Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Реализация стратегии эффективного поведения сотрудников на предприятии, это очень трудный процесс. Для того, чтобы качественно реализовать стратегию и получить желаемые результаты от внесенных изменений, от руководителей требуется пристальное внимание и учет каждой даже самой малозначительной детали, так как в организации работают люди, а там, где есть люди, имеет место и человеческий фактор, который, как правило, очень трудно предсказать.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что нововведениям способствует группа людей или один человек. Эти люди своей инициативной деятельностью вносят новизну в процесс производства, их идеи направлены на удовлетворение потребностей общества в будущем, поэтому все их идеи отличительны от того, что уже существует. Таких людей принято называть инноваторами. Нововведения в организациях подразумевают систему действий, которая определяет дальнейшее положение организации и ее конкурентоспособность. Нововведения повышают качество работы предприятия, тем самым обеспечивают успех и эффективность предприятия.

Главным фактором нововведений является социальный фактор, так как изменения коллектива организации напрямую связаны с изменениями в организационных системах. Прежде чем определить необходимое нововведение, руководителю нужно определить, на какой контингент работников это нововведение будет распространяться, чьи цели и интересы будет затрагивать, уровень образованности данных работников, а так же определить само отношение к нововведениям сотрудников и степень их готовности. Если же эти элементы не учитываются, то новшество, вводимое в организацию, может привести к разладу в организации, тем самым поставив ее под риск высоких убытков и исчезновения. Все нововведения требуют специального уровня готовности людей на предприятии для проведения того или иного новшества. Поэтому руководителю следует учитывать все социальные стороны в области, в которой проводится нововведение.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть теоретические и практические основы менеджмента человеческих ресурсов.

Задачи исследования:

  • раскрыть понятие категории человеческих ресурсов на макроуровне;
  • раскрыть личностные и профессиональные компетенции менеджера по управлению человеческими ресурсами в организации;
  • охарактеризовать модели управления персоналом в системе менеджмента XXI в.;
  • отметить особенности практики внедрения процессов повышения личной и профессиональной компетентности менеджеров через механизмы тайм-менеджмента;
  • дать характеристику современных подходов к роли менеджера в организации на примере ООО «Очков нет»;
  • охарактеризовать результаты оценки профессиональных и личностных особенностей руководителей;
  • провести анализ результатов и рекомендаций по совершенствованию работы менеджеров в организации.

Объект исследования – профессиональные и личностные качества менеджера в организации

Предмет исследования – особенности личностных и профессиональных качеств менеджера на примере организации ООО «Очков нет».

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовались научные статьи и публикации по теме исследования.

1 Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие человеческих ресурсов на макроуровне

Трудовые ресурсы как основной элемент производительных сил являются объектом изучения многих общественных и естественных наук: демографии, экономики труда, статистики, географии населения, физиологии труда и др. Так, демография и социология исследуют социально-экономические условия формирования трудовых ресурсов, экономика труда изучает потребление рабочей силы, а экономическая статистика – количественные аспекты проблемы. Многоплановый характер изучения трудовых ресурсов обусловливает необходимость углубления изучения различных аспектов общей проблемы формирования, распределения, перераспределения и использования трудовых ресурсов

Впервые появившаяся в печати статья о трудовых ресурсах, написанная академиком С.Г. Струмилиным, была посвящена определению перспектив динамики трудового баланса СССР 1920 – 1941г. Расчет был произведен с практической целью – определить возможные темпы роста общественного производства.

Сделанные С.Г. Струмилиным расчеты трудовых ресурсов имели большое значение для планирования (как показала перепись населения 1939г., они были исключительно точны) [6, с.102]

Трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для выполнения трудовых функций в различных отраслях народного хозяйства.

Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества, состоящая из трудоспособного населения в рабочем возрасте и экономически активного населения, находящегося за пределами рабочего возраста

Одним из основных критериев выделения трудовых ресурсов из общей численности населения является установление границы трудоспособного возраста. Государство, устанавливая в силу своих социально-экономических условий нижнюю и верхнюю границы трудоспособного (рабочего) возраста, определяет контингент способного к активной трудовой деятельности населения.

В нашей стране на сегодняшний день доля населения в дотрудоспособном возрасте снизилась, в то же время доля населения старше трудоспособного возраста возросла. Старение населения является серьезной экономической проблемой для любого государства, в том числе и для России.

С течением времени трудоспособность используемых в сфере производства людей развивается, совершенствуется, а затем ослабевает и утрачивается. Поэтому трудовые ресурсы должны рассматриваться в тесной связи с демографическими признаками.

Из-за разделения труда между сферами и звеньями производства, а также внутри отраслей правомерно выделение понятия «трудовые ресурсы отрасли». Они являются частью трудовых ресурсов отрасли и представляют собой рабочую силу, функционирующую в одной из отраслей хозяйства страны. Возможность и целесообразность выделения понятия «трудовые ресурсы отрасли» подтверждаются и общепринятым определением этого звена управления. В качестве существенного его признака наряду с общностью технологических процессов и вещественных элементов производства (сырье, производимая продукция) в определении названо и наличие родственного профессионального состава кадров. Кадры предприятий и организаций, входящих в состав отрасли, рассматриваются как составная часть трудовых ресурсов страны.

Группировка трудовых ресурсов по уровню образования, профессиям, квалификации и исчисляемые на их основе абсолютные и относительные показатели используются для перспективного планирования развития народного хозяйства и его трудообеспечения; определения потребности в рабочих местах; распределения трудовых ресурсов по сферам деятельности; совершенствования методов и форм подготовки и переподготовки кадров, тем более, что в условиях перехода на современные наукоемкие производства эта проблема выходит на первый план [13, с.77].

Применение балансового метода при исследовании вопросов рационального размещения и использования трудовых ресурсов в соответствии с уровнем развития и размещения производительных сил, дает возможность установить количественные соотношения между потребностью народного хозяйства в рабочей силе и наличием трудовых ресурсов. Позволяет определить избыток или недостачу их в отдельных районах страны и отраслях экономики.

Баланс трудовых ресурсов представляет собой планово-экономический документ, характеризующий наличие и состав трудовых ресурсов, их распределение по видам занятости, по сферам и отраслям народного хозяйства.

Важной методической предпосылкой разработки баланса трудовых ресурсов является всесторонний учет факторов, оказывающих влияние на состояние трудообеспечения и включающих: динамику и структуру рабочих мест в плановом периоде, изменение демографической структуры населения, направления и масштабы миграционных процессов; динамику численности и структуру занятости населения трудоспособного возраста

Балансы трудовых ресурсов подразделяются на отчетные и плановые. В отчетных балансах отражается фактическое состояние трудовых ресурсов на определенную календарную дату. В плановых балансах – на основе анализа использования трудовых ресурсов и с учетом задач экономического и социального развития определяются основные источники и формы обеспечения кадрами народного хозяйства страны. Этим целям подчинена и структура баланса, состоящая из двух частей: ресурсной (трудовые ресурсы) и распределительной (распределение трудовых ресурсов).

В балансе обе его части должны строго корреспондироваться.

На региональном уровне при определении ресурсов и потребности в них иногда возникает несоответствие между ними. Важно отметить, что демографическая ситуация, темпы роста и прироста трудовых ресурсов, уровни подвижности населения по отдельным регионам существенно различаются, что вызывает необходимость в разработке дополнительных мер

Составлению баланса трудовых ресурсов предшествует комплексный анализ данных отчетного периода, текущей статистики численности и половозрастного состава, естественного и механического движения населения, данные единовременных учетов численности рабочих и служащих по полу и профессиональному составу, материалы годовых докладов Госкомстата РФ и переписей населения.

Основным показателем использования трудовых ресурсов является уровень занятости населения. Уровень занятости по территории страны неодинаков. Для обеспечения наиболее полной и эффективной занятости населения крайне актуальным является решение проблем привлечения капитала и инвестиций в развитие производственных отраслей народного хозяйства для модернизации и технологического совершенствования

В первой части баланса определяется численность трудовых ресурсов на плановый период. Для определения ресурсной части баланса необходимо: из численности населения в трудоспособном возрасте вычесть число неработающих инвалидов и лиц, получающих пенсию на льготных условиях в трудоспособном возрасте; прибавить число работающих лиц пенсионного возраста и подростков до 16 лет. При обосновании численности лиц старше трудоспособного возраста, работающих в народном хозяйстве, в предварительном балансе следует учитывать общую численность мужчин в возрасте 60-64 лет и женщин в возрасте 55-59 лет, уровень занятости этого контингента населения, степень обеспечения территории трудовыми ресурсами. В ресурсной части баланса учитывается также величина межтерриториальной миграции населения в трудоспособном возрасте, которая определяется на основе анализа отчетных данных.

Во второй части баланса трудовые ресурсы распределяются по видам занятости, сферам и отраслям народного хозяйства. Для этого необходимо определить: численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте, занятого в домашнем подсобном хозяйстве; численность учащихся 16 лет и старше, обучающихся с отрывом от производства; численность населения, занятого в народном хозяйстве; Численность населения, занятого в отраслях материального производства и непроизводственной сферы.

На основании всего изложенного можно дать следующее определение: трудовые ресурсы – это часть трудоспособного населения, как занятого в общественном производстве, так и находящегося в резерве, количественные и демографические рамки которого зависят от общественной формы производства и уровня развития производительных сил; трудовые ресурсы выражают общественные отношения по поводу их формирования, распределения, перераспределения и использования. Трудовые ресурсы имеют как количественные (показатели численности и состава), так и качественные (показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры) характеристики.

1.2 Личностные и профессиональные компетенции менеджера по управлению человеческими ресурсами в организации

Менеджер (от англ. «manage» - управлять) – это человек, занимающий специальную управленческую должность и наделенный полномочиями, профессиональными знаниями, правом принятия решений по организации и управлению производством в рыночных условиях. Исходя из такого определения, менеджером можно назвать:

- организатора какого-либо вида деятельности;

- менеджера организации либо подразделения;

- менеджера по отношению к другим сотрудникам в организации;

- администратора различных уровней управления;

- специалиста по управлению производством в организации;

- предпринимателя в определенной сфере коммерческой деятельности;

- члена совета директоров, руководящего состава компании, который наделен исполнительной властью и реализует определенные функциональные обязанности 2, с.105.

Таким образом, предназначение менеджера в реализации функций менеджмента в организации, а именно в управлении, включающем процессы планирования, организации, мотивации и контроля.

Современный успешный менеджер – это управляющий, обладающий профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличается стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда.

Профессиональные характеристики личности менеджера можно объединить в соответствующие группы:

1) организационно-управленческие качества, включающие в себя: конструктивность и независимость управленческого мышления, способность к самоанализу, системность в принятии решений, креативность, амбициозность, инициативность;

2) эмоционально-волевые качества предполагают уверенность, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость, ответственность, надежность, настойчивость, способность идти на риск, трудолюбие, организованность;

3) коммуникативные навыки подразумевают общительность, гибкость мышления, эмпатию, чувство такта, лояльность и конформизм.

Успешный менеджер – это человек, оптимально сочетающий в себе личные (характеристики лидера) и профессиональные (характеристики менеджера) качества. Умение менеджера проявить свои способности во многом определены его способностью создавать собственный образ.

Реализуемые развивающимися менеджерами профессиональные ориентиры и профессиональные намерения в решающей степени определяются «имиджевыми» характеристиками, которые в обществе имеет та или иная профессиональная принадлежность. Решающими факторами создания и удержания позитивного имиджа является роль, индивидуальные характеристики личности менеджера и особенности их субъективного восприятия социальным окружением. Позитивный и гармоничный имидж обладает непротиворечивость его элементов. Если такая сбалансированность оказывается нарушенной, то необходимо прилагать серьезные усилия для восстановления имиджа. Первоочередное значение имеет статус человека в настоящий момент и весь его послужной список. На статус наслаиваются другие формальные характеристики (пол, возраст, образование и т. п). Кроме статусно-ролевых характеристик, черт менеджера, имидж определяется внешним видом человека и манерой поведения.

Профессиональные свойства личности менеджера предполагают наличие определенных компетенций. Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - индивидуально-личностные характеристики человека, его навыки, отражающие способность успешно применять знания и умения на практике, также, в определенной широкой области. Общие компетенции основываются на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Специальные компетенции - умения и навыки, связанные с профессиональной деятельностью. Общими компетенциями являются те, которыми должен обладать менеджер как управленец, а специфическими - как специалист в определенной узкой специализации. К общим компетенциям относятся такие параметры и их конкретные характеристики, как восприятие, взаимосвязи, выбор, активность, воля, вера и мудрость. Кроме этого, менеджеры должны отвечать целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой деятельности и ее конкретных субъектов. Комплекс личностных качеств позволяет менеджеру реализовывать управленческие функции:

- информационную (сбор, передача, консолидирование информации и каналов коммуникации от источников до исполнителя);

- управленческую (развитие организации, принятие решений в условиях неопределенности и риска, распределение ресурсов);

- интерактивную (представительные действия юридического характера, координация и мотивация сотрудников и т. п.).

Взяв за основу личностные и профессиональные качества менеджеров, можно выделить определенные типы Менеджер должен выполнять весь комплекс ролей или большинство из них в зависимости от собственных личных и профессиональных качеств, особенностей подчиненных и ситуации.

Чтобы сыграть свою роль, менеджер должен уметь привлечь к себе внимание сотрудников, направить их активность в нужном направлении и потом осуществить управление поведением человека.

Масштаб менеджера определяется целями, которые он ставит и результатами, которых добивается. Масштаб деятельности — это совокупность количественных величина качественных характеристик предметной области, которую менеджер охватывает в процессе профессиональной деятельности. Важную роль играют психологические качества, которые определяют характеристики выбора задачи, процесса ее решения, что характеризует менеджера того или иного уровня. За масштабом личности менеджера стоят мотивы, потребности, способности, талант, знания, опыт и прочие личностные и профессиональные качества 9, с.70.

Наиболее точным индикатором личности менеджера является уровень общественно признанных результатов профессиональной деятельности, что предполагает ориентацию человека в проблеме, конкретной ситуации и факторах, влияющих на нее. Характеристика решаемых задач зависит от уровня профессиональных компетенций и интеллекта менеджера. Масштабные личности мыслят более крупными и более комплексными категориями. Поэтому у одного менеджера поставленная цель связывается с перспективными задачами работы предприятия в целом, а у его коллег с целями текущего дня. Один человек в ходе анализа поставленной задачи сделает выводы о необходимости модернизации предприятия, а другой мыслит гораздо уже, его выводы сведутся к тому, чтобы иметь дополнительные ресурсы для оптимизации будущих затрат.

Таким образом, масштаб деятельности личности можно охарактеризовать как амбициозность, которая зависит от интеллекта, профессиональных компетенций менеджера, достигнутых общепризнанных результатов. Масштаб управленца определяется способностью системного мышления, видением перспективы для развития организации, кругозором, эрудицией и интуицией. Следует отметить, что важны не желания менеджера, а действенные цели, которые человек поставил самостоятельно. В случае если он меняет цели, повышает их уровень и структурирует, не снижая при этом активности в реализации поставленных задач, то можно говорить о процессе прогрессивного изменения масштаба личности. Если человек способен подтянуть уровень собственного масштаба до уровня масштаба задач предприятия через усложнение и расширение границ среды, то идет его личный рост, если этого не происходит — откат назад или остановка в развитии и профессиональная деформация.

Для осуществления эффективной деятельности современного предприятия необходимо обеспечить качественное управление организационным поведением ее сотрудников. Поведение персонала оказывает значительное влияние на успешность организации. В его основе лежат мотивы, которые побуждают человека к проявлению активности. К ним можно отнести следующие факторы, оказывающие воздействие на трудовое поведение сотрудников:

  • условия работы;
  • общая социально-психологическая атмосфера в коллективе;
  • оплата труда;
  • организация досуга.

Условия труда на предприятии играют очень важную роль для работника и оказывает значительное влияние на его поведение. Это связано с обеспечением безопасного ведения работ, предупреждением травм и профессиональных заболеваний, а также с техническим уровнем производства. Улучшение условий и охраны труда, забота и внимание к людям повышают трудовой настрой и результаты их деятельности [2, с.115].

Нормальная социально-психологическая атмосфера в коллективе дает возможность каждому работнику почувствовать себя частью команды, повышает его заинтересованность в достижении общей цели, стимулирует желание к труду.

Материальное вознаграждение за труд оказывает сильное воздействия на поведение работника. Оплата труда должна быть достаточной для поддержания достойного уровня жизни не только самого работника, но и его семьи.

1.3 Модели управления персоналом в системе менеджмента XXI в.

В современных условиях перед руководителем стоит задача целенаправленного управления поведением работников в организации, так как изменения в организации происходят постоянно, независимо от желания и воли собственников бизнеса или менеджеров. Изменения происходят во всех сферах: рынок, запросы клиента, технологии, политическая ситуация, требования и запросы сотрудников к организации и т.д. Стоит отметить, что в России данные изменения происходят очень быстро. Все эти аспекты говорят о том, что эффективное управление изменениями является одной из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

В методологии и теории широко представлен анализ особенностей моделей управления поведением с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Мы предлагаем рассмотреть модели, в которых авторы попытались интегрировать несколько подходов разных уровней методологии [11, с.90].

Первой рассмотрим модель переходного периода, которая предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В данной модели рассмотрение перемен осуществляется как процесс перехода предприятия от настоящего положения к желаемому будущему состоянию.

Основным элементом модели переходного периода выступает анализ и прогноз ситуации. Менеджеру необходимо ориентироваться в современном положении предприятия, оценивать его будущее состояние и знать преграды, которые могут оказать негативное влияние на перемены, чтобы убедиться, что изменения воплощаются в жизнь.

Оценка современного положения организации дает возможность сформировать конкретный план действия для достижения поставленных целей задач. Реальные мероприятия, проведенные в настоящем времени, будут способствовать выявлению любого внутреннего сопротивления или, наоборот, подтвердить готовность к переменам. При анализе реального состояния организации необходимо опираться на инновационные подходы и методики, которые нацелены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции.

Будущее состояние – это то, к какому результату должна прийти организация, при этом руководящий состав должен знать основные направления развития. Внедрение модели прорыва нацелено на подготовку почвы для будущего положения и на разработку детального плана и программы для проведения перемен [9, с.102].

Модель постепенного наращивания используется в том случае, когда у менеджера отсутствует четкий план о будущей модели. Данная модель позволяет корректировать управленческие действия на каждом этапе, так как перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет предпринимать экспериментальные и пробные действия, освещая подробно каждый сделанный шаг. Таким образом, предприятие используют актуальную информацию для совершения нового шага до тех пор, пока искомая модель не будет окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) станет возможной для реализации.

Рисунок 1 - Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

На рисунке 1 представлено, как выглядит данная модель. Начало ломаной кривой обозначает современное положение организации, её окончание символизирует будущее состояние. Менеджеры, осуществляющие управление процессом перемен, производят резкое, и при этом незначительное изменение – шаг, который отражает каждый залом кривой. Затем в течение определенного времени ведется наблюдение и анализ за состоянием системы после предпринятого шага из-за чего наклон кривой сохраняется. Если наблюдается положительный эффект после проведения изменения, то делается новый шаг, до того момента, пока не определится ясное представление о будущем состоянии предприятия. Таким образом, завершить процесс проведение перемен в организации можно в результате формирования конкретного видения положения предприятия в будущем, что позволит достичь поставленных целей. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода [2, с.78].

Модель «EASIER» (рисунок 2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Рисунок 2 - Модель «EASIER»

Модель включает в себя шесть взаимосвязанных элементов, из которых часть относятся к поведенческим («Создание и видение», «Активизация», «Поддержка»), а часть связана с вопросами системы и процессов («Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание»).

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Определение проблемы является основным в проведении изменений, так как это позволяет выявить область, которую следует менять. Также важно сформулировать, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

Стадия активизации направлена на формирование приверженности остальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персонала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.

1.4 Особенности практики внедрения процессов повышения личной и профессиональной компетентности менеджеров по управлению человеческими ресурсами через механизмы тайм-менеджмента

В российском бизнесе в последнее время стал практиковаться так называемый тайм-менеджмент, представляющий собой различные технологии организации рабочего времени и поведения сотрудниками.

Время и его правильная организация, пожалуй, одна из самых важных составляющих современного бизнеса. Некоторые из руководителей прямо-таки цепляются за каждую минуту своего рабочего времени и времени сотрудников - составляют график перекуров, вводят строгий запрет на общение по телефону или по "аське". А некоторым ежесекундное наблюдение за временем, потраченным персоналом, не так важно, как конечный результат.

Если же сотрудники (например, отдела) катастрофически не успевают справляться с задачами, руководителю следует определить, в чем причина. Сделать это просто: если план-график дня с учетом приоритетности задач тем не менее насчитывает более 8 часов работы - это слишком большая нагрузка. "Каждый здравомыслящий человек начинает использовать в своей практике правила управления временем, как только начинает понимать, что без планирования и организации он уже не может эффективно решать стоящие перед ним задачи, - говорит бизнес-консультант Константин Гуленков. До тех пор, пока задач мало, все их легко держать в памяти. И принципиальной приоритетности между ними нет. Попытки систематически использовать правила тайм-менеджмента, скорее всего, будут неудачными или, более того, будут казаться пустой тратой времени. Планировать свое рабочее время по правилам тайм-менеджмента значит: планировать регулярно, реалистично, письменно, переносить несделанное, фиксировать в плане конечный результат, а не действие. А также - делегировать (если есть возможность), планировать альтернативы, обеспечить разнообразие блоков, планировать отдых".

Управлять временем сотрудников можно лишь совместным составлением SMART-задач и контролем их выполнения. Если речь идет о тайм-менеджменте бизнес-процессов, контролировать выполнение временных стандартов необходимо. Но будьте готовы, что контроль - это само по себе очень затратное дело, продумайте его до мелочей. Самые благие тайм-намерения погибают именно в это время: не хватает ресурсов и упорства.

Каждый управленец имеет свои секреты контроля рабочего времени сотрудников, а также построения эффективной команды. "Я стараюсь так построить кадровую политику, чтобы люди стали частью бизнес-процесса. Когда человека не волнует дело, он мне как соучастник дела не нужен. Мне нужны люди, которые пришли заработать, а не украсть. Поэтому со многими приходится расставаться. Каждый продавец получает 5% от товарооборота", - говорит директор сети и директор по кадрам продуктовых магазинов "Фермер" Сергей Карпинский. Он сделал это в том числе и для того, чтобы мотивировать сотрудников не тратить рабочее время на личные вопросы. Чем больше человек продаст товара - тем больше получит. Важным инструментом контроля рабочего времени Сергей Карпинский считает книгу жалоб и предложений: по оставленным там отзывам сразу же видно, кто занимается работой, а кто тратит время на себя. Он считает, что самый оптимальный вариант - прописать правила поведения на рабочем месте в должностных инструкциях, которые должен подписать и исполнять каждый сотрудник 9, с. 59.

Директор "Нижегородского брачного агентства" Ольга Гартман считает, что основной пожиратель рабочего времени сотрудника - это Интернет. "Наша работа связана с тем, что сотрудники постоянно пользуются Интернетом, - это работа с нашими собственными сайтами и сайтами наших партнеров. Им часто требуется найти информацию в Интернете, будь то бронь гостиницы или заказ авиабилетов. Поэтому Интернет у них всегда под рукой. Возможность свободного пользования есть всегда - бери не хочу", - говорит эксперт. Ольга подсчитала, что, если отключить у сотрудников "аську" или социальные сети, с одной стороны, это значительно повысит производительность труда - процентов на 20. Но, с другой стороны, это вызовет своего рода психологический дискомфорт, который может оказаться настолько сильным, что такой запрет может также сказаться на производительности труда не в лучшую сторону. "Есть определенный объем работ, которые сотрудники должны сделать в течение рабочего дня. Если они все делают, то я не против того, чтобы они пользовались Интернетом. Но если это идет в ущерб работе, приходится индивидуально разговаривать с каждым человеком", - комментирует ситуацию Ольга Гартман. Два года назад она заметила, что одна сотрудница делала почти вполовину меньше, чем остальные работники. Она решила выяснить, кто же является поглотителем времени. Достаточно было зайти в журнал посещений интернет-браузера сотрудницы и обратить внимание, что она очень много времени проводит на определенном форуме. "Потребовалось буквально 5 минут, чтобы понять, что она не просто посещает его, но и является его модератором. Это отнимало так много времени, что по сути это было ее второй работой. Мы закрыли доступ на этот сайт. Проработав около месяца, она сказала, что больше работать не может, и уволилась", - приводит пример Ольга Гартман. Она наладила бизнес таким образом, что может контролировать работу сотрудников и на удалении. Во время месячной командировки в Европе она увидела, что производительность труда в офисе серьезно упала - примерно на четверть. Когда она вернулась и пришла на работу ровно к началу рабочего дня, сказала: "Мы все выключаем все браузеры и засекаем, сколько писем - запросов от клиентов - вы сможете сделать за день с перерывом на обед и на телефонные звонки". Ее показатели оказались аналогичны показателям сотрудников, так как всех отвлекали в равной мере только звонки клиентов. Эффективность повысилась на 20%. Она сказала, что это норма, ниже которой будут применены санкции: доступ к интернет ресурсам будет жестко регламентирован 10, с. 185.

Директор по персоналу компании "Юнилин" Галина Погодина отметила, что в компании есть несколько уровней доступа в Интернет. И только третий уровень предусматривает Интернет без ограничений. На втором уровне закрыты все социальные сети, работные и развлекательные сайты. На третьем уровне есть только электронная почта. Каждый работник имеет свой уровень доступа в Интернет.

Генеральный директор компании Event make Эльвира Барбашова сама занимается в компании вопросом кадров. Она считает, что сейчас контролировать эффективное использование сотрудниками рабочего времени помогают различные технические приспособления. "Мне очень близки контролирующие устройства, которые отслеживают время прихода человека на работу и время его ухода. Сначала сотрудники опаздывали по 5 - 10 минут, а перед новогодними праздниками настолько расслабились, что опоздания достигли 40 минут, - приводит она пример. - Мне пришлось собрать экстренное совещание и объявить, что с завтрашнего дня будут фиксироваться уход и приход каждого сотрудника. Здесь важно не отступать от своих слов и внедрять эту систему. И необходимо вести за этим делом контроль. В противном случае сотрудники, увидев отсутствие контроля, тут же начинают расхолаживаться".

Многое в компании связано с телефонными переговорами, четкой системой ведения баз данных. За этими моментами также требуется постоянный жесткий контроль. Компания планирует внедрить систему записи разговоров по телефону. Также будет вестись запись количества телефонных разговоров и их длительности. Это нужно, чтобы понимать, сколько сотрудник делает в день телефонных звонков и какова их эффективность. "И сразу же можно будет сделать вывод, насколько эффективен этот сотрудник - как он эффективно использует свое рабочее время", - резюмирует Эльвира Барбашова.

Она не видит смысла тотального контроля со стороны руководства, но просит делать людей еженедельные планы. "Постоянно спрашивать сотрудника, почему он опоздал на работу, нет смысла. Это портит его настроение и отнимает время у руководителя. Если есть возможность, в компании должен быть специальный человек, который будет следить за эффективностью использования рабочего времени. Также имеет смысл проводить еженедельные и затем ежемесячные совещания на эту тему", - говорит руководитель. На русского человека действует прилюдное обсуждение его успехов или неудач. На работу людей сподвигает харизма руководителя, а не его ежедневное копание в том, почему тот или иной сотрудник не успевает делать свою работу. Процесс вдохновения эффективнее, чем постоянный контроль. Контролем должен заниматься человек с административным складом ума. Лидер же должен быть вдохновителем. Сотрудник будет эффективно использовать свое рабочее время в том случае, если его доход будет напрямую зависеть от результата труда. Так, в компании буквально через месяц стали заметны результаты, которые отразились на зарплате сотрудников: "Основная часть дохода каждого сотрудника состоит из его процентов от сделок и проектов, над которыми он работает. Чаще всего этот доход составляет около 50% от оклада. Но наиболее активные и эффективные сотрудники получают за счет премиальных по 2 - 3 оклада", - резюмирует Эльвира

Генеральный директор сети автомоек "Аква" Григорий Огрмцан полностью поддерживает Эльвиру Барбашову. Он также считает, что основной частью ежемесячного дохода сотрудников должен быть не оклад, то есть доход должен напрямую зависеть от эффективности сотрудника. "Наш бизнес - сезонный. Когда на автомойке много машин и клиентов, я не готов подарить ни минуты, даже ни секунды. И так как каждый мойщик получает 10% от вознаграждения за проделанную работу, то он сам заинтересован в ее объемах, - говорит Григорий. - Когда же клиентов нет, я не против общения сотрудников между собой или же по телефону. На автомойке работают молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет. У них еще не сформировалось понимание того, что работа - это работа. И на рабочем месте надо заниматься работой". Для экономии рабочего времени руководитель категорически запрещает общаться мойщикам с клиентами. Рабочий день сотрудников начинается в 7.00. Администратор четко фиксирует, во сколько вышел на работу человек. "Я появляюсь на рабочем месте в 10.00. Сотрудники уже знают, что у нас в это время происходит что-то вроде утренней линейки - они все должны построиться в одном месте, и я смотрю, кто из них вышел на работу, а кто нет", - рассказывает о системе контроля наш собеседник. Он отметил, что современная молодежь не блещет ответственностью. До рабочего места доходят не все. Но если человек опоздал на 2 часа и больше, то выходить на работу смысла нет, так как штраф за час прогула составляет 300 руб. Сначала предприниматель только штрафовал, но месячный эксперимент показал, что премии имеют больший эффект. Существуют два вида премии - за своевременный выход на рабочее место и за выход на работу во все смены. И сотрудники стали приходить на рабочее место на 15 минут раньше. Также контроль рабочего времени сотрудника помогают вести установленные на территории моек видеокамеры.

Генеральный директор компании IC line, политтехнолог Роман Амбарцумян считает основой основ фотографию рабочего дня. "Неоднократно сталкивался с работой консультантов в плане тайм-менеджмента. И знаю, что существует эффективность не только часа, но и минуты. В России около часа в день уходит на распитие чая и кофе, общение между сотрудниками и на информационные шумы, - делится опытом эксперт. - У нас в офисе работает специально разработанная под нас компьютерная программа, которая позволяет отслеживать, какие цели и задачи поставлены перед каждым конкретным работником. И что каждый из наших сотрудников делает в каждую минуту своего рабочего времени". От 8-часового рабочего дня он готов подарить обеденный час и в каждом часе максимум 5 минут. Специфика российского рынка труда, по словам эксперта, такова, что ответственный сотрудник вынужден задерживаться на работе на час-полтора 2 - 3 раза в неделю. Зная это, можно делать какие-то "поблажки", предоставлять компенсации.

А президент ГК "ПИР" Александр Котюсов выработал для себя и своих подчиненных "золотое правило": хочешь сделать свой рабочий день эффективным - запланируй на него дел сверх нормы. И постарайся все успеть.

2 Характеристика современных подходов к роли менеджера в управлении человеческими ресурсами в организации на примере ООО «Очков нет»

2.1 Организация исследования современных подходов роли менеджера в организации

Эмпирическое исследование организовано с целью изучения социально-психологических характеристик управленческой деятельности руководителей различных организационных подразделений в условиях необходимости реализации задач управления временем на предприятии.

Гипотеза исследования: социально - психологические характеристики поведения руководителей различаются в зависимости от специфики работы подразделения. Предполагается, что в подразделении, где сотрудники непосредственно работают с людьми, руководство более демократичное, сотрудники и руководитель имеют более высокие коммуникативные и организаторские способности, и более выраженные потребности в признании и власти, нежели в подразделении, где сотрудники преимущественно опосредованно работают с людьми.

Задачи эмпирического исследования:

1. Определить методики исследования.

2. Сформировать выборку исследования.

3. Выявить социально - психологические характеристики управленческой деятельности руководителей в двух группах испытуемых.

4. Провести сравнительный анализ результатов исследования.

5. Сделать выводы по исследованию.

Исследование проводилось на базе ООО «Очков Нет» - оптовая фирма, занимающаяся продажей оптики, очков и линз. Фирма является эксклюзивным дистрибьютором некоторых брендов в России.

В исследовании приняли участие 10 человек из двух подразделений организации со своими руководителями: 5 человек из отдела продаж (из них 3 женщины и 2 мужчин) и 5 человек из отдела склада (из них 3 женщины и 2 мужчин). Возраст испытуемых 32 – 44 года.

Специфика работы отдела продаж состоит в постоянной совместной работе сотрудников отдела, их руководителя, в постоянной непосредственной коммуникации с клиентами. Специфика работы отдела склада состоит в более самостоятельной работе сотрудников отдела, их руководителя, в опосредованной коммуникации как с клиентами, так и сотрудниками (посредством телефона, письменных отчетов, накладных и т.п.).

В исследовании применялись следующие методики:

1. Тест оценки коммуникативных и организаторских склонностей Б.А. Федоришина.

2. Тест на выявление преобладающих потребностей Д. МакКлелланда.

3. Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина.

4. Статистическая методика – критерий Манна – Уитни.

Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе исследования была сформирована выборка, определены методики, подготовлены бланки для диагностики, определено время и место диагностики.

На втором этапе проводилась диагностика социально-психологических характеристик управленческой деятельности руководителей различных организационных подразделений.

На третьем этапе проводился анализ результатов исследования, статистическое сравнение результатов двух групп, были сделаны выводы по исследованию.

2.2 Результаты оценки профессиональных и личностных особенностей руководителей

Результаты теста оценки коммуникативных и организаторских склонностей Б.А. Федоришина в двух группах испытуемых представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты

Ф.И.

Должность

Кк

Ко

Уровень К

Уровень О

Группа отдела продаж

1.

Седушкин А.

Руководитель

0,68

0,62

5

2

2.

Пирожкова Т.

Сотрудник

0,65

0,75

5

4

3.

Мерзлова И.

Сотрудник

0,75

0,85

4

5

4.

Красотов Ю.

Сотрудник

0,72

0,85

4

5

5.

Ковалева К.

Сотрудник

0,65

0,76

3

4

Хср.

0,69

0,77

4,2

4,0

Стан. отк. σ

0,04

0,09

0,84

1,22

Группа отдела склада

1.

Благов Д.

Руководитель

0,8

0,65

4

2

2.

Урусова Н.

Сотрудник

0,76

0,74

3

4

3.

Агеева О.

Сотрудник

0,58

0,68

3

3

4.

Жукова Я.

Сотрудник

0,51

0,75

2

4

5.

Воробьев С.

Сотрудник

0,42

0,82

1

5

Хср.

0,61

0,72

2,6

3,6

Стан. отк. σ

0,16

0,07

1,1

1,1

Судя по средним значениям уровень коммуникативных и организаторских способностей испытуемых первой группы высокий. Они не теряются в новой обстановке, стремятся расширить круг общения, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. У испытуемых второй группы уровень коммуникативных способностей – средний, а уровень организаторских выше среднего. Они стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью.

Сравнительные результаты методики оценки коммуникативных и организаторских способностей в двух группах испытуемых представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Сравнительные результаты методики оценки коммуникативных и организаторских способностей в двух группах испытуемых.

Как видно по сравнительным данным у испытуемых отдела продаж выше уровень коммуникативных и организаторских способностей, чем у сотрудников склада. При этом у сотрудников отдела продаж уровень коммуникативных способностей выше, чем уровень организаторских способностей, в то время как у сотрудников склада уровень организаторских способностей выше, чем уровень коммуникативных способностей. Это может объясняться тем, что непосредственное взаимодействие с людьми требует больше коммуникативной компетентности, нежели опосредованная работа с людьми, поэтому сотрудники и управленцы, работающие с людьми должны постоянно совершенствовать свои коммуникативные навыки.

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей Д. МакКлелланда представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей в условиях дефицита времени

Ф.И.

Достижения

Признание

Власть

Группа отдела продаж

1.

Седушкин А.

2

3

2

2.

Пирожкова Т.

2

1

3

3.

Мерзлова И.

2

4

2

4.

Красотов Ю.

2

2

3

5.

Ковалева К.

2

3

2

Хср.

2,0

2,6

2,4

Стан. отк. σ

0

1,1

0,5

Группа отдела склада

1.

Благов Д.

4

3

1

2.

Урусова Н.

3

2

2

3.

Агеева О.

4

1

2

4.

Жукова Я.

4

1

2

5.

Воробьев С.

3

2

2

Хср.

3,6

1,8

1,8

Стан. отк. σ

0,54

0,84

0,44

Судя по средним значениям, в группе отдела продаж более всего выражена потребность в признании, то есть в уважении своих личных достижений, компетентности, со стороны окружающих и со своей стороны, стремление быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение. У руководителя и сотрудников склада более всего выражена потребность в достижении – стремление превзойти уже достигнутый уровень, соревнование с самим собой или другими.

Соотношение сотрудников отдела продаж: у троих человек, в том числе у руководителя (60%) ведущей потребностью является – потребность в признании; у двоих испытуемых (40%) ведущей потребностью является – потребность во власти, то есть в принятии ответственности, руководящей, лидирующей роли.

Соотношение сотрудников склада: у всех 5 испытуемых, в том числе у руководителя (100%) ведущей потребностью является потребность в достижении.

Сравнительные результаты методики оценки преобладающих потребностей в двух группах представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 Сравнительные результаты методики оценки преобладающих потребностей в двух группах испытуемых.

По сравнительным данным видно, что у сотрудников отдела продаж больше выражены потребности в признании и власти, чем у сотрудников склада. У сотрудников склада больше выражены потребности в достижениях, чем у сотрудников отдела продаж.

Таким образом, руководитель и сотрудники отдела продаж больше нуждаются в принятии ответственности, руководящей роли, в уважении свих личных достижений, стремятся быть среди людей. Руководитель и сотрудники склада больше нуждаются в получении высоких результатов, стремятся превзойти уже достигнутый уровень.

Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства

Ф.И.

Демократический

Либеральный

Авторитарный

Группа отдела продаж

1.

Седушкин А.

11

3

4

2.

Пирожкова Т.

9

2

7

3.

Мерзлова И.

10

2

6

4.

Красотов Ю.

10

5

3

5.

Ковалева К.

9

6

3

Хср.

9,8

3,6

4,6

Стан. отк. σ

0,84

1,82

1,81

Группа отдела склада

1.

Благов Д.

2

9

7

2.

Урусова Н.

7

6

5

3.

Агеева О.

10

3

5

4.

Жукова Я.

5

9

4

5.

Воробьев С.

7

4

7

Хср.

6,2

6,2

5,6

Стан. отк. σ

2,94

2,77

1,34

У руководителя отдела продаж доминирующим является демократический стиль управления, у руководителя склада – либеральный, а также авторитарный стили управления. Судя по средним значениям, в группе отдела продаж сотрудники считают руководство демократическим, которое подразумевает коллегиальное принятие решений, распределение ответственности, дружественный настрой, разумную дисциплину, дифференцированный подход к людям. Сотрудники склада оценивают руководство как демократическим, так и либеральным, что характеризуется делегированием инициативы и ответственности, избеганием общения, формальной дисциплины. Реже всего сотрудники оценивают свое руководство как авторитарное.

Соотношение доминирующих стилей руководства в группе отдела продаж: демократический стиль (в том числе руководитель) – 3 человека (60%); авторитарно – демократический – 1 человек (20%); либерально – демократический – 2 человека (40%); либерально – авторитарный – 1 человек (20%).

Соотношение доминирующих стилей руководства в группе склада: демократический стиль – 1 человек (20%); авторитарно – демократический – 1 человек (20%); либерально – демократический – 1 человек (20%); авторитарно – либеральный – 1 человек (20%) – руководитель.

Сравнительные результаты методики диагностики склонности к определенному стилю руководства в двух группах представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Сравнительные результаты методики оценки диагностики склонности к определенному стилю руководства в двух группах.

По сравнительным данным видно, что в отделе продаж чаще применяется демократический стиль управления, чем в отделе склада. В отделе склада чаще применяется либеральный и авторитарный стиль управления, чем в отделе продаж. Сочетание либерального и авторитарного стилей выражается в том, что к одним аспектам руководитель может быть лоялен (форма одежды), а к другим чрезмерно строг (ведение отчетности).

Таким образом, результаты диагностики показали, что социально-психологические характеристики управленческой деятельности руководителей различаются в зависимости от подразделения. Для проверки достоверности различий следует провести статистический анализ полученных данных диагностики.

2.3 Анализ результатов и рекомендаций по совершенствованию работы менеджеров в организации

Статистический анализ результатов сравнения данных двух групп проведен с помощью U-критерия Манна – Уитни. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты статистического сравнения

Методика

Показатели

Uэмп

р

Тест оценки коммуникативных и организаторских склонностей

Коммуникативные способности

3,0

<0,05

Организаторские способности

9,5

>0,05

Тест на выявление преобладающих потребностей

Потребность в достижении

0,0

<0,01

Потребность в признании

7,0

>0,05

Потребность во власти

6,0

>0,05

Методика диагностики склонности к определенному стилю руководства

Демократический стиль

3,0

<0,05

Либеральный стиль

5,0

>0,05

Авторитарный стиль

7,5

>0,05

Статистический анализ показал некоторые значимые различия социально-психологических характеристик управленческой деятельности руководителей двух групп.

У сотрудников отдела продаж значительно лучше развиты коммуникативные способности (U=3,0; р<0,05), чем у сотрудников склада. То есть они лучше ладят с людьми, испытывают большую потребность в общении и включении в социальные коммуникации.

У сотрудников склада значительно выше потребности в достижении (U=0; р<0,01), чем у р сотрудников отдела продаж. То есть они больше стремятся достичь высоких целей в своей работе.

У сотрудников отдела продаж более демократический стиль руководства (U=3,0; р<0,05), чем у сотрудников склада. То есть их руководитель склонен прислушиваться к людям, проявлять к ним внимание, учитывать их особенности.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Уровень коммуникативных и организаторских способностей сотрудников отдела продаж высокий. Они не теряются в новой обстановке, стремятся расширить круг общения, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. У сотрудников склада уровень коммуникативных способностей – средний, а уровень организаторских выше среднего. Они стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу с учетом принципов тайм-менеджента, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью.

2. В группе сотрудников отдела продаж более всего выражена потребность в признании, то есть в уважении своих личных достижений, компетентности, со стороны окружающих и со своей стороны, стремление быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение. У сотрудников склада более всего выражена потребность в достижении – стремление превзойти уже достигнутый уровень, соревнование с самим собой или другими.

3. В группе сотрудников отдела продаж более предпочтительным является демократический стиль управления и реже всего используется либеральный стиль. У сотрудников склада более предпочтительным является демократический и либеральный стиль управления и реже всего используется авторитарный стиль.

4. В результате статистического сравнения выяснилось, что у сотрудников отдела продаж значительно лучше развиты коммуникативные способности, чем у сотрудников склада. У сотрудников склада значительно выше потребности в достижении. Руководство отдела продаж более демократично, чем руководство отдела склада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Окружающая среда, в которой работают организации, изменяется, и продолжит изменяться быстро, радикально и неочевидно. Следовательно, только организации, способные проводить непрерывные преобразования и поддерживать баланс с окружающей средой, будут выживать в современном мире. Крупные организационные преобразования не всегда заканчиваются успехом, даже если проводятся в строгом соответствии с канонами управления проектами и изменениями. Причины неудач могут быть самыми разнообразными, но, как правило, основные из них связаны с персоналом. Далеко не все сотрудники будут рады услышать новости о грядущих изменениях, некоторые отнесутся к ним сдержанно, другие будут открыто или тайно им препятствовать. Изменение заведённого порядка всегда сопровождается новыми рисками: оно может вызывать тревогу, создавать угрозы для персонала, негативно влиять на мотивацию. Всё было бы намного проще, если бы вместе с планируемыми изменениями можно было заменить существенную часть работников или просто изменить сотрудникам «программу», по которой они «работают». Опыт показывает, что такая возможность у руководителя есть далеко не всегда.

Обычная работа руководителя — управлять бизнес-процессами, распределять ресурсы, обеспечивать стабильность качества результатов и повторяемость, отточенность операционной деятельности. В то же время организационные изменения требуют быстрого принятия непростых решений, устранения конфликтов, управления рисками, проявления гибкости. Стремление сохранять стабильность с одной стороны и необходимость кардинального изменения с другой делают задачу преобразования организации комплексной, сложной, требующей специальных знаний, умений и навыков.

Целью исследования во второй главе курсовой работы являлось изучение поведения руководителей различных организационных подразделений. В ходе достижения цели был поставлен и решен ряд задач.

В ходе эмпирического исследования выяснилось, что уровень коммуникативных и организаторских способностей сотрудников отдела продаж высокий. У сотрудников склада уровень коммуникативных способностей – средний, а уровень организаторских выше среднего. В группе сотрудников отдела продаж более всего выражена потребность в признании, то есть в уважении своих личных достижений, компетентности, со стороны окружающих и со своей стороны, стремление быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение. У сотрудников склада более всего выражена потребность в достижении – стремление превзойти уже достигнутый уровень, соревнование с самим собой или другими. В группе сотрудников отдела продаж более предпочтительным является демократический стиль управления. У сотрудников склада более предпочтительным является демократический и либеральный стиль управления. В результате статистического сравнения выяснилось, что у сотрудников отдела продаж значительно лучше развиты коммуникативные способности, чем у сотрудников склада. У сотрудников склада значительно выше потребности в достижении. Руководство отдела продаж более демократично, чем руководство отдела склада

Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась: социально - психологические характеристики управленческой деятельности руководителей различаются в зависимости от специфики работы подразделения. Предполагается, что в подразделении, где сотрудники непосредственно работают с людьми, руководство более демократичное, сотрудники и руководитель имеют более высокие коммуникативные и организаторские способности, и более выраженные потребности в признании и власти, нежели в подразделении, где сотрудники преимущественно опосредованно работают с людьми.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Авдеева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях / Т.Е.Авдеева // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 2. – 2017. – С.42-47.
  2. Баринов В.А. Организационное развитие / В.А.Баринов. - М.: Инфра-М, 2013. – 536 с.
  3. Блохина Т.К. Экономика и управление инновационной организацией / Т.К.Блохина. - М.: Проспект, 2014. – 526 с.
  4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2016. - № 2 Вып. 2 (153). - С. 158-162.
  5. Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2012. - № 5 Вып. 2 (184). - С. 68-73.
  6. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 2017. – 380 с.
  7. Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – 435 с.
  8. Карибов С.Т., Воронин В.П. Технология разработки управленческих решений в малом предпринимательстве // Креативная экономика. - 2014. - № 9 (21). - С. 105-109.
  9. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 456 с.
  10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Экмос, 2014. – 435 с.
  11. Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. - 2017. - № 12 (36). - С. 87-91.
  12. Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. - 2016. – 435 с.
  13. Родлер К. Управление в организациях / К.Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2014. – 438 с.
  14. Сатарова В.А. Управление изменениями в организации / В.А.Сатарова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №9. – С.10-19.
  15. Свешников С.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / С.В.Свешников, В.П.Бочарников, И.В.Бочарников. - М.: ДМК-Пресс, 2014. – 526 с. 
  16. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - № 8 (8). - C. 3-13.
  17. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В.Широкова. - СПб.: Герта, 2013. – 380 с.