Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 5

1.1 Развития концепции менеджмента человеческих ресурсов и ее сущность 5

1.2 Планирование человеческих ресурсов 14

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИИ 19

2.1 Место мотивации в менеджменте человеческих ресурсов 19

2.2 Инструменты мотивации сотрудников 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы в первую очередь заключается в том, что эффективное управление персоналом в любой современной организации позволяет успешнее и продуктивнее использовать трудовые ресурсы для постановки личных профессиональных цели и организационных, в рамках предприятия.

В настоящее время, в современных условиях рыночной экономики, оптимальное и эффективное управление человеческими ресурсами достаточно актуально, поскольку именно персонал позволяет применять и реализовывать систему разнообразных мероприятий как организационного, так и экономического, социального характера, направленных на создание благоприятных условий для полноценной работы и развития трудовых ресурсов.

Объектом курсовой работы является менеджмент человеческих ресурсов на примере организации.

Предметом исследования является область сферы менеджмента, связанная с управлением персоналом.

Целью работы является рассмотрение теоретических аспектов, связанных с менеджментом человеческих ресурсов и анализ процесса управления человеческими ресурсами на примере конкретной организации.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач, среди которых следующие:

Рассмотреть теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;
Дать характеристику непосредственно процессу управления человеческими ресурсами организаций;
Определить роль и сущность процесса управления кадровым составом организаций.

Структура и объём работы определены в соответствии с поставленной целью и решаемыми в работе задачами.

В структуру работы входит в введение, две главы заключение список используемой литературы. Теоретическая база для написания курсовой работы представлена разными источниками, составленными российскими авторами, среди которых Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев, Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. Материалы представлены учебными пособиями, научными статями, монографиями и материалами из интернет-библиотек.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Развития концепции менеджмента человеческих ресурсов и ее сущность

Во всем мире стараются вырабатывать общие и практические подходы к решению проблем управления человеческими ресурсами. Унифицированные и единые подходы стоит применять ежедневно в практике управления персоналом практически каждому специалисту, это не должно быть обусловлено уровнем квалификации управленческого персонала.

Любая проблема для организации так или иначе связана с процессом управления кадрами на нём. Представим схематическую ситуацию управления человеческими ресурсами, показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Процесс движения трудовых ресурсов в организациях

Источник [5, c. 145]

Управление человеческими ресурсами представляет собой процесс планирования правильной организации человеческими ресурсами предприятий. Менеджмент человеческих ресурсов как наука официально начал формироваться в конце 18 века. До этого периода множество решений в отношении процессов найма, увольнения, переподготовки о квалификации и урегулирования вопросов, связанных с заработной платой, принимались отдельными менеджерами. Соответствующие исследования в области научного управления, которые проводились Фридрихом Тейлором и иными учеными в конце 18 века, создали хорошую опору для руководителей организаций в процессе определения мероприятий по повышению эффективности работы и снижению ее утомительности.

В связи с этим появились многообразные труды Фрэнка и Уильяма гильбертов, они относятся к построению структура предприятия, в связи с выполняемыми ими функциями. Исследование, проведенное в середине восьмидесятых годов, позволили выявить влияние, оказываемое на различных работников со стороны работодателей. В результате данных исследований было получено многообразие приёмов и принципов консультирование и тестирование рабочего персонала в организациях.

В конце тридцатых годов 20 века произошло принятие нескольких крупных по объему законов о труде, что в конечном итоге привело к росту профсоюзных организаций.

Само по себе понятие менеджмент человеческих ресурсов можно определить, как мобилизацию действий сотрудников за счет активного стимулирования их менеджерами организации. Для реализации данного процесса необходимо применять различные подходы, в частности:

Относиться к человеческому труду, как основному источнику доходов организации;
Создавать индивидуально для каждого сотрудника благоприятный психологический климат и другие условия, способствующие их эффективной деятельности, чтобы он имел возможность вносить свой личный вклад в общее дело;
Заниматься реализацией активной социальной политикой.

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является принятие на работу квалифицированных, компетентных и заинтересованных в собственной работе сотрудников, их удержание в целях улучшения работы организации (на благо предприятия), а также улучшение их профессионального уровня подготовки, реализация профессиональных навыков и умений, карьерный рост и личностное развитие.

То есть, в рамках менеджмента человеческих ресурсов, человек рассматривается как разумный мыслящий субъект, на которой нужно тратиться (тратить деньги на повышение квалификации и переподготовку, платить зарплату), как основной фактор производства и функционирования всей организации в целом.

Современному менеджеру как основному звено процесса управления в организации необходимо относиться к своим сотрудникам как ценным и важным ресурсом, регулировать конфликты, применять индивидуальный подход, налаживать доверительные отношения и т.д.

«Человеческое отношение» к персоналу не одно и то же, что и человеческие ресурсы. Разница между понятиями прежде всего состоит в том, что в первом случае рассматривается Экономическая целесообразность привлечения в организацию квалифицированных и компетентных кадров, которые эффективно повлияют в будущем на работу компании в экономическом смысле. Важно при этом учитывать экономическую целесообразность капиталовложений в человека (на обучение, медицинское обслуживание, страховку, постоянное повышение квалификации, создании условий для полноценного раскрытия возможностей, навыков, умений и способностей личности.

В рамках философской концепции менеджмента человеческих ресурсов персонал рассматривается как важный ценные активы экономического субъекта, что предусматривает малую степень контроля над сотрудниками, а также их стимуляцию и мотивацию к активной трудовой деятельности.

Кроме того, такая концепция не учитывает негативного взгляда на сотрудника как на источник значительных экономических затрат и расходов, которые следует сдерживать или минимизировать.

Менеджмент человеческих ресурсов связан с активной жизненной позицией самого сотрудника. Работник должен быть лично ответственным за собственный результат трудовой деятельности, успехи и достижения. Он должен следить за реализацию собственных производственных задач, брать на себя ответственность за трудовые обязанности и чётко требовать от себя их выполнения. Сотрудник точно знает, что он действует во благо общих целей всего предприятия.

Экономический субъект в рамках своей структуры и политики организации труда обязательно должен оставлять место для развития личной инициативы каждого сотрудника. Это может проявляться в материальном стимулировании работы кадров и их продвижению по карьерной лестнице в более быстром темпе в отличие от остальных работников фирмы.

Можно отметить, что подход с позиции управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

Улучшение законодательных требований и введение ограничений следствием развития социального законодательства в 60-70 годах прошлого века, что вызвало серьезные проблемы в работе управление человеческими ресурсами.

Организациям пришлось по-новому смотреть на участие работников повышение эффективности деятельности фирм. Процесс автоматизации изменения структуры предприятий позволили повысить производительность и качество работы трудовых ресурсов. В Восьмидесятые и девяностые годы прошлого века роль в управлении человеческими ресурсами стала наиболее существенной.

Начиная с 2000 годов до нынешнего времени кризисные тенденции на предприятиях привели к изменению предпочтений кадрового состава. Работниками настоящее время стали ценится: гибкость рабочего дня, предоставление льгот, учет профессиональной подготовке и готовность работодателя к ее проведению. Предприятия вынуждены решать вопрос, как привлечь и удержать грамотных и «нужных» сотрудников, развить процесс стратегического планирования трудовых ресурсов на предприятии.

После перехода нашей страны к уровню рыночных отношений, организованная система управления людьми на предприятии значительно ухудшилась. На первых этапах предприятие должны были решать вопросы по стимулированию работников производственной деятельности вообще, а затем и созданию конкурентоспособных условий, которые бы смогли позволить сохранить на предприятии высококвалифицированных специалистов, которые имели бы возможность выбирать необходимые им место работы и заработную плату.

Решение новых задач потребовало от работников кадровых служб совершенно иных навыков и умений, чем те, которые у них уже были на достаточном уровне развиты для осуществления каждодневной производственной деятельности. В настоящее время менеджеры не всегда готова предложить руководителям предприятий эффективные мероприятия по решению вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами.

Для того чтобы полноценно управлять человеческими ресурсами необходимо рассматривать персонал, как один из важнейших ресурсов организации, без которого нельзя обойтись для достижения всех целей фирмы, периодически. Сотрудники являются важнейшим капиталом и достоянием фермы, их необходимо их беречь развивать и использовать только для достижения успеха в конкурентной борьбе между фирмами. От качественных характеристик персонала прямо зависит имеющиеся в распоряжении экономические и иные возможности фирмы. Именно поэтому интегрированное Управление персоналом является важнейшим отличием менеджмента управленческих ресурсов от процесса управления кадрами. Любые политические решения обязательно должны учитывать человеческий фактор, как возможность руководящих лиц влиять на персонал.

Организации, в которых практикуется управление человеческими ресурсами, как правило, более успешны, чем их конкуренты, особенно это прослеживается в системе построения мотиваций и карьерных возможностей, минимальный риск кадровых прогулов, ниже степень несчастных случаев, текучесть кадров и выше удовлетворенность работников трудом.

Менеджмент является процессом управления ресурсами организации. Для решения главной задачи менеджмента, а именно удовлетворения потребностей потенциальных клиентов с помощью производимой продукции и оказываемыми услугами, организации необходимо приложить определенные материальные затраты, подкрепляя их духовной мотивацией сотрудников.

Определим, что конкретно представляют из себя трудовые ресурсы. Современные ученые [13,7] определяют человеческие ресурсы как персонал, который обладает определенной совокупностью личностных характеристик, мотиваций, квалификаций и других социально-значимых качеств, которые позволяют не просто повышать производительность труа в процессе работы, но и осуществлять профессионально-личностный рост в соответствии с поставленными личными целями и задачами предприятия.

Трудовые ресурсы организации наряду с другими производственными ресурсами составляют группу неотъемлемых элементов образования и функционирования любой организации, за счет которых становится возможным достижение основных целей предприятия.

Ограничение ресурсов является следствием постоянного недостатка средств на содержание или приобретение ресурсов. Одни и те же средства зачастую выступают измерителем для разных видов ресурсов, в связи с этим возникает проблема в оптимальном выборе количества и числа производственных ресурсов по определенным критериям.

Решением вопросов в отношении трудовых ресурсов, по оптимизации их сил и возможностей, должен заниматься человек-менеджер, что прежде всего обусловлено его квалификацией и компетенциями, должен заниматься менеджер.

Интерес к специфическим качествам руководителя, менеджера и людей, которые в принципе «по жизни» желают заниматься предпринимательством и в будущем проложить собственный путь к процветанию.

Такая концепция характерна не только для современного времени, она имела место в середине прошлого века. Например, в России в 1913 году вышло произведение Арк Шах-ча со специфическим для того времени названием: «Путь к успеху и богатству: Как нажить деньги». По мнению автора, данная книга могла значительным образом помочь человеку, который собирается в будущем делать деньги на собственном деле. В данной книге автором было сформулировано несколько концептуально важных, основных принципов, которые помогут человеку в будущем осуществить свой замысел, среди них представленные на рисунке 1.1.

Рисунок 1.2 – Принципы успешности в бизнесе по Арк Шах-ча

Источник [6]

Умение выгодно использовать случаи, преподносимые жизнью. В данном качестве, речь идет прежде всего о том, что человеку следует развивать в себе умение использовать любые даже самые незначительные обстоятельства для осуществления своих замыслов. В данном аспекте ключевым словом является не «случай», а именно «использовать». Таким образом, по мнению автора, успеха может достигнуть только тот, кто искренне этого желает и умеет действовать. Любое оправдание собственных неудач не принимается, поскольку тому, кто инициативен никакой случае не поможет.
Железная воля человека. Для человека, который в состоянии проявлять свою волю до конца, нет ничего невозможного.
Умение правильно и грамотно использовать свое время. В процессе жизни мы зачастую растрачиваем свое время совершенно неправильно (неразумно, неграмотно), не осознавая, что в процессе траты времени мы полностью растрачиваем свои возможности, лишая себя того, чтобы могли бы добиться по факту, если бы использовали сое время иным образом. Людям в данном вопросе следует прибегать концепции тайм-менеджмента, а менеджерам следует четко понимать, что время-деньги.
Точность и аккуратность. Результат представляет собой не действие, а отражение того, что дело выполнено точно и срок.
Способность найти свое дело. Поскольку каждому человеку в жизни отведена своя роль и свое предназначение, то его необходимо искать с целью своего самовыражения. У кого-то – это способность к предпринимательству, у кого-то – к торговле, а у кого-то – к ремеслу, творчеству, или любому другому делу
Умение сосредоточиться на выполняемом деле. Люди средних способностей не могут похвастаться таким умением, что не дает им преимуществ в жизни. Умение держать себя – это непоколебимое спокойствие, решительный и твердый взгляд, уважительное отношение к себе и к людям.

Автор произведения также выделяет в качестве критериев: воодушевление, умение поддерживать здравый смысл во всем, самоуважение и готовность к жертвам в бизнесе (не только финансовые, но и моральные).

Сущность этих принципов состоит в необходимости комплексного подхода к организации собственного дела. Наряду с необходимостью придерживаться позиции, что время и идеи должны быть абсолютно ценны, их нельзя растрачивать бездумно ни руководству, ни тем более менеджеру.

Но осуществление даже самых планов затрудняется на фоне отсутствия трудовых ресурсов или их переизбытка. Поэтому так важно, правильно выстраивать контакт с подчиненными путем организации необходимых и достаточных условий, мотивирующих людей к деятельности.

Планирование человеческих ресурсов

Процесс менеджмента человеческих ресурсов – это процесс организационных, а также управленских, обучающих и мотивационных мероприятий, которые направлены на реализацию целей.

Процесс менеджмента человеческих ресурсов является стратегическим логически последовательным подходом к управлению наиболее ценным активом организации в лице трудового коллектива. В зависимости от рода деятельности организации, а также от формы собственности и стиля управления руководства, процесс решения стратегических вопросов по управлению деятельностью организации можно вести двумя способами:

путем воздействия на технологию производства или финансовой деятельности;
путем воздействия на людей с помощью различных мотивационных и стимулирующих инструментов.

Процесс управления человеческими ресурсами обычно происходит во многих сферах, которые связаны с трудовой деятельности на разных этапах деятельности фирмы. К этому число относятся первоначальные мероприятия по подбору персонала, а также мероприятия, связанные с расстановкой и разделению труда и кадров с учётом социально-психологических аспектов управления, формирования корпоративной культуры компании, решения вопросов лидерства, решения конфликтных вопросов и тому подобное.

В процессе управления всегда необходимо проводить социально-трудовую диагностику кадров целью выявления как лидерских, так и личностных качеств, необходимых для использования стратегических целей компании.

Основными факторами, влияющими на политику работы с персоналом, являются следующие:

Данный фактор определяется преимущественно общими экономическими процессами, которые протекают в стране и в целом во всём мире, демографической ситуацией и уровнем миграции населения из региона в другие регионы, экономическим развитием и другими особенностями.
Ситуация на рынке труда анализируется путём рассмотрения уровня спроса и предложения трудовых ресурсов. Другим важным фактором является уровень научно-технического прогресса. Как известно, НТП за счет интенсивного и инновационного развития оказывает значительное влияние на увеличение производительности труда. Научно технический прогресс способствует высвобождению малоквалифицированной рабочей силы, ненужные и малообразованные трудовые ресурсы пополняют ряды безработных. Появляется необходимость в обучении и переподготовки персонала в соответствующих центрах.
особенности социальной потребности общества. Данный фактор дает информацию о структуре мотивации персонала, являющегося возможными кандидатами на рабочие места. Данная структура определяется преимущественно общественными и производительными отношениями, складывающимися в обществе.
изменения законодательства трудовой сфере. Решение вопросов, которые связаны со статическим управлением человеческими ресурсами, обязательно следует увязывать с положениями трудового законодательства. Трудовой кодекс постоянно вносит новые изменение, тем самым он актуализируется, что следует учитывать организациям в процессе управления своими трудовыми ресурсами.
Кадровая политика конкурирующих между собой предприятий. С целью выработки стратегии в работе с персоналом компании, необходимо учитывать нормы, формы и методики работы с кадрами в других фирмах-конкурентах. Здесь целесообразно использовать метод бенчмаркинга, то есть непрерывного процесса оценки уровня производимой продукции, услуг и методов работы по сравнению с конкурентами и лидерами отрасли или сферы производства. Бенчмаркинг бывает внутренним, конкурентным, функциональным, трудовым, и консультационным. Внутренний бенчмаркинг персонала, работающего в компании, представляет собой процесс сравнения системы управления персоналом внутри организации, то есть по ее подразделениям. На практике используются все формы бенчмаркинга.
Цели и миссия фирмы. Данный фактор считается внутренним как для управления человеческими ресурсами, так и для менеджмента. Это обусловлено тем, что конкретные цели и миссии организации напрямую влияют на кадровую политику фирмы.
Финансовые ресурсы оценивают потребности и возможности организации в проведении финансовых мероприятий, связанных с менеджментом персонала. На данном этапе определяется готовность организации и финансировании сотрудников и их мотивации согласно ожиданиям.

Кроме того, выделяется кадровый потенциал и источники покрытия в персонале, что подразумевает степень востребованности организации в кадрах и возможность найти нужны сотрудников на рынке.

Существует немало методов управления трудовыми ресурсами. Для определения потребности в персонале используются свои методы, в частности, представленные на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Методы определения потребности в персонале

Источник [7, с.36]

Экстраполяция – она подразумевает продление в будущем существующих тенденций в общей численности в персонале организации исходя из производственной необходимости.

Балансовый метод подразумевает, что формирование персонала проходит для нескольких связанных между собой видов деятельности внутри организации.

Методы экспертного опроса применяются в отношении менеджеров организации с целью выявления потребности в дополнительных работниках для выполнения новых заданий в рамках производственного процесса.

Определяется количество необходимых работников, если таковые нужны, таким образом менеджеры сами предоставляют не только качественные и количественные характеристики персонала.

Моделирование основывается на требованиях технологических процессов работники организации. Затем решается вопрос нехватки персонала путем проведения соответствующих мероприятий, в частности, перевода сотрудников на вакантные рабочие места, установления сверхурочной работы старых сотрудников, повышение производительности труда, наем работников на неполный рабочий день, временных сотрудников или дополнительных работников. Этап выявления потребностей фирмы в персонале является бесспорно необходимым.

В организациях зачастую проводится оптимизация численности (кадровых потоков) персонала, что обусловлено как внешними, так и внутренними факторами (внедрением новых технологий, снижением квалификации и др.). Естественно, организациям приходится = принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т.е. иногда сокращать численность. Перед этим, однако, приходится руководствоваться иными методами прекращения поступления рабочей силы к соискателю (закрытие вакансий на интернет-ресурсах и в центрах трудоустройства, увольнение по собственному желанию, перевод на сокращенный рабочий день.

Резюмируем основные выводы по первой главе. Наука, посвященная исследованию взаимосвязи влияния персонала и деятельности организации, возникла относительно недавно, в конце 19 – начале 20 века. Многими российскими и зарубежными авторами были разработаны концепции управления человеческими ресурсами на предприятии, в частности философская, научная, экономическая; были сформулированы основополагающие принципы к осуществлению бизнеса. Они подразумевают важность правильного выстраивания контакта с подчиненными путем организации необходимых и достаточных условий, мотивирующих людей к деятельности.

Процесс менеджмента человеческих ресурсов включает в себя несколько этапов, на которых решаются важные задачи. Как правило, выделяют: этап определения потребности в ресурсах, набор трудовых ресурсов, оптимизацию численности персонала. Данный процесс позволяет регулировать общую численность кадров в организации исходя из прямой потребности в персонале в рамках основных и дополнительных технологических процессов, необходимых для полноценного ведения бизнеса.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Место мотивации в менеджменте человеческих ресурсов

Важнейшим условием успешности деятельности организации является наличие соответствующих успешных преисполненных энтузиазмом и мотивированных на успешную работу, сотрудников. Менеджеры всегда должны поддерживать в людях чувство соответствия их деятельности основным целям предприятия. Именно менеджеры они должны поддерживать баланс между уровнем мотивации, ее инструментами и ресурсами компании. Для того чтобы эффективно работать, у каждого работника находится свои мотивация, следовательно, менеджерам необходимо поддерживать уровень мотивации каждого работника на высокой ступени, а также развивать у них преданность делу, что является сложной политической задачей.

Функциональные задачи менеджера итак достаточно масштабны, в рамках деятельности специалиста подразумевается направление мотивации работников на достижения организационных целей. Мотивации – это внутренняя энергия, которая включает активность человека как в жизни, так и на работе. К мотивации человека к деятельности относится система движущихся тел, которые побуждают человека к осуществление определенных действий, ведущих в конечном итоге к достижению поставленной цели.

Движущиеся силы находится вне человека, а также и внутри него, имеются в виду мотивы, ведущие человека к осознанию или неосознанию совершения каких-либо поступков, пробуждение внутреннего энтузиазма и упорства при выполнении определенных производственных задач. Различные по характеру и темпераменту люди могут совершенно по-разному реагировать на однородные воздействие со стороны однородных сил.

В качестве рычагов воздействия, иногда носящих раздражительный характер, одновременно вызывающих действий определенных мотивов у людей к осуществлению действий, выполняет стимулы. В роли стимулов зачастую выступают обещания и слова других людей, отдельные предметы носящие субъективный характер, носители обязательств, возможностей, в общем виде все то что может быть предложено человеку в компенсацию за его работу, все его желания, способное исполнится в результате определенных действий.

Процесс стимулирования работника отличается от процесса мотивирования, основное отличие состоит в том, что стимулирование является средством, с помощью которого осуществляется мотивирование. Мотивирование зачастую осуществляется с помощью воспитания и обучения людей.

В итоге, мотивация персонала способна влиять на важнейшие характеристики людей, такие как:

— усилие;

— старание;

— настойчивость;

— добросовестность;

— направленность.

То есть мотивация - это целая система сил, способная побуждать человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

Самая простая модель мотивации состоит из четырех этапов:

1 — потребности заставляют искать возможности их удовлетворить;

— потребности порождают соответствующее, направленное на достижение цели;
— вознаграждение – это удовлетворение потребности;
— обратная связь заключается в повторении такого поведения в дальнейшем.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение от самого процесса труда, получаемое человеком в процессе выполнения определенного действия (чувство достижения цели, разрешение сложной проблемы, исполнение собственной миссии, получение удовольствия, повышение самооценки и чувства собственного достоинства).

Внешнее вознаграждение — это выгоды, приходящие извне от вышестоящего руководителя, менеджера (продвижение по службе, повышение оклада, выплата премии и пр.).

Основной целью мотивации, как элемента системы управления человеческими ресурсами является обеспечение удовлетворенности персонала условиями их труда, а также мотивация работников на достижение поставленных целей.

Основными факторами реализации процессов мотивации являются факторы, представленные на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – факторы мотивации сотрудников

Источник [7, с. 64]

На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах.

Принцип первый: мотивации персонала должны быть обусловлены потребностями персонала в ресурсах или мотивации. Для этого необходимо регулярно проводить опросы персонала и выявлять основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения.

Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности. Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Однако до сих пор не во всех российских компаниях присутствует стратегическое планирование, тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников.

Принцип третий: мотивация по компетенциям. Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций — ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры.

Альтернативные принципы. Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов.

В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет. Но именно нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил. Основная цель нематериальной мотивации — удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Чтобы этого достичь, компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, зато результат стоит затраченных усилий.

Инструменты мотивации сотрудников

Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Моральное стимулирование. К нему относятся такие действия компании по отношению к сотруднику, как:

— официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и другое);

— организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей, например, руководителей подразделений;

— особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании.

Например, проработав полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год — личный автотранспорт.

2. Мотивирующая организация труда. Здесь среди ключевых моментов можно назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов. При постановке задач для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость и определенность. Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта и ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов. Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.

3. Кадровый менеджмент. Что касается этого инструмента нематериальной мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-службы предприятия. Оценка работы персонала, его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как одни из ключевых факторов при трудоустройстве. Последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания.

Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать свою компанию как можно более конкурентоспособной в своей отрасли. К кадровому менеджменту также можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т. д. Такая регулярная хорошо продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенность в стабильности компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение.

Для российского персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому необходимо правильно строить коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Коммуникационные средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия, обратная связь и др.

4. Организационная культура. Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Однако для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры, в которую входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Все эти пункты должны быть наглядны для сотрудников, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность. В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, конечно, не лишенным формальности, однако, как равного с равным. Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависят всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения к приятным словам не привыкают. Следует шире применять процедуру корректного увольнения — аутплейсмент, которая уже достаточно распространена в российских компаниях.

Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя.

Российские авторы предлагают все виды нематериального мотивирования и стимулирования разделить на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые.

Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта. Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, главным образом, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий. Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы — демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами.

Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников. Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников.

Демотивирует также показное «единство» управленцев. Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании.

Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также играют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку. Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников кроме незабываемых ощущений появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.

Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т. д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По итогам второй главы были рассмотрены теоретические основы мотивации персонала на предприятии и ее роль в менеджменте человеческих ресурсов.

Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие: 1. Моральное стимулирование, 2. Мотивирующая организация труда, 3. Кадровый менеджмент, 4. Организационная культура.

Именно от мотивирующих факторов зачастую зависит успех решения тех или иных задач сотрудниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов – это сложный, но одновременно, незаменимый процесс в любом предприятии, при этом заниматься данным процессов должны специально обученные люди – менеджеры.

Успешное ведение дел фирмы, достижение основных целей и стратегических задач.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

Человек – это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.

Кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Проблемы мотивации являются ключевыми для достижения организационной эффективности.

Важность мотивации и кадровой работы HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников. Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акмаева, Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. - Москва; Берлин : Директ-Медиа, 2018. - 442 с.
Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Университет «Университет», 2017. - 681 с.
Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 192 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 535 с.
Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 208 с.
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 389 с.
Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров направления 080200 «Менеджмент». –М.: МИИТ, 2015. – 157 с.
Епишкин, И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие / И.А. Епишкин, С.А. Шапиро; Министерство транспорта Российской Федерации, Российский университет транспорта (РУТ (МИИТ)), Институт экономики и финансов, Кафедра «Экономика труда и управление человеческими ресурсами». - Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. - 121 с.
Згонник, Л.В. Организационное поведение: учебник / Л.В. Згонник. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 232 с.
Иган, Д. Маркетинг взаимоотношений: анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений: учебник / Д. Иган ; пер. Е.Э. Лалаян. - 2-е изд. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 375 с.
Кибанов А. Я.. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2014.
Котлер, Ф. Маркетинг: гостеприимство, туризм: учебник / Ф. Котлер, Боуэн Джон, Мейкенз Джеймс. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 1071 с.
Медлик, С. Гостиничный бизнес: учебник / С. Медлик, Х. Инграм ; пер. А.В. Павлов. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 240 с.
Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала: учебник / О.Ю. Патласов. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 384 с.
Прытков, Р.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Р.М. Прытков ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». - Оренбург : ОГУ, 2015. - 196 с.
Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве: учебник / М. Райли. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 191 с.:
Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой; Финансовый университет при Правительстве РФ. - Москва: Прометей, 2018. - 279 с.
Технология продукции общественного питания: учебник / А.С. Ратушный, Б.А. Баранов, Т.С. Элиарова и др.: под ред. А.С. Ратушного. - 2-е изд. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 336 с.
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 526 с. — Серия: Бакалавр. Углубленный курс.
Халиулина, В.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В.В. Халиулина ; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Кемеровский государственный университет». - Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2014. - 180 с.