В 2015 г. была получена чистая прибыль в размере 3026 тыс. руб., данный показатель в 2015 г. составил 181,6% к уровню 2011 г., что произошло за счёт роста прибыли до налогообложения.

Фондоотдача основных фондов за анализируемый период увеличилась на 15,2%. На 1 руб. стоимости основных фондов в 2015 г. приходилось 46 руб. произведённой продукции. Рост фондоотдачи произошёл вследствие того, что объём товарной продукции увеличивался более высокими темпами, чем среднегодовая стоимость основных фондов.

Таблица 1 – Основные экономические показатели работы АО Вельгийская

бумажная фабрика за 2011-2015 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста 2015 г. к 2011 г., %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	183561,0	213644,0	187754,0	235010,0	263273,0	143,4
Себестоимость продукции, тыс. руб.	164497,0	189433,0	164697,0	196919,0	220891,0	134,3
Коммерческие расходы, тыс. руб.	11568,0	15643,0	12635,0	24881,0	32103,0	277,5
Среднесписочная численность работников, чел.	442,0	440,0	381,0	346,0	343,0	77,6
Среднемесячная заработная плата, руб.	18963,0	21207,0	22148,0	24000,0	26308,5	138,7
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	4601,0	4736,5	4327,0	4664,5	5728,5	124,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7496,0	8568,0	10422,0	13210,0	10279,0	137,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	1666,0	2272,0	1691,0	3867,0	3026,0	181,6
Фондоотдача основных фондов, руб./руб.	39,9	45,1	43,4	50,4	46,0	115,2
Выработка на одного работника, тыс. руб.	415,3	485,6	492,8	679,2	767,6	184,8
Затраты на один руб. товарной продукции, коп.	95,9	95,9	94,4	94,4	96,1	100,2
Рентабельность продаж, %	4,1	4,0	5,6	5,6	3,9	–
Рентабельность продукции, %	3,7	4,2	5,9	6,0	4,1	–
Рентабельность капитала, %	4,0	4,4	2,9	6,5	4,6	–

В 2011 г. выработка на одного работника составила 767,6 тыс. руб., за пять лет показатель вырос на 84,8%. Рост выработки связан с сокращением среднесписочной численности работников и увеличением объёмов товарной продукции. В 2011 г. затраты на 1 руб. товарной продукции составили 96,1 коп., что выше уровня 2007 г. на 0,2%.

В 2011 г. наблюдается снижение всех показателей рентабельности по сравнению с 2010 г. Это связано с тем, что темпы роста выручки от реализации, себестоимости товаров и стоимости капитала превысили темпы роста чистой прибыли и прибыли от реализации.

4.2 Анализ и планирование рабочего дня менеджера АО «Вельгийская бумажная фабрика»

Время менеджера стоит дорого. Очень высока цена ошибок, случающихся в условиях дефицита времени. Важно уметь эффективно управлять собой и своим временем. Это первостепенное непременное условие для правильного управления своими подчинёнными.

В структуре АО «Вельгийская бумажная фабрика» имеется отдел сбыта. Руководит данным отделом начальник отдела сбыта. В его функции входит руководство сбытом продукции фабрики. В его подчинении находятся три менеджера по продажам. Проанализируем использование рабочего дня начальника отдела сбыта фабрики. Наблюдения сделаны за два дня. Анализ сделан на основе записи секретаря директора фабрики. Использование рабочего времени за первый день работы менеджера представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Использование рабочего времени начальником отдела сбыта за первый день

Действие руководителя	Интервал времени	Продолжительность действия
Работа с электронной почтой, корреспонденцией	8.00 - 10.20	140 минут
Проверка занятости сотрудников	10.20 - 10.25	5 минут
Звонки, обсуждение заказов	10.25 - 12.00	95 минут
Обеденный перерыв	12.00 - 13.00	60 минут
Анализ документов из бухгалтерии	13.00 - 13.50	50 минут
Оформление заказа покупателю	13.50–14.15	25 минут
Изучение задолженности покупателей	14.15 - 14.40	25 минут
Служебные разговоры по телефону	14.40 - 15.55	75 минут
Проверка деятельности сотрудников по приемке заказов	15.55 - 16.50	55 минут
Отключение компьютера и наведение порядка на своем месте	16.50 - 17.00	10 минут

Изучим структуру рабочего дня начальника отдела сбыта АО «Вельгийская бумажная фабрика» (таблица 3).

Данные таблицы показывают, что наибольший удельный вес в составе затрат первого рабочего дня начальника отдела сбыта занимают затраты на работу с электронной почтой, звонки по телефону. На долю работы с электронной почтой приходится 25,9% рабочего времени, на долю служебных разговоров по телефону приходится 13,9% и на долю

звонков на обсуждение заказов приходится 17,6%.

Таблица 3 - Структура рабочего времени начальника отдела сбыта за первый день работы

Действие руководителя	Количество времени, мин.	Структура времени, %
Работа с электронной почтой, корреспонденцией	140	25,9
Проверка занятости сотрудников	5	0,9
Звонки, обсуждение заказов	95	17,6
Обеденный перерыв	60	11,1
Анализ документов из бухгалтерии	50	9,3
Оформление заказа покупателю	25	4,6
Изучение задолженности покупателей	25	4,6
Служебные разговоры по телефону	75	13,9
Проверка деятельности сотрудников	55	10,2
Отключение компьютера и наведение порядка на своем месте	10	1,9
Итого	540	100,0

Использование рабочего времени за второй день работы представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Использование рабочего времени начальника отдела сбыта за второй день

Действие руководителя	Интервал времени	Продолжительность действия
Работа с электронной почтой, корреспонденцией	8.00 - 9.25	85 минут
Проверка занятости сотрудников	9.25-9.35	10 минут
Поездка к покупателям для обсуждения и заключения договоров	9.35- 12.00	145 минут
Обеденный перерыв	12.00 - 13.00	60 минут
Беседы с двумя сотрудниками по личным вопросам	13.00 - 13.20	20 минут
Анализ документов из бухгалтерии	13.20-14.00	40 минут
Переговоры по телефону	14.00 - 15.40	100 минут
Наблюдение за приемкой сотрудниками заказов	15.40 - 16.50	70минут
Отключение компьютера и наведение порядка на своем месте	16.50 - 17.00	10 минут

Анализ структуры рабочего времени начальника отдела сбыта представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ структуры рабочего времени за второй день работы

Действие руководителя	Количество времени, мин.	Структура времени, %
Работа с электронной почтой, корреспонденцией	85	15,7
Проверка занятости сотрудников	10	1,9
Поездка к покупателям для обсуждения и заключения договоров	145	26,9
Обеденный перерыв	60	11,1
Беседы с двумя сотрудники по личным вопросам	20	3,7
Анализ документов из бухгалтерии	40	7,4
Переговоры по телефону	100	18,5
Наблюдение за приемкой сотрудниками заказов	70	13,0
Отключение компьютера и наведение порядка на своем месте	10	18,0
Итого	540	100,0

Анализ данных из таблицы 5 показывает, что самый большой удельный вес в структуре затрат второго рабочего дня начальника отдела сбыта занимает работа на изучение и заключение договоров с покупателями (включая время на поездку к ним), а также беседы с покупателями по телефону и работа с электронной почтой и корреспонденцией.

Проанализируем структуру рабочего дня за два дня в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ структуры рабочего времени начальника отдела сбыта за два дня работы

Действие руководителя	Количество времени, мин.	Структура времени, %
Работа с электронной почтой, корреспонденцией	225	20,8
Проверка работы сотрудников	140	13,0
Служебные звонки, обсуждение заказов	295	27,3
Обеденный перерыв	120	11,1
Анализ документов из бухгалтерии	115	10,6
Поездка к покупателям для обсуждения и заключения договоров	145	13,4
Беседа с сотрудником по личному вопросу	20	1,9
Отключение компьютера и наведение порядка на своем месте	20	1,9
Итого	1080	100,0

Из анализа видно, что работа фабрики начинается каждый день в 8 часов утра с проверки сотрудников на местах и оканчивается в 17 часов. Среднее время работы руководителя составляет 480 минут без учета времени на обед (540 минут минус 60 минут). Из такого графика работы можно сделать вывод, что начальник отдела сбыта - это человек, который не расходует время непроизводительно (беседы с сотрудниками по личным вопросам, наведение порядка на своем месте занимают небольшую часть рабочего дня). Он старается планировать свою работу (в течение двух дней выполнял практически однотипные действия примерно в одни и те же часы):

- во-первых, работа с электронной почтой и корреспонденцией. Она в среднем отнимает 20,8% рабочего времени (85-140 минут). Начальник отдела сбыта получает очень большое количество корреспонденции, подписных изданий коммерческого характера, в том числе и с помощью Интернета, то есть изучение корреспонденции является для него источником поиска деловой информации. Это время оптимально распределено менеджером: он узнает свежую информацию утром в начале рабочего дня и отправляет корреспонденцию сразу после прочтения, не оставляя ее вечер или следующий день. Время, потраченное на этот процесс значительно, более 10% от общего трудового времени, но, думается, это правильное решение;

- во-вторых, два раза в день начальник контролирует занятость своих подчиненных, ставя им задачи утром и проверяя выполненное в конце рабочего дня. Также для него является важным наблюдение за тем, как происходит прием заказов. Это время заняло 60 минут в первый день и 80 минут во второй, что составляет 13,0% времени, проводимого руководителем на работе;

- в-третьих, работа с документами, их анализ и изучение заняло в первый день 13,9% рабочего времени (на бумаги из бухгалтерии - 9,3%, оформление заказа покупателю - 4,6%), во второй день 7,4%. На работу с документами отводится в основном время после обеда.

Самое длительное большее время отнимают переговоры по телефону до и после обеденного перерыва. Время переговоров составило в первый день 170 минут 31,5% рабочего времени (95 минут до обеда и 75 минут после обеда), во второй день 100 минут (18,5% рабочего времени), то есть значительную часть времени. Этот процесс служит источником информации для начальника отдела сбыта, поиск новых клиентов, согласование цены и условий договоров.

Еще один долгий по временному промежутку процесс - это деловые поездки руководителя. Во второй день длительность поездки составила 145 минут - 26,9% времени. В связи с этим на совершение звонков во второй день им затрачено времени меньше. Также в связи с поездкой было меньше потрачено времени на работу с документами.

Так называемые «помехи в работе» - разговоры с сотрудниками по личным вопросам, длившиеся во второй день 20 минут.

Для повышения эффективности работы начальнику стоило бы больше времени отдавать переговорам и заключению договоров, работе с постоянными партнерами, анализу дебиторской задолженности, т.е. задолженности других предприятий нашему предприятию за отгруженную продукцию.

Регламентированные перерывы по принятому на фабрике нормативу составляют 60 минут в день - обеденный перерыв. Получается, что максимально возможное значение коэффициента экстенсивности использования рабочего времени составит 0,87 (1-120/960).

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от начальника отдела сбыта, рассчитаем по формуле:

Кпр=20/960 =0,02

Полученное в результате расчета значение коэффициента потерь рабочего времени, не очень значительно и не может повлиять на изучаемый вопрос.

К потерям рабочего надо отнести достаточно большие затраты времени на изучение корреспонденции, электронной почты. Считается, что из всей поступающей на предприятие информации полезной будет являться только около 20%.

Коэффициент потерь рабочего времени, который вызван большими затратами рабочего времени на изучение корреспонденции, рассчитаем по формуле:

Кпо=225/960=0,23

На основании полученных коэффициентов можно сказать о том, что у начальника отдела сбыта имеет место отвлечение на нерегламентированные перерывы, которые можно рассматривать как один из резервов более оптимального использования своего рабочего времени.

Подытоживая, можно сказать, что руководителю отдела стоит подумать о более тщательном планировании своего времени и четко следовать предварительно составленному плану.

В организации работы начальника отдела сбыта стоит выделить и позитивные моменты. К ним можно отнести: отсутствие опозданий на работу и преждевременный уход с нее по неуважительным причинам, выполнение своих обязанностей в соответствии с должностной инструкции.

4.3 Пути улучшения качества использования рабочего времени начальником отдела сбыта АО «Вельгийская бумажная фабрика»

На основании вскрытых причин, мешающих более качественному использованию своего рабочего времени, был разработан распорядок дня для начальника отдела сбыта (таблица 7).

Таблица 7 - Распорядок рабочего дня начальника отдела сбыта после предложенных

рекомендаций

Действия начальника	Интервал рабочего времени	Продолжительность
Работа с электронной почтой, корреспонденцией	8.00 - 9.15	75 минут
Совещание с сотрудниками отдела	9.15 - 9.45	30 минут
Деловые звонки, обсуждение заказов, служебные поездки	9.45 - 12.00	135 минут
Обеденный перерыв	12.00 - 13.00	60 минут
Работа с документами	13.10 - 14.00	60 минут
Служебные разговоры по телефону	14.00 - 15.30	90 минут
Проверка работы сотрудников	15.30 - 16.50	80 минут
Отключение компьютера и наведение порядка на своем месте	16.50 - 17.00	10 минут

Дела составляющее эффективную работу выполняются в недостаточном объеме, или не совсем корректно рассчитано плановое время для их выполнения (совещание со своими подчиненными, обсуждение задач). А на некоторые работы фактические затраты времени, наоборот, неоправданно завышены (работа с электронной почтой, корреспонденцией).

Были разработаны мероприятия для уменьшения непроизводительных потерь рабочего времени: выполнение дел в соответствии с их стратегической значимостью (срочность и важность), организация предварительного планирования своего трудового дня, делегирование ряда полномочий своим сотрудникам.

Рассмотрим новый график рабочего дня начальника отдела продаж и его структуру после рекомендаций по улучшению (таблица 8).

Таблица 8 - Структура рабочего дня начальника отдела продаж после предложенных

рекомендаций

Действия начальника	Продолжительность, мин.	Структура времени, %
Работа с электронной почтой, корреспонденцией	75	13,9
Совещание с сотрудниками отдела	30	5,6
Деловые звонки, обсуждение заказов, служебные поездки	135	25,0
Перерыв на обед	60	11,1
Работа с документами	60	11,1
Служебные переговоры по телефону	90	16,7
Проверка работы сотрудников	80	14,8
Отключение компьютера и наведение порядка на своем месте	10	1,9
Итого	540	100,0

После передачи своих полномочий по работе с электронной почтой и корреспонденцией подчиненным, планируется уменьшение затрат времени. Теперь они составят 75 минут или 13% от общего времени, против 20,8%. Для повышения качества использования своего рабочего времени начальнику отдела надо увеличить время для работы с подчиненными и заключения контрактов и переговоров с клиентами.

После выполненного анализа, можно сказать, что рекомендации сделанные начальнику отдела сбыта, положительным образом повлияют на работу фабрики, то есть уменьшится время на незначительные дела, что повлияет на повышение производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный менеджмент переживает подлинную революцию. Существующие подходы к управлению стремятся, прежде всего, к стабильности и эффективности производства, созданию оптимальной вертикали управления сотрудниками и достижению необходимых результатов (в первую очередь, доходов). Новые реалии в менеджменте предполагают использовать энтузиазм и творческие способностей людей, поиск свежих взглядов, этических норм и ценностей, широкий доступ к информации, поощрение именно командного труда, взаимодействия и делового партнерства, способность организаций к резким изменениям внешнего воздействия и достижение максимальной отдачи от работы.

Для того чтобы соответствовать растущим требованиям рынка, и общества, менеджер должен думать о постоянном повышении своей квалификации, уровня компетентности, совершенствовании знаний, и полученных умений.

Менеджер должен своевременно принимать оптимальные решения по устранению проблем, возникающих в процессе производства.

Еще недавно основной упор делался на выполнение таких управленческих обязанностей, как планирование, организация, технология, контроль производства. Сейчас гораздо большее внимание уделяется человеческому фактору, поэтому на первый план выходит умение управлять коллективом.

Менеджер теперь должен разбираться не только в экономике, но и в психологии, поскольку точно избранный стиль руководства, благоприятная трудовая атмосфера и культура труда сильно влияют на повышение качества и эффективности производства. Умение менеджера управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе увеличивают производительность труда, развивают творческую инициативу у работников и в итоге способствуют высоким показателям деятельности предприятия.

Практика показывает, что менеджеры, у которых отношения с сотрудниками основаны на взаимодоверии и уважении, добиваются гораздо лучших результатов и большей отдачи от персонала.

Задача менеджера заключается в организации производительного труда, основанного на высокотехнологичном производстве с достаточно высоким уровнем специализации работников.

Можно сделать вывод о том, что стратегия управления, основанная на согласовании и учете ролей всех сотрудников, поможет в современных условиях сделать работу той или иной организации, предприятия наиболее успешной и качественной.

В курсовой работе был сделан анализ использования рабочего времени начальника отдела сбыта АО «Вельгийская бумажная фабрика», он показал, что у менеджера имеются непроизводительные потери рабочего времени, связанные с личными беседами с подчиненными сотрудниками и большие затраты времени он уделял на корреспонденцию и работу с электронной почтой. Была предложена новая структура использования рабочего времени менеджера, делегированы полномочия по работе с корреспонденцией.

Использование нового предложенного распорядка дня позволит сократить непроизводительные потери рабочего времени и повысить эффективность работы начальника отдела продаж.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горбачев А.В.Тайм-менеджмент в два счета. -- С-Пб.: Питер, 2011. -- 256 с.

2. Бычин В.Б., Малинин С.В. Нормирование труда: Учебник. / Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2012. - 320 с.

3. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. - М.: Экономика, 2010.-230 с.

4. Валь Е. Руководство, лидерство и командообразование в организации. М: Прометей, 2010.- 258 с.

5. Виханский, С. С, Менеджмент: учебник / С. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономист, 2012. – 248 с.

6.Габец О.В. Анализ ролей менеджера на основе концепции Г. Минцберга в компании Google // Студенческие научные исследования. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://student.snauka.ru/2014/03/2190

6. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч., Ч.1. - Мн.: Изд-во МИУ, 2013.-211 с.

7. Кравченко, А. И, История менеджмента : учеб, пособие / А. И. Кравченко. - М.: Академпроект, 2012.- 458 с.

8. Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учеб, пособие / Ю. В. Кузнецов,- СПб.: СПбГУ, 2012.- 268 с.

9. Минцберг Г. Работа менеджера: вымыслы и факты. М., «Проспект», 2006

10. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, - М.: ИНФРА-М, 2012. – 334 с.

10. Управление персоналом. Практикум: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю.Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 345 с.

12. Чудновская, С, Н. История менеджмента : учебник / С. Н. Чудновская. -СПб.: Питер, 2012. - 248 с.