Содержание:

Введение

Большую роль в организациях играют люди. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и методы достижения этих целей. С другой стороны, они являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей.

По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов и требуют особых методов управления.

От качества управления зависит эффективность работы любой организации.

На современном этапе особое место отводится управлению человеческими ресурсами, которое состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Имеется два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Новые задачи должны быть доведены до функциональных подразделений, которые управляют движением ресурсов внутри организации. Но не только это. Важно устранить их сопротивление переменам и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и провести необходимые подготовительные мероприятия и изменения.

Поэтому темой курсовой работы была выбрана тема: «Менеджмент человеческих ресурсов».

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческих ресурсов на деятельность организации и анализ использования трудовых ресурсов предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть сущность принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами;

2) Выделить основные организационные структуры управления человеческими ресурсами;

Объект курсовой работы- автосалон ООО «MEGA-AVTO».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭВОЛЮЦИЯ ИХ РАЗВИТИЯ

Управление человеческими ресурсами является одной из наиболее важных сфер деятельности любой организации. Оно основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, которые касаются формирования штата предприятия, а так же выявления и удовлетворения потребностей работников, взаимоотношений между организацией и работниками.

Управление человеческими ресурсами (УЧР или HRM от англ. human resources management) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Управлять человеческими ресурсами намного сложнее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и работодателя, а частично и потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, которые касаются их рабочих мест.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники являются важнейшим ресурсом организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ресурсов, поэтому основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение использования сотрудников компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. /1, с.10/.

Так же управление человеческими ресурсами направлено на достижение целей в таких областях, как:

1. Подбор ресурсов и их развитие

Управление человеческими ресурсами должно обеспечить организации получение и сохранение необходимой квалифицированной, хорошо мотивированной и преданной рабочей силы. Для этого необходимо правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках, развивать присущие сотрудникам способности, т.е. фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться.

2. Оценка сотрудников

Управление человеческими ресурсами должно повышать мотивацию и приверженность введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что сотрудников ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей

3. Взаимоотношения

Управление человеческими ресурсами должно создать в организации такую атмосферу, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Оно должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности; управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями.

Управлению человеческими ресурсами присущи следующие характеристики:

1. управлении человеческими ресурсами удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой организацию и ее стратегию человеческих ресурсов;
2. в управлении человеческими ресурсами подчеркивается важность достижения приверженности миссии к ценностям данной организации;
3. в управлении человеческими ресурсами работники будут рассматриваться как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;
4. человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
5. подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать;
6. осуществление и выработка управления человеческими ресурсами является задачей руководителей подразделений. /2, с. 42/.

Тенденции управления людьми в организациях носят глобальный характер. Они отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала.

Концепции в управлении человеческими ресурсами

В теории и практике управления человеческими ресурсами в организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического. /3, с. 9/.

1.Концепция использования трудовых ресурсов

Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция – труд, который измеряется затратами рабочего времени и заработной платой.

2. Концепция управления персоналом

Научной основой данной концепции является теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривается через формальную роль – должность, управление осуществляется через административные механизмы: принципы, методы, полномочия и функции.

3. Концепция управления человеческими ресурсами

Концепция рассматривает человека как не возобновляемый ресурс. Сотрудник выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Обосновывается целесообразность стратегического и инвестиционного подхода к формированию, использованию и развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.

4. Концепция управления человеком

В соответствии с этой концепцией работник не может рассматриваться только как «ресурс». /4, с.46-52 /

Подходы в управлении человеческими ресурсами

Как было сказано выше, концепции развивались в рамках трех подходов к управлению, которые перечисляются ниже.

1. Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода техническая, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами подготовка людей на предприятии. Организация рассматривается как механизм, а персонал выступает неким винтиком этого механизма, который должен исправно работать.

Можно выделить следующие основные принципы концепции использования трудовых ресурсов:

• обеспечение единства руководства – подчиненные получают распоряжения только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью;
• обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию.

2. Органический подход

В контексте органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно - контрольной постепенно стала развивающей, распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата и повышение их квалификации. Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

3. Гуманистический подход

Развивающийся в последнее время гуманистический подход к управлению исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как о культурном феномене.

Он фокусирует свое внимание на человеческой стороне организации, о которой мало упоминают предыдущие подходы.

С точки зрения гуманистического подхода важно, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. /5, с.32-37/.

В данный момент основу концепции управления персоналом организации составляют возрастающая роль личности работника.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЦИИ

Для любой организации управление людьми имеет важное значение. Человеческий ресурс обеспечивает ее рост и развитие. Не одна организация не сможет достичь своих целей и выжить без нужных работников, без специалистов.

Достаточная обеспеченность предприятия персоналом, рациональное использование человеческих ресурсов, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффектности производства.

Руководство должно постоянно работать над повышением потенциала человеческих ресурсов, которое приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия.

2.1 Состав и численность персонала

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, который устанавливается руководством организации для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры.

Как правило персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников. Конечной целью формирования персонала является создание работоспособного трудового коллектива.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью и трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Она измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. В списочный состав сотрудников не включаются совместители, работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и другие.

На определенную календарную дату списочная численность включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории лиц:

постоянные – принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту;

временные – оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника на срок до 4-х месяцев;

сезонные – принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер, на срок до 6 месяцев.

Списочная численность с точки зрения учета представляет собой сумму явок и неявок работников и может рассматриваться как средняя величина за некоторый период, месяц, квартал, год:

среднесписочная численность за месяц равна сумме явок и неявок по дням, отнесенной к календарному числу дней (показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим);

среднегодовая или среднеквартальная численность персонала представляется как полусумма численности на начало и конец периода, плюс численность на каждую промежуточную дату, деленная на число подпериодов:

,

где ЧПср - средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, Чn+1 – численность персонала на начало каждого подпериода;

n - число подпериодов, из которых состоит данный период.

Явочная численность характеризует количество работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая сотрудников, находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Явочная численность рассчитывается по формуле:

,

где Чяв – явочное число рабочих в смену;

Тр – трудоемкость производственной программы;

Тсм – продолжительность рабочей смены;

S – число рабочих смен в сутках;

Квн – планируемый коэффициент выполнения норм;

Dn – число суток работы предприятия в плановом периоде.

Среднесписочная численность – это численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца.

При этом списочная численность работников за выходные и праздничные дни приравнивается к списочной численности предыдущего рабочего дня. Она показывает, сколько в среднем работников ежедневно числилось в списках предприятия за рассматриваемый период. /6, с.7-8/.

Среднесписочная численность работников рассчитывается по формуле:

,

где Чсп – среднесписочное число рабочих;

Чяв – явочное число рабочих в смену;

Ксп – коэффициент среднесписочного состава.

Коэффициент среднесписочного состава рассчитывается как:

где Fn – количество календарных рабочих дней;

n – планируемое число рабочих дней./7, с. 30-31/.

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Некоторые исследователи подразделяют структуру персонала на статистическую и аналитическую.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. /8, с. 4-25/.

В статистической структуре выделяют:

персонал основных видов деятельности (лица, работающие в аппарате управления, в основных и вспомогательных научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

персонал неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального и ремонтного подразделений).

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В общей структуре персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Оптимальной структурой персонала является структура, в которой численность работников в различных должностных группах соответствует объему работ, свойственному каждой должностной группе. /9, с. 51/.

Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, которые направлены на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства и способствуют достижению наивысшей результативности трудовой деятельности.

Суть организации труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса и раскрывается через ее элементы.

К элементам организации труда относятся:

-разделение и кооперация труда;

-рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций;

-организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение;

-организация обслуживания рабочего места.

В широком понимании содержание организации труда включает также нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работника дисциплины труда, трудовой активности и творческой инициативы.

Трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем влияние окружающей среды во многом зависит от характера самого производственного процесса: от наличия непосредственных трудовых связей и трудового взаимодействия работников. Кооперация труда, как взаимодействие частичных трудовых процессов, может иметь различную степень жесткости – от индивидуальной работы до потока и конвейера.

На использование трудового потенциала оказывают влияние социально-психологические условия (социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, стиль руководства), которые формируют психологический климат в коллективе, его стабильность и сплоченность, дисциплину труда.

Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда – обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации.

Важным направление работ по созданию возможностей для реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени на выполнение работы. Нормирование труда способствует более высокому уровню управления организацией. Оно играет важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных и качественных результатов, поскольку превышение нормы есть основание для выплаты премии.

В целях повышения эффективности производства работодатели интенсивно ведут поиск различных форм активизации трудовой активности сотрудников, в том числе за счет участия работников в прибыли предприятия, вовлечения их в коллективные трудовые соглашения /10 с. 75 /

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, а так же уметь вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая могла бы позволять им поспевать за изменениями, которые происходят в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, которые связанны с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

1. Не существует стратегии, которая является единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма в своем роде уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы будет уникальным, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих других факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Модель взаимодействия человека и организационного окружения:

1. В настоящее время работник организации рассматривается как важный фактор развития любого бизнеса. Именно человек, с его привычками, желанием или нежеланием работать на достижение своих или корпоративных целей формирует организацию как определенный институт.
2. Система отношений человек-организация представляет совокупность взаимосвязанных элементов, определяющих порядок взаимодействия человека (работника организации) и организации. В процессе деятельности организация предоставляет работнику определенные ресурсы (материальные, денежные и др.) с целью получить продукт, который в последствие приносит организации прибыль и способствует достижению организационных целей. Являясь частью организации, человек функционирует в условиях сформированных организацией сред: организационно-экономической, социокультурной, институциональной, правовой и других, что оказывает существенное влияние на экономическое поведения человека.
3. Типы организаций по взаимодействию "индивидуум - организация":
4. 1) корпоративная организация - как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных одной целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих узкокорпоративные интересы. В корпоративной организации ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. Мораль корпоративной организации основывается на лояльности по отношению к организации, послушании и исполнительности, что чаще всего приводит корпорацию к жесткой бюрократической системе.
5. 2) индивидуалистская организация - как социальный тип представляет собой группу людей, которых объединяет единая цель и которые осуществляют совместную деятельность. В индивидуалистской организации в отличие от корпоративной организации объединение проходит на добровольной и открытой основе.
6. Можно выделять, как минимум, пять качественно разных уровней в отношениях человека как субъекта деятельности и организации (в системе "человек - организация"):
7. 1) Человек - профессия (рабочее место, трудовой пост, подразделение);
8. 2) Человек - человек (как субъекты совместной деятельности);
9. 3) Человек - социальная группа (профессиональные и межличностные взаимоотношения в трудовом коллективе);
10. 4) Человек - организация;
11. 5) Человек - социум (как совокупность политических, социально-экономических условий исторической эпохи).
12. В каждом из этих уровней, очевидно, можно различать два подуровня: а) роли и функции (социальные роли, функции, полномочия, нормативы, стандарты и тому подобное); б) индивидуальность (личность, субъект своей жизнедеятельности).
13. Едва ли не все стороны отношений людей в системе "человек - организация" могут и, видимо, должны рассматриваться как различные по своему происхождению, содержанию и психологическим механизмам управления поведением и деятельностью людей на каждом из вышеназванных уровней и подуровней.
14. Например, управление (организация, подразделение, люди) на самом деле воплощается не как обезличенные и формализованные процессы. Управление как процессы взаимодействия людей является одной из сторон деятельности организации, в которой вполне очевидно проявляется не только "человеческий фактор" в целом, но и неоднозначная роль индивидуальности человека (его профессионализма, мотивации, устойчивых индивидуальных особенностей).
15. Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:
16. 1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.
17. 2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.
18. Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
19. Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
20. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.
21. В данной ситуации организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком.
22. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и тому подобное. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.д. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.
23. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и тому подобное.
24. Результаты работы состоят из двух частей:
25. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил.
26. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.
27. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
28. Социальные организации играют существенную роль в современном мире.
29. Их особенности:
30. 1. Реализация потенциальных возможностей и способностей человека;
31. 2. Формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;
32. 3. Сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.
33. Социальная организация, как элемент социальной структуры - искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения четко очерченных функций.
34. К существенным признакам социальной организации относятся:
35. - Наличие целей;
36. - Конкретное воплощение отношений общественной власти;
37. - Совокупность функциональных положений (статусов) и социальных ролей;
38. - Правила, регулирующие отношения между ролями;
39. - Формализация значительной части целей, задач и отношений.
40. Важнейшими функциями социальной организации в обществе являются:
41. - Интеграция и социализация индивидов в систему общественных отношений;
42. - Социальный контроль действий ее членов в важных для них сферах.

2.2 Формирование команды

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое, трое могут больше. Еще больше может группа. Однако участникам многочисленных групп сложно взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Возникает вопрос об эффективности работы групп. Поэтому для решения сложных задач создаются команды.

Командой, чаще всего, называют небольшое количество людей (5-7 и реже до 15-20), разделяющих цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды – ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с первенством, продвижением вперед. Здесь следует отличать цели команды от ее миссии. Цель команды позволяет следить за своим продвижением на пути к успеху, миссия же придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна группа не станет командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда.

Командная подотчетность – это определенные обещания, лежащие в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие.

Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, однако, когда команда полностью разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Важным для команды является наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков.

Принято различать команды по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда.

Типы команд в управлении человеческими ресурсами. Выделяют следующие типы команд:

1.Команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. Сюда относятся проектные группы, группы по аудиту, группы по качеству или безопасности. В деятельности таких команд всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, они всегда разрабатывают итоговую формулировку, которая необходима для того, чтобы их рекомендации могли быть внедрены.

2.Команды, занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства она концентрируется на производительности команды, а не конкретно на ней самой.

3.Команды, управляющие процессом. Для такого вида команд важно, чтобы они идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом /11, с. 90-111/.

Изначально любая команда формируется для совместного выполнения какой-либо задачи. Одной из главных характеристик образования команды является тип совместной деятельности. Данная характеристика определяет структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи.

Выделяют четыре типа совместной деятельности:

-совместно-индивидуальный;

-совместно-последовательный;

-совместно-взаимодействующий;

-совместно-творческий.

Типами совместной деятельности определяется формальная структура команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля задачи и рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой команда взаимодействует.

Равным образом внешнюю организационную среду называют организационно-культурным контекстом существования команды, который делится на внешний и внутренний.

К внешнему контексту относятся такие характеристики, как организационный климат, наличие и качество систем управления, компетентность руководящих органов организации в управлении командной деятельностью, частота и сила стрессовых воздействий и т.п.

Внутренний контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды. Поэтому можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, ее субкультуры. Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера команды с другими ее членами.

При отборе членов в команду необходимо учитывать:

-профессиональную квалификацию;

-личностные характеристики;

-способность работать в команде.

Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той или иной команды, поэтому до начала формирования команды следует составить список требований, связанных с конкретной задачей. Это поможет определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие. При подборе команды следует обращать внимание на то, чтобы все ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню.

Способность работать в команде - как предпосылка, так и результат развития команды. Без базовой способности сотрудничать с другими членами команды, ориентируясь на результат, ничего не получится. при формировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способности работать в ней. Затем необходимы как критическая самооценка кандидата, так и определение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и в какой степени /12, с.98/

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития /13, с. 83-88/.

Этапы развития команд в управлении человеческими ресурсами. Команда проходит пять этапов развития:

1. Этап адаптации

С позиции деловой активности данный этап характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На нем происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны.

Этап адаптации – этап проверки и зависимости, предполагающий ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиска взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности.

Результативность на данном этапе низка, так как члены ее еще незнакомы и не уверенны друг в друге.

2. Этап группирования

Этап характеризуется созданием объединений по симпатиям, интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Этап кооперации

На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Этап нормирования деятельности

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я – ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Этап функционирования

В аспекте деловой активности его можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

6. Этап расформирования

Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет /14, с. 156/.

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «MEGA-AVTO»

3.1 Общая характеристика организации

ООО " MEGA-AVTO " располагается по адресу: г. Хабаровск, ул. Восточное шоссе 11-Б. Организация является дилерским центром.

Дилерский центр находится вблизи жилых районов и оживленных дорог. Фасад центра выходит на главную дорогу. Подъездная дорога в хорошем состоянии. Площадка дилерского центра составляет 4000,0м2. На площадке дилерского центра располагаются парковки для клиентов и служащих. Площадка для хранения товарных автомобилей огорожена, расположена на территории предприятия и составляет 1500 м 2.

Автосалон предназначен для продажи автомобилей и оформления документов на них, а также для заказа и продажи запасных частей и аксессуаров.

Сервисная зона станции технического обслуживания предназначена для выполнения: предпродажной подготовки автомобилей; мойки, технического обслуживания и ремонта автомобилей в гарантийный и послегарантийный период; ремонта узлов и агрегатов; кузовных работ и антикоррозионной обработки.

В соответствии с этим основными видами деятельности общества являются:

-Техническое обслуживание и ремонт легкового автотранспорта.

-Оптовая торговля автотранспортными средствами.

-Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств.

Оптовая и розничная торговля автомобильными узлами, деталями и принадлежностями.

Бухгалтерская отчетность предприятия ведется в соответствии с требованиями налогового законодательства без использования форм бухгалтерской отчетности для традиционной формы отчетности. В качестве регистра отчетности используется Книга учета расходов и доходов организаций, применяющих упрощенную систему налогообложения.

В зависимости с данной формой сумма доходов за 2018 год составила 31 750 956 руб., сумма расходов – 28 122 654 руб. Эти показатели свидетельствуют о том, что предприятие работает с прибылью, при этом прибыль в соответствии с данными таблицы 1 значительно выросла по сравнению с предыдущим периодом.

Показатель	Сумма, руб.
	2015	2016	2017	2018
Доходы	22 750 040	24 379 255	27 693 498	31 750 956
Расходы	19 068 556	21 386 942	23 852 197	28 122 654

Таблица 1. Динамика прибыли предприятия

Предприятие обладает развитой структурой, системой управления, и в соответствии с особенностями и параметрами экономического положения, имеет положительные резервы роста.

Предприятие обладает значительными ресурсами в сфере организации предприятия – гибкая структура управления, демократический стиль руководства позволяют наладить систему четких взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными.

Согласно данным отчетности предприятия численность работников за 2018 год по всем подразделениям предприятия составляла 58 человек. Из них руководителей – 3 человека, специалистов – 8 человек, рабочих – 47 человек.

Фонд заработной платы за 2018 год составил 22 272 000 тыс. руб.

Для работы сотрудников предприятия и ее четкой регламентации на предприятии существует график работы персонала.

Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника делается соответствующая запись.

В течение трехлетнего периода доля сотрудников различных категорий изменилась, в то время как доля руководителей оставалась относительно постоянной, а доля работников и специалистов изменилась.

Общая потребность в персонале определяется соотношением запланированных объемов производства и выработки одного работника. Расчеты производятся по категориям персонала.

На следующем этапе работы было проведено исследование особенностей оценки кадровой политики предприятия сотрудниками. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Управленческий персонал и специалисты практически полностью укомплектованы грамотными сотрудниками нужного профиля.

Средний возраст обследованных работников составляет 35 лет. В соответствии с тем, что данный период жизни является наиболее продуктивным для построения карьеры и профессионального развития считаем, что на предприятии использована наиболее оптимальная структура и тактика профессиональной организации персонала – рисунок 1.

Рис. 1. Возрастная градация сотрудников

Кроме того, несмотря на молодость персонала, большинство его численности имеет значительный опыт работы в области информационных технологий, так как основная масса сотрудников работает в компании со студенческого возраста, с самого начала формирования кампании. Средний общий стаж работы составляет около 15 лет. Средний стаж работы в этой должности составлял около 5 лет.

Профессиональное развитие сотрудников является положительным аспектом не только для самих сотрудников, но и для предприятия, которое посредством разумной организации обучения не только обеспечит преданность и лояльность своих сотрудников организации, но и позволит ей максимально развиваться в соответствии с требованиями рыночной экономики. Поэтому задача персонального менеджмента на предприятии – организовать мотивацию профессионального развития на предприятии.

Стало быть, основное количество опрошенных сотрудников (94%) считает непригодной для дальнейшего функционирования систему персонального развития, так как ей, по их мнению, не хватает:

1) организации мотивирования к развитию - 20%,

2) системы планирования карьеры – 39%,

3) четкой системы оценки персонала для дальнейшего развития – 41%.

Вероятно, с этим связаны и высокий уровень текучести кадров на предприятии.

Таким образом, на основании проведенного исследования необходимо сделать выводы о том, что автосервис «MEGA-AVTO» является динамично развивающимся предприятием, финансовые показатели работы которого, хотя и имеют некоторые недостатки, свидетельствуют о высоком потенциале работы предприятия.

В основе кадровой политики предприятия лежат принципы развития персонала и заботы о нем на основе применения социально-экономических и психологических принципов управления персоналом.

В соответствии с исследованием оценки и подбора персонала, можно сделать вывод, что компания обладает значительными ресурсами в работе с персоналом.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д. Вместе с тем возможности внутризаводских перемещений связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с тем, насколько принятые работники готовы их занять, т.е. от уровня общей и профессиональной подготовки принятых, от их демографических особенностей, опыта и т.п. От того, насколько рационально организованы на предприятии внутренние перемещения, во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам, с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества рабочих к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:

(1)

где Кт — коэффициент текучести, %;

Чусж — количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн — количество рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс — среднесписочная численность рабочих.

Для определения среднесписочной численности персонала используется формула:

Чс = (2)

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянство и стабильность кадров.

Рассчитываются коэффициенты приема:

Кпр = *100% (3)

и коэффициент выбытия:

Кпр = *100% (4)

Рассчитаем данные показатели для предприятия по данным движения персонала.

1) В соответствии с данными о среднесписочной численности рассчитываются показатели – коэффициенты движения кадров:

Кпр.2016 = *100% = 14,3

Кпр.2017 = *100% = 9,1

Кпр.2018 = *100% = 10,5

Квыб.2016 = *100% = 17,9

Квыб.2017 = *100% = 12,7

Квыб.2018 = *100% = 5,3

Ктек.2016 = *100% = 12,5

Ктек.2017 = *100% = 5,5

Ктек.2018 = *100% = 5,3

Рассчитанные показатели представлены в таблице 2.

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.
Количество принятых, чел. Количество уволенных, чел. В том числе По причинам текучести, чел. Всего, чел. Коэффициент приема, % Коэффициент выбытия, % Коэффициент текучести, %	8 10 7 55 14,3 17,9 12,5	5 7 3 56 9,1 12,7 5,5	6 3 3 58 10,5 5,3 5,3

Таблица 2. Показатели динамики численности персонала

На основании проведенного исследования следует отметить, что текучесть кадров и показатели текучести кадров являются высокими, однако в последние годы они демонстрируют тенденцию к снижению. Тем не менее, эти показатели остаются на достаточно высоком уровне.

В соответствии с мнением сотрудников кадровой службы предприятия высокий уровень текучести кадров связан с наличием следующих тенденций:

а) семейно-бытовые обстоятельства;

б) неудовлетворенность работников;

в) нарушения трудовой дисциплины и увольнением сотрудников, нарушивших дисциплину.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и так далее.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

При этом важно отметить, что количество уволенных сотрудников среди различных производственных групп разное.

Из этого следует, что необходимо сделать вывод о том, что текучесть персонала организации касается в основном работников предприятия, в то время как текучесть на уровне среднего и высшего звена управления достаточно низкая. Соответственно, направление преодоления текучести кадров должно варьироваться в соответствии с текучестью среди руководителей, работников и пр.

Доля тех, кто покидает предприятие в течение первого года работы, остается значительной. В неблагоприятных с точки зрения возможностей найти новое место доля таких работников составляла 19% от общего числа уволившихся, а с улучшением ситуации на рынке труда она увеличилась до 35-40%.

Соответственно с особенностями текучести кадров можно также отметить, что данные категории имеют и разные причины текучести:

- среди руководителей это прежде всего:

а) неудовлетворение родом деятельности,

б) неудовлетворение уровнем карьерного развития и роста;

- среди рабочего персонала:

а) неудовлетворение уровнем заработной платы,

б) неудовлетворение социальными гарантиями и пакетом,

в) неудовлетворение стилем руководства.

В последние годы анализируемое предприятие динамично развивается, число сотрудников, как показал проведенный анализ, постоянно растет, однако в области управления персоналом присутствуют проблемы:

- поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

- правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

- адаптация новых работников не проводится;

- квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится.

3.2 Предложения по совершенствованию организации управления человеческими ресурсами

В ходе исследования автором выявлено, что наибольшая текучесть кадров на предприятии связана с категорией производственных рабочих. Относительно высокая текучесть кадров среди производственных рабочих, особенно неквалифицированных. Это подтверждается общими особенностями развития рынка труда в России.

Уровень текучести среди рабочих вне зависимости от уровня квалификации в период оживления спроса на труд демонстрирует тенденцию к росту, причем среди неквалифицированных рабочих этот уровень традиционно выше. Это значит, что неквалифицированные рабочие находятся на периферии рынка труда, не держатся за свои рабочие места; ядро квалифицированных рабочих (если оно все-таки формируется на предприятии) охватывает лишь небольшую их часть, в то время как многие другие ориентируются на внешний рынок труда и имеют высокую готовность сменить место работы.

Значительной остается доля тех, кто покидает предприятие в течение первого года работы. В неблагоприятном с точки зрения возможностей найти новое место доля таких сотрудников составляла 19% общего числа уволившихся, а с улучшением конъюнктуры рынка труда она повысилась до 35-40%.

В соответствии с особенностями текучести кадров можно также отметить, что данные категории имеют и разные причины текучести:

- среди руководителей это прежде всего:

а) неудовлетворение родом деятельности,

б) неудовлетворение уровнем карьерного развития и роста;

- среди рабочего персонала:

а) неудовлетворение уровнем заработной платы,

б) неудовлетворение социальными гарантиями и пакетом,

в) неудовлетворение стилем руководства.

В соответствии с этим рекомендуются следующие направления преодоления текучести:

1) В качестве направления преодоления текучести среди рабочего персонала – использование стимулирующих средств материального порядка – участие работников в прибыли предприятия, увеличение заработной платы за выслугу лет, формирование социального пакета и его активная поддержка при реализации на предприятии.

Не менее важными являются меры по снижению уровня конфликтности и формированию групповой сплоченности в коллективе.

Разработанные направления позволят оптимизировать кадровую политику предприятия, что положительно скажется как на взаимодействии персонала на предприятии, так и на конечных результатах его работы:

2) В качестве направления преодоления и профилактики текучести среди руководящего состава – современные методы найма новых сотрудников.

Дни открытых дверей – как правило, ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в компании. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой компании. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;

Ярмарки вакансий и дни карьеры – по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к компании. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты.

Результативными могут оказаться следующие акции и мероприятия:

1. Размещение имиджевых статей и интервью с сотрудниками организаций в изданиях, освещающих сегмент рынка, в котором работает компания, либо посвященных вопросам трудоустройства

2. Проведение лекций и семинаров в ВУЗах на профильных для организации факультетах специалистами компании.

В качестве основных направлений по развитию способностей сотрудников могут быть рекомендованы следующие:

1) Постоянное повышение квалификации работников: передача передового опыта, т.е. передача знаний от одного человека другому; непрерывность в повышении квалификации; овладение смежной специальностью; совместная работа группы;

2) Оказание помощи в эффективном использовании рабочего времени.

Невзирая на необходимость выполнения разнообразных групп полномочий и функций структура отдела кадров на предприятии представлена довольно элементарной структурой – рисунок 2.

Начальник отдела кадров

Инспектор отдела кадров

Инспектор отдела кадров

Инспектор отдела кадров

Рис. 2. Структура отдела кадров на предприятии

Поскольку компания выполняет различные виды работ по обучению, оценке и учету персонала и своей деятельности, важно структурировать работу отдела кадров.

В этой связи рекомендуется, чтобы работа службы персонала была организована следующим образом:

- отдел оценки;

- центр обучения и развития;

- отдел труда и заработной платы;

- отдел кадрового делопроизводства.

В соответствии с этими подразделениями в структуре работы отдела кадров важно рационально организовать работу его сотрудников для того, чтобы каждый из них, в соответствии с выделенными подразделениями, выполнял следующие полномочия:

а) разработка направлений и методик оценки персонала;

б) выделение особенностей и направлений обучения и развития персонала в соответствии с особенностями проведенной оценки и особенностями и потребностями развития компании;

в) оценка использования рабочего времени и фонда заработной платы предприятия, разработка способов и методов их оценки и рационализации использования;

г) организация и оптимизация кадрового делопроизводства посредством использования информационных технологий и графика документооборота для кадровой документации.

Важным направлением также является формирование должностной инструкции директора по управлению персоналом и соблюдение ряда требований к нему: системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и поставщиков. Специальное образование на этом этапе становится обязательным.

Как уже говорилось ранее, любая организация создается и управляется людьми. Человеческий фактор в организации трудно переоценить. Взятая для анализа организация - не исключение. На данном предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. Представленная схема организационной структуры наглядно показывает влияние человеческого фактора на формирование организации. Во главе организационной структуры стоит директор, с ним согласуются все действия и любая деятельность, осуществляемая в организации. Директор в данном случае является формальным лидером и от его решений зависит финансовое положение организации. Неформальным лидером же является мастер смены, он выдает рабочие задания для подчиненных, решает их личные проблемы, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный моральный климат в коллективе рабочих, занятых непосредственно на производстве.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной организации человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса предприятия, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Следовательно, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но тем не менее должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

В этих структурах предпринимается попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Эта организация основана не только на выделении отдельных функций руководителя, но и на создании дополнительных структур под руководителем, основанных на линейных схемах управления.

К преимуществам данной рассматриваемой организации можно отнести:

-Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

-Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

-Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако существуют и некоторые недостатки, к которым можно отнести:

-Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.

-Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты деятельности организации зависят от качества управления. Современный менеджмент - это не столько теория и практика управления, организация управления, процесс принятия и реализации управленческих решений, сколько искусство управления людьми.

Поскольку предприятие выполняет разнообразные виды работ по обучению, оценке и оформлению персонала и его деятельности важно структурировать работу отдела кадров.

Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех набора персонала гарантирует, что организация в состоянии удовлетворить свои потребности в людских ресурсах. Организации часто выполняют работу сами или могут поручить ее консалтинговым фирмам.

Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников организации) и внешними (люди, никак не связанные с организацией).

На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

И в заключительной части напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть-специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

4. Способность учиться и развиваться. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и умений является критическим качеством для специалистов по кадрам-только люди, овладевшие этим искусством, сами могут управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала во всей организации.

В последнее время все более ясным становится, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение эффективности предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

Как известно, в дальнейшем при планировании человеческих ресурсов будут учитываться количественные, качественные, локальные и временные аспекты. Однако оценить лояльность работников к работодателю становится сложно. Это связано с растущей тенденцией не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие возможности трудоустройства.

Предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием.

Важным фактором использования персонала может стать введение частично автономных рабочих групп, которые отвечают за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и руководящих принципов.

Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

На равных условиях с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и другое.

Массовые увольнения сейчас рассматриваются как крайняя мера, которой по возможности избегают. Более популярными являются меры по косвенному устранению избыточного персонала-отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение персонала. Гибкие формы организации труда также служат средством регулирования уровня занятости.

Заключение

По данной курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Управление человеческими ресурсами (УЧР или HRM от англ. human resources management) - это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение использования сотрудников компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

В теории и практике управления человеческими ресурсами в организации выделяют четыре концепции: концепция использования трудовых ресурсов, концепция управления персоналом, концепция управления человеческими ресурсами и концепция управления человеком, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью и трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации и измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Подразделяется на статистическую и аналитическую.

Самое главное в организации труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса и раскрывается через ее элементы: разделение и кооперация труда; рациональные приемы и методы труда; организация рабочего места; организация обслуживания рабочего места.

Для решения сложных задач создаются команды. Командой называют небольшое количество людей (5-7 и реже до 15-20), разделяющих цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты.

Производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение эффективности предприятия.

Список используемых источников и литературы

1.Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие./Х.Т. Грэхем, Р.Беннет.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-600 с.

2.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник./ М.Армстронг.-СПб.: Питер, 2008.- 832 с.

3.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,Ройш П. Управление персоналом: учебник./ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш.- Мн.:Интерпрессервис, 2007.-352 с.

4.Макарова И.К. Управление персоналом: учебник./ И.К. Макарова.-М.: Юриспруденция, 2006.-456 с.

5.Аксенова Е.Л., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.: учебник./ Е.Л. Аксенова, Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская.-М.:ЮНИТИ, 2006.-560 с.

6.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник./В.Р.Веснин.- М.:Проспект, 2008.- 688 с.

7.Виноградская А.П. Управление численностью и структурой персонала: учебное пособие./ А.П. Виноградская.-Ставрополь.: ФЭФ, 2008.- 309 с.

8.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник./ А.Я. Кибанов.-М.:ИНФРА-М, 2009.-447 с.

9.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник./ Б.Ю. Сербиновский.-М.: Дашков и К*, 2007.- 464 с.

10.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие./ Е.В. Маслов.- М.:ЮНИТИ, 1999.-312 с.

11.Карташова Л.В. Организационное поведение: учебник./ Л.В. Карташова, Т.В. Нионова, Т.О. Соломадина.- М.:ИНФРА-М,2005.-219 с.

12.Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник./ Д.А.Аширов.-М.: Проспект, 2006.-360 с.

13.Доблаев В.М. Организационное поведение: учебник./ В.М. Доблаев .-М.: «Дело и Сервис», 2006.-414 с.

14.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие. / В.А. Спивак.-СПб.:Питер, 2007.-412 с.

15. http://www.hr-journal.ru/ - Электронный журнал по управлению персоналом